Utilizzo e vantaggi del bilancio sociale in sanità: analisi di un caso

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Esperienze innovative
Il bilancio sociale in sanità
Utilizzo e vantaggi del bilancio sociale in sanità:
analisi di un caso aziendale
Antonio D. Barretta
Professore associato presso il Dipartimento di Studi Aziendali e Sociali dell’Università degli Studi di Siena
Patrizio Monfardini
Professore a contratto presso il dipartimento di Studi Aziendali e Sociali dell’Università degli Studi di Siena
Sommario: 1. Introduzione. 2. I vantaggi della rendicontazione sociale: analisi della dottrina. 3. L’analisi empirica
sull’Asl Alfa. 4. Discussioni e conclusioni.
In Italia, numerose aziende e amministrazioni pubbliche, tra cui quelle sanitarie, fanno ricorso a
nuove forme di rendicontazione dei risultati, tra le quali il bilancio sociale rappresenta senza dubbio
lo strumento più diffuso e studiato. Sebbene non manchino studi sul bilancio sociale redatto dalle
aziende sanitarie pubbliche, l’effettivo ruolo riconosciuto a tale strumento e l’esistenza nella realtà dei
vantaggi che la dottrina gli attribuisce appaiono poco indagati. Mediante un approccio di ricerca
multi-metodo, il presente contributo offre un’analisi approfondita di una significativa esperienza
di rendicontazione sociale di un’azienda sanitaria locale per comprendere il concreto utilizzo del
bilancio sociale da parte dei principali portatori di interessi interni ed esterni e la capacità di questo
di offrire i vantaggi sia di rendicontazione che gestionali attribuitigli dalla dottrina.
In the last few years many public sector organisations in Italy, including health care trusts, have
begun to adopt new forms of reporting their results, among which Social Reports are without doubt
the most widely used and studied. Although several authors have analysed Social Reports produced
by health care organisations, full comprehension of their effective role and capacity to achieve
the advantages attributed to them by the literature is still lacking. Following a multiple methods approach, this article offers an in-depth analysis of an important of Social Report drafted by a local
health care trust, with the aim of clarifying the real motivations for drafting it and testing its capacity
to deliver the advantages attributed to it.
L’articolo è una elaborazione del paper presentato al III Workshop Nazionale di Azienda Pubblica Governare e
programmare: l’azienda pubblica tra innovazione e sviluppo al servizio del cittadino e del Paese, Università di Salerno
- Università degli Studi del Sannio, giugno 2008
Sebbene il presente contributo sia frutto di una ricerca congiunta, sono da attribuire ad Antonio D. Barretta i §§ 1, 4
e la parte della metodologia della ricerca inclusa nel § 3. A Patrizio Monfardini sono riferibili il § 2 e le restanti parti
del § 3
Parole chiave: bilancio sociale – case study – azienda sanitaria locale
Key words: social statement – case study – local health-care trust
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Azienda Pubblica 3.2009
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1. Introduzione
In Italia, le aziende e le amministrazioni pubbliche fanno sempre più ricorso
a nuove forme di rendicontazione dei risultati aziendali (Guarini, 2002;
Hinna, 2004; Marcuccio, Steccolini, 2005). In particolare, fra le forme
emergenti, il bilancio sociale (BS) sembra essere lo strumento più diffuso
(Farneti, Pozzoli, 2005).
Il BS, analogamente agli altri strumenti di rendicontazione sociale, è solitamente considerato un documento dalle numerose potenzialità di carattere
sia informativo che gestionale. La letteratura si è soffermata sui vantaggi
derivanti dall’adozione di strumenti di rendicontazione sociale (Tanese,
2004; Rogate, Tarquini, 2004; Mazzoleni, 2005). Al BS si attribuisce la
capacità non solo di ridurre il gap comunicativo fra pubblica amministrazione
e collettività, ma anche di rendere conto sulle molteplici dimensioni della
performance maggiormente significative per le organizzazioni operanti
in ambito pubblico, in particolare quella sociale (Bartocci, 2003; Hinna,
2004). Inoltre, in prospettiva manageriale interna il BS può essere impiegato
per esplicitare la strategia aziendale giustificando le decisioni assunte e
rafforzando il senso di appartenenza (Bartocci, 2003; Tanese, 2004).
Sebbene non manchino studi sul BS redatto dalle aziende sanitarie
pubbliche (Vagnoni, 2001; Alesani et al., 2005; Borgonovi, 2005; Alesani
et al., 2006; Luison et al., 2007; Tieghi, Gigli, 2007), tuttavia, l’effettiva
capacità di tale strumento di raggiungere i vantaggi che gli vengono riconosciuti dalla letteratura costituisce una tematica poco indagata. Lo studio
del ruolo assegnato e dell’uso fatto del BS nelle aziende sanitarie risulta
interessante sia per la rilevanza sociale della loro operatività che per le
numerose criticità ascrivibili ai processi di rendicontazione tradizionale
impiegati in tali organizzazioni (riguardo a queste ultime si vedano Anessi
Pessina, 2002 e Ellwood, 2006) che gli strumenti di rendicontazione sociale
dovrebbero consentire di superare.
Il presente studio si basa su un’analisi approfondita di una significativa
esperienza di BS condotta da un’azienda sanitaria locale (Asl) che denomineremo Alfa, per garantirne l’anonimato. Alfa è una delle aziende sanitarie
pubbliche italiane che da più anni redige continuativamente il BS. Oltre
che per la longevità dell’esperienza, il caso in oggetto è stato selezionato
perché il BS dell’Asl Alfa risulta particolarmente curato nei contenuti tanto
che per questo motivo è stato premiato in competizioni di livello nazionale.
Per tali motivi, l’esperienza di rendicontazione sociale scelta rappresenta,
adottando la denominazione di Yin (1994, p. 38), un critical case, ovvero,
in essa ricorrono due delle più importanti circostanze identificate in dottrina affinché il BS possa essere impiegato e produrre effetti significativi: la
longevità e la presenza di contenuti curati. Infatti, secondo Hinna (2004)
un’esperienza di rendicontazione longeva ha superato l’effetto “moda”
e appare, pertanto, più consolidata. Reiterando nel tempo i processi di
rendicontazione si generano risparmi di costi, incremento di esperienza
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e miglioramento nella legittimazione (Tanese, 2004). Con riferimento agli
aspetti inerenti al contenuto, un BS curato e leggibile è più probabile che
venga utilizzato (Tanese, 2004; Rogate, Tarquini, 2004).
Lo studio ha fatto ricorso a un approccio di ricerca multi-metodo in quanto
è ricorso sia alla tecnica delle interviste semi-strutturate che a quella dei
focus group di feed-back.
La presente ricerca si è posta l’obiettivo di verificare la reale capacità
di un’esperienza di rendicontazione consolidata e curata di raggiungere le
finalità ad essa attribuite dalla letteratura, ovvero, migliorare l’accountability
nei confronti dei diversi stakeholder e accrescere, all’interno dell’organizzazione, la consapevolezza della mission aziendale e della sua declinazione
in strategie e piani operativi. Tale obiettivo è stato perseguito mediante lo
studio del concreto utilizzo del BS da parte dei portatori di interessi sia
interni che esterni all’azienda considerata.
Nel prosieguo si presenterà un breve excursus dei contributi in tema di
rendicontazione sociale con particolare attenzione ai vantaggi che questi
attribuiscono all’adozione del BS. Nel paragrafo tre si presenterà l’analisi
empirica riguardante il caso dell’azienda Alfa. Infine, il lavoro si chiuderà
con la discussione critica sulle evidenze emerse dal caso di studio.
2. I vantaggi della rendicontazione sociale: analisi della dottrina
Da quasi un trentennio, il tema della rendicontazione sociale delle aziende viene ampiamente dibattuto dalla dottrina, per mezzo di contributi di
carattere teorico-normativo e indagini empiriche (Ingram, 1978; Ullmann,
1985; Tinker et al., 1991; Gray et al., 1995, Mathews, 1997, Parker 2002;
Guthrie, Abeseykera, 2006; Spence, 2007).
La dottrina ha cercato di motivare il diffondersi di queste pratiche, spesso
non imposte da alcun vincolo normativo, facendo riferimento ai vantaggi
cui dovrebbero condurre (O’Dwyer, 2002; Tanese, 2004; Farneti, Guthrie,
2008). Questi ultimi riguardano non soltanto l’ambito della comunicazione
aziendale nei confronti dei diversi portatori di interesse, ma anche il profilo
gestionale interno (Rogate, Tarquini, 2004). Con riferimento al primo, la
rendicontazione sociale costituisce innanzitutto la risposta ad un’esigenza
di accountability che le aziende avvertono nei confronti di tutti i loro portatori di interessi (Gray et al. 1988; Mathews, 1997; Gray et al., 1997;
Burritt, Welsch, 1997a e 1997b; Adams, 2002; Parker, 2002; Deegan,
2002; Guarini, 2002; Farneti, Pozzoli, 2005; Mattei et al., 2007). Tale
necessità di rendere conto consegue da obblighi di natura morale per i
quali la preoccupazione per le conseguenze dei comportamenti aziendali
sull’ambiente e la società in genere devono essere attentamente analizzati
e giustificati (Lehman, 1995 e 2001). Altri studiosi rilevano, inoltre, l’inadeguatezza della tradizionale rendicontazione economico-finanziaria a
rappresentare le performance di natura sociale che necessitano di misure
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e strumenti ad hoc (Gray, 1992 e 2005; Burritt, Welsch, 1997a; Guthrie
et al., 2005). Inoltre, le pratiche di rendicontazione sociale consentono di
avere una migliore gestione del rapporto tra l’azienda e i suoi stakeholder
(Guthrie-Parker, 1990; Livesey, Kearins, 2002; Tanese, 2004). In particolare,
il BS costituisce un utile strumento di partecipazione ai processi decisionali
(Bartocci, 2003; Mazzoleni, 2005).
Secondo la prospettiva gestionale interna, la rendicontazione sociale
permette agli stakeholder interni all’azienda di comprendere la mission
aziendale e la sua declinazione in strategie e piani operativi (Giusepponi,
2003; Bartocci, 2003; Hinna, 2004). Ciò contribuisce da un lato ad accrescere la consapevolezza di quali siano gli obiettivi e le finalità dell’azione
amministrativa all’interno dell’azienda pubblica, e dall’altro a sviluppare
un senso di appartenenza all’organizzazione di appartenenza (Tanese,
2004).
I vantaggi della rendicontazione sociale cui si è fatto riferimento acquistano un significato particolare in ambito pubblico. In tale contesto, la
relazione con i portatori di interesse, soprattutto quando rappresentati dalla
collettività amministrata, risente della rilevanza democratica del rapporto
medesimo e la necessità di gestione del rapporto con gli stakeholder si
accentua per il fatto che si tratta di organizzazioni ad elevato impatto
sociale, strutturalmente costruite sul pubblico consenso (Gibson, Guthrie,
1995; Burritt, Welsch, 1997a e 1997b; Frost, Seamer, 2002).
Anche le aziende sanitarie pubbliche negli ultimi anni hanno iniziato a
sperimentare pratiche di rendicontazione extra-contabile. Sulla scorta di tale
diffusione, la dottrina, ritenendo i vantaggi della rendicontazione sociale
in ambito sanitario simili a quelli tipici di altri contesti pubblici, ha trattato
sia dei modelli di BS applicati dalla prassi (Alesani et al., 2005; Alesani et
al., 2006; Lazzini et al., 2007; Gigli, 2007; Luison et al., 2007) che del
contenuto dei documenti di rendicontazione sociale più adatti all’ambito
delle aziende sanitarie pubbliche (Van Peursem et al., 1995; Van Peursem,
1999; Vagnoni, 2001; Borgonovi, 2005; Wynn, Williams, 2005).
Il presente lavoro intende indagare il tema della rendicontazione sociale
nell’ambito delle aziende sanitarie pubbliche da un punto di vista ad oggi
poco considerato dalla dottrina. Da un lato, infatti, si ripromette di comprendere il ruolo assegnato a tali strumenti sia da coloro che li predispongono
che dai destinatari e, dall’altro, si prefigge di approfondire quale sia la
capacità dei documenti di rendicontazione sociale di raggiungere i vantaggi attribuitigli dalla dottrina nei confronti dei destinatari interni ed esterni
all’azienda considerata. Infatti, a fronte delle accennate valenze attribuite
agli strumenti di rendicontazione sociale, mancano studi empirici inerenti al
loro effettivo impiego, nonché, evidenze sugli eventuali benefici che la rendicontazione sociale dovrebbe consentire di ottenere (Guthrie et al., 1995;
Guthrie, Abeysekera, 2006; Spence, 2007). Dai risultati di tale indagine
possono desumersi considerazioni sia di carattere teorico che operativo.
Da un lato, infatti, il presente lavoro fornisce un contributo per chiarire se
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il BS e gli altri strumenti di rendicontazione sociale, oggi assai di moda sia
nel dibattito teorico che nella prassi, possano rappresentare una pratica in
grado di durare nel tempo, perché utile ai destinatari delle informazioni. In
secondo luogo, le eventuali criticità in termini di disallineamento tra le aspettative degli stakeholder interni ed esterni e l’apporto offerto dal documento
redatto che l’analisi mettesse in evidenza, potrebbero costituire spunto per
indicazioni a carattere normativo volte al miglioramento delle pratiche di
redazione e di diffusione dei documenti di rendicontazione sociale.
3. L’analisi empirica sull’Asl Alfa
In questo paragrafo verranno presentati i risultati dell’analisi empirica avente
ad oggetto l’Asl Alfa. Questi verranno preceduti da una breve descrizione
delle caratteristiche generali dell’Asl Alfa, da un’illustrazione della metodologia adottata nella ricerca e da una sintetica panoramica sull’evoluzione
dei contenuti del BS dell’Asl Alfa. Infine, facendo riferimento al materiale
raccolto durante delle interviste semi-strutturate e un focus group, approfondiremo ruolo, finalità, destinatari e uso del BS oggetto di questa analisi.
Le prime tre prospettive accennate consentono di comprendere il livello di
consapevolezza dei diversi portatori di interesse rispetto allo strumento
oggetto di indagine. La capacità di questo di conseguire i vantaggi che gli
vengono attribuiti dipende, all’interno di uno specifico contesto, da un lato
dalla conoscenza che ne hanno i suoi destinatari e dall’altro dalla chiarezza
con cui questo viene costruito rispetto alle sue finalità. Infine, mediante la
quarta prospettiva di indagine si può comprendere se e in che misura il BS
può raggiungere gli scopi per i quali è stato predisposto.
L’Asl Alfa: caratteristiche aziendali e di contesto
L’Asl Alfa, il cui finanziamento regionale di oltre un miliardo di euro rappresenta circa un quarto del fondo sanitario regionale, costituisce l’azienda
sanitaria locale di maggiori dimensioni della regione di appartenenza.
L’azienda impiega quasi 7.000 dipendenti e dispone di oltre 800 medici
di medicina generale e pediatri di libera scelta. La popolazione assistita
è di circa 850.000 cittadini. L’Asl Alfa gestisce 6 presidi ospedalieri che
dispongono complessivamente di circa 1.100 posti-letto. Opera su un territorio vasto su cui insistono oltre trenta comuni. In tutte le zone-distretto in
cui si articola il territorio di appartenenza sono stati costituiti dei consorzi
cui partecipa oltre l’Asl Alfa i comuni delle diverse zone. La finalità di tali
consorzi è la promozione dell’integrazione socio-sanitaria per mezzo della
programmazione congiunta delle attività sociali, sanitarie e socio-sanitarie
da realizzarsi per migliorare le condizioni di salute dei cittadini. L’Asl Alfa
fa parte di un network di altre aziende sanitarie pubbliche la cui costituzione è stata voluta dall’amministrazione regionale di appartenenza. Scopo
del network in oggetto è quello di promuovere iniziative di collaborazione
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interorganizzativa che consentano razionalizzazioni nell’utilizzo delle risorse
e un miglioramento delle performance di efficacia.
L’entità del finanziamento regionale, la numerosità dei soggetti assistiti,
l’ingente numero di dipendenti e soggetti convenzionati, i complessi e numerosi rapporti interorganizzativi siglati in accordi formalizzati con altre
aziende sanitarie pubbliche e con i comuni che insistono nel territorio di
competenza dell’Asl Alfa necessitano di continui e complessi flussi informativi da e verso l’azienda con vari stakeholder. Anche per tali caratteristiche
aziendali e di contesto il caso di studio scelto appare adatto ad approfondire
l’oggetto di studio di questo contributo.
La metodologia della ricerca
L’analisi empirica è stata realizzata mediante interviste non strutturate rivolte
sia a stakeholder interni che esterni dell’Asl Alfa. Nel primo gruppo sono stati
intervisti 14 soggetti fra cui il direttore generale, il direttore amministrativo,
il direttore sanitario, coloro i quali operano nell’unità operativa responsabile della predisposizione del BS e 8 direttori di dipartimento. I soggetti
interpellati sono le persone che hanno fortemente voluto l’introduzione del
BS (nella fattispecie il top management) e alcuni dei responsabili di strutture
organizzative coinvolti nella sua redazione. Fra i portatori di interessi esterni
sono stati intervistati 7 soggetti fra cui 2 esponenti dell’amministrazione
regionale, il presidente di un’associazione di volontariato, il direttore di
un’organizzazione partner dell’Asl Alfa nell’erogazione dei servizi sociosanitari e 3 fornitori. Gli intervistati sono stati identificati richiedendo la
disponibilità per un colloquio a tutti i soggetti esterni cui l’azienda invia il
BS e con i quali ha relazioni frequenti. Per un maggior dettaglio delle figure
intervistate si rimanda all’allegato 1 di questo scritto.
Le interviste sono state realizzate impiegando dei questionari-traccia
riportati nell’allegato 2. Sebbene, i questionari-traccia utilizzati fossero
differenziati per tipologia di soggetto intervistato, ovvero tra stakeholder
interni ed esterni, tuttavia, presentavano una comune strutturazione. Infatti,
le sezioni principali in cui è possibile suddividere i quesiti inerenti al BS attengono alla funzione del documento, alle motivazioni per la sua redazione,
all’identificazione dei principali destinatari e al suo utilizzo.
Le interviste si sono svolte fra il 9 luglio 2007 e il 15 dicembre 2007.
Queste sono state realizzate tutte nella sede di lavoro degli intervistati.
L’intervista è stata gestita in modo tale da garantire la massima libertà di
espressione all’intervistato. Ciò è stato garantito riducendo al massimo le
interruzioni dell’intervistatore ed evitando di ripercorrere rigorosamente l’ordine degli argomenti contenuti nel questionario-traccia laddove l’intervistato
seguiva un suo percorso logico che comunque toccava tutti gli argomenti
da affrontare. Tutte le interviste sono state trascritte e indicizzate, ovvero,
organizzate per tematiche rilevanti. Complessivamente le informazioni
raccolte tramite le interviste (della durata complessiva di 20 ore circa) coAzienda Pubblica 3.2009
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struiscono una base dati di 50.000 parole. Poiché, come noto, il principale
limite dei questionari con domanda aperta è costituito dal fatto che non si
può procedere ad un’immediata analisi quantitativa delle risposte, a causa
della loro disomogeneità, si è proceduto a classificarle entro uno schema
standardizzato. In altre parole, si è costruita la cosiddetta matrice-dati la
quale consente la codificazione delle risposte, ovvero, le classifica in un
numero limitato di categorie (Corbetta, 1999). Il risultato del processo di
codificazione menzionato ha consentito di proporre, per le domande più
rilevanti, delle sintesi delle risposte fornite dagli intervistati (si vedano le
tabelle da 1 a 3).
Il 6 marzo 2008, mediante la tecnica del focus group di feedback (Bloor
et al., 2001) i risultati preliminari dell’indagine sono stati presentati ad un
gruppo costituito da un campione di intervistati al fine di verificare la qualità
dei risultati ottenuti e di ottenere elementi interpretativi aggiuntivi.
Costruzione ed evoluzione del BS nell’Asl Alfa
L’Asl Alfa redige il BS ininterrottamente dal 2003, rappresentando, quindi,
uno tra gli esempi più longevi nel panorama italiano. Il documento ha subito nel corso degli anni un’evoluzione sia con riferimento ai suoi contenuti
che rispetto alla forma e allo stesso processo di redazione. Dalla prima
sperimentazione, infatti, il contenuto è stato progressivamente ampliato e
poi successivamente focalizzato sui diversi portatori di interesse. L’ultima
edizione riferita al 2005 e pubblicata nel 2006 è un documento abbastanza corposo in termini di pagine (più di 160), in cui a tutte le principali
subunità organizzative è stato fornito spazio per descrivere brevemente i
propri risultati e attività. Il BS 2005 è corredato da sezioni che riguardano
l’azienda nella sua interezza, con particolare riferimento al suo capitale
intellettuale, alla performance economica e ai progetti speciali portati avanti
nell’ambito della responsabilità sociale. Il rendiconto delle attività svolte è
organizzato in modo da richiamare le fasi della vita di ogni individuo così
da enfatizzare il ruolo dell’Asl dalla nascita di ogni persona fino alla terza
età. L’ufficio Progetti speciali, inserito nell’area Amministrazione e finanza
è responsabile della raccolta delle informazioni e dell’elaborazione del
documento. La predisposizione del BS avviene per mezzo di una logica
partecipata che coinvolge i vertici delle strutture (denominate Dipartimenti)
nella redazione dei paragrafi riguardanti le attività e i risultati raggiunti da
ognuno di loro. Tale coinvolgimento prevede l’invio a tutte le strutture di una
scheda da compilare al fine di rendere sufficientemente omogenei i contenuti
inerenti alle diverse strutture interne. Inoltre, è previsto il coinvolgimento del
Comitato di partecipazione, espressione delle principali organizzazioni e
associazioni di volontariato e più in generale del terzo settore, a cui viene
presentato il documento prima della sua definitiva approvazione per consentirne modifiche e integrazioni. Il Comitato di partecipazione prende parte ai
processi decisionali aziendali per il miglioramento dei servizi all’utenza e
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svolge un ruolo di tutela degli interessi dei cittadini. Il processo di redazione
risulta pertanto aperto sia alla partecipazione da parte dei responsabili delle
strutture della Asl, ai quali è richiesto lo sforzo di raccolta e predisposizione delle informazioni da rendicontare, sia ai commenti e alle integrazioni
proposte dagli stakeholder esterni riuniti nel Comitato di partecipazione.
La condivisione del documento, facilitata dalle procedure appena descritte
è coerente con quanto suggerito sia dagli standard di rendicontazione che
dalla letteratura (Rogate, Tarquini, 2004).
Il BS è stato redatto avendo come riferimenti metodologici gli standard
italiani del Gruppo di studio per il bilancio sociale e la Direttiva sulla
rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche (Linee guida del
Ministero per la funzione pubblica del 16 marzo 2006).
La principale novità dell’ultima edizione è stata la pubblicazione di due
versioni del BS differenti per ampiezza e forma. Al tradizionale volume
stampato in più di duemila copie e disponibile sul sito web dell’Asl, è stata
associata una brochure (stampata in circa ventimila copie) con l’intento di
diffondere i principali dati del BS. Inoltre, la pubblicazione del BS è stata
resa nota attraverso l’affissione di manifesti informativi in tutta l’area di
competenza dell’Asl Alfa. Quasi un centinaio di copie del volume sono
state inviate a soggetti indicati come “VIP” ma scarsamente collegati all’attività dell’Asl Alfa (ad esempio, presidenti e amministratori delegati delle
principali imprese industriali italiane che non possiedono alcun rapporto
economico con l’azienda). Il BS 2005 è stato premiato come miglior progetto di rendicontazione sociale nell’ambito di un’importante manifestazione
nazionale.
Il BS dell’Asl Alfa
Lo studio del caso dell’Asl Alfa è strutturato in quattro sezioni. La prima sezione ha ad oggetto la visione del BS degli intervistati, la seconda indaga
le motivazioni della redazione del BS, nella terza si analizzano i destinatari
del documento e, infine, nella quarta sezione il focus è posto sull’utilizzo
che gli intervistati dichiarano di fare del BS dell’Asl Alfa.
Il livello di conoscenza del BS
La prima domanda posta agli intervistati ha inteso indagare il grado di
conoscenza dello strumento del BS. Per molti soggetti, sia interni che esterni
all’azienda, l’introduzione del BS nell’Asl Alfa ha rappresentato l’unica
esperienza di contatto con tale strumento.
L’analisi delle risposte fornite evidenzia rilevanti differenze tra i soggetti
intervistati, sintomo di una disomogeneità di preparazione sul tema. Se da
un lato i vertici dell’azienda e la struttura amministrativa interna responsabile della redazione del BS (vertici aziendali e Ufficio progetti speciali)
dimostrano di possederne un’approfondita conoscenza teorica e pratica,
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dall’altro lato gli altri intervistati, sia interni che esterni all’azienda, ne hanno
un’idea vaga e confusa, che li induce, talvolta, a confondere il BS con il
bilancio d’esercizio. Tra coloro che non sono stati in grado di fornire una
definizione chiara e compiuta del BS rientrano anche alcuni responsabili
dei dipartimenti sanitari coinvolti nel processo di redazione del documento
in quanto incaricati di fornire annualmente le informazioni utili a descrivere
l’operatività della subunità organizzativa che dirigono.
La concezione di BS prevalente nel primo gruppo di intervistati (vertici
aziendali e Ufficio progetti speciali) è quella di uno strumento di comunicazione non limitato alla componente economico-finanziaria. La frase che
segue, appartenente ad un componente della direzione aziendale, ben
sintetizza tale visione:
“[il BS è] strumento di conoscenza dell’azienda non tanto per gli aspetti
economico finanziari ma per quelli di gestione interna. [Il BS] pone in rilievo
le esperienze fatte nel corso di quell’anno piuttosto che nell’anno successivo e così via […] Io lo vedo come l’azienda che si apre a farsi conoscere
all’esterno anche per gli aspetti più legati al lavoro, alle metodologie […] alla
soluzione dei problemi, un passo in avanti verso la trasparenza” (DSS).
L’idea di BS prevalente nel secondo gruppo di intervistati è quella di uno
strumento di comunicazione di cui però si forniscono definizioni molto meno
precise quando non addirittura confuse.
“Per me il bilancio sociale è una serie di numeri che magari per me sono
male interpretabili […] Come idea per me il bilancio mette a confronto le
entrate con le uscite” (DD2)
“Credo che sia una sintesi del lavoro svolto” (SE5)
“Io di bilancio conosco quello economico” (DD4)
L’assoluta mancanza di formazione sul tema della rendicontazione sociale
in generale e del BS in particolare, emersa chiaramente in tutte le interviste,
potrebbe spiegare sia l’incertezza nell’offrire chiare definizioni del BS che il
fraintendimento con altri documenti di rendicontazione contabile. Anche tutti
i soggetti esterni intervistati hanno confermato di non aver mai ricevuto in
generale e dall’Asl Alfa in particolare, alcuna formazione sul BS. Pertanto,
il basso livello di consapevolezza dello strumento e delle sue potenzialità
sembra costituire una delle cause per cui il BS in esame non ha avuto la
possibilità di esprimere il suo ruolo.
Le finalità della redazione del BS
Dalle interviste è emerso che l’azienda Alfa redige il BS per ottenere due
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scopi principali, ovvero, rendere conto ad un novero più ampio di portatori
di interessi (accountability) e gestire i rapporti tra l’azienda e i suoi stakeholder prestando maggiore attenzione ai profili di reputazione. Entrambi sono
riferibili alla prospettiva esterna menzionata in precedenza. Non emerge
dalle interviste una specifica attenzione alla capacità informativa interna
né ai possibili benefici di carattere manageriale che la dottrina attribuisce
al BS. Tuttavia, le risposte fornite a questa sezione del questionario hanno
evidenziato una diversità di vedute tra i soggetti che hanno voluto il BS o che
ne sono responsabili della redazione, rispetto ai soggetti esterni all’azienda
e a coloro che, seppure appartenenti all’organizzazione, sono stati coinvolti
solo parzialmente nella predisposizione.
Tabella 1 – Finalità della redazione del BS
Per quali finalità il BS viene redatto?
Vertici aziendali
Direttori
di dipartimento
Ufficio progetti
speciali
Stakeholder
esterni
Totale
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
Accountability
2
(50%)
2
(28%)
2
(67%)
2
(28%)
8
(38%)
Reputazione
1
(25%)
3
(43%)
0
(0%)
3
(43%)
7
(34%)
Entrambi
1
(25%)
0
(0%)
1
(33%)
1
(15%)
3
(14%)
Non risponde
0
(0%)
2
(28%)
0
(0%)
1
(15%)
3
(14%)
4
(100%)
7
(100%)
3
(100%)
7
(100%)
21
(100%)
Totale
FA: frequenze assolute
FR: frequenze relative
Come mostra la tabella 1, i soggetti che hanno voluto il BS o che sono
responsabili della sua redazione dichiarano che tale documento è stato
redatto per fini di accountability nei confronti soprattutto degli utenti. Ciò
risponde all’esigenza morale di trasparenza verso i destinatari principali
dell’attività di un’azienda sanitaria che opera utilizzando un significativo
ammontare di risorse pubbliche. In particolare, il 50% dei componenti il
vertice della Asl e il 67% degli intervistati dell’Ufficio progetti speciali considera l’accountability il fine principale che motiva la redazione del BS.
I direttori di dipartimento e gli stakeholder esterni appaiono più propensi
a ritenere che il BS dell’azienda costituisca uno strumento di marketing che
può mostrare anche informazioni e dati di ridotta affidabilità ma di sicuro
impatto in termini di reputazione. La tabella 1 evidenzia che per il 43% sia
dei direttori di dipartimento intervistati che per gli stakeholder esterni è la
gestione del profilo reputazionale, ovvero dell’immagine aziendale, il fine
prevalente del BS dell’Asl Alfa. Tale posizione è ben rappresentata dalla
seguente affermazione:
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“La prima ragione per cui si fa il BS è per l’immagine all’esterno” (SE2)
Tutti i soggetti interni dichiarano che il BS è stato redatto per espressa
volontà del Direttore generale e che a tale figura si deve l’introduzione di
tale documento.
“Il direttore generale, fin dall’inizio, è stato un grande sostenitore dell’idea
del bilancio sociale. Perché è partita, come dappertutto, in tutti gli enti,
in tutte le aziende, dal niente. […] Il direttore generale appoggiò subito
questa cosa, quindi il suo sostegno c’è sempre stato, anzi, negli anni è
cresciuto” (SI2)
“L’impulso a questo cambiamento viene dal direttore generale […] Io mi
sono accodato quando sono arrivato” (DA)
La scarsa confidenza con il BS dimostrata dal personale sanitario intervistato
non solo implica una minore percezione di utilità dello strumento ma anche
una serie di critiche allo stesso e al modo in cui è stato predisposto. In tal senso, la seguente affermazione di uno degli intervistati appare significativa:
“Per bilancio sociale si intende quel libro che ci viene consegnato ogni anno
con grandi cerimonie da parte del direttore generale e che noi lasciamo sul
comodino? È quello il bilancio sociale?” (DD6)
Dalle interviste emerge dunque la predominante vocazione esterna dello
strumento. Inoltre, la rendicontazione sociale dell’azienda appare essere
motivata da ragioni di natura morale ma anche dalla necessità di accrescere
la reputazione aziendale.
I destinatari del BS
Una larga maggioranza degli intervistati sia interni che esterni all’Asl Alfa
ritiene che il BS sia in prevalenza rivolto a soggetti esterni all’azienda sanitaria piuttosto che alle strutture organizzative che la compongono.
Tuttavia, come mostra la tabella 2, ci sono alcune differenze di vedute
(cfr. tabella 2).
Il 50% dei componenti il vertice aziendale considera il BS strumento di
comunicazione universale e, pertanto, destinato a tutti gli stakeholder sia
interni che esterni all’azienda.
“È fondamentale che noi, in varie forme, riusciamo a comunicare a tutti
gli stakeholder cosa si fa e, quindi, che si rendiconti come si spendono
i soldi dei contribuenti e ciò non solo agli organi istituzionali, ma un po’
a tutti. Poi, alle singole categorie, e quindi i dipendenti, le associazioni,
491
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Tabella 2 – Destinatari del BS
Chi sono i destinatari del BS?
Vertici aziendali
Direttori
di dipartimento
Ufficio progetti
speciali
Stakeholder
esterni
Totale
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
Esterni alla Asl
2
(50%)
5
(70%)
0
(0%)
3
(43%)
10
(48%)
Interni alla Asl
0
(0%)
1
(15%)
0
(0%)
0
(0%)
1
(5%)
Entrambi
2
(50%)
1
(15%)
2
(67%)
2
(28%)
7
(34%)
Non risponde
0
(0%)
0
(0%)
1
(33%)
2
(28%)
3
(14%)
4
(100%)
7
(100%)
3
(100%)
7
(100%)
21
(100%)
Totale
i malati, rappresentati o da se stessi o dalle loro associazioni, i comuni, i
fornitori…” (DG)
Similmente due componenti su tre dell’Ufficio progetti speciali sono della
stessa opinione.
Solo il 28% degli stakeholder esterni considera il BS rivolto sia a soggetti
interni che esterni.
Alcuni soggetti esterni intervistati hanno precisato che il destinatario del
BS è costituito dagli interlocutori appartenenti alle associazioni di rappresentanza dei cittadini che possiedono un adeguato livello di conoscenza delle
attività di un’Asl. Il singolo cittadino viene considerato non interessato né in
grado di apprezzare la ricchezza di informazioni contenute nel BS.
“Non è per il cittadino normale… questo (il BS) è per i gruppi organizzati,
voglio dire è per le associazioni” (DS)
La percezione abbastanza diffusa tra i soggetti esterni intervistati che lo
strumento sia adatto per contenuti e linguaggio più alle organizzazioni e
alle associazioni che ai singoli cittadini appare non allineata all’idea di BS
come strumento di comunicazione universale della Direzione aziendale.
La ragione per cui diversi intervistati non considerano il BS uno strumento di comunicazione valido per un vasto pubblico è connessa con la
dimensione del documento, i contenuti tecnici e il linguaggio specialistico
in esso contenuti.
“Questo è un bilancio sociale molto lungo […] Se vogliamo aprirlo ai cittadini allora deve essere fatto alla stessa stregua dei settimanali, dei giornali
[…] Insomma in modo più divulgativo […] bisogna cercare di confezionare
cose che escano dall’ambiente tecnico” (DD4)
492
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La critica che emerge nasce, come abbiamo avuto modo di segnalare in precedenza, anche dalla percezione dell’assenza di un destinatario condiviso
per il BS. In questo senso gli intervistati avvertono un certo livello di autoreferenzialità dello strumento che li allontana dall’utilizzo dello stesso.
La scelta dell’Asl Alfa di predisporre anche una versione breve del BS
può essere letta nell’ottica di fornire informazioni differenziate ai vari interlocutori fornendo un dettaglio e un livello di complessità comunicativa più
rispondenti alle competenze e aspettative dei destinatari.
Utilizzo del BS e analisi dei vantaggi della rendicontazione sociale
La maggior parte degli intervistati, sia interni che esterni all’azienda, ha
dichiarato di non utilizzare il BS. Una ristretta minoranza ha sostenuto di
utilizzarlo soltanto in maniera episodica. La tabella 3 mostra le frequenze
delle risposte a tale quesito.
Tabella 3 – Utilizzo del BS
Utilizza il BS?
Vertici aziendali
Direttori
di dipartimento
Ufficio progetti
speciali
Stakeholder
esterni
Totale
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
Sì
0
(0%)
1
(15%)
0
(0%)
1
(15%)
2
(10%)
No
2
(50%)
5
(70%)
1
(33%)
6
(85%)
14
(67%)
Non risponde
Totale
2
(50%)
1
(15%)
2
(67%)
0
(0%)
5
(24%)
4
(100%)
7
(100%)
3
(100%)
7
(100%)
21
(100%)
Il 67% del totale degli intervistati afferma di non utilizzare il BS, mentre
soltanto il 10% (ovvero 2 soggetti su 21) dichiarano di farne uso nella
propria attività lavorativa.
Come testimonia la frase che segue, che ben rappresenta il pensiero di
numerosi intervistati, i soggetti interni hanno, spesso, dimostrato un atteggiamento di indifferenza verso lo strumento.
“Io l’ho messo lì come quando le banche danno quei bei libri di arte”
(DD2).
Il mancato utilizzo degli stakeholder interni dello strumento è stato motivato
dagli stessi per mezzo del convincimento che il BS sia destinato all’esterno. Allo stesso tempo, altri intervistati interni dichiarano che molte delle
informazioni che questo contiene sono ottenibili, qualora di interesse, in
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modo ancora più tempestivo, attraverso il sistema di controllo di gestione
dell’azienda. La fase seguente del direttore sanitario illustra chiaramente il
rapporto esistente tra il sistema di controllo di gestione e il BS:
“I dati che io metto nel bilancio sociale sono i dati che io ho nel monitoraggio mensile, per cui non ho bisogno del bilancio sociale […] Mensilmente
con i capi dipartimento mi ritrovo, si riguarda l’attività, si riguardano i costi
quindi io ho già l’andamento” (DS)
Anche la maggior parte degli stakeholder esterni hanno dichiarato di non
usarlo per acquisire informazioni riguardanti l’azienda preferendo ricorrere
invece ai canali diretti rappresentati dal personale dell’Asl.
“Non lo utilizzo, per i miei rapporti con l’Asl faccio riferimento a conoscenze
interne che ho” (SE6)
Il mancato o molto limitato utilizzo del BS ne inibisce le potenzialità con
riferimento ai vantaggi espressi in precedenza, dal momento che se il
documento non viene letto difficilmente può soddisfare il fabbisogno di
informazioni interno ed esterno. Similmente, appare dalle interviste che il
sistema di programmazione e controllo interno sia sufficientemente in grado
di fornire informazioni agli operatori.
Traspare infine qualche riserva sull’affidabilità delle informazioni contenute nel BS.
“Sono venuti fuori lì nel bilancio sociale certi dati che noi a volte avevamo
difficoltà a trovare, si vede che all’interno dell’azienda il sistema li ha costruiti per farli vedere” (SE7)
“Ci sono delle differenze tra la realtà tecnica descritta dal BS e quella
reale” (SE5)
4. Discussione e conclusioni
Dalla precedente analisi empirica possono trarsi alcune considerazioni
sui vantaggi identificati dalla letteratura in merito alla redazione del BS.
In particolare, è utile chiedersi perché un’esperienza di rendicontazione
sociale longeva e che ottiene riconoscimenti prestigiosi da parte di esperti
del settore produca un documento poco letto e quasi inutilizzato.
Innanzitutto, l’analisi del caso ha evidenziato un forte livello di autoreferenzialità del BS predisposto dall’Asl Alfa, che ne impedisce o quanto
meno inibisce le potenzialità informative per i portatori di interesse interni
ed esterni, oltre che le possibilità di impiego come strumento manageriale.
Diversi fattori, emersi dalle interviste e confermati nel focus group di feedback
confermano quanto affermato.
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Tutti gli interlocutori interni hanno precisato che il BS è stato redatto
e pubblicato principalmente per volontà del direttore generale. Tale forte
sponsorship ha generato sia effetti positivi che negativi. Infatti, da un lato
la volontà e l’interesse del vertice sono assolutamente necessari per la
realizzazione di uno strumento come il BS la cui redazione è volontaria e
costosa (Hinna, 2004; Rogate, Tarquini, 2004). Dall’altro lato, la spinta
alla redazione da parte del vertice sembra essere stata avvertita da alcuni
come un’imposizione che ha ostacolato un’adeguata condivisione interna. La
condivisione costituisce una caratteristica di estrema importanza soprattutto
in contesti, come quelli delle aziende sanitarie, in cui i professionisti godono
di un’ampia autonomia (Abernethy, Stoelwinder, 1995). Nel caso indagato,
emerge che la mancanza di condivisione ha avuto un duplice effetto sugli
stakeholder interni. Mentre la componente amministrativa, probabilmente
più consapevole delle finalità e delle potenzialità dello strumento, ne ha
supportato la redazione, la componente medica ha, invece, dimostrato
indifferenza per il progetto. Inoltre, la costante attenzione al tema della
rendicontazione sociale proveniente dal vertice aziendale ha comportato
un grande interesse ai profili formali, estetici e di visibilità riguardanti il
BS. Infatti, il documento possiede una veste grafica estremamente curata in
cui abbondano fotografie e immagini. Inoltre, numerose copie sono inviate
a diverse personalità e ad attori istituzionali che non possiedono alcun
rapporto con l’Asl Alfa. Si può osservare che tali caratteristiche inerenti
alla cura degli aspetti formali non necessariamente migliorano l’efficacia
del BS come strumento di accountability e di gestione dei rapporti con gli
stakeholder in prospettiva sia interna che esterna.
Il linguaggio impiegato e la tipologia di informazioni raccolte nel BS
possono giocare un ruolo chiave affinché la rendicontazione sociale risulti
efficace (Neu et al., 1998; Gray, 2005). Ad ogni tipologia di destinatario
dovrebbe corrispondere una selezione di informazioni e, soprattutto, un
registro linguistico differenziato. Dalle interviste è emersa una non chiara
individuazione dei destinatari e conseguentemente si è generata insoddisfazione per il linguaggio adottato. Benché il BS dell’Asl Alfa comprenda
un novero abbastanza ampio di informazioni di natura qualitativa molte
di queste possiedono natura tecnica anche di notevole complessità. In
particolare, in ambito sanitario l’oggetto della rendicontazione, nonostante
ogni possibile sforzo di semplificazione linguistica, implica l’impiego di una
terminologia medica non sempre comprensibile ai non addetti ai lavori.
Pertanto, la soluzione di predisporre una versione più sintetica del BS da
distribuire in maniera capillare appare condivisibile e possibilmente da
sfruttare maggiormente.
Merita un sintetico commento anche l’assoluta mancanza di formazione
sulla rendicontazione sociale sia all’interno che all’esterno dell’azienda.
La carenza di formazione ha effetti negativi sui soggetti interni che, non
comprendendo le finalità dello sforzo loro richiesto, tendono ad avvertire
il BS come l’ennesimo adempimento burocratico. La dottrina sul tema della
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rendicontazione sociale è concorde nel considerare la partecipazione dei
diversi portatori di interesse fondamentale per ottenere una rendicontazione
sociale di qualità (O’Dwyer et al., 2005; Gray, 2005; Rogate, Tarquini,
2004). La formazione diviene indispensabile prerequisito al coinvolgimento consapevole dei soggetti invitati a partecipare alla redazione del
documento. La formazione è utile anche nei confronti degli stakeholder
esterni, soprattutto quando si tratti di associazioni rappresentanti interessi
di soggetti più deboli. Poiché tali soggetti prendono parte al processo di
rendicontazione sociale, necessitano di una formazione, anche minima,
non solo in quanto potenziali utilizzatori del BS ma come attori della sua
redazione. Gli effetti dell’assenza di formazione appaiono evidenti: gli
stakeholder esterni possiedono una percezione del BS non coerente con le
finalità per le quali la direzione aziendale ne ha previsto la redazione. Da
ciò consegue il mancato utilizzo dello strumento. Anche il personale medico
coinvolto nella redazione non conoscendo le finalità e le potenzialità del
BS non lo utilizza. A ciò si può aggiungere che nel caso indagato, molte
informazioni sono disponibili per il personale interno interessato, grazie alla
presenza di un sistema di controllo di gestione efficace, in grado cioè di
produrre i dati desiderati in modo tempestivo. Il BS, in questo senso, rischia
di rappresentare soltanto una fonte che duplica le medesime informazioni
ma con minore tempestività.
In prospettiva esterna, poiché il BS è strumento di grande flessibilità sia
rispetto alla forma utilizzabile che al contenuto non vincolato da alcuna
norma, questo può essere adattato alle necessità informative degli stakeholder designati in modo da svolgere efficacemente il ruolo di strumento di
accountability e di gestione della reputazione aziendale (Neu et al., 1998;
Oliver, 1991). Tuttavia, affinché tali funzioni si realizzino concretamente
occorre che sussistano delle condizioni riferibili più che al documento in sé
al processo attraverso cui si giunge alla sua redazione (Hinna, 2004). Ciò
significa, in altri termini, che l’effettivo utilizzo del BS da parte degli stakeholder dipende non soltanto dalle caratteristiche strutturali del documento,
ovvero dall’adeguatezza della forma e del contenuto rispetto ai destinatari
designati, ma anche dal processo di redazione e quindi dal coinvolgimento
dei portatori di interesse e dalla loro formazione sul tema nonché dalle modalità di distribuzione del documento (Owen et al., 2001; Hinna, 2001).
Quando nel processo di rendicontazione sociale si evidenziano carenze
negli elementi appena citati, sopraggiunge il rischio di predisporre un documento che diviene più una sorta di esercizio stilistico per i soli esperti di
rendicontazione sociale che uno strumento di comunicazione che si rivolge
ad un numero ampio di portatori di interessi. Ciò è emerso, nel caso indagato, non soltanto dalla disillusione che traspare in alcune interviste circa
l’utilità e l’affidabilità delle informazioni contenute nel BS, ma anche dallo
scarso utilizzo di tale documento.
Benché non generalizzabili, le evidenze emerse dal caso studiato aprono
nuove prospettive per ulteriori approfondimenti di ricerca. In una fase in
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cui un numero crescente di aziende, pubbliche e private, predispongono il
BS per i propri stakeholder, potrebbe essere utile riflettere sull’opportunità
di sviluppare un approccio di tipo demand driven reporting, cioè una rendicontazione guidata, nelle sue forme e nei suoi contenuti dalle richieste
proveniente dai diversi portatori di interesse (O’Dwyer et al., 2005; Owen
et al., 2001), che potrebbe affiancarsi o addirittura sostituirsi al più tradizionale approccio di supply driven reporting. Se si applicasse quest’ultima
metodologia sarebbero le aziende a decidere quali informazioni presentare
e a quali destinatari.
Per quanto fin qui evidenziato si ritiene che gli studi sulla modellizzazione degli strumenti di rendicontazione sociale così come i processi
di coinvolgimento degli stakeholder (Owen et al., 2001; Alesani et al.,
2005; Alesani et al., 2006) debbano acquisire nuovo interesse.
497
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SE5
SE6
SE7
21
Presidente dell’associazione di volontariato Delta
Manager dell’azienda fornitrice Sigma
Direttore dell’organizzazione Gamma partner nell’erogazione dei servizi socio-sanitari
Totale
SE4
SE3
Manager dell’azienda fornitrice Delta
Stakeholder Esterni
SE2
Responsabile Area Comunicazione – Direzione politiche
della salute dell’amministrazione regionale
Manager dell’azienda fornitrice Omega
SE1
SI2
Funzionario Ufficio progetti speciali
Responsabile Area Finanziamenti – Direzione politiche della
salute dell’amministrazione regionale
SI1
Responsabile della formazione
SI3
DD7
Responsabile Dipartimento Urgenza
Funzionario Ufficio progetti speciali
DD6
Ufficio Progetti Speciali
DD5
DD4
Responsabile Dipartimento Diagnostica per immagini
Responsabile Dipartimento Chirurgia
DD3
Responsabile Dipartimento del Farmaco
Responsabile Dipartimento della Prevenzione
DD2
Responsabile Dipartimento Materno-infantile
Direttori di Dipartimento
DD1
Responsabile Dipartimento Servizi finanziari
DS
DSS
Direttore servizi sociali
Direttore sanitario
Vertici aziendali
DA
Sigla
DG
Gruppo
Direttore amministrativo
intervistato
Direttore generale
Soggetto
Appendice 1 – I soggetti intervistati
9 luglio 2007
intervista
15 dicembre 2007
6 novembre 2007
6 novembre 2007
30 ottobre 2007
30 ottobre 2007
16 ottobre 2007
2 ottobre 2007
30 maggio 2007
30 maggio 2007
18 luglio 2007
18 luglio 2007
18 luglio 2007
18 luglio 2007
13 settembre 2007
13 settembre 2007
13 settembre 2007
30 maggio 2007
10 ottobre 2007
1 ottobre 2007
11 aprile 2007
Data
1,120 minuti
60 minuti
28 minuti
45 minuti
25 minuti
40 minuti
55 minuti
40 minuti
75 minuti
70 minuti
60 minuti
40 minuti
65 minuti
65 minuti
45 minuti
70 minuti
65 minuti
60 minuti
40 minuti
59 minuti
65 minuti
48 minuti
Durata
498
12-01-2010 16:35:12
Appendice 2 – Il questionario traccia impiegato nelle interviste
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Cosa è per lei il bilancio sociale?
Per quali finalità ritiene che l’Asl Alfa rediga il BS?
Chi sono i destinatari del BS dell’Asl Alfa?
Ricopre un ruolo nella redazione del bilancio sociale dell’Asl Alfa? Quale?
Ha mai ricevuto formazione sul tema del bilancio sociale?
Ha letto il bilancio sociale dell’Asl Alfa? Se sì, quali parti ha letto in particolare? Perché?
Se ha letto il bilancio sociale, ha osservato delle differenze tra i contenuti nelle varie edizioni?
Nelle varie edizioni del bilancio sociale dell’Asl Alfa, che giudizio esprime alla modifica dei contenuti?
8. Ritiene che il bilancio sociale presenti dei contenuti che necessitano di ulteriore approfondimento?
Ritiene che il bilancio sociale presenti attualmente carenze? Se sì, quali?
9. Utilizza le informazioni proposte dal bilancio sociale nelle relazioni con l’Asl Alfa? Come?
Quali infor mazioni in particolare? Se sì, quali informazioni presentate dal documento sono maggiormente
rilevanti per tali rapporti? (domanda rivolta ai soli stakeholder esterni)
10. Ritiene che la redazione del bilancio sociale abbia avuto degli effetti su tali rapporti? Se sì, quali?
(domanda rivolta ai soli stakeholder esterni)
11. Utilizza le informazioni proposte dal bilancio sociale per lo svolgimento del suo lavoro? Se sì, come?
Se si, quali informazioni in particolare? (domanda rivolta ai soli stakeholder interni)
12. Utilizza il bilancio sociale nei rapporti con gli interlocutori interni/esterni? Se sì, quali informazioni
presenti nel documento sono maggiormente rilevanti per tali rapporti? (domanda rivolta ai soli
stakeholder interni)
13. Ritiene che la redazione del bilancio sociale abbia avuto un effetto su tali rapporti? Se sì, quali?
(domanda rivolta ai soli stakeholder interni)
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