Impresa come sistema intelligente: alla ricerca di nuovi modelli di

Impresa come sistema intelligente: alla ricerca
di nuovi modelli di governance e di valore
ENZO RULLANI*
Abstract
Il contributo si propone di fornire un’interpretazione del profondo cambiamento in atto
nel capitalismo, delineando le caratteristiche della transizione da un tipo di modernità basata
sullo sfruttamento della conoscenza riproducibile ad un altro tipo, basata sull’uso
dell’intelligenza in rete. In questo contesto, aspetti centrali delle riflessioni svolte sono
l’ascesa e il declino del paradigma fordista, con la sottesa dilatazione della sfera
dell’immateriale e l’affermarsi di un processo nuovo di creazione del valore, fondato su idee,
servizi, reti e comunità; il recupero della centralità delle persone e della loro soggettività e
intelligenza, che dando senso e direzione alla complessità consentono all’impresa di
sopravvivere; la rilevanza dell’accesso alle risorse materiali e immateriali e, quindi,
all’intelligenza distribuita e disponibile nelle reti; la smaterializzazione della conoscenza e la
globalizzazione dei suoi usi; infine, l’indebolimento della proprietà come principio e
istituzione.
Parole chiave: capitalismo, rete, sistema intelligente, governance, valore
The paper proposes an interpretation of the profound change affecting capitalism,
explaining the transition from a modernity based on the exploitation of repeatable knowledge
to a new modernity, founded on the use of network intelligence. Several aspects are central in
the view which is being proposed: the rise and fall of the Fordist paradigm, with the
emergence of a value creation process which is based on ideas, services, networks, and
communities; a new emphasis on the centrality of people and their subjective characteristics,
which consent to make sense of complexity, thus enabling firm survival; the importance of the
access to tangible and intangible resources, and the intelligence which is distributed and
available in networks; dematerialization of knowledge and globalization of its uses; finally,
the weakening of ownership as a principle and institution.
Key words: capitalism, network, intelligent system, governance, value
1. Capire il cambiamento, per non subirlo soltanto
Molti dei cambiamenti che caratterizzano il mondo attuale, ci colgono di
sorpresa. Credevamo che… e invece la storia va da un’altra parte. Certo, poi,
*
Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese - Tedis, Venice International University
e-mail: [email protected]
sinergie n. 80/09
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IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
quando la realtà cambia ci mettiamo all’inseguimento. Ma nell’insieme resta la
sensazione di una profonda incapacità di capire le leggi di movimento della
modernità e del suo “motore invisibile”: l’economia della conoscenza.
Anche oggi, viviamo sospesi, come surfisti spericolati, sull’onda di cambiamenti
epocali di cui, a malapena, scorgiamo i contorni: i mercati si globalizzano, creando
un’infinità di corti circuiti tra le diversità che la contrazione dello spazio fisico mette
pericolosamente in contatto; il valore slitta verso le funzioni immateriali della filiera
produttiva, scuotendo la divisione del lavoro finora vigente tra le aree ricche, dove
rimangono le competenze rare e i paesi emergenti, verso cui si sposta la manifattura
del mondo; le energie dell’intelligenza diffusa di consumatori, lavoratori e piccole
imprese si auto-organizzano in circuiti sempre più estesi, passando dalle “reti corte”
dei clusters locali alle “reti lunghe” del web 2.0 e dei circuiti del commercio globale.
Infine, vanamente annunciata da premonizioni e scongiuri, è arrivata la crisi
finanziaria del 2008, prontamente convertita in una mega-recessione che stringe in
una morsa l’economia reale. E il paesaggio, da un giorno all’altro, è cambiato di
nuovo: improvvisamente tutto quello che sembrava certo e consolidato nella nostra
rappresentazione del mondo ha cominciato a rivelarsi inaffidabile, illusorio. I poteri
forti - dalle banche alle grandi imprese automobilistiche - hanno mostrato in realtà di
essere deboli. La forza della grande dimensione, conclamata per anni dalla dottrina e
dalla pratica manageriale, si è convertita nello slogan (agghiacciante, se ci si pensa):
“troppo grande per poter fallire”. Tutti, grandi e piccoli, chiedono - allo stesso titolo
e con la stessa forza - soccorso allo Stato, prematuramente messo in soffitta qualche
anno fa. Si scoprono le virtù di tutte le cose che, in precedenza, erano state
classificate come pre-moderne e da sbaraccare: l’impresa familiare, i circuiti locali
del credito, i rapporti interpersonali. Persino quella dimenticata Main Street,
dell’economia reale, che cerca oggi di liberarsi dalla tutela asfissiante della Wall
Street finanziaria.
Ma non rimangono in salute nemmeno i rimedi recenti, e alla moda, che erano
stati proposti per uscire dal paradigma fordista, negli ultimi decenni del secolo
scorso. Si scopre - tardivamente - che il mercato non ha funzionato, come regolatore
delle interdipendenze globali, perché non c’erano le regole giuste: resta oscuro,
comunque, il perché queste regole non ci siano state o non abbiano regolato, visto
che nel corso del novecento le crisi finanziarie, grandi e piccole, sono state un
fenomeno ricorrente.
Dunque le regole c’erano, e anche ferree (ricordate quando le banche non
potevano aprire uno sportello o fare un investimento finanziario importante senza
chiedere autorizzazione?). Adesso scopriamo che giorno per giorno, nell’epoca in
cui le cose andavano bene, quelle regole sono sembrate obsolete e inutilmente
restrittive, tali da impedire di valorizzare il risparmio e gli investimenti derivanti.
Ma, come si dice, è inutile, oggi, piangere sul latte versato…
Il fatto è che non siamo stati capaci di capire per tempo e in profondità quello
che stava succedendo. Come mai?
La risposta che proponiamo, a questa domanda, è che abbiamo guardato finora
alla produzione di valore con gli occhi del passato: un passato dominato
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dall’economia della trasformazione materiale (la fabbrica, le macchine, il lavoro di
fatica, i prodotti e i consumi materiali), che ha fornito la maggior parte delle idee e
rappresentazioni che applichiamo al nostro presente. E un passato in cui
l’organizzazione della produzione era dominata dalla grande impresa, e dunque dal
potere di controllo che prevede, calcola, programma, dispone, rendendo conto agli
stakeholders al tavolo negoziale o in borsa. Molti manuali di management
incorporano ancora questa idea gerarchica dell’impresa, che cerca il massimo
dell’autosufficienza nella catena produttiva (integrazione verticale), prescrive i
comportamenti a uomini e macchine, coordina dall’alto, in base al proprio potere di
influenza, ciò che deve succedere all’interno dell’azienda e ciò che devono fare gli
interlocutori esterni.
2. Ascesa e declino della conoscenza riproducibile
La transizione che stiamo vivendo è quella che porta da un tipo di modernità
(meccanica) basata sullo sfruttamento della conoscenza riproducibile ad un altro
tipo di modernità (riflessiva), basato sull’uso dell’intelligenza in rete.
La conoscenza riproducibile è un tipo particolare di conoscenza, che viene
prodotta con protocolli (come quello della sperimentazione scientifica in
laboratorio) pensati apposta per renderla replicabile a costo zero, in tempi rapidi e
con elevate garanzie di successo anche in contesti diversi da quello di origine. Essa
ha cominciato a diffondersi con la modernità, a partire dalla rivoluzione industriale,
e, nei due secoli e mezzo che sono trascorsi, ha colonizzato interamente il nostro
paesaggio di lavoro e di vita.
La troviamo nelle scienze fisiche, nella tecnologia, nelle macchine, nei prodotti
materiali ottenuti dalla fabbricazione meccanica, nel software, negli algoritmi di
calcolo, nei media della comunicazione di massa, nei simboli e negli spot che
formano l’immaginario collettivo. E poi nella catena dei McDonald’s, nella famiglia
felice dei biscotti Barilla, nella disperazione dei call centers, nell’assurdo delle
procedure organizzative, nell’astrattezza delle norme giuridiche universali. Tutte
queste cose - che sono l’ossatura dell’economia moderna - hanno una caratteristica
in comune: sono impersonali e a-contestuali. Ossia sono fatte in modo da rendere
irrilevante l’unicità delle singole persone e dei singoli contesti di vita. E anche, in
certi casi, delle singole aziende.
Le macchine, da questo punto di vista, sono uno dei “contenitori” che incorpora
conoscenza riproducibile e la eroga, a costi bassissimi, in tutti i successivi impieghi.
La produttività dei processi meccanizzati cresce, rispetto ai processi affidati al
lavoro manuale, non solo per effetto delle innovazioni tecniche, prima tra tutte
l’impiego di energia artificiale (da carbone o petrolio); ma cresce anche perché gli
automatismi replicativi della macchina rendono possibile il ri-uso a costo zero del
sapere incorporato nella macchina stessa.
Fatto il progetto della prima macchina, e se ne possono fare cento o mille
riusando la stessa conoscenza di partenza; fatto il primo prodotto, se ne possono fare
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cento o mille ulteriori, senza sostenere costi cognitivi addizionali, ma replicando il
programma operativo e le specifiche tecniche previste per il primo.
L’impersonalità, che artificializza gli ambienti della produzione e il lavoro
prestato dagli uomini, serve a questo. Al posto del lavoro (differenziato e personale)
la modernità impersonale che ha plasmato il nostro habitat ha messo il tempo-lavoro
(standard e impersonale). Al posto del capitale il denaro; al posto dell’artigiano, la
tecnologia meccanica; al posto del negoziante l’ipermercato; al posto della città, i
non-luoghi delle periferie urbane che si assomigliano tutti maledettamente. Al posto
del territorio, i chilometri, i metri quadrati e i metri cubi che lo riducono a misure
astratte. Al posto del paesaggio le cartoline che lo rappresentano.
La conoscenza riproducibile, in questa forma hard, non esiste in natura: è
un’invenzione della modernità. Un’invenzione dalla forza e portata straordinarie. La
sua affermazione ha aperto un’epoca nuova, rompendo con l’inerzia del sistema premoderno di organizzazione e uso della conoscenza, che certo manteneva in bella
evidenza l’unicità dei soggetti e dei luoghi, ma non riusciva a produrre e usare la
conoscenza, in usi produttivi, a condizioni convenienti.
La riproducibilità ha svolto un ruolo fondamentale per legittimare la scienza nei
confronti di saperi pratici alternativi che ne minacciavano l’esistenza e la libertà di
ricerca: il sapere religioso, il sapere politicamente orientato, il sapere tradizionale,
presidiato dagli anziani e dalla memoria collettiva. Il galileiano principio
dimostrativo che difendeva la scienza dai suoi “nemici” aveva bisogno della
riproducibilità, ossia della garanzia che - rispettando certi protocolli sperimentali una certa causa dia luogo sempre allo stesso effetto.
Ma questo principio riproduttivo, applicato all’economia, ha prodotto una mezza
rivoluzione, rendendo possibile ri-usare la stessa risorsa infinite volte a costo
praticamente nullo, una volta codificato il protocollo sperimentale e applicato ai
diversi contesti di uso. Con la conoscenza riproducibile, che trasmigra dai laboratori
scientifici nelle macchine, e da questa nei processi e prodotti realizzati in fabbrica,
l’economia moderna viene a disporre di una risorsa capace di moltiplicare il valore,
e dunque la produttività, di ogni ora di lavoro spesa nella produzione di conoscenza.
Quell’ora avrà un valore pari alla somma delle utilità ottenute replicando la stessa
conoscenza in tanti usi diversi. E più cresce il numero dei ri-usi, più cresce il valore
creato, più cresce - corrispondentemente - la produttività dell’ora di lavoro spesa
nella produzione e propagazione di quella conoscenza.
Non solo: in un mondo impersonale in cui le unicità scompaiono - almeno nel
recinto protetto in cui la complessità è tenuta artificialmente bassa dal filtro (o dal
controllo) dell’azienda sulle variabili ambientali - diventa anche possibile
meccanizzare e rendere riproducibile il processo di informazione, di calcolo delle
convenienze e di decisione. Al posto del lavoro umano che deve cercare di capire, di
valutare le convenienze e di prendere delle (sofferte) decisioni possiamo mettere
degli automatismi che cercano o ricevono le informazioni pre-definite, già codificate
in modo che siano pertinenti e leggibili dal sistema, attivare algoritmi di calcolo di
tipo contabile-amministrativo o informatico, affidare all’automatismo la scelta finale
nel set di alternative pre-definito. Un lavoro che in precedenza richiedeva molte ore
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e molte ambasce diventa facile e magari anche capace di arrivare a scelte più
convenienti (sempre secondo il modello di calcolo adottato).
É quella razionalizzazione amministrativa che segna il nascere, accanto
all’economia politica, anche della economia aziendale intesa come amministrazione
razionale, calcolata, dell’azienda1. L’impresa intesa come macchina organizzativa
che meccanizza e razionalizza, in senso tecnico, le sue operations ricalca lo spirito
della scientificazione manageriale che - con le tecniche inaugurate da Taylor e Ford
- comprime la complessità ammessa (standard, programma di produzione, volumi) e
i costi conseguenti, sia pure con qualche concessione alle Human Relations del
Tavistock e alla leadership di Chester Barnard: due elementi che rimandano agli
uomini e alla loro speciale sensibilità, ma che non cambiano la sostanza delle cose.
La conoscenza riproducibile genera dunque produttività, nel modo più diretto,
sostituendo automatismi replicativi al lavoro umano di produzione, propagazione e
uso della conoscenza. Questi automatismi richiedono in genere un elevato costo di
investimento iniziale (di progettazione, sperimentazione, messa a punto), ma, se
funzionano, hanno costi unitari bassi o nulli per il loro impiego, in tutti gli anni e in
tutti i contesti in cui saranno utilizzati. Di conseguenza, il costo medio risultante
diminuisce col numero degli usi, mentre aumenta il valore generato, man mano che
il bacino di applicazione si dilata. Enormi economie di scala diventano conseguibili,
senza limite2, aumentando i volumi, ottimizzando processi che diventano uniformi e
standardizzando soluzioni e comportamenti di lavoro o di consumo. Ciò facendo,
non solo aumenta la ricchezza prodotta (il PIL), ma cambia la faccia del mondo,
modificando il modo di produrre e di vivere.
3. Abbiamo perso per strada i soggetti…
Puntando tutte le sue carte sulla riproduzione meccanica di conoscenze date,
formalizzate, la modernità ha progressivamente escluso i soggetti dal proprio spazio
di applicazione. Invece delle persone - dotate di fini, capacità, desideri, legami unici
- la modernità meccanica ha utilizzato ruoli, funzioni, compiti standard, proponendo
“il lavoratore”, il “consumatore”, il “risparmiatore”, il “cittadino” come figure
1
2
Cfr. Cafferata R., Management in adattamento. Tra razionalità economica e imperfezione
dei sistemi, Il Mulino, Bologna, 2009, p. 21.
Nella visione tecnologica delle economie di scala, legata allo sfruttamento dei costi fissi, i
costi medi decrescono fino a che si arriva alla saturazione dell’impianto. Dopo la
saturazione bisogna infatti, per andare avanti con i volumi, acquistare un altro impianto e
dunque, in termini di costo, si ricomincia da capo: le economie di scala che questo
meccanismo rende accessibili valgono dunque solo entro soglie di quantità limitate e sono
contingenti ad una situazione di sovracapacità, rispetto all’uso. Invece le economie di
scala cognitive sono di portata assai maggiore, perché non arriva mai il momento in cui la
capacità si satura: i costi medi scendono in modo permanente ad ogni replicazione, sino
(teoricamente) all’infinito. Il limite è dato solo dal valore d’uso - in genere decrescente,
dopo una certa soglia - dei possibili impieghi.
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IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
astratte. Anche il mitico “imprenditore”, soggetto portante della trasformazione dei
mercati nel capitalismo dell’ottocento, finisce per diventare una funzione, che astrae
dalle sue motivazioni e particolarità personali.
Il mondo moderno consegna così le decisioni importanti sul suo futuro ad
automatismi impersonali, che vanno avanti lungo la via di minor resistenza: si
scoprirà poi che gli automatismi - seguendo la loro logica interna di ottimizzazione
funzionale - hanno realizzato una crescita dissipativa: veloce, vincente (nella fase
iniziale) ma incapace alla lunga di riprodurre le sue premesse. Il fast capitalism della
replicazione ad oltranza avrà di nuovo bisogno delle persone per trarsi fuori dai guai.
Ma questo succederà qualche tempo dopo. Non anticipiamo.
L’impresa moderna, dovendo rispondere alla razionalità ottimizzante del calcolo
(l’one best way) e alla selezione efficientistica del mercato (si afferma lo standard
migliore), perde per strada gli elementi soggettivi che rendono le imprese diverse,
l’una dall’altra e finiscono per apparire varianti prive di rilievo, in un automatismo
che impone loro di adeguarsi o essere escluse dal gioco. È per questo che Walras,
che di automatismi se ne intendeva, poteva affermare che l’“imprenditore non fa né
profitto né perdita”, essendo un semplice funzionario dell’automatismo del calcolo.
Schumpeter cerca di correggere il tiro dando spazio alla soggettività
imprenditoriale, in quanto causa che innova - non importa come o perchè - dando
luogo ad un sovraprofitto. Ma si tratta di una deviazione temporanea dall’ordine
delle cose, che tornerà ben presto al livellamento delle tecniche usate (imitazione) e
dei tassi di profitto conseguiti. Col che, le singole soggettività tornano ad essere
irrilevanti. Anche l’imprenditore schumpeteriano, come l’imprenditore di Walras, è
un semplice portatore d’acqua, che si limita ad alimentare un automatismo che lo
sovrasta3.
Ci vorrà tempo per dare ai soggetti nuovamente un ruolo che non sia soltanto
ornamentale o di portatori d’acqua, che si limitano ad alimentare automatismi privi
di senso del futuro e di responsabilità condivisa.
Si pensi solo che la teoria dei mercati prima e quella dell’economia industriale
(dei settori), poi, nel secondo dopoguerra, si basavano sull’ipotesi che i
comportamenti economici dipendano dalla struttura, ossia dalle variabili esogene
(oggettive) della tecnologia, della domanda, della numerosità dei concorrenti ecc. e
non dal processo intenzionale dei soggetti, né dalle loro unicità e differenze. Il
perché è presto detto: una volta che le variabili strutturali hanno definito quello che è
l’ottimo, toccherà al mercato di concorrenza realizzarlo, costringendo tutti i soggetti
che vogliono sopravvivere ad adottare le soluzioni ottimali. La storia e le intenzioni
di ciascuno diventano in questo modo irrilevanti, perché il punto di arrivo è dato: il
soggetto - declassato a portatore d’acqua di questo gioco a esito precostituito - potrà
solo scegliere se adattarsi o scomparire.
3
Quando Schumpeter, nella sua maturità (il cosiddetto “secondo” Schumpeter) si rende
conto dell’impossibilità di riportare ogni volta la palla dell’innovazione al punto di
partenza, il suo riconoscimento delle soggettività che si incarnano nelle grandi imprese,
capaci di cumulare gli effetti delle innovazioni introdotte, si attenua e il risultato sarà una
fosca previsione di fine del capitalismo, per effetto della sua burocratizzazione.
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La stessa teoria dei giochi, che doveva descrivere l’interdipendenza
oligopolistica, immagina situazioni in cui l’esito del gioco non dipende dalle scelte
soggettive dei concorrenti che si confrontano sul mercato, ma dal raggiungimento
del cosiddetto equilibrio di Nash: una situazione in cui nessuno dei giocatori è in
grado di migliorare e che dunque diventa quella finale, perché una volta trovata (dai
portatori d’acqua che giocano) non sarà più modificabile da strategie “razionali”
degli attori.
4. …et pour cause: il fascino discreto dello strutturalismo
Mentre Bain4 e compagni cercavano di descrivere questo mondo di oligopoli e di
settori escludendo i soggetti - sostituiti da controfigure formali che non fanno né
profitto né perdita - l’economia reale è avviata su tutt’altra strada, caratterizzata dal
pieno sviluppo delle individualità e delle differenze espresse dalle grandi
corporations fordiste. Che intanto sono tutte diverse l’una dall’altra, essendo frutto
di storie e strategie differenti. E che, in secondo luogo, usano il loro potere
contrattuale per plasmare il settore di appartenenza, disciplinare la concorrenza,
influenzare il contesto socio-economico secondo i canoni di quello che è stato
chiamato il “capitalismo manageriale”. Chi potrebbe ragionevolmente dire che si
tratta soltanto di portatori d’acqua, obbedienti alle regole del Grande Meccano del
calcolo razionale, affidato ad automatismi sapienti e benevoli?
Chiunque si sarebbe accorto del gap aperto tra rappresentazione e realtà
rappresentata. Evidentemente, la teoria non era ancora pronta a rinunciare alle
ipotesi deterministiche e replicative riprese dalla modernità meccanica delle origini.
L’idea che ciascuna impresa sia portatrice di una differenza (strutturale) che
gioca nella concorrenza trasformandola in quello che Porter5 chiama “vantaggio
competitivo” non era ovvia e dovrà aspettare fino agli anni ottanta per affermarsi
nell’economia industriale teorica. Più rapida era stata la riscoperta delle differenze
tra imprese nella letteratura manageriale, considerando che il libro fondativo di
Alfred Chandler6 risale agli anni sessanta. Gli studiosi di impresa e di
organizzazione hanno sempre saputo che le imprese, grandi e piccole, sono una
diversa dall’altra e che le loro strategie e differenze introducono nel gioco dei
mercati e delle ottimizzazioni concorrenziali un grado di libertà che rende necessario
abbassare lo sguardo, fino a scorgere ciascuna impresa e ciascun contesto nella sua
unicità. Partendo da un riconoscimento del genere, i tasselli che mancavano alla
4
5
6
Cfr. Bain J.S., Barriers to New Competition, Harvard University Press, Cambridge (MA),
1956; Bain J.S., Industrial Organization, Wiley, New York, 1968 (1958).
Cfr. Porter M.E., The Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York, 1985 (trad. it.), Il vantaggio competitivo,
Edizioni di Comunità, Milano, 1987.
Cfr. Chandler A.D. JR., “Strategy and Structure: Chapters in the History of the American
Industrial Enterprise”, MIT Press, Cambridge (MA), 1962, (trad. it.), Strategia e struttura.
Storia della grande impresa americana, Franco Angeli, Milano, 1976.
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piena riscoperta delle soggettività di impresa sono arrivati abbastanza presto: Abell7
fa partire l’impresa dalla “definizione” (soggettiva) del suo business; Barney8 la
riporta nell’alveo della sua storia, stratificata nelle diverse risorse di cui ciascuna
impresa dispone.
C’è voluto tempo, però: le ipotesi strutturalistiche hanno ancora oggi un fascino
discreto da cui facciamo fatica a liberarci. Quante volte sentiamo criticare il
capitalismo italiano (reale) in base a proprietà astrattamente attribuite a variabili
strutturali: la dimensione di impresa (grandi contro piccoli); i settori di
specializzazione (high tech contro tradizionali), i luoghi di insediamento dei sistemi
produttivi (reti locali contro reti globali). Guardando le performance si scopre però,
come c’era da aspettarsi, che c’è del buono e del cattivo in tutte queste polarità
opposte. Evidentemente, le performance effettive dipendono da altro, ossia da storie
e unicità che la teoria strutturalistica elimina dalla vista.
5. Fast capitalism
Ma la perdita dei soggetti, e la loro tardiva riscoperta, non è stato un caso, o un
errore di distrazione. In realtà rispondeva perfettamente alla logica di fondo della
prima modernità. Che, come abbiamo detto, aveva bisogno di realizzare la
riproducibilità a scala più ampia possibile e al minimo costo. Per farlo, ha delegato
tutte le scelte ad automatismi di calcolo e di comportamento che escludono
valutazioni soggettive personalizzate, e lavorano sugli standard.
La potenza dell’impresa moderna - prima maniera - si è così manifestata sotto
forma della selezione esercitata dalla scienza, dalla tecnologia, dal mercato, dal
calcolo di impresa, dalle procedure organizzative e dalle norme giuridiche: tutti
apparati capaci di distinguere i comportamenti “giusti” da quelli “sbagliati”, in modo
da far posto ai primi ed escludere i secondi.
L’impresa fatta ad immagine e somiglianza della conoscenza riproducibile è un
sistema impersonale, che lavora in base a previsioni (quanto più possibile) certe, a
valutazioni (quanto più possibile) oggettive, a soluzioni (quanto più possibile)
standard. Un sistema dunque di ruoli astrattamente definiti in base alla funzione:
l’intelligenza delle singole persone non è richiesta se non nei limiti prescritti dalle
istruzioni per l’uso, definite dall’alto.
Tutto questo assicura vantaggi di costo e soprattutto di velocità ripetitiva delle
azioni e delle decisioni che sono decisivi in periodi e situazioni di bassa complessità,
quando il mondo obbedisce docilmente agli standard e ai ritmi suggeriti dall’offerta.
Ma il capitalismo della conoscenza riproducibile perde il suo fascino non appena
la complessità sale e sfugge ai mezzi apprestati per controllarla. Allora si capisce
7
8
Cfr. Abell D.F., “Defining the Business. The Starting Point of Strategy Planning”,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs (NJ), 1980, (trad. it.), Business e scelte aziendali, Ipsoa,
Milano, 1986.
Cfr. Barney J., “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of
Management, vol. 17, 1991, pp. 99-120.
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che sarebbe meglio un cammino più lento, ma più capace di adattarsi alle situazioni
incontrate, usando il tempo e il lavoro (addizionale) che serve per adattare le
conoscenze ai contesti e ai fini del loro impiego.
6. Il paradigma di una modernità che abbiamo ormai alle spalle
Ne esce fuori un paradigma preciso della produzione di valore: un paradigma che
possiamo chiamare - con senno di oggi - meccanicistico-autoritario:
- meccanicistico perché tende a ridurre la complessità ai limiti (stretti) gestibili
dalle macchine, svalorizzando senza tanti rimpianti l’intelligenza degli uomini
coinvolti;
- autoritario perché immagina che il rapporto tra le diverse parti del sistema sia
mediato da un potere gerarchico che dall’alto coordina, dispone, programma,
togliendo ai diretti interessati l’onore/onere di definire il senso di quanto si sta
facendo e di rigenerare l’affidabilità delle relazioni con il resto del mondo.
Passando dal task management di Taylor alla razionalità limitata di Simon, il
sistema meccanicistico-autoritario si addolcisce, maturando, ma non cambia i suoi
connotati di fondo. La ricerca di soluzioni soddisfacenti è sperimentale e non
richiede condizioni di certezza preventive: ma il suo scopo è quello di identificare,
con un metodo empirico qualsiasi, soluzioni replicabili, destinate ad essere le
routines che semplificano drasticamente il lavoro conoscitivo e decisionale richiesto
alle organizzazioni: ci si occupa solo delle cose che non “funzionano” (hanno
prestazioni sotto la soglia minima ammessa) e per tutto il resto si replica ciò che
invece “funziona”.
In questo modo, il sistema meccanico-razionalista del fordismo delle origini
diventa capace di trattare situazioni maggiormente complesse e mobili, senza
cambiare la sua logica replicativa di fondo. È un’innovazione che la teoria “cattura”
dalla pratica degli affari, affidati alle grandi corporations, che premia le traiettorie
inerziali, e dunque la replicazione della stessa base cognitiva nel corso del tempo.
La natura replicativa della conoscenza che in precedenza era affidata alle
macchine e ai “tempi e metodi”, si appoggia così alle routines decisionali9, agli
accordi collusivi che vengono tacitamente rinnovati (se funzionano), ai patti
negoziati con gli stakeholders più influenti, alla conservazione delle risorse
specifiche (resource-based view) che definiscono il patrimonio distintivo di ogni
impresa. Tutte cose che hanno un fortissimo impatto inerziale, perfettamente in linea
con la logica replicativa di fondo, tradotta in forme soft. D’altra parte, anche la
logica autoritaria non cambia gran che: in un mondo che si annuncia - fino a che
impera il fordismo - sempre più dominato da pochi giganti, intelligenza e potere si
addensano in pochi posti di comando, che presidiano non solo il governo dei mezzi
(tecnologia, organizzazione, concorrenza), ma anche la definizione dei fini dei
9
Cfr. Nelson R.R., Winter S.G., An Evolutionary Theory of Economic Change, The
Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge (MA), 1982.
112
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
grandi sistemi produttivi. Tutto viene ricondotto al centro, e il centro - insieme agli
altri poteri influenti - negozia e programma il futuro di ognuno, distribuendo
equamente (si fa per dire) oneri e benefici di quello che è stato chiamato il
“capitalismo amministrato”.
Non più capitalismo di mercato, affidato alla “mano invisibile” degli
automatismi meccanici, ma un capitalismo dal volto umano affidato alla “mano
visibile” del management, ossia degli “esperti”: soggetti impersonali che non
mettono in gioco la loro individualità e particolarità, ma che cercano
programmaticamente di essere neutrali, oggettivi, equi. Facendo l’interesse del
sistema in quanto tale, e della sua sopravvivenza nella funzione.
7. Dal calcolo al sistema: feedback e apprendimento evolutivo
L’idea di sistema, disegnata sulla scorta della teoria generale dei sistemi10 di
Ludwig von Bertalanffy e sui primi risultati della nascente cibernetica11, si afferma
proprio in questi anni, contrapponendo l’idea olistica dell’organismo, derivata dalla
biologia, a quella razionalistica della macchina.
Nell’organismo - visto come insieme olistico di parti interconnesse - ogni parte
ha proprietà che non sono descrivibili isolando la singola parte, ma che discendono
dalla relazione della parte col “tutto” (ossia con le altre parti interrelate). Il “tutto”
(sistema) deve essere descritto come tale, essendo “più della somma” dei
componenti. Inoltre, esso può essere organizzato a livelli, come insegna la biologia
di un organismo, composto di molecole, cellule, organi, individui, e - pensando alle
relazioni con l’esterno - specie.
Ogni sistema ha una complessità relazionale interna che può essere identificata
non guardando alle sue descrizioni statiche, “a tavolino”, ma guardando al suo
funzionamento pratico. Il disegno astratto del progettista, anche se offre una
descrizione abbastanza completa della macchina, non è sufficiente per capire come
davvero funziona, essendoci intrecci ed “emergenze” che nascono dall’interazione
tra le parti e che possono andare oltre le intenzioni del disegno e oltre la
consapevolezza del progettista.
Il sistema ha una differenza di fondo dalla macchina in termini di replicabilità.
La macchina si limita a replicare sempre lo stesso modello di comportamento perché
non si cura del risultato ottenuto. Un sistema no: essendo vincolato non ad un
modello invariante di comportamento, ma ad una certa prestazione da ottenere, il
sistema modifica il suo comportamento in rapporto ai risultati di volta in volta
ottenuti. Dunque in contesti diversi otterremo adattamenti diversi.
Questa proprietà discende dal rapporto che ogni parte deve fornire al tutto in
termini di prestazione.
10
11
Cfr. Von Bertalanffy L., “General System Theory”, Braziller, New York, 1969, (trad. it.),
Teoria generale dei sistemi, Mondadori, Milano, 1983.
Cfr. Beer S., “Cybernetics and Management”, English University Press, London, 1959,
(trad. it.), Cibernetica e direzione aziendale, Bompiani, Milano, 1969.
ENZO RULLANI
113
La prestazione è, in certe circostanze, definita da fattori su cui il sistema non può
influire, anche se i sistemi auto-organizzatori possono esplorare diverse possibilità
di sopravvivenza in rapporto alle prestazioni messe nel proprio target.
Spesso la prestazione è definita dallo statuto costitutivo e dalla constituency che
ci sta dietro. Lo statuto esprime un organo di governo (l’imprenditore/management)
che a sua volta è condizionato nell’operatività dai margini di manovra concessi dal
filtro selettivo esterno (il mercato). In ogni caso, il sistema trae la sua “anima” e la
sua stabilità dal profilo di prestazione che gli viene assegnato dalle forze soggettive
che coinvolge, con qualche concessione alla sua capacità di resistere inerzialmente
sulla traiettoria presa e sul modello consolidato12.
Nel caso dell’impresa, il perno intorno a cui ruota la prestazione sistemica è
spesso il soggetto economico (una persona o un gruppo di persone che hanno
investito nel capitale proprio dell’azienda). In altri casi la situazione è più
complessa: possono esserci soggetti formali che non sono i detentori effettivi del
controllo (come accade nei gruppi); possono esserci rapporti tra managers e azionisti
di riferimento che intrecciano i ruoli reciproci; possono esserci processi di autoorganizzazione che addensano gruppi di controllo emergenti dalle situazioni, invece
che da accordi precostituiti.
Insomma, il rapporto tra soggetto economico e sistema da esso guidato o ad esso
variamente associato non è affatto lineare e deve essere indagato a fondo se si vuole
capire quale sia la prestazione a cui è davvero ancorato il sistema e i gradi di libertà
che in tale condizione sono lasciati alle funzioni sistemiche e ai soggetti che le
svolgono13.
Questo rapporto con la prestazione non si basa sul calcolo (soltanto), come
accade nel caso della macchina, ma si basa sul feedback, ossia su una capacità di
correggere gli effetti delle proprie azioni quando non garantiscono la prestazione
dovuta. Il feedback corregge, ma, se il sistema è abbastanza duttile, può anche essere
fonte di apprendimento evolutivo: il sistema cambia i suoi comportamenti, le sue
routines, le sue strutture organizzative, cercando nuove combinazioni in tutti questi
campi, in modo da difendere la prestazione da erogare.
Il passaggio verso la razionalità sistemica, assistita da feedback e da
apprendimento evolutivo, costituisce una rivoluzione innescata dal fordismo intorno
al potere coesivo e di stabilizzazione fornito all’economia complessiva dalle grandi
organizzazioni.
È il momento in cui la modernità meccanica e autoritaria, prevalente a inizio
secolo, cambia veste, prendendo una forma sistemica e sostituendo gli automatismi
con processi sistemici mediati dagli esperti. Ma non muta, tuttavia, la logica di
fondo: che è quella, appunto, della stabilità, corrispondendo ad un sistema che scavalcando le differenze presenti tra le tante anime soggettive con cui ha rapporto fa prevalere su tutto l’interesse alla stabilità delle prestazioni a cui il sistema è
12
13
Cfr. Cafferata R., Management in adattamento, cit., cap. 2.
Cfr. Golinelli G.M. (2005), L’approccio sistemico al governo dell’impresa. L’impresa
sistema vitale, vol. I, Cedam, Padova 2005 (2000), p. 205.
114
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
vincolato. La tecnostruttura di J.K. Galbraith14 che presidia la stabilità sistemica
come obiettivo super partes, sia pubblico che privato, è l’esempio più evidente di
questo trapasso.
In essa i soggetti - con la loro varianza caotica e la loro vitalità sorprendente non hanno spazio (ed è questa la critica che in fondo Galbraith fa al capitalismo
manageriale da lui descritto). Sono solo degli ingranaggi difettosi, da rendere
conformi allo standard previsto. La competitività del sistema e la sua consonanza
con l’ambiente - i due drivers principali che informano il governo delle aziende15 - si
appoggiano allora ad una costruzione intellettuale e pratica che privilegia le grandi
dimensioni, gli standard, i volumi, le norme, i programmi. Tanti automatismi “dal
volto umano” che in realtà codificano i rapporti interpersonali, rendendo prive di
valore e di interesse le unicità individuali coinvolte.
8. Dal capitalismo dei grandi sistemi ad altro
Lo tsunami messo in movimento dalla conoscenza riproducibile ha trainato la
crescita economica nei due secoli trascorsi dalla rivoluzione industriale ad oggi. Ma,
come è diventato evidente negli ultimi anni, ha alla fine incontrato un doppio limite:
a) un limite di complessità, non riuscendo ad affrontare in modo efficace la crescita
di varietà, variabilità e indeterminazione che la dilatazione degli usi genera,
insieme alla crescita della ricchezza disponibile;
b) un limite di apprendimento del nuovo e di esplorazione del possibile, perché la
crescita replicativa tende a riprodurre sempre gli stessi standard, delegando
l’innovazione ad automatismi come la tecnologia o i cambiamenti indotti di
domanda.
Volenti o nolenti, il modello di crescita inerziale - in parte sposato al
meccanicismo delle origini, in parte frutto del pensiero sistemico del fordismo
maturo - ha cessato di essere attuale, e funzionale, da diverso tempo.
Per una ragione di fondo, essenzialmente pratica: si è mostrato incapace di
realizzare la sua missione di fondo (la propagazione replicativa della conoscenza),
mettendo così in evidenza la precarietà delle sue strutture pratiche: il “piano”, la
piramide burocratica che innerva l’organizzazione, l’integrazione verticale,
l’aspirazione all’autosufficienza, la rigida separazione tra interno ed esterno alla
singola azienda, l’iper-specializzazione dei compiti e delle competenze. E
naturalmente, last but not least, l’idolatria per il gigantismo, fatta per metà dalla
ricerca di economie di scala a livello aziendale, e per l’altra di consolidamento del
potere da giocare nei mercati e nei rapporti con l’ambiente esterno.
14
15
Cfr. Galbraith J.K., “The New Industrial State”, Houghton Mifflin, Boston (MA), 1967,
(trad. it.), Il nuovo stato industriale, Einaudi, Torino, 1968.
Cfr. Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa. Verso la
scientificazione dell’azione di governo, vol. II, Cedam, Padova, 2008 (2000).
ENZO RULLANI
115
Il sistema disegnato dalla tecnostruttura degli esperti per essere “perfettamente
organizzato” in condizioni di stabilità, si rivela alla prova dei fatti rigido, lento e
inefficiente quando si tratta di far fronte ad un mondo fuori controllo, da accettare
nella sua dinamica e imprevedibilità.
Da allora, il concetto di sistema è stato continuamente aggiornato, facendo
sempre di più posto non solo alle dinamiche evoluzionistiche (dell’apprendimento
per prova-ed-errore) ma anche alle capacità di interpretazione e prefigurazione dei
soggetti, che possono dare al sistema quella capacità di capire situazioni complesse e
di muoversi su un terreno sperimentale, non deterministico e sicuro.
9. La malattia del fordismo maturo: febbre da costi o allergia alla
complessità?
La crisi di molte grandi e grandissime imprese negli anni settanta, e poi - in
America - negli anni ottanta, ha reso evidente la debolezza di una costruzione
(l’impresa prima meccanica e poi manageriale) che aveva preso corpo nella prima
metà del secolo scorso e che, sia pure in forma “dolce”, è arrivata sino a noi.
Sopravvivendo alla crisi del fordismo, se non nelle pratiche manageriali, almeno nei
manuali di management, che sono stati aggiornati con un certo ritardo.
Il declino del paradigma replicativo e centralizzatore, in realtà, è cominciato
prima degli anni settanta e ottanta. Già nel dopoguerra, ci si è resi conto che la
fabbrica, fulcro del fordismo delle origini, contava sempre meno nei costi, negli
investimenti e nelle ragioni di successo o insuccesso delle grandi imprese, che pure
dalla fabbrica erano nate e si erano sviluppate. Per una ragione molto semplice
anche se paradossale: la replicazione della conoscenza resa possibile dai metodi
fordisti di produzione e dalla concentrazione dei volumi in poche grandi fabbriche
aveva aumentato così tanto la produttività da rendere minimi sia i costi che gli
addetti a queste mansioni. Invece crescono costi e addetti nelle attività che non sono
razionalizzabili con l’uso delle macchine e delle linee produttive sul modello
fordista. Il lavoro di ufficio, ad esempio, in cui si prova inizialmente ad aumentare la
produttività parcellizzando e mettendo in linea i lavoratori dell’immateriale, ma con
risultati poco convincenti.
La distribuzione, le vendite, e l’assistenza al cliente, che non possono essere - se
non in parte - meccanizzate e concentrate. La logistica e la catena degli
approvvigionamenti a monte, che sfugge al controllo diretto dell’azienda. Eppoi la
maggior parte delle funzioni manageriali lontane dalla fabbrica (marketing,
personale, finanza, ecc.). In queste mansioni di “terziario implicito” (interno) si fa
fatica ad usare le macchine e ad applicare strettamente metodi replicativi e
procedurali, anche se ci si prova: la realtà da gestire - all’esterno e all’interno
dell’organizzazione - assume spesso forme troppo complesse per essere affidata a
metodi meramente replicativi, che non funzionerebbero. Per cui, avanti con la
ricerca di (costose) soluzioni ad hoc, adattamenti creativi, aggiustamenti in corso
d’opera. Questo è vero quanto più le variabili da trattare sono sottratte al controllo
116
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
diretto del management aziendale. Le “spese di vendita” e di “organizzazione” - che
in precedenza erano state trascurate - cominciano a crescere esponenzialmente nelle
grandi imprese non appena si scopre che i significati di consumo (ideazione,
progettazione, marchi, comunicazione) e la rete dei servizi (distribuzione, vendita,
logistica, finanza) erano decisive per indurre il cliente ad acquistare questo prodotto
invece che un altro, pagando un prezzo corrispondente ai significati e servizi
associati. Lo si vede ben presto nei bilanci, in cui vendite e organizzazione
cominciano ad assorbire volumi di costi e di investimenti maggiori di quelli richiesti
dalla fabbricazione fisica del prodotto.
Era il segno di una domanda nuova: la domanda di investire maggiori risorse nel
governo della complessità (varietà, variabilità, indeterminazione), invece di
inseguire il disegno - impossibile - di ridurre a zero o quasi la complessità ammessa.
Ma all’inizio, questa domanda latente che le imprese si ingegnavano a soddisfare
aumentando le spese di vendita e di organizzazione è sembrata una stranezza, o
meglio una malattia, da cui il capitalismo industriale doveva difendersi.
La smaterializzazione della produzione di valore, che segnava il passaggio dal
vecchio al nuovo, in un trend destinato a durare decenni e che è ancora attuale, è
stata vista, non a caso, come un fenomeno integralmente negativo, una patologia. A
cui è stato dato anche un nome: il Baumol desease. La “malattia da costi” che secondo la visione suggerita - derivava dalla continua espansione dei servizi rispetto
alla consistenza, relativamente in regresso, della base manifatturiera. L’irresistibile
espansione della complessità, che allontanava dal modello replicativo e centralizzato
del fordismo, non veniva letta come espressione della maggiore libertà di
espressione e di scelta di cui godevano consumatori, lavoratori, ricercatori, fornitori,
governi ecc., ma come una malattia, un disturbo da cui si doveva in qualche modo
cercare di guarire.
E non era facile, farlo. Da quando Henry Ford aveva lasciato al consumatore la
sola scelta del colore dell’auto (purchè fosse nero, naturalmente) molta acqua è
passata sotto i ponti. Le auto sono diventate di tutte i colori e di tutti gli accessori
possibili. Hanno mobilitato schiere di concessionari, benzinai, meccanici,
comunicatori, testimonial, assicuratori, tassisti, noleggiatori, motorizzatori,
banchieri… I costi delle vendite e dei servizi sono saliti, e mentre in fabbrica i
volumi disperatamente salivano (fino a creare una sovracapacità del 20-30% sulla
domanda mondiale) per comprimere i costi. Già si intravede un futuro (che poi si è
puntualmente avverato) in cui gli operai delle fabbriche saranno una minoranza,
mentre gli occupati nel terziario implicito e nel settore dei servizi diventeranno una
valanga. Con tutte le conseguenze del caso.
10. Sopravviverà il capitalismo…? Sì, se il sistema impara ad utilizzare
idee, servizi, reti e comunità che sono distribuiti nella società
Sembrava l’inizio della fine (della serie: sopravviverà il capitalismo a…?) e
invece segnava un passaggio di epoca e dunque un nuovo inizio.
Da allora, l’evoluzione storica è andata in tutt’altra direzione.
ENZO RULLANI
117
Prima di tutto, la sfera dell’immateriale (conoscenze, relazioni, assets
immateriali, significati di consumo, servizi) si è dilatata in modo rilevante, perché
mentre la conoscenza replicativa richiede un investimento rilevante all’inizio, ma
poi, una volta iniziata la propagazione costa sempre meno e richiede investimenti in
discesa, la conoscenza flessibile (che si adatta alla varianza delle situazioni
incontrate) e la conoscenza creativa (che anticipa o crea le varianti di successo)
richiedono un investimento continuativo, nel corso del tempo. Lo spostamento
dell’asse cognitivo verso la conoscenza fluida (flessibile e creativa) comporta un
aumento significativo della quota di investimenti fatta in capitale umano, in
professionalità, in servizi che vengono acquistati o venduti in rapporto alle esigenze.
Cresce di conseguenza l’occupazione nel terziario interno alle imprese e il
terziario esterno (classificato come “settore dei servizi alle imprese” o dei “servizi
alle persone”), con numeri che ormai nei paesi più avanzati tendono a quote molto
elevate sul totale (dal 60 all’80%). In corrispondenza di questi sviluppi, la
manifattura, in cui si concentrano gli investimenti in assets materiali (macchine,
capannoni, scorte) tende ad arretrare, anche se in alcuni paesi (Germania, Giappone
e un po’ l’Italia) più lentamente che in altri (Gran Bretagna, Stati Uniti). Bisogna
tuttavia considerare che le statistiche settoriali sono ormai ingannevoli perché in
molte aziende industriali, specie in quelle di grande dimensione, le attività
manifatturiere sono state in gran parte delocalizzate altrove (in certi casi all’estero),
mentre l’azienda ha mantenuto al suo interno una struttura di intelligenza terziaria
rilevante, fatta di laboratori tecnologici, centri di sperimentazione e progettazione,
uffici di marketing, linee di vendita ecc.
Infine, la produzione “in una sola impresa” è stata sostituita quasi ovunque da
una forma di produzione a rete, che distribuisce funzioni e competenze in una filiera
in cui esistono molte imprese indipendenti, legate da qualche collante fiduciario.
L’outsourcing di tutto ciò che non è considerato core business è subentrato alla
logica opposta (l’integrazione verticale). E grazie a questo, ciascuna impresa della
rete è diventata maggiormente flessibile e maggiormente capace di sperimentare il
nuovo, potendo acquistare buone soluzioni da tutto il mondo (a costi bassi) e
potendo propagare le buone idee di cui dispone in un circuito ampio
(tendenzialmente globale) che ne moltiplica il valore.
Dunque la produzione è uscita dalla fabbrica senza cadere preda del Baumol
desease dei costi crescenti, ma cambiando il modo di fare impresa e di generare
valore: non più incorporando l’utilità nei prodotti fisici, ma collegandola alle idee
(marchi, significati, identità, esperienze), ai legami di servizio (personalizzazione,
flessibilità, continuità del rapporto) e ai canali di rete (fiducia, codici condivisi,
alleanze, facilities e servizi territoriali). Cominciano a contare molto anche le
comunità entro cui si sviluppa la vita dei produttori, dei lavoratori, dei consumatori e
dei cittadini: la comunità territoriale, le associazioni, i movimenti, e le strutture,
spesso informali, che consentono la fruizione comune di beni ambientali e culturali
condivisi16.
16
Cfr. Micelli S., Imprese, reti, comunità, Etas, Milano, 2000.
118
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
11. Idee, servizi, reti e comunità: quattro modi di rendere riflessiva la
conoscenza
Idee, servizi, reti e comunità non sono cose che possono essere delegate ad
automatismi o a macchine che usano conoscenza replicativa.
Al contrario sono cornici di relazione e di significato che vanno continuamente
adattate e rigenerate, pena il loro decadimento nel corso del tempo. Soprattutto, non
sono condizioni che possano essere facilmente gestite dall’alto e programmate in
anticipo. La loro costruzione e manutenzione richiede, dunque, l’impiego di
conoscenza riflessiva, non soltanto replicativa.
Inseguendo gli stimoli che nascono dalle idee, dai servizi, dalle reti e dalle
comunità, l’impresa sposta il luogo della produzione del valore dall’interno
dell’organizzazione ad un ambiente policentrico e debolmente controllato, in cui si
trovano le idee, i servizi, le reti e le comunità da utilizzare per creare valore. Così
facendo alterano in modo rilevante la natura del sistema aziendale e i mezzi che
impiega: governance, feedback e prestazioni sistemiche dipendono infatti, sempre di
più, dalla “forza dei legami deboli”17 che consentono all’azienda di mobilitare in
modo (ad essa) utile idee, servizi, reti e comunità su cui non esercita un controllo
diretto (proprietario), ma con cui deve comunque trovare un piano di collegamento
efficace.
Ecco la ragione per cui le imprese stanno cambiando in profondità, seguendo
anche strade molto diverse tra loro.
Alcune si alleggeriscono degli assets immateriali diventando aziende virtuali, o
quasi; altre si specializzano nella creazione di idee e nell’organizzazione della
filiera, lasciando le mansioni operative a specialisti che lavorano su ordinazione;
altre ancora si focalizzano sulla finanza, e cercando di guadagnare da una elevata
leva debitoria che accresce i rischi e dunque le possibilità di guadagno (se va bene).
Ci sono poi le aziende che tornano verso il mestiere artigiano della manualità e del
contatto con la trasformazione fisica, e al lato opposto ci sono aziende che si
limitano a produrre e vendere idee, o tecnologie, o progetti.
Insomma, il modello di azienda si pluralizza proprio perché nella produzione di
valore a rete i contributi devono essere tanti e diversi, cosicché non c’è più un
modello unico di azienda, ma esistono tanti modelli, ciascuno dei quali conta nella
misura in cui - attraverso la sua differenza cognitiva - svolge efficacemente funzioni
utili alla filiera di appartenenza.
La stessa identità distintiva dell’impresa acquista valore solo come anello di una
rete cognitiva estesa, da cui l’impresa prende il sapere che di volta in volta le serve e
a cui fornisce la conoscenza che può essere utile agli altri.
17
Cfr. Granovetter M., “The strength of weak ties”, American Journal of Sociology, vol. 78,
1973, pp. 1360-1380.
ENZO RULLANI
119
12. Il futuro non si prevede, si fa
La differenziazione dei modelli di azienda si accresce, inoltre, per il fatto che
l’impresa intelligente, o che vuole stare in una rete di intelligenze, fa spazio al suo
interno all’intelligenza fluida delle persone, a tutti i livelli (dall’operaio della
fabbrica al top management, e all’imprenditore).
La persona - non più la macchina, non più il capitale, non più l’organizzazione diventa il baricentro su cui l’edificio sistemico dell’impresa deve essere ricostruito,
una volta che le vecchie forme sono state lentamente e progressivamente decostruite. La persona che non sostituisce, ovviamente, macchine, capitale e
organizzazione, ma che, dando senso e direzione alla complessità, consente alle
macchine, al capitale e all’organizzazione di funzionare.
Quante imprese investirebbero oggi, sul futuro a cinque, dieci anni, se dovessero
fare solo il calcolo di convenienza, ponderando rendimenti attesi e rischi, come
insegnano i manuali di finanza?
Probabilmente nessuna, e non solo per lo shock subito con la crisi, ma per un
motivo più radicale e durevole: il futuro, in condizioni di complessità, non si
prevede. Si fa.
Credendo nelle proprie idee, investendo a rischio sulla loro realizzazione,
cercando di convincere altri a seguirci. Insomma sviluppando appieno un disegno di
espressione della propria soggettività, che punta a fare il mondo a propria immagine
e somiglianza. E poi, possibilmente, a guadagnarci qualcosa.
Ma nel momento in cui l’impresa deve mobilitare i soggetti presenti nella
società, ossia l’imprenditore, i manager, i lavoratori dipendenti, i professionisti, i
venditori, i consumatori finali, i risparmiatori, i cittadini in quanto soggetti essa si
trova ad accettare un limite al proprio potere dispositivo: i soggetti non obbediscono,
e basta, ma hanno una loro sfera di libertà e di responsabilità che l’impresa deve
riconoscere e rispettare. Non soltanto comprare o disciplinare.
È una piccola grande rivoluzione culturale che nasce dalla percezione del fatto
che soggetti e imprese sono portatori di capacità complementari. Gli uni non
possono fare a meno delle altre e viceversa.
L’impresa possiede - in proprietà - la conoscenza replicabile, le capacità di
trattare sul mercato, il potere di influenza (se è grande), le competenze organizzative
e contestuali che derivano dalla sua storia.
In parte, l’impresa condivide queste capacità con i soggetti che lavorano per lei
(nei diversi ruoli), in parte essa soltanto è depositaria di diritti di proprietà o di saperi
taciti che appartengono al sistema in quanto tale e non sono separabili dal suo
funzionamento.
È per questa ragione che i soggetti non possono fare a meno di collaborare o
dipendere da imprese esistenti, anche se alcuni ci provano a fare da sé (fondando
nuove imprese).
Ma è anche vero il contrario: i soggetti possiedono capacità che le imprese non
hanno, e che sono essenziali per la competitività e la consonanza con l’ambiente.
120
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
13. Eccedenze cognitive, motivazionali, relazionali: ecco perché i
soggetti sono oggi nuovamente importanti
I soggetti, come abbiamo detto, non appartengono all’impresa, ma al mondo
della vita, che si sviluppa nella società generale e nelle comunità in cui si
riconoscono. Il lavoro non è tutto, e le altre dimensioni della vita soggettiva
diventano particolarmente importanti quando si tratta di sviluppare idee, servizi, reti
e comunità di nuovo conio.
Le persone che sviluppano la loro soggettività nel mondo della vita, possiedono
attitudini e capacità diverse, ma hanno una cosa in comune: possiedono qualità
eccedenti la logica utilitaristica (a breve termine) che è propria di un sistema azienda
ancorato alla sua prestazione tipica e affidato al governo di un soggetto soltanto (gli
azionisti), coadiuvato dal management. Sanno cantare senza essere cantanti di
professione, sanno leggere il giornale, seguire una partita di pallone, trattare con la
burocrazia pubblica, ascoltare la musica, riconoscere la simpatia o la boria,
articolare il consenso o il dissenso. Insomma sanno fare un sacco di cose per
passione o semplicemente perché hanno seguito un certo percorso di vita, a contatto
con certi ambienti e certi problemi. E così facendo hanno imparato a muoversi in
contesti ad alta complessità, come quelli che devono oggi essere affrontati dalle
aziende, accumulando eccedenze cognitive che non sono immediatamente utili, ma
servono pur sempre per conoscere qualcosa del mondo. Mettendo insieme la mappa
elaborata dalle diverse storie, possiamo dire che le soggettività conoscono il mondo
in un modo diverso dalle aziende, ma non per questo meno ricco e interessante.
Le aziende conoscono la parte replicativa del mondo e ne fanno tesoro
valorizzandola con la produzione meccanica. Le persone, in quanto soggetti, ne
esplorano e apprezzano, invece, la parte fluida e mutevole, piena di effetti
sorprendenti e di occasioni di serendipity. Poiché non si sono organizzati per
standardizzare e replicare le loro conoscenze, i soggetti fanno esperienze che
costano molto e rendono poco, in termini economici, ma che possono dare senso e
identità a quello che si fa, giustificandolo e desiderandolo, anche se “in perdita”.
14. I soggetti apportano alle imprese eccedenze cognitive,
motivazionali e relazionali, rendendo l’impresa capace di muoversi
nella complessità
La conoscenza non replicativa, elaborata dai soggetti, eccede la logica gerarchica
del sistema impresa tradizionale perché i soggetti non calcolano, ma si muovono in
base a intuizioni, desideri, legami. Tutti criteri che rendono le loro scelte non solo
più complesse (varie, variabili, indeterminate), ma anche più capaci di muoversi
nella complessità, adottando schemi di azione flessibili e creativi, capaci di esplorare
campi poco conosciuti ma ricchi di opportunità. Tutti, a questo fine, cercano
conoscenze che eccedono il vantaggio immediato, si muovono in base a motivazioni
che vanno oltre la convenienza economica spicciola, coltivano relazioni che non si
sa se potranno mai diventare utili a qualcosa.
ENZO RULLANI
121
Non si tratta di eccedenze cognitive, motivazionali, relazionali che siano inutili
alle aziende: al contrario. Quando si tratta di innovare, cercando qualche “oceano
blu”18 che non sia già presidiato da altri concorrenti, l’impresa deve ricorrere a
queste eccedenze che i soggetti hanno coltivato per loro conto (assumendone i costi
e i rischi). Le ridondanze e le varianti non immediatamente utili, poi servono. O
possono servire. Sono infatti una riserva di idee, risorse, intuizioni, codici estetici,
buone cause, istinti di sopravvivenza che servono per innovare, andando oltre le
frontiere del consueto.
Ora, per mobilitare i soggetti che sono portatori di queste eccedenze non basta
l’incentivo economico e non basta il comando autoritario, dall’alto. Occorre un
metodo relazionale più duttile e convincente, che inglobi le soggettività di cui si ha
bisogno in un frame di significati condivisi. Si pone in altri termini un problema di
condivisione di senso e un problema di libertà di iniziativa dei soggetti con cui si
vuole avere una relazione di co-creazione.
15. La rete, luogo del pluralismo soggettivo
Il problema delle eccedenze e della difficoltà di intercettarle si aggrava se si
considera che i soggetti di cui l’impresa ha bisogno non lavorano all’interno della
sua organizzazione, come dipendenti, ma sono distribuiti in una filiera o in un
territorio, essendo fornitori, clienti, professionisti, consumatori finali, risparmiatori.
Ogni volta che si comincia a lavorare a rete, nel circuito in cui ci si muove troviamo
soggetti che hanno una visione e un orizzonte eccedenti la logica della singola fase o
funzione dotata di utilità. Nelle reti c’è, dunque, un pluralismo da gestire in modo da
realizzare comportamenti e ideazioni convergenti, smussando il conflitto latente che
il pluralismo inevitabilmente provoca.
Cambiano, in un contesto del genere, i due drivers fondamentali della
prestazione sistemica di impresa: la competitività sul mercato e la consonanza con
l’ambiente19.
La competitività è, a ben guardare, un attributo che non può essere applicato alla
singola impresa, ma deve essere riferito alla filiera o alla rete di appartenenza. In cui
anche i fornitori e i clienti (e persino i consumatori finali) devono contribuire con i
loro comportamenti a ridurre i costi e aumentare l’utilità complessivamente
prodotta.
Il problema di governance più rilevante, da questo punto di vista, è come
ottenere che i diversi nodi della rete si comportino in modo coerente con la
massimizzazione del valore prodotto complessivamente, superando la tentazione di
fare profitto a scapito degli altri (ad esempio, rendendo “scarsa” e dunque
insostituibile la propria conoscenza nella filiera).
18
19
Cfr. Chan K.W., Mauborgne R., “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business School
Publishing, Boston (MA), 2005 (trad. it.), Strategia oceano blu, Etas, Milano, 2005.
Cfr. Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa. Verso la
scientificazione dell’azione di governo, cit., cap. 1.
122
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
Come si fa a convincere fornitori, professionisti, ricercatori, clienti, distributori,
consumatori finali a lavorare insieme per il “successo” competitivo della filiera?
Come si fa a consolidare e riprodurre nel tempo le loro appartenenze e la fiducia
reciproca?
16. Un altro modo di produrre e di vivere
Dopo trenta anni di questa “cura”, che smaterializza il valore, costruisce reti,
coinvolge soggettività sempre più importanti, che cosa resta del paradigma
meccanico-autoritario?
Nella realtà che abbiamo di fronte poco o niente. È vero, le imprese hanno
ancora un forte investimento in macchine e usano il potere di comando per gestire al
meglio le attività sotto il loro diretto controllo. Da questo punto di vista sembra che
poco sia cambiato. Ma la complessità del mondo in cui devono muoversi è cresciuta
in modo così rapido che la questione chiave per chi governa l’azienda non è più
l’uso efficiente delle macchine e del comando, ma quella di come usare
l’intelligenza fluida dei soggetti per dare senso e direzione al proprio percorso di
esplorazione del nuovo e del possibile.
L’intelligenza soggettiva, ovviamente, deve anche creare le condizioni che
consentono di far funzionare le macchine e il comando, in compiti che siano resi
artificialmente semplici e ripetitivi da decisioni dell’azienda, che decide di
standardizzare, meccanizzare, delegare a qualche automatismo replicativo (software,
procedure, norme) tutto ciò che può essere semplificato, senza danno. Ma la
maggior parte delle cose (importanti) prendono forma, in modo imprevedibile, in un
universo costellato di novità, sorprese, differenze, decisioni autonome che sfuggono
al controllo, e che richiedono dunque di essere affrontati con altri mezzi e con altri
metodi. Nel mare mosso della complessità non controllata, possiamo osservare un
sistema produttivo in cui il potere di comando e l’intelligenza decisionale non sono
più accumulati in pochi - e potentissimi - centri, ma sono piuttosto distribuiti tra i
tanti nodi di una rete, che funziona con l’apporto indispensabile di tante unità,
grandi e piccole, ciascuna con la sua competenza e unicità.
È la rete che produce valore, dando un peso specifico al sapere e al potere
disperso delle singole persone e delle singole imprese, nella misura in cui si
specializzano, diventando indispensabili per la rete, o comunque poco sostituibili. Al
posto degli automatismi impersonali a cui ci aveva abituato la grande corporation
fordista, nella rete si muovono e prendono la parola singole persone e micro-imprese
che in precedenza non avevano peso e qualità specifiche. Adesso queste persone
progettano il proprio futuro, investono nel loro disegno di promozione personale,
comunicano tra loro dando vita a soggettività collettive (comunità) sempre più
importanti, usano il loro senso della vita e del lavoro per assegnare alle cose e al
lavoro un valore condiviso.
Tutto questo accade. Sta accadendo. Ma si tratta, in gran parte, di una
rivoluzione che rimane invisibile ai nostri occhi.
ENZO RULLANI
123
La teoria non ci fornisce spiegazioni convincenti per capire quello che avviene
sotto i nostri occhi e che riempie la cronaca dei giornali. Non ci aiuta, ad esempio, a
collocare nel circuito produttivo globale i “progetti di vita”20 dei capitalisti personali
che popolano il sistema produttivo italiano nelle maglie delle grandi
trasformazioni21. Né ci fornisce la cifra della nostra differenza nella competizione tra
capitalismi nazionali di diversa specie e natura che si incontrano e scontrano sui
mercati22.
Non è del tutto chiaro perché si sia formato un vuoto di comprensione così
grande. Anche perchè questa condizione di fluidità della società e delle sue strutture
economiche non è una novità degli ultimi anni, anche se forse il processo ha
mostrato una marcata accelerazione del suo ritmo, come accade del resto a tutti i
fenomeni di crescita esponenziale. Possiamo solo, ex post, cercare rapidamente
qualche rimedio che funzioni.
Il primo di questi rimedi è quello di aggiornare la nostra concezione dell’impresa
e della sua funzione.
17. L’impresa come sistema intelligente: non solo complesso, non solo
evolutivo, ma anche capace di pensare il possibile
La nuova impresa - del paradigma che stiamo cercando - è un sistema
intelligente: ossia un sistema auto-generatore, che sviluppa proprie rappresentazioni
e proiezioni del mondo, usando non solo la propria working knowledge
organizzativa, ma anche l’intelligenza in rete espressa da altre persone e imprese,
che stanno fuori del perimetro del controllo organizzativo diretto.
Un’impresa, dunque, che può avere importanti analogie con il sistema vivente
descritto dalla biologia23, che può interiorizzare le risorse dell’apprendimento
evolutivo alimentato dalle idee dei soggetti con cui ha rapporto24, e che può meritare
la qualificazione di “vitale”25. Il riferimento al fenomeno “vita” non è casuale: la
vita implica infatti una proiezione verso il futuro, o di tipo strategico (mente) o di
20
21
22
23
24
25
Cfr. Becattini G., Per un capitalismo dal volto umano. Critica dell’economia apolitica,
Bollati Boringhieri, Torino, 2004.
Cfr. Bonomi A., Rullani E., Il capitalismo personale. Vite al lavoro, Einaudi, Torino,
2005.
Cfr. Berger S., Dore R. (a cura di), “National Diversity and Global Capitalism”, Cornell
University Press, Ithaca (NY), 1996 (trad. it.), Differenze nazionali e capitalismo globale,
Il Mulino, Bologna, 1998; Berger S., Locke R., “Il caso Italiano and globalization”,
Daedalus, vol. 130, 2001, pp. 43-62; Berger S., How we compete, Doubleday, New York,
2005 (trad. it.), Mondializzazione: come fanno per competere?, Garzanti, Milano, 2006.
Cfr. Vicari S., L’impresa vivente. Itinerario per una diversa concezione, Etas Libri,
Milano, 1991.
Cfr. Rullani E., Vicari S. (a cura di), Sistemi ed evoluzione nel management, Etas Libri,
Milano, 1999.
Cfr. Golinelli G.M. (2005), L’approccio sistemico al governo dell’impresa. L’impresa
sistema vitale, cit.
124
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
tipo evolutivo (selezione), che la macchina non ha. E che anche un sistema
meramente stabile e routinario sottovaluta. Dunque, c’è sistema e sistema. Il
cambiamento di quanto è sotteso a questo concetto accompagna l’evoluzione del
sistema impresa attraverso i diversi paradigmi storici entro cui è stata chiamata ad
operare e, in un certo senso, a re-inventarsi.
All’inizio, l’impresa del capitalismo manageriale, affermatasi all’epoca del
fordismo maturo, poteva essere pensata come un sistema complesso, presidiato dal
feedback e vocato alla propria stabilità. O al massimo poteva apparire, ai più
ottimisti, come un sistema evolutivo, capace di apprendere in un processo di provaed-errore, guidato - direbbe Dawkins26 - dall’orologiaio cieco che genera varianti a
caso, contando sulla selezione ex post fatta dal mercato, ossia da un automatismo
privo di pensiero e responsabilità soggettiva.
Oggi, l’impresa che diventa sistema intelligente non si limita ad imparare
attraverso i feedback, o attraverso la sperimentazione casuale delle varianti possibili.
È un’impresa che, se viene guidata da un gruppo di soggetti dotati di immaginazione
e di leadership, può darsi obiettivi e metodi di apprendimento molto più importanti
ed efficaci. Essa può infatti immaginare il proprio futuro e provare, passo per
passo, a costruirlo, sperimentando la validità del proprio sapere nella pratica.
In questa funzione di costruzione intenzionale del futuro, come abbiamo detto,
l’impresa usa non solo l’intelligenza tecnica a cui ha accesso (la tecnologia, il
software, gli algoritmi e le informazioni codificate disponibili), ma anche
l’intelligenza fluida delle persone che a vario titolo collaborano alla produzione di
valore. Non solo delle persone che sono direttamente collegate all’impresa, come
proprietari, manager e dipendenti, ma anche di altre, collocate all’esterno, con cui si
è stabilito un rapporto di reciprocità e di allineamento.
Il valore e il profitto, in questa rete, non nascono dunque dal controllo diretto
delle risorse (materiali e immateriali), ma dall’accesso alle risorse materiali e
immateriali che sono disponibili nella rete. E queste risorse, come è facile constatare
possono essere dieci, cento volte più grandi e varie di quelle direttamente
controllate. Ma, per avere accesso a questa potenza di fuoco, bisogna utilizzare
mezzi di relazione complessi, che diano senso e sostegno all’azione collettiva
sviluppata nelle filiere e nelle reti.
18. Condivisione: l’interdipendenza governata
La nuova impresa deve, dunque, accettare di dipendere dagli altri e in particolare
dall’intelligenza distribuita in rete, apportata da tanti specialisti diversi e autonomi.
Del resto, non ha molte alternative: se vuole sopravvivere e prosperare in un
mondo che diventa sempre più complesso, l’accettazione e il governo di gradi
crescenti di interdipendenza con altri è un passaggio necessario, non rinviabile.
26
Cfr. Dawkins R., “The blind watchmaker”, Longman, London, 1986 (trad. it.),
L’orologiaio cieco. Creazione o evoluzione?, Rizzoli, Milano, 1988.
ENZO RULLANI
125
Solo l’interdipendenza dà, infatti, la possibilità di specializzarsi rimanendo
flessibili, e di fare grandi moltiplicatori senza rimanere conformi ad un unico
standard. Lo splendido isolamento dell’impresa mercantile che si muove da sola sul
mercato, inseguendo le proprie convenienze individuali; o il pervasivo controllo di
tutte le variabili e le competenze della propria supply chain, cui punta, invece,
l’impresa fordista, portano - per ragioni diverse - alla necessità di una drastica
riduzione della complessità ammessa. Ricetta che ancora qualcuno cerca di
prescrivere, ma che non può dare buoni risultati fino a che il mondo va come va…
Per muoversi nella complessità con l’ausilio dell’intelligenza soggettiva e del
pluralismo delle reti, il sistema impresa deve accettare di allentare i vincoli di
coerenza interna e di moltiplicare i codici e i processi ammessi, al suo interno,
portandosi su livelli di stabilità e di auto-controllo che una volta sarebbero sembrati
assolutamente insufficienti per la sola sopravvivenza. Il fatto è che adesso la
sopravvivenza del sistema impresa non è affidata solo ai feedback automatici o
all’apprendimento evolutivo, ma anche alla capacità e volontà dei soggetti di
rigenerare continuamente le premesse del loro legame e della loro condivisione.
Lo fanno perché capiscono quali vantaggi sono collegati al legarsi e al
condividere. Ma lo fanno anche perché sviluppano nella collaborazione un senso
comune delle cose da fare e dei valori da portare a casa, di modo che è l’energia
soggettiva che rinnova la consonanza e la competitività del sistema. Il motore
sistemico, con le sue regole e il suoi stantuffi, va bene, è un utile fonte di energia:
ma per stabilire la direzione di marcia e il valore di questa o quella alternativa, serve
l’intelligenza del guidatore. O meglio dei guidatori, che forniscono al sistema una
invisibile trama di ragioni per essere competitivo e consonante, a base di:
- condivisione di senso, per i significati che legano le persone che lavorano alle
loro passioni ed emozioni, i consumatori ai simboli dello stile di vita preferito, i
risparmiatori ad aspettative credibili di rendimento e di sicurezza;
- condivisione di legami di rete, in base a identità, codici, linguaggi, misure e
contratti che rendono affidabile la relazione, favorendo la reciproca
specializzazione;
- condivisione dei valori prodotti, che vanno distribuiti in modo da non
scoraggiare la partecipazione delle diverse parti al sistema stesso.
19. Viaggi di scoperta
È questa la logica dell’intelligenza in rete, che prende forma nei viaggi di
scoperta che molte imprese avviano insieme, usando regole contrattuali o informali
che consentono di allineare i comportamenti e le aspettative. Per ciascuna di esse, la
capacità di accedere, in modo affidabile e conveniente, ad una gamma estesa e
differenziata di facilities e competenze, distribuite in reti globali, è ormai diventata
una condizione necessaria per esplorare un mondo nuovo, fatto di possibilità
tecnologiche non ancora sfruttate, di desideri latenti che serpeggiano nei mercati, di
legami e identità che prendono corpo nelle filiere, nei territori, nel mondo della vita
126
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
e del consumo. Tutte variabili che è quasi impossibile prevedere in anticipo, e che
danno luogo a fenomeni emergenti, da riconoscere e utilizzare “in corso d’opera”.
Questa impresa che mette in valore l’intelligenza in rete non ha ancora un nome,
e forse non è importante che lo abbia: ogni nuovo modo di fare, che ha abbastanza
forza da sostituire i precedenti, ne prende il nome e basta. Nel linguaggio corrente, è
qualcosa che si afferma di fatto, giorno per giorno, e che l’Accademia della Crusca
finirà prima o poi per riconoscere e codificare. Intanto ci pensa Wikipedia, con il suo
repertorio delle pratiche e dei concetti che si contendono la visibilità in rete. Tra
qualche anno diremo “impresa”, dando automaticamente a questa parola il senso che
ha assunto di fatto nel nuovo paradigma in formazione. E intenderemo non più
l’archetipo mercantile o quello fordista, ma la nuova impresa della produzione di
valore mediate l’uso dell’intelligenza in rete.
Ma per quanti anni possiamo andare avanti utilizzando un’idea di impresa che
non corrisponde alle nuove possibilità? Per quanti anni gli operatori dovranno
adattarsi a “inventare” in modo artigianale e irriflessivo strumenti, schemi mentali,
misure, soluzioni pratiche che la teoria non è in grado né di fornire né di
rappresentare, in modo efficace?
L’identificazione del nuovo paradigma di impresa e delle sue regole di
funzionamento non è forse un problema di chi opera nella pratica, ma sicuramente è
una priorità per chi lavora e ricerca nelle discipline che forniscono rappresentazioni
e immagini ideali dell’impresa. Queste discipline hanno oggi una grande
responsabilità: per fornire alla pratica una adeguata capacità di comprensione e di
visione delle cose, devono rinnovare il proprio apparato epistemologico, adottando
concetti e astrazioni corrispondenti al nuovo “motore” della produzione, che sfrutta
le possibilità dell’intelligenza in rete.
20. L’intelligenza in rete appartiene alla carovana prima che al singolo
viaggiatore
Il passaggio al nuovo paradigma dell’intelligenza in rete non è il rarefatto
auspicio di qualche profeta inascoltato: è il fenomeno emergente che regola la vita
quotidiana in tutti i settori e in tutte le imprese. Non si può ormai produrre valore, e
competere sul terreno dell’innovazione, se non ci si attrezza per questo.
Tutti i giorni le imprese reali si interrogano sul modo migliore per accedere alle
nuove possibilità della tecnologia, allargare il circuito della fornitura, cercare
alleanze per innovare insieme, dividendosi rischi e costi, ampliare il bacino di uso di
quello che si sa e si sa fare.
Certo non lo fanno le singole imprese e non lo fanno ciascuna per conto proprio.
Lo fanno le filiere che mettono insieme più specialisti e più disegni di innovazione,
che si sincronizzano per esplorare campi nuovi, seguendo percorsi in cui ciascuno
disegna un pezzo della mappa, rendendo il suo sapere utilizzabile anche dagli altri.
Lo possono fare i territori, che avvicinano persone, imprese e conoscenze in legami
di prossimità, per cui ciascuno impara dagli altri e allo stesso tempo alimenta il loro
ENZO RULLANI
127
apprendimento. Lo fanno le alleanze tra quei co-innovatori che si avventurano, in
carovana, ad esplorare spazi nuovi e non conosciuti: ricchi di opportunità (forse), ma
- intanto - ricchi soprattutto di rischi e di oneri che i diversi viaggiatori devono
distribuirsi tra loro, accettando di dipendere l’uno dagli altri.
Filiere, territori, alleanze sono varianti di reti che offrono ai partecipanti una
prestazione essenziale: rendono possibile a ciascuno l’accesso all’intelligenza degli
altri. Per raggiungere questo scopo, i viaggiatori di ciascuna carovana accettano di
condividere, in qualche misura, costi, investimenti, rischi e oneri dell’esplorazione,
contando sul fatto che il legame creato dia titolo anche ad una ragionevole
ripartizione dei vantaggi che (eventualmente) ne deriveranno.
21. Le reti dell’apprendimento evolutivo e della propagazione riflessiva
Quando la complessità mette al centro della scena il capitalismo slow, che aspira
a diventare riflessivo (capace di adeguare il suo passo ai risultati di volta in volta
conseguiti) i protagonisti cambiano radicalmente. L’intelligenza fluida, che
trasforma la conoscenza riproducibile in working knowledge non è infatti delegabile
ad automatismi impersonali. Al contrario richiede che i soggetti siano messi in
condizione di valutare, esplorare, parlare tra loro, prendere reciproci impegni. Ossia
creare reti che consentono alla conoscenza di passare dall’uno all’altro e - in questo
passaggio - generare valore: non solo replicando, ma anche rigenerando la
conoscenza ad ogni passo, mediante adattamenti e innovazioni che la arricchiscono e
la differenziano strada facendo.
In fondo, se ci pensiamo, è quello che è successo alla rete di conoscenze
biologiche che ha fatto espandere la vita nel nostro pianeta. Il DNA è un motore
replicativo, ma non uno standard. Anzi si rigenera continuamente in modo da dare
forme a varianti che - con la selezione effettuata dall’ambiente - creano non solo
replicazione della conoscenza di partenza ma nuova conoscenza (apprendimento).
La propagazione della vita non è dunque istantanea e a costo zero, ma richiede un
certo tempo e un certo costo, in termini di risorse, per produrre le varianti utili: ma si
tratta di una propagazione intelligente, riflessiva, che esplora situazioni nuove e
impara dall’esperienza.
Lo stesso si può dire per la propagazione culturale delle conoscenze in epoca
pre-moderna. La stessa base di conoscenza passa da un contesto di applicazione
all’altro, ma lo fa lentamente perché, ad ogni passo, deve adattare quello che si sa
alla varietà dei problemi e dei contesti incontrata.
La propagazione riflessiva - lenta ma intelligente - è dunque la regola, nella
storia, non l’eccezione. L’eccezione è semmai stata introdotta dalla modernità che
ha “inventato” di sana pianta un tipo di conoscenza che non esiste in natura: la
conoscenza meccanicamente riproducibile, appunto.
Da allora tutte le imprese hanno all’ordine del giorno un problema: come
fronteggiare la complessità trasformando la propagazione lineare del passato in
propagazione riflessiva.
128
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
Non si tratta di arrendersi alla complessità esterna, ma di utilizzarla per estrarre
valore da situazioni aperte, non predeterminate, dove la varietà, la variabilità e
l’indeterminazione possono dar luogo ad un elevato grado di libertà nelle scelte di
innovazione, contribuendo ad arricchire il sapere individuale (dell’impresa) e
collettivo (della sua rete di condivisione).
L’importante è capire come l’investimento fatto a questo scopo possa rendere. E
qui l’impresa intelligente ha dalla sua la tendenza generale dell’evoluzione
economica e tecnologica dei nostri giorni. Che punta decisamente in due direzioni:
- la smaterializzazione della conoscenza;
- la globalizzazione dei suoi usi.
22. Smaterializzazione e globalizzazione: le due funzioni chiave per
produrre valore, nell’impresa che sfrutta l’intelligenza in rete
La smaterializzazione del valore, ossia la liberazione delle idee dai prodotti, dalle
aziende, dai settori e dai luoghi in cui sono prigioniere è un punto importante di
rottura col passato. La governance del ciclo produttivo, in versione meccanicoautoritaria, era attenta ad introdurre le tecnologie più efficienti, a velocizzare il
processo e a coordinare in modo dettagliato tutti i micro-comportamenti, escludendo
o correggendo eventuali devianze, considerate sempre come elementi di
perturbazione da prevenire ex ante o da eliminare, se vengono rilevati ex post. Ma se
le idee devono essere “liberate” dal contesto materiale in cui sono inizialmente
incorporate, macchine e comando non bastano. Serve l’immaginazione e la capacità
di astrazione degli uomini: e soprattutto serve la loro libertà di credere nelle proprie
intuizioni e di sperimentare con una certa libertà di giudizio, nelle decisioni prese,
potendo - in qualche caso - sbagliare senza temere di essere sanzionati dall’autorità.
La smaterializzazione è un campo elettivo di valorizzazione dell’intelligenza
fluida delle persone, perché le idee - una volta “liberate” dai loro contesti di origine possono circolare nello spazio (immaginario) del possibile, sfruttando la loro
maggiore plasticità, trasferibilità, riproducibilità rispetto ai prodotti e ai contesti
materiali di origine.
La globalizzazione dei circuiti di applicazione e di uso, a sua volta, potenzia il
valore generato dalla smaterializzazione e ne è a sua volta ri-alimentata. Allargando
l’ambito di uso delle buone idee, diventa infatti possibile sfruttare le economie di
replicazione e di differenziazione che possono essere conseguite su scala planetaria,
in un bacino di uso commisurato a due, tre miliardi di abitanti.
Governare su questi due fronti (la smaterializzazione e la globalizzazione dei
circuiti produttivi) significa allineare le visioni strategiche, coordinare i
comportamenti, fornire un metro di misura comune delle performance raggiunte,
fornendo un linguaggio di relazione condiviso a tutti coloro che sono coinvolti dal
processo di produzione di valore. E, ovviamente, collocare la propria azienda, con il
nucleo meccanico-autoritario che contiene, all’interno di questo quadro.
ENZO RULLANI
129
La fluidità dell’intelligenza personale e interpersonale impiegata nella
produzione e nella trasformazione/propagazione delle idee rende flessibile e creativa
- non solo efficiente - la nuova impresa di cui stiamo parlando; la natura globale
delle reti in cui viene impiegata assegna agli usi grandi moltiplicatori di valore, tali
da aumentare in modo rilevante, la produttività di ogni ora di lavoro impiegato nel
produrre, propagare e usare la conoscenza.
Ecco la caratteristica di fondo dell’impresa del nuovo paradigma: essa sa come
applicare una leva moltiplicativa elevata (da ri-uso della stessa base di conoscenza)
a saperi e capacità applicative che aderiscono in modo flessibile e creativo - non
standard e non programmato in precedenza - alle differenze di contesto e ai
cambiamenti imprevisti che si incontrano strada facendo. Per questo, si tratta di un
tipo di impresa che non solo riesce a convivere con la complessità (varietà,
variabilità, indeterminazione), ma che riesce a sfruttarla, traducendola in valore e in
vantaggio competitivo, rispetto ad altri tipi di impresa (concorrenti).
Le reti globali, ossia i grandi circuiti della comunicazione, della logistica e della
regolazione, moltiplicano il valore delle idee che in esse riescono a farsi riconoscere,
apprezzare, propagare verso usi sempre nuovi. Non per niente le ICT sono il tipico
settore popolato da ex-ragazzi diventati miliardari, dopo aver iniziato per gioco, in
garage. La presenza sempre più capillare e organizzata delle reti non solo
destabilizza l’establishment delle grandi organizzazioni fordiste, chiuse nei loro
confini proprietari, ma mette anche alle corde i capitalismi di territorio, come il
nostro, dove le filiere sono ancora troppo vincolate al luogo e alla monocultura che
in esso è cresciuta.
La rete è una piattaforma di business potenziali, che hanno un potere dissolvente
rispetto ai modelli di business pre-esistenti, ma che riescono anche a mettere in
relazione nuove persone e nuove imprese, inducendole alla fluidità, all’esperimento.
23. Anche la governance non è più la stessa
La governance che l’impresa - in quanto sistema - deve esercitare non riguarda
dunque più soltanto i comportamenti e gli assets direttamente controllati (gerarchia
proprietaria) o resi accessibili da contratti formali (mercato) ma una costellazione di
risorse molto più estesa e complessa.
Questa è la nuova sfida: esercitare una governance che fa convergere verso
obiettivi condivisi l’intelligenza fluida di molte persone, allineando le loro scelte in
una rete sempre più grande, policentrica, differenziata e in continuo movimento.
Governare o anche solo dirigere verso una meta grosso modo condivisa
l’intelligenza fluida delle persone non è per niente facile: non si tratta di dare ordini
o di impostare programmi che saranno poi eseguiti da una macchina o da un
dipendente. Si tratta di convincere, motivare, stabilire i significati rilevanti assegnati
a un rapporto e misurare le performance ottenute usando un metro condiviso e
interpretare, in modo non burocratico, le deviazioni osservate dal modello base,
essendo l’intelligenza fluida utile proprio perché esprime un comportamento
complesso, non prevedibile in anticipo in base a regole semplici e calcolabili.
130
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
Si pensi soltanto a questo: le 4.000 medie imprese italiane, che costituiscono
ormai l’ossatura del capitalismo industriale italiano (dopo la ritirata delle grandi
imprese) fanno fare in rete - ad altri, su cui non esercitano un controllo diretto - più
dell’80% di quello che vendono27. Togliamo pure quella parte di outsourcing che è
necessitata da fattori materiali non eludibili (le materie prime, l’energia): resta un
imponente flusso di acquisti che riguarda componenti, semi-lavorati, lavorazioni
conto terzi, conoscenze, servizi. Tutti prodotti da terzi e interiorizzati dal
committente nella propria catena del valore.
Chi sono questi terzi a cui le nostre maggiori imprese affidano una parte così
grande della prestazione produttiva che, a loro volta, vendono al proprio cliente?
In parte si tratta di produttori con cui si ha un rapporto di mercato, in cui contano
le convenienze spot (di prezzo, di consegna ecc.) valutate caso per caso. Ma in parte
si tratta di fornitori specializzati con cui l’impresa ha creato un rapporto stabile, a
rete, che nel corso del tempo ha plasmato la divisone del lavoro nella filiera tra le
diverse imprese interessate. La rete non si limita a “mettere insieme” più imprese: la
sua presenza e la sua stabilità consentono a ciascuna impresa di specializzarsi in
funzioni, competenze e vantaggi competitivi differenti, aumentando le economie di
scala (nell’uso della conoscenza) di ciascuno e il grado di complementarità tra i
diversi operatori presenti.
Se l’impresa è diventata un sistema esteso (extended enterprise) che crea reti ben
oltre i confini proprietari, allora anche la governance di impresa deve riguardare il
sistema esteso, e dunque la trama delle relazioni che la collegano alla filiera, al
territorio e alle persone coinvolte.
Ma quali strumenti questo tipo di impresa ha a disposizione per governare il
sistema a rete in cui deve lavorare, finalizzandolo alla produzione di valore?
24. L’indebolimento proprietario
Stiamo attraversando un’epoca in cui la complessità cresce e la proprietà si
indebolisce: tra le due cose c’è un rapporto molto stretto28 e che influisce in modo
decisivo sulla governance possibile.
La prima causa di indebolimento è la metamorfosi del rischio, che - in un
mercato imprevedibile - alimenta prima la crescita arbitraria di valori staccati dal
processo produttivo reale, preparando il successivo sboom.
La proprietà è una concentrazione di rischio: assumendo il comando su un
sistema di attività, ne assume anche il rischio (di perdere o di guadagnare),
consentendo ai fornitori dei fattori (lavoro, macchine, componenti ecc.) di lavorare
senza rischio o a rischio ridotto. È una divisione dei ruoli che è conveniente e
sostenibile fino a che il rischio rimane limitato, cosicché il proprietario che rischia
27
28
Dati di bilancio rilevati da Unioncamere-Mediobanca nei rapporti annuali sulle medie
imprese.
Cfr. Pilotti L., Ganzaroli A., Proprietà condivisa e open source. Il ruolo della conoscenza
in emergenti ecologie del valore, Franco Angeli, Milano, 2008.
ENZO RULLANI
131
gioca una partita in cui ha buone speranze di vincere. Ma che succede quando
l’imprevedibilità del contesto rende molto elevato il rischio di perdere?
La risposta è: la proprietà e il potere, che in precedenza si concentravano,
tendono ora a frazionarsi, dando luogo ad un outsourcing sempre più rilevante e a
filiere sempre più lunghe e articolate (ognuno degli operatori della filiera deve
prendersi la sua parte di rischio. È quello che ha portato le 4.000 medie imprese
italiane ad avere una percentuale degli acquisti esterni che arriva quasi all’81% del
fatturato. Una volta (in epoca fordista) l’impresa cercava di controllare l’intero ciclo
produttivo, seguendo la logica dell’integrazione verticale più elevata possibile. Oggi
non è più così: il circuito proprietario si restringe al core business, mentre si estende
il circuito delle attività che non sono controllate attraverso il potere proprietario di
comando e di esclusione, ma richiedono un impianto diverso (contratto o
collaborazione).
Ma anche la creazione di una finanza sempre distante dall’investimento
industriale è un fattore di indebolimento del principio proprietario, che faceva
coincidere assunzione di rischio e potere di comando sui processi produttivi reali.
La finanza “facile” degli ultimi anni ha scoperto la possibilità di aumentare
enormemente la leva e dunque il rischio assunto, distribuendo nel sistema
finanziario titoli coperti da debiti, invece che da capitale di proprietà. Lo scopo del
gioco è quello di avere enormi moltiplicatori per trarre vantaggio dalla crescita dei
valori in borsa, giocando una spericolata partita al rialzo, che è durata fino a che è
durata. Poi qualcuno è rimasto col cerino acceso in mano.
Ma la caratteristica portante di questa abnorme concentrazione dei debiti e dei
rischi è appunto la crescente separazione del comando formale - legato al capitale
finanziario debitamente leveraged - dalle operazioni produttive reali. Chi comanda
davvero in un’impresa in cui il management è occupato a lavorare sui moltiplicatori
di rischio finanziario invece che sui moltiplicatori di conoscenza? Si è creata una
frattura tra chi vive nell’economia reale della conoscenza impiegata per funzioni
utili, e l’economia virtuale della finanza che impiega capitale per moltiplicare le
aspettative di profitto futuro, il più delle volte con scarso fondamento.
La seconda causa di indebolimento del potere proprietario è data dalla crescente
necessità di affrontare il cambiamento mobilitando le energie interpretative e di
progettazione del futuro che sono diffuse nella società, in modo da condividere costi
e rischi del cambiamento, riducendo l’autosufficienza di ciascuno. È abbastanza
saggio, in situazioni di ambiguità, condividere progetti e investimenti con altri,
invece di chiudersi, a difesa, nel ristretto circuito proprietario, prendendosi tutti gli
oneri e (forse) i successivi onori.
La proprietà è, in effetti, un’istituzione che conferisce - dal punto di vista
giuridico - un potere di esclusione degli altri da una risorsa data, che aspetta solo di
essere fruita. Ma nel momento in cui la complessità ci trascina in un mondo fluido,
dove tutto si muove ed è incerto, questo potere di esclusione vacilla, sia perché
richiede un presidio molto costoso delle barriere di esclusione degli altri, sia perché
le conoscenze ottenute sono sempre meno fruibili in modo diretto e solitario. Al
contrario, il vento dei cambiamenti esige che la conoscenza posseduta venga
132
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
continuamente rialimentata e re-interpretata. E questo aumenta i costi per il
possessore, che non può limitarsi a vivere di rendita. Il proprietario, che spesso non
ha il tempo e i soldi per rigenerare il proprio stock di conoscenza, deve chiedere
aiuto ad altri, imparando così a lavorare in filiera e a condividere con altri la sua
risorsa. La sua posizione può così migliorare dal punto di vista competitivo, ma
certo si indebolisce dal punto di vista proprietario.
Una terza ragione di indebolimento ha a che fare con le proprietà tipiche della
conoscenza, la principale risorsa con cui cerchiamo di imbrigliare e addomesticare la
complessità. La conoscenza, in quanto risorsa riproducibile e che non si consuma
con l’uso, non è una risorsa scarsa29: escludere qualcuno dal suo uso potrà
rafforzare le rendite di chi detiene i diritti di proprietà, ma crea inefficienza,
riducendo il valore da essa generabile. Inoltre vediamo quanto sia difficile
giustificare e realizzare l’esclusione di chi copia, di chi pirateggia, di chi imita
(soltanto), di chi impara dall’esperienza altrui. Se la conoscenza è un bene che si
presta ad usi non-rivali, è ovvio che la sua fisionomia istituzionale spinge verso
l’organizzazione consensuale della condivisione, piuttosto che verso l’esclusione
d’ufficio dei non-proprietari.
La quarta ragione che rende debole la proprietà, è oggi data dalle reti, che sono
sempre più importanti nella produzione. Nelle reti si realizza una forma di
produzione congiunta, in cui il valore dipende da tanti contributi. Il problema è
come ripartirsi il valore aggiunto che rimane una volta coperti i costi di ciascuno. È
un problema di distribuzione degli oneri, dei rischi e dei vantaggi tra co-produttori
che riconoscono di essere tali: difficile tagliare i legami di filiera con l’accetta
dell’esclusione proprietaria. Semmai quello che davvero conta, per farsi valere nella
distribuzione del valore generato dalla filiera, è l’essere di fatto più o meno
sostituibile.
Dunque un criterio organizzativo basato sulla valorizzazione dei titoli proprietari
sul mercato non è adatto al modo con cui viene prodotto il valore nel capitalismo
globale della conoscenza. Il potere proprietario rimane, ma non sempre la minaccia
di esclusione giuridica da una risorsa utile risulta efficace, ai fini pratici della
governance. La proprietà oggi si scopre debole e bisognosa di altre possibilità e di
altri metodi di governance.
25. La storia recente minaccia la cittadella proprietaria
Il potere decisionale, in economia, è sempre stato - in passato - legato al possesso
delle risorse scarse che era necessario impiegare nella produzione: prima la terra,
che ha assegnato alla proprietà fondiaria una funzione di governo delle attività
agricole pre-moderne; poi, con l’avvento delle macchine e della conoscenza
29
Cfr. Rullani E., Economia della conoscenza. Creatività e valore nel capitalismo delle reti,
Carocci, Roma, 2004; Rullani E., La fabbrica dell’immateriale. Produrre valore con la
conoscenza, Carocci, Roma, 2004.
ENZO RULLANI
133
riproducibile in esse incorporata, è diventato importante il capitale (necessario per
acquistare le macchine) mentre la terra ha perso rilevanza.
Con l’avvento del fordismo, il fattore scarso è diventato l’organizzazione: più
importante delle macchine, più importante della finanza, che diventa infatti un
fattore sostituibile: nella public company che nasce dalle grandi fusioni di inizio
novecento, il management - in America - si autonomizza dagli azionisti, che
diventano assenteisti30.
Quando il fordismo va in crisi, e cresce il rischio a carico dei finanziatori, è
inevitabile che i capitali comincino ad essere meno sostituibili, mentre le posizioni
di comando tendono a diventare contendibili: lo shareholder value (obiettivo degli
azionisti) surclassa in molte aziende lo stakeholder value, che si era affermato sotto
la guida autonoma del management, nella golden age del fordismo.
Dunque il ruolo della proprietà, che non è cambiato gran che da un punto di vista
formale (delle norme giuridiche) si è molto trasformato nel corso del tempo,
attraverso cambiamenti di fatto che hanno inciso sul potere dispositivo della
proprietà, nei confronti del management e degli altri stakeholders dell’impresa. È
un’evoluzione che continua tuttora.
Anche la new economy, esplosa nel boom delle ICT e delle dot.com degli anni
novanta, ha mostrato come la proprietà - ereditata dal passato - non avesse più il
ruolo determinante che aveva in precedenza.
Nello sviluppo della new economy informatica, infatti, i valori di borsa, e la
ricchezza, correvano dietro alle idee, facendo diventare rapidamente miliardari
alcuni giovanotti che trafficavano intorno ad esse, in qualche garage della periferia
americana. Poi - è vero - c’è stato lo sboom, ma i fattori moltiplicativi legati alle
ICT, ad Internet e all’economia globale delle reti sono rimasti attivi.
Da questi sta emergendo una economia basata sulla creatività sociale. La
potenza economica e la produttività, che una volta erano strettamente correlate al
possesso proprietario di capitali, conoscenze, mercati e posizioni precostituite,
cominciano a scaturire dall’uso dell’intelligenza e dei legami tra le persone. Le idee
possono dare vita ad attività imprenditoriali floride e in rapida crescita anche senza
avere i presupposti proprietari che un tempo si ritenevano necessari.
Anche la linea evolutiva dei distretti industriali e della riscoperta del territorio fa
parte di questa deriva verso l’auto-generazione di risorse che sfuggono alla
esclusività proprietaria. Il “capitale sociale” (fiducia, conoscenze embedded,
comunità della pratica) che genera esternalità positive per le imprese, dando luogo a
business vitali, capaci di crescere cumulativamente, è una tipica risorsa non
proprietaria, a cui gli utilizzatori hanno accesso in rapporto all’esperienza di vivere e
lavorare in un certo luogo o all’interno di una certa cultura e tradizione.
Come abbiamo visto, la trasformazione della grande impresa fordista in “impresa
estesa”, fa parte di questo processo: il controllo proprietario sul sapere e sui processi
30
Cfr. Berle A.A., Means G.C., “The Modern Corporation and Private Property”,
Macmillan, New York, 1932 (trad. it.), Società per azioni e proprietà privata, Einaudi,
Torino, 1966.
134
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
produttivi non è più totalizzante, ma si focalizza su alcuni compiti e vantaggi core,
diventando per tutto il resto parte di una rete estesa che coinvolge altre imprese, che
possono essere alleate e utili, ma su cui non si esercita alcun controllo proprietario.
Infine, l’indizio più rilevante di tutti è dato dalla nuova geografia dello sviluppo,
emersa negli ultimi dieci, venti anni. Tutti vedono che i baricentri della ricchezza si
stanno spostando, nel mondo, slittando dagli stati ricchi dell’occidente all’Asia e - in
minor misura - all’America Latina, con l’Africa che - almeno come continente rimane temporaneamente in posizione di standby. La conoscenza scavalca i confini
del controllo proprietario, innescando giganteschi processi di apprendimento e di
esplorazione del nuovo, che spostano l’asse della produzione di valore all’esterno,
andando molto al di là del campo già noto e presidiato.
I grandi e ristretti oligopoli che presidiavano i mercati dell’old economy non
esauriscono più l’economia che produce e che innova, che si allarga ad una
impressionante schiera di newcomers, di piccola e grande dimensione.
La finanza corre verso i sistemi produttivi in avanzo, che producono più di
quanto consumano, e soccorre - finché conviene - i sistemi in deficit. Poi ogni tanto
inciampa, e tira giù mezzo mondo.
Anche in questo, c’è da domandarsi dove stia la governance.
26. La nuova ricchezza corre verso chi fa, non più (soltanto) verso chi
ha
Ecco il punto: la nuova ricchezza corre verso chi fa, non più (soltanto) verso chi
ha. A meno che non sia così intelligente da darsi egli stesso da fare, favorendo
l’ascesa dei nuovi arrivati (si veda l’esperienza delle grandi multinazionali che
lavorano in modo sempre più impegnativo nei paesi emergenti).
Che cosa rende così capaci i nuovi competitors, che certo partono da dotazioni di
conoscenza, di capitale e di ricchezza minori di quelle disponibili nei paesi più
avanzati? Che cosa consente loro di attrarre le risorse produttive del mondo,
mettendole al servizio del loro sviluppo? Rispondendo a questa domanda
cominciamo a capire che cosa significa l’indebolimento proprietario a cui abbiamo
alluso.
Partiamo da una constatazione: un tempo non sarebbe stato così. Le posizioni
precostituite e le rendite proprietarie da esse derivanti avrebbero avuto un peso assai
più grande. Nel contesto dell’economia fordista, mezzo secolo fa, i paesi ricchi e le
grandi imprese avrebbero difeso l’uso esclusivo delle conoscenze e dei capitali di
cui erano in possesso, presidiando i mercati e non permettendo che niente di
importante potesse nascere dai newcomers. Oggi non lo fanno più e anzi si danno da
fare per favorire il processo di propagazione di prodotti, processi e conoscenze dai
paesi ricchi alle economie low cost, sperando di avere qualche vantaggio dalla
diffusione della ricchezza invece che dal suo controllo esclusivo.
Con grandi effetti sul nostro modo di lavorare e di vivere.
ENZO RULLANI
135
27. Commons e conoscenza: due nodi da sciogliere
Oggi, molti segni di sofferenza che ci segnalano la crisi della (prima) modernità,
e che attivano la ricerca di idee e istituzioni nuove, fanno capo a quello che abbiamo
chiamato indebolimento della proprietà e alle sue conseguenze in termini di
funzionamento dell’economia di mercato.
Pensiamo soltanto a due cose:
a) è sempre più importante organizzare su base condivisa la fruizione dei molti
“beni comuni” (commons) da cui dipende la produttività e il benessere sociale, e
questo implica la sperimentazione di legami, regole e tutele proprietarie che
vanno oltre il concetto classico di proprietà;
b) la tutela proprietaria della conoscenza e dei suoi prodotti (con brevetti,
copyright, marchi ecc.) è sempre meno efficace, in presenza di costi marginali di
riproduzione delle conoscenze (codificate) che tendono a zero e che rendono
dunque questa risorsa tecnicamente non scarsa. Qualche cosa di nuovo, dunque,
deve essere inventato anche su questo fronte.
Vediamo le due questioni più da vicino, procedendo nell’ordine.
28. Una gestione efficace dei commons rimanda alla partecipazione e
alla condivisione
Prima di tutto, come si è detto, la modernità si è impigliata nel problema dei
commons, ossia dei tanti “beni comuni” (l’aria, l’acqua, il mare, le montagne, il
paesaggio, la cultura, il linguaggio, la scienza, la sicurezza, la fiducia che facilita
l’organizzazione sociale, il DNA delle specie viventi, gli affetti che nascono nel
mondo della vita, le pratiche produttive ereditate dalla tradizione ecc.) la cui
gestione non è delegabile all’economia di mercato, perché si tratta di beni utili ma
che - per diverse ragioni - non è facile privatizzare.
Anche se, ovviamente, la teoria e la pratica dell’economia di mercato ci hanno
provato e ci provano tutti i giorni, da lungo tempo, ma con scarsi - o
controproducenti - risultati.
L’istituzione proprietaria classica attribuisce al proprietario il controllo del bene
e il potere di escludere tutti gli altri dalla sua fruizione. È evidente come questi due
principi creino tutta una serie di forzature in presenza di beni che la natura, la storia
o la funzione svolta qualificano come “comuni”, ossia come beni che implicano una
fruizione comune e un controllo in qualche modo condiviso.
Privatizzando questo tipo di beni si delega al mercato la possibilità che il
proprietario consenta anche ad altri di accedere alla fruizione, sempre che il prezzo
di scambio pagato sia tale da rendere conveniente - dal suo punto di vista - questa
scelta. Ma il prezzo che porta a questo risultato non sempre esiste, non sempre si
riesce di fatto a farselo pagare e non sempre porta a conseguenze socialmente
accettabili.
136
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
29. Dissipazione in cerca di rimedio
Dunque, oltre certi limiti, non si può andare: la ricetta della privatizzazione ad
oltranza non funziona. Ma se molti sono i beni destinati a restare comuni, la loro
coesistenza con l’economia di mercato crea un problema molto difficile da
affrontare: un bene a cui sia possibile accedere senza pagare alcun prezzo, infatti,
finisce per incoraggiare comportamenti dissipativi, ossia comportamenti che lo
usano in funzioni di scarsa utilità (solo perché non costa niente) e che non si
preoccupano di ricostituirlo in quantità e qualità adeguate in modo da compensarne
il logorio conseguente all’uso.
Tra i “beni comuni” che hanno subito questo destino ci sono ovviamente le
risorse ambientali prima ricordate, ma c’è anche il patrimonio di cultura, know how,
regole e “capitale sociale” ereditato dalla storia. Man mano che cresce la
complessità dei problemi da affrontare e dei mezzi da mobilitare per rispondervi, la
produzione oggi è sempre meno separabile dal contesto che contiene questo
patrimonio collettivo. Non solo: la produzione non può limitarsi a utilizzare il
contesto, ricavandone delle “economie esterne” che vengono privatizzate a
vantaggio dei produttori. Nell’intreccio delle cose da fare e da disfare, la produzione
erode o distorce il contesto e dunque, se vuole essere sostenibile nel lungo periodo,
deve porsi un compito fondamentale: rigenerare il contesto in forme utili
all’ulteriore uso produttivo. Controllo ed esclusione proprietaria non bastano più a
dare forma organizzata e senso al processo produttivo perché il compito del
produttore non è circoscrivibile al suo spazio individuale, ma si estende al contesto e
alla sua rigenerazione. Ossia ad uno spazio che necessariamente deve condividere
con altri. È quasi inevitabile che, man mano che il contesto diventa più importante e
man mano che si estende e si popola con una pluralità di soggetti interdipendenti, il
controllo si debba mutare in partecipazione e l’esclusione in condivisione. Ecco le
ragioni di fondo di un indebolimento delle istituzioni proprietarie, ancorate a
controllo ed esclusione, che è destinato a durare nel tempo, aumentando di grado ad
ogni passaggio.
La modernità, insomma, è andata avanti finora usando, ma al tempo stesso
dissipando, il patrimonio di beni comuni ereditato dalla natura e dalla storia. E lo ha
progressivamente logorato, fino a mettere in uno stato stabile di sofferenza risorse
naturali e sociali che sembravano acquisite: l’ambiente, la sicurezza, la fiducia, la
sopravvivenza delle specie viventi, la diffusione di linguaggi e conoscenze di utilità
generale, la rigenerazione di conoscenze pratiche particolarmente significative ecc.
Ci troviamo di fronte ad altrettante cause di insostenibilità del modello di sviluppo e
di organizzazione sociale costruito dalla (prima) modernità.
Il rimedio pensato e usato finora? La regolazione pubblica, che trasforma la
proprietà privata in pubblica o limita il diritto di uso dei proprietari privati.
Ma si è trattato più di un rimedio ad hoc, pensato per rattoppare il vestito sempre
più sdrucito della prima modernità, che di una soluzione capace effettivamente di
funzionare, prevenendo le cause dell’insostenibilità. Il regime pubblico di proprietà
e/o di regolazione ha infatti tanti e tali difetti da non essere spesso migliorativo
ENZO RULLANI
137
rispetto alla pura e semplice delega del problema alle convenienze private di
mercato.
Prima di tutto la sfera pubblica è poco sensibile alle differenze e alle esigenze dei
potenziali fruitori dei beni comuni, e molto sensibile alle convenienze elettorali: i
due pubblici (quello dei fruitori e quello degli elettori) spesso non coincidono. Gli
strumenti organizzativi usati dalla regolazione pubblica fanno cadere dall’alto le
regole e le burocratizzano in termini astratti e universali, mentre i fruitori sono
uomini concreti che vivono e lavorano in un contesto altrettanto concreto: le due
cose spesso creano disallineamenti clamorosi.
30. Condivisione, da organizzare
Dunque, la doppia delega alle convenienze proprietarie e alla regolazione
universale dello Stato, non è sufficiente per rispondere davvero al problema della
crescente insostenibilità, in cui si è incagliata la modernità. Oggi è diventato
necessario elaborare risposte che cercano di mobilitare l’intelligenza e la passione
dei soggetti che sono più direttamente interessati alla valorizzazione e alla
rigenerazione dei beni comuni, organizzando la loro condivisione da parte di
comunità o pubblici che hanno avuto una parte nella loro produzione o
conservazione e che in prospettiva pensano di farne una fruizione comune, cosa che
li rende direttamente interessati alla valorizzazione e rigenerazione, in quantità e
qualità.
La “proprietà condivisa”, per così dire, non è soltanto una forma allargata di
proprietà individuale che sostituisce il gruppo dei con-proprietari al singolo. È
qualcosa di molto diverso perché, intanto, deve elaborare regole che consentono ai
con-proprietari di controllare insieme, in base a qualche forma di condivisione degli
obiettivi, degli investimenti e dei rischi assunti, i processi di valorizzazione in cui
impegnare la risorsa comune. In secondo luogo, bisogna stabilire soglie di
esclusione che possono implicare filtri di esclusione molto differenti e molto
articolati, andando alla proprietà pubblica (di tipo universale) alla proprietà sociale
(di tipo cooperativo, comunitario o territoriale); dalla proprietà formale, scritta nei
registri ufficiali e opponibile erga omnes, alla proprietà di fatto, legata a capacità di
accesso, di riconoscimento e di assorbimento che alcuni soggetti hanno costruito nel
corso dell’esperienza (si pensi al “capitale sociale” presente nei distretti industriali o
alla conoscenza che è accessibile in base ai legami o all’esperienza accumulata in
certi campi).
La condivisione, in altri termini, non va solo scritta in un registro notarile: va
organizzata e fatta funzionare, costruendo un sistema sociale che ruota intorno
all’uso non dissipativo, ma progettuale, della risorsa condivisa. La riscoperta dei
territori, delle passioni e identità collettive, dei legami di rete, delle comunità
operose e sognatrici sta creando un modo di produrre valore e dunque di occupare lo
spazio economico e sociale concorrente con quello sinora occupato dalla delega alla
proprietà privata e al mercato. O anche alla regolazione pubblica, che cade dall’alto.
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IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
31. Proprietà (debole), regolazione (minima), condivisione
interessa): forme complementari e non solo concorrenti
(se
Indebolimento proprietario non significa, in questo senso, perdita definitiva di
efficienza delle istituzioni proprietarie e blocco del mercato, come alcuni paventano.
Ma un’altra cosa.
In buona sostanza, per effetto di questo indebolimento che chiama in causa altri
principi e altre logiche, fino ad ora rimaste ai margini del gioco, finisce la stagione
del duopolio che proprietà privata e regolazione pubblica hanno finora avuto
nell’organizzazione economica e sociale della modernità. E finisce la ghettizzazione,
in ambiti nascosti o comunque marginali, di altre forme di gestione delle conoscenze
e delle forze produttive, come:
- la forma a rete, che si appoggia sulla stabilità dei rapporti tra specialisti che
accettano di integrare le loro competenze operative, legandosi stabilmente tra
loro mediante risorse connettive comuni (come la comunicazione, la logistica, la
garanzia fatte in base a codici condivisi);
- la forma comunitaria, che sollecita la condivisione del senso e dei progetti da
portare avanti, dando luogo a identità collettive e fini convergenti tra soggetti che
restano autonomi ma collaborano in vista di un traguardo comune;
- la forma cooperativa, che mette insieme energie di più persone per risolvere un
problema comune, consentendo economie di scala che non passano né per lo
scambio di mercato, né per l’affermazione di una gerarchia.
Al posto del vecchio duopolio pubblico/privato, avremo invece una tripartizione,
che mette insieme processi di:
1) concorrenza tra privati;
2) regolazione astratta e universale delle condizioni di uso da parte della mano
pubblica;
3) condivisione nella valorizzazione e rigenerazione di beni comuni da parte di
comunità o di altri soggetti, direttamente coinvolti, che si danno regole per
organizzarne una ragionevole fruizione collettiva.
Questi tre modi di organizzare la fruizione delle risorse e la realizzazione di
progetti possono essere concorrenti tra loro, quando l’uno sostituisce gli altri; ma
possono anche essere, invece, complementari, in tutti i casi - che saranno poi la
maggioranza - in cui ciascuno si specializza nelle funzioni che riesce meglio ad
assolvere, utilizzando gli altri per quelle che non ritiene di svolgere direttamente.
32. Idee motrici e comunità di senso
L’indebolimento del potere proprietario pone a tutte le imprese un problema: in
che modo trovare un collante motivazionale ugualmente efficace per garantire la
collaborazione tra le diverse unità della rete (esterna) e dell’organizzazione interna.
L’incentivo economico non basta, anche se può essere utile per tenere insieme le
transazioni che richiedono coinvolgimento limitato delle parti, gestibile da un
ENZO RULLANI
139
contratto formale. In realtà, come hanno indicato gli studi sul knowledge
management, i processi di condivisione interni e in rete sono piuttosto impermeabili
a incentivi formali di tipo economico, perché spesso le parti pensano che la più
sicura garanzia di avere un potere contrattuale da spendere nella ripartizione del
valore di filiera è proprio quella di tenersi stretta la propria conoscenza, rendendola
non sostituibile per gli altri.
Ci sono invece situazioni in cui questa condivisione è andata avanti alla grande,
con effetti rilevanti anche sul piano del valore prodotto e della continuità delle
relazioni.
Prendiamo alcuni casi, per illustrare questa possibilità:
- le comunità cresciute nello sviluppo del software Open Source, come Linux;
- le comunità di contenuto, basate sull’uso condiviso delle conoscenze
specializzate di un pubblico molto vasto (ad esempio Wikipedia);
- il movimento Slow Food e Terra Madre, che propone una filosofia di vita e di
alimentazione opposta all’esperienza congestionata del fast food, creando un
terreno adatto allo sviluppo di modelli di business e di reti basate sulla
condivisione dei significati di fondo del produrre e del consumare;
- il settore della moda, in cui la produzione e il consumo si organizzano intorno a
“modelli di vita” proposti da stilisti che mettono in movimento centinaia di
aziende e migliaia di addetti;
- la musica, i racconti diffusi dai media, gli spot pubblicitari, i giochi e le
simulazioni di realtà virtuale, che diffondono modelli di intrattenimento
condivisi da migliaia di giovani, e capaci di alimentare nel loro retroterra reti di
business importanti.
In tutti questi casi abbiamo modelli di business aziendali e reti che nascono e si
consolidano su un terreno di significati creato da una idea motrice, che definisce stili
di vita affascinanti o desiderabili, e da una comunità di senso che crea identità
condivise e responsabilità reciproche tra le persone coinvolte.
Sono questi gli elementi che concimano il terreno su cui possono crescere i
singoli alberi, destinati a diventare bosco. Inutile spargere tanti semi su terreni aridi:
prima cerchiamo di diffondere le idee motrici e le comunità di senso, poi avremo la
possibilità di usare il collante da esse prodotto all’interno delle organizzazioni e
delle reti. Allora anche gli incentivi economici e le regole di condivisione potranno
funzionare senza intoppi, non essendo contraddette dall’interesse profondo delle
persone che si vorrebbero, al contrario, coinvolgere.
Quante idee motrici e quante comunità di senso possiamo ricavare, lavorandoci
su, entro il perimetro tipico del made in Italy?
Sicuramente molte, tutte centrate intorno alla metafora della qualità, nel lavorare
e nel vivere. Ossia:
- qualità del lavoro (flessibile, creativo, personalizzato);
- qualità della vita (interessante, allegra, sobria, coerente con la propria storia,
capace di avere radici e anche di esprimere la libertà del muoversi e del cercare
cose e relazioni nuove).
140
IMPRESA COME SISTEMA INTELLIGENTE
Applicando queste due tracce narrative ai diversi campi della produzione,
possiamo ottenere:
- una certa idea del “buon abitare” che dà qualità e stile ad una casa dotata di certe
caratteristiche nel campo energetico e ambientale, nella sicurezza,
nell’illuminazione, nell’automazione degli apparecchi elettro-meccanici,
nell’arredamento, nella ceramica, nei sanitari, negli infissi ecc.;
- una certa idea della “salute” declinata come ben-essere, confidenza con se stesso,
interesse alla vita ecc.;
- una certa idea della “terza età giovane” (per gli anziani) che non vogliono uscire
dal gioco e hanno bisogno di spazi e modelli di vita adatti a loro;
- una certa idea della “cultura” che viene dalla storia, innerva il vivere sociale e
consente di immaginare il futuro collettivo;
- una certa idea della produzione flessibile e modulare al servizio dell’utilizzatore
che rielabora in termini di reti il concetto di competenze plurali e di global
service personalizzato proprio della tradizione artigiana.
Questi sono i commons cognitivi più importanti che ereditiamo dalla storia
italiana. Questi commons dobbiamo raccogliere, organizzare e proiettare nel futuro,
trasformandoli in idee motrici e in comunità di senso, capaci di convincere gli
americani, i russi, i cinesi e anche persone più vicine a noi.
Ecco un compito di imprenditorialità collettiva “alta”, da proporre alla politica
industriale e alle associazioni che innervano la nostra società, oltre che a ciascuna
persona di buona volontà che voglia difendere le nostre possibilità comuni di essere
presenti nel mondo portandoci dietro qualcosa di unico, che ci renda interessanti e al
tempo stesso “amici” di coloro che dobbiamo convincere a stare in rete con noi.
Bisogna cominciare a sviluppare idee motrici “forti”, appoggiandole a comunità di
senso, per poi usare i significati da esse ricavati come collante per le imprese e per le
reti del nostro sistema produttivo.
Ma una filiera o una organizzazione dotata di questi collanti immateriali è
un’impresa capace di dare valore alla concorrenza di mercato e di prendersi i rischi
del futuro su cui scommettere?
Crediamo di sì: è l’impresa più attrezzata per vivere e prosperare nel nuovo
paradigma entro cui dobbiamo muoverci, il capitalismo globale della conoscenza. Le
idee, infatti, corrono nel mondo più dei prodotti, si possono riprodurre in modo più
facile e plastico per re-inventare il loro concetto di origine e adattarlo alla
complessità emergente.
Semmai il difficile è immaginare il modo con cui un’impresa del genere riesce a
conciliare la natura mobile e creativa del suo collante interpersonale con la
necessaria pesantezza sistemica dei meccanismi che devono gestire la replicazione
meccanica delle conoscenze pre-esistenti, e che continueranno ad essere importanti
per la riduzione dei costi e l’accesso a quanto nel mondo già gli altri hanno imparato
a fare.
È in questo delicato rapporto tra l’impresa intelligente e il sistema replicativo che
si misura la capacità imprenditoriale, mettendo in rapporto un’“anima” che si libra
ENZO RULLANI
141
leggera nei circuiti globali, propagando idee (motrici) e affetti (comunità di senso),
con le macchine, la contabilità, i contratti e tutti gli automatismi “pesanti” che
ancorano le idee al mondo reale e al suo principio di realtà.
Il compito è difficile, prima cominciamo ad imparare e meglio è.
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