2_Lucidi_1_Gestione strategica GRU

LA GESTIONE STRATEGICA
DELLE R.U.
Obiettivi
- Descrivere le differenze tra formulazione di una strategia e la sua
implementazione
- Indicare le componenti del processo di gestione strategica
- Discutere il ruolo della funzione GRU nella formulazione di una
strategia aziendale
- Spiegare i collegamenti tra GRU e la formulazione di una strategia
aziendale
- Esaminare le strategie competitive di base e le prassi GRU
associate a ciascuna di esse
- Identificare i problemi e le prassi GRU che caratterizzano le diverse
strategie aziendali
- Elencare le competenze necessarie ai responsabili GRU per poter
divenire partner strategici all’interno dell’azienda
GESTIONE STRATEGICA
Le risorse che le imprese gestiscono per
operare in un ambiente competitivo sono:
- risorse fisiche (impianti, tecnologie, ecc.)
- risorse organizzative (strutture, sistemi di
pianificazione, coordinamento, controllo, ecc.)
- risorse
umane (competenze, esperienze,
potenzialità dei dipendenti, ecc.)
Il sistema GRU interviene direttamente nella
gestione delle risorse organizzative ed
umane per il successo dell’impresa
GESTIONE STRATEGICA
La strategia di un’impresa può essere declinata
come il processo attraverso il quale viene
individuato/deciso il modo di affrontare le sfide
competitive del mercato globale.
In altri termini, la strategia è il processo che
viene utilizzato in un’organizzazione per gestire
in modo integrato e coerente i propri obiettivi, le
politiche e le sequenze di azioni
LE DETERMINANTI
DELL’ORGANIZZAZIONE
VISION
POSIZIONAMENTO
AZIENDALE
MISSION
POLITICHE AZIENDALI
STRATEGIE AZIENDALI
STRUMENTI OPERATIVI
(MBO, PROJECT MANAGEMENT)
OBIETTIVI OPERATIVI
STRUMENTI
GESTIONALI DELLE RU
ATTIVITA’ (JOB)
VISION
La vision è un’affermazione che definisce il “dove
un’azienda intende essere in un futuri definito in un
numero di anni. La vision comprende la capacità di
analizzare criticamente il passato ed il presente per
proiettarsi nel futuro. La vision:




descrive le condizioni ideali desiderate dall’azienda;
è basata sulla migliore proiezione del futuro e sul che cosa il
futuro significa per l’organizzazione;
assume che tutte le risorse necessarie ad implementarla
possono essere assicurate;
descrive cosa l’azienda desidererebbe ad un certo punto del
futuro.
MISSION
Mission. Una dichiarazione in cui un’organizzazione esprime
la propria “ragion de’essere” indicando i clienti, i bisogno
soddisfatti, i valori e la tecnologia utilizzata
La mission, sviluppata dallo staff e da quanti sono
attivamente interessati alle sorti dell’azienda
(Stakeholder), e’ il “motivo pregnante” per cui un’azienda
esiste ed opera all’interno di un mercato.
La mission:
 definisce gli scopi dell’azienda dentro la società
 esplicita i bisogni che l’azienda intende soddisfare e i
soggetti a cui intende rivolgersi
 è un’affermazione basata sui valori dei membri
 è un affermazione orientata al futuro e basata su una
vision.
STRATEGIA
Le strategie si definiscono come l’insieme
delle azioni integrate sul piano gestionale, e
tecnologico utili all’implementazione della
missione aziendale ed al raggiungimento
degli obiettivi definiti.
OBIETTIVI
Rappresentano i traguardi aziendali che si
intende raggiungere a medio-lungo termine. In
genere, l’obiettivo è il profitto che si associa ad
altri obiettivi sociali, ecologici, ecc.
LIVELLI DELLA PIANIFICAZIONE
A LUNGO
TERMINE
Impostata per periodi poliennali (4-5 anni). Stabilisce le direttive
generali lungo le quali deve orientarsi l’azienda nel suo
complesso. Non sono dettagliati.
A BREVE
TERMINE
Vengono predisposti ogni anno nel rispetto delle linee fissate dai
programmi a lungo termine, sulla base dei programmi di settore.
ANNUALI
DI SETTORE
Vengono redatti ogni anno per ciascun settore dell’azienda.
Specificano profitti, costi, livelli di produzione, vendite,
personale...
TRIMESTRALI
DI SETTORE
Programmi riguardanti produzione e vendita per ogni settore
dell’azienda.
MENSILI
DI UNITÀ
Programmi riguardanti produzione e vendita per ogni settore
dell’azienda mensili e riferiti ai programmi trimestrali
FORMULAZIONE
DELLA STRATEGIA
Analisi interna. Individuazione dei punti di forza
e di criticità dell’organizzazione (Qualità e
quantità delle risorse finanziarie, tecnologiche
professionali, ecc.)
Analisi esterna. Riguarda l’ambiente in cui
opera l’azienda per identificare le opportunità
strategiche e le minacce (I mercati, le tecnologie,
la forza lavoro, ecc.)

GESTIONE STRATEGICA DELLE RU
Per svolgere un ruolo strategico, la funzione GRU
deve:
 fornire input al piano strategico dell’impresa sia sul
piano delle RU che in merito alla capacità di
implementare le strategie generali
 conoscere adeguatamente gli obiettivi strategici
dell’impresa
 sapere
quali
competenze,
comportamenti,
atteggiamenti, motivazioni sono necessari per
sostenere il piano strategico
 sviluppare programmi che garantiscono il possesso
di tali competenze, comportamenti ed atteggiamenti
GESTIONE STRATEGICA DELLE RU
Definizione
Insieme delle attività e delle decisioni relative
alle risorse umane pianificate allo scopo di
sostenere l’organizzazione nel raggiungimento
dei propri obiettivi
GESTIONE STRATEGICA DELLE RU
Componenti del processo
Formulazione
Implementazione
ANALISI
ESTERNA
(Opportunità
Minacce)
PRASSI DI G.R.U.
Recruitment Benefit
Formazione
Job analysis
Prestazioni
Job design
Rel sindacali Selezione
Compensation Incentivi
MISSION
OBIETTIVI
BISOGNO
di R.U.
STRATEGIA
ANALISI
INTERNA
SWOT analysis
PROFILO
Conoscenze
Capacità
Competenze
PRESTAZIONI
ORGANIZZATIVE
Produttività
Qualità
Profitto
AZIONI
Comportamento
Risultati
(turnover
produttività)
Valutazione
della
prestazione
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
E GRU
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
FUNZIONE
GRU
FUNZIONE
GRU
FUNZIONE
GRU
FUNZIONE
GRU
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
E GRU




Collegamento amministrativo. Presenza di un basso livello
d’integrazione, la pianificazione non chiede input alle RU
Collegamento a una sola via. L’integrazione avviene sulla
base di un input alle RU da parte della pianificazione
strategica
Collegamento a due vie. Prendere in considerazione le
questioni relative alle risorse umane durante la
formulazione del piano strategico
Collegamento integrato. L’integrazione è di tipo dinamico e
multidimensionale che genera uno scambio ed una
collaborazione in fase di elaborazione del piano strategico
aziendale
IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
TIPI
DI
INFORMAZIONI
PROGETTAZIONE
DEL COMPITO
STRATEGIE
DI MERCATO E
DI PRODOTTO
PRESTAZIONE
SISTEMA
PREMIANTE
SELEZIONE
E SVILUOPPO
DEL PERSONALE
IMPLEMENTAZIONE DI UNA
STRATEGIA
Prassi GRU
Decisione
strategica
Fabbisogno RU
- Competenze
- Comportamenti
- Cultura
- Selezione
- Formazione
- Performance
- Relazioni sindacali
- Analisi mansioni
- Progett. mansione
- Sviluppo
- Retribuzione
- Incentivi
Profilo RU
Analisi RU
- Competenze
- Capacità
- Conoscenze
- Comportamenti
- Risultati
STRATEGIE EMERGENTI
Prestazione
organizzativa
- Produttività
- Qualità
- Profitto
LA PRASSI GRU
La funzione delle GRU comprende una serie di
operazioni che definiscono la politica
gestionale delle organizzazioni:
 Analisi e progettazione delle mansioni
 Reclutamento e selezione del personale
 Formazione e sviluppo del personale
 Gestione della prestazione
 Struttura retributiva, incentivi e benefit
 Relazioni sindacali e con il personale
ANALISI E PROGETTAZIONE
DELLE MANSIONI
L’analisi delle mansioni (job analysis) è il processo di raccolta
d’informazioni necessarie per caratterizzarne il profilo.
La progettazione delle mansioni (job design) è il processo di
aggregazione ed organizzazione dei compiti, obiettivi e
responsabilità che devono caratterizzare una mansione. Si
tratta di una operazione che rispecchia ed interpreta le
strategie complessive dell’organizzazione.
OPZIONI
Pochi compiti
Compiti semplici
Poche competenze richieste
Dimensioni specifiche
Molti compiti
Compiti complessi
Molte competenze richieste
Dimensioni generali
RECLUTAMENTO E SELEZIONE
DEL PERSONALE
Il reclutamento (recuitment) riguarda il processo di
presentazione della proposta di assunzione e la raccolta delle
candidature.
La selezione è il processo di individuazione dei candidati in
grado di ricoprire, sulla base delle conoscenze, capacità e
competenze, la posizione considerata, funzionale agli obiettivi
aziendali.
OPZIONI
Fonti interne
Socializzazione limitata
Valutazione competenze specifiche
Percorsi di carriera lineari
Fonti esterne
Socializzazione estese
Valutazione competenze trasversali
Percorsi di carriera trasversali
FORMAZIONE E SVILUPPO
DEL PERSONALE
La formazione (training) è l’attività pianificata per la promozione
e facilitazione dei processi di apprendimento per lo sviluppo delle
conoscenze e competenze specifiche rispetto alle mansioni
svolte.
Lo sviluppo (development) riguarda il processo di promozione
delle competenze ed i comportamenti che migliorano le capacità
di fronteggiare i cambiamenti nel lavoro e nel rapporto con i
clienti.
OPZIONI
Focus su competenze per l’immediato
Orientamento al singolo
Formazione su pochi dipendenti
Approccio spontaneo, non pianificato
Focus sul competenze per il futuro
Orientamento al gruppo
Formazione di tutti i dipendenti
Approccio pianificato e sistematico
GESTIONE DELLA PRESTAZIONE
La
gestione
della
prestazione
(performance
management) riguarda la modalità attraverso la quale il
management garantisce la congruenza tra attività e
risultati conseguiti dai dipendenti in relazione agli obiettivi
aziendali.
OPZIONI
Criteri comportamentali
Criteri basati sui risultati
Orientamento allo sviluppo
Orientamento gestionale
Enfasi sul breve periodo
Enfasi sul lungo periodo
Orientamento al singolo
Orientamento al gruppo
STRUTTURA RETRIBUTIVA,
INCENTIVI E BENEFIT
Il sistema retributivo riguarda il ruolo importante nella
implementazione
delle
strategie,
trattenendo
i
collaboratori migliori e legando le retribuzioni ai risultati di
alto livello che l’azienda può conseguire.
OPZIONI
Ricompense su retribuzioni fisse
Ricompense basate sugli incentivi
Incentivi a breve termine
Incentivi a lungo termine
Enfasi sull’equità interna
Enfasi sull’equità esterna
Incentivi individuali
Incentivi di gruppo
RELAZIONI SINDACALI
E CON IL PERSONALE
Riguarda l’insieme dei rapporti con le rappresentanze dei
lavoratori e con il personale e che riguardano tutti gli
aspetti delle relazioni contrattuali ed i diritti reciprochi.
OPZIONI
Contrattazione collettiva
Decisioni prese dall’alto
Processo formalizzato
Personale inteso come costo
Contrattazione individuale
Partecipazione al processo decisionale
Processo non regolarizzato
Personale inteso come investimento
TIPI DI STRATEGIE
Michael Porter sostiene che il vantaggio
competitivo deriva dalla capacità di un’azienda
di creare valore nel proprio processo produttivo
attraverso due modalità alternative:
 Riduzione
dei costi, tale da consentire
miglioramenti dei margini di profitto ed
abbassare i prezzi di vendita,
 Differenziazione
dei prodotti/servizi, in
termini di incremento della competitività e della
distintività rispetto alla concorrenza.
STRATEGIE DI SVILUPPO
Le aziende possono scegliere tra quattro diverse opzioni di
sviluppo per raggiungere gli obiettivi aziendali:
 Strategie di concentrazione che enfatizzano la quota di
mercato o i costi operativi
 Strategie di crescita interna finalizzate allo sviluppo del
mercato, del prodotto, valorizzando i punti di forza
consolidati
 Strategie di crescita esterna finalizzate allo sviluppo di
integrazioni
verticali/orizzontali
attraverso
fusioni/acquisizioni
 Strategie del disimpegno/ridimensionamento basata
sulla contrazione delle dimensioni aziendali riducendo la
loro scala operativa
LINEE DI SVILUPPO STRATEGICO
Le direttrici di sviluppo strategiche che le impresse possono
assumere e che hanno un impatto sulle modalità di GRU
sono:
 Strategie di crescita esterna – ampliare le potenzialità
dell’impresa attraverso acquisizioni, fusioni e acquisizione
di competenze
 Strategie di concentrazione – mantenere e potenziare le
competenze interne all’organizzazione
 Strategie
di crescita interna – sviluppare nuovi
mercato/prodotti, sull’innovazione
 Fusioni/acquisizioni
–
attenzione
sui
processi
d’integrazione a seguito di accorpamenti di aziende
 Ridimensionamento degli organici – riduzione degli
organici pianificata per migliorare l’efficacia organizzativa
RU PER GENERARE UN
VANTAGGIO COMPETITIVO
Il


ruolo della GRU nella individuazione delle strategie
competitive è sempre più centrale, tale da determinare la
generazione di un vantaggio competitivo strategico attraverso:
Le strategie emergenti considerate come un “modello di un
flusso di decisioni ed azioni” che coinvolgono tutte le risorse
professionali disponibili. A differenza delle strategie
intenzionali (generate dal gruppo dirigente) le strategie
emergenti, coinvolgono le RU a tutti i livelli dell’organizzazione
per conseguire i risultati
La competitività aziendale che si basa su un processo di
apprendimento che coinvolge tutta l’organizzazione (learning
organization). “Tutti entrare in un settore produttivo possono
acquistando le tecnologie necessarie, la differenza sta nelle
conoscenze/competenze di chi opera”
COMPERTENZE DELLE GESTIONE
DELLE RISORSE UMANE
Gli specialisti di GRU devono gestire un diverso set di
competenze per concorre allo sviluppo strategico
dell’impresa:
Conoscenza
Conoscenza
tecnica e
del “business”
professionale
Esperti
di RU
Capacità
d’integrazione
Capacità di
gestione del
cambiamento
COMPERTENZE DELLE GESTIONE
DELLE RISORSE UMANE





Il set di competenze che caratterizza il ruolo del GRU può
essere così declinato:
Conoscenza del “business” per mantenere il sistema di
collaborazione delle unità operative funzionali la
raggiungimento degli obiettivi
Conoscenze tecnico-professionali relative alle aree
d’intervento del GRU – reclutamenti, retribuzione,
comunicazione, ecc.
Capacità di gestione dei processi di cambiamento in
termini di analisi dei problemi, implementazione dei
cambiamenti organizzativi, valutazione dei risultati, ecc.
Capacità di integrazione rispetto al complesso delle
risorse e linee strategiche dell’azienda in funzione di un
incremento del valore
FUSIONI E ACQUISIZIONI
Il ruolo del GRU è quello di gestire i processi di fusione ed
acquisizione che implicano non solo la valutazione delle
opportunità ma anche le implicazioni relativa ai processi di
implementazione che generano conflitti e tensioni tra i
soggetti ed i sistemi coinvolti.
L’effetto più significativo che si associa ai processi di fusione ed
acquisizione riguarda il “ridimensionamenti degli organici –
downsizing” che genera diversi affetti sulla popolazione
coinvolta:
 individuare i collaboratori da “dismettere”
 mantenere il sistema di collaborazione delle unità operative
funzionali la raggiungimento degli obiettivi
 motivare i dipendenti che rimangono dopo il downsizing