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Terna vincitrice Buone Pratiche HR AIDP 2013
BOSCH – Tecnologie Diesel e Sistemi Frenanti presenta
Management Support Systematic in Bosch Bari
Azienda
La Tecnologie Diesel e Sistemi Frenanti S.p.A. è il più
grande sito produttivo del Gruppo Bosch in Italia,
con i suoi circa 2.000 collaboratori è la più grande
industria automobilistica in Puglia.
Responsabile del progetto
Claudia Natale
Francesco Pasquale
Nicla Catozzella
Titolare Direzione Risorse Umane
Francesco Basile
Obiettivi del progetto
- Creare un modello costituito da strumenti HR standard, chiari e ben definiti - per supportare
l’organizzazione aziendale nella formazione di una
classe manageriale rispondente alle continue e
mutevoli esigenze del mercato
- guidare il manager in tutto il suo percorso in
azienda
Arco temporale Da febbraio 2012 processo continuo
Percentuale persone coinvolte sul totale dei
dipendenti 100%
Eventuali supporti consulenziali No
Descrizione
La sistematica introdotta definisce i tools per lo sviluppo
delle competenze manageriali, le tempistiche di utilizzo e gli
Stakeholders coinvolti. Il modello interviene sul manager
ancor prima della nomina con un assessment finalizzato
all’analisi e valutazione delle competenze manageriali.
Individuate le aree di miglioramento, l’HR supporta la
formazione del futuro manager con un programma di
training personalizzato.
Dopo la nomina, la formazione continua sia a livello
personale con l’assegnazione di un mentor per favorire lo
scambio di esperienze tra manager con diversa seniority, sia
nella rapida ed efficace conoscenza del team con un
transition workshop.
Una volta formato il manager si passa alla fase del
miglioramento continuo della leadership.
Contesto
Turn over elevato del management - multiculturalità differenti stili di leadership - differenti “storie”alle spalle del
manager – contrasti generazionali e resistenza al
cambiamento - mercato volatile.
Sviluppo del progetto
Primo punto è la valutazione annuale delle
performance, dei risultati e del potenziale di sviluppo
di ogni collaboratore con l’uso di strumenti
standardizzati e coordinati dall’HR. Ma la base del
continuous improvement process è un’ampia
diffusione della cultura del feedback sostenuta dal
modello con strumenti ad hoc. Si inizia con una
survey di clima tenuta ogni 2 anni, quindi con il 360°
feedback workshop, organizzato dall’HR per
realizzare uno scambio di valutazioni sull’operato
del manager da parte di tutti i partner, e infine, il
Management Dialogue Workshop tra manager e
team per fornire al manager un riscontro sulla
leadership e migliorare la performance del team, il
dialogo e i risultati produttivi.
Impatto in azienda
• accrescere il valore aggiunto delle risorse umane e
rafforzare il loro ruolo all’interno dell’organizzazione
• individuare velocemente ed efficacemente per il
manager punti di forza-criticità su cui intervenire
• migliorare il dialogo costruttivo e aperto coi
collaboratori
• raccogliere i feedback in maniera diretta e strutturata
• agire tempestivamente e con tool appropriati e ben
collaudati.
Esportabilità e disseminazione
Per il successo del modello è indispensabile una radicata e
diffusa cultura del feedback e del miglioramento continuo e
che sia garantita una sistematicità nell’utilizzo degli
strumenti e nell’implementazione di un modus operandi
basato sulla logica RADAR.
Caratteristiche d’innovazione delle pratiche introdotte
Dunque un modello strutturato e sistematico
nella
definizione e utilizzo di strumenti HR chiari, collaudati e
altamente performanti; mirato alla definizione di un modello
univoco di leadership condiviso e allineato ai valori
dell’azienda; aperto a 360° a tutti i partner; in grado di
strutturare la comunicazione aziendale quale importante
strumento per il raggiungimento degli obiettivi di business.
Gruppo COVIDIEN presenta
GESTIONE DELLA CRISI
Azienda
Mallinckrodt DAR è una azienda del Gruppo
COVIDIEN, azienda multinazionale americana leader
nella produzione e commericializzazione di prodotti
Medicali che conta 40.000 dipendenti in tutto il
mondo.
Stefano Vecchi
Human Resources Manager COVIDIEN
Supportare i dipendenti colpiti dal sisma del 20-29
maggio 2012
Arco temporale
Dal 20 maggio 2012 al 30 giugno 2012
dipendenti 100%
Descrizione
situazione personale e aziendale. L’azienda era
stata colpita e non era agibile, questo ha generato
ancora più ansia nelle persone.
Ma anche il momento dell’agognato rientro, dopo poco più
di un mese, è stato traumatico perché nessuno aveva il
coraggio di tornare in un luogo chiuso mentre la terra
tremava ancora.
Contesto
Sono stati coinvolti tutti i 450 dipendenti dell’azienda nel
mese di giugno 2012.
La prima preoccupazione è stata una comunicazione che
limitasse l’ansia, quindi abbiamo deviato tutte le chiamate di
richiesta informazioni sul Responsabile HR per avere
un’unica voce sui piani di recupero dell’azienda.
Ma abbiamo lavorato anche d’anticipo mandando SMS
giornalieri di aggiornamento a tutti i dipendenti.
Abbiamo pianificato per ciascuno, al telefono, le necessità di
spostamento da Mirandola e le possibilità / previsioni di
rientro, reparto per reparto. Quando siamo stati pronti a
ripartire abbiamo rispettato le esigenze familiari di ciascuno,
senza forzare le date sebbene ci fosse urgenza di
ricominciare. Per evitare il panico “contagioso” nei reparti
abbiamo concordato con il medico aziendale uno screening
psicologico con una Psicologa esperta in traumi che ha
Seguito direttamente quasi 20% dei dipendenti prima di
lasciare loro la possibilità di rientrare.
Non abbiamo chiesto di rinunciare alle ferie estive
nonostante l’urgenza di produrre.
Impatto in azienda
Sulla base dell’annuale questionario motivazionale
l’orgoglio di far parte dell’azienda è cresciuto dal 50 al
70%: le persone hanno rinunciato alle ferie
spontaneamente più di quanto noi potessimo fare
d’imperio. Abbiamo chiuso l’accordo sindacale fermo da
mesi e abbiamo creato turni speciali per recuperare la
produzione persa. Si è creato un clima di reciproca
fiducia tra lavoratori e dirigenza.
La fiducia e la cura delle persone ha sicuramente un suo
tornaconto. La comunicazione non è mai abbastanza, le
persone hanno apprezzato l’aggiornamento quotidiano.
Tutto era “sperimentale” e nuovo, l’azienda in effetti non
c’era ma andava gestita più del solito...
MATTEL ITALY presenta
Mattel per Te
Azienda
Mattel Inc. è leader mondiale nella produzione e
commercializzazione di giocattoli tra cui Barbie®,
Hot Wheels® e Fisher-Price®. Impiega oltre 30.000
persone in 43 paesi, sede generale a El Segundo,
California.
Paolo Davoglio
Annalisa Sala
Incrementare la “Employment Value Proposition”
ovvero chi siamo e cosa offriamo alle nostre persone!
Nonostante la crisi investiamo sulle persone; più
tempo e benessere premiando il loro impegno e
rendendo Mattel una delle migliori aziende al mondo
in cui lavorare, come la rivista Fortune ci ha
riconosciuto per la quinta volta consecutiva.
Arco temporale
Dal 2010 ad oggi
dipendenti
100%
Descrizione
Spazio alle Persone
“Play Room” per giocare - “Wellness Room” per il benessere
progettata con Technogym - Bevande calde gratis alle
macchinette - Erogatore d’acqua gratuita - Mele tutti i giorni - 1
Colazione/mese con brioche e succo di frutta
Salva Tempo
Venerdì breve - Farmacia in azienda - Pony aziendale - “Wi-Fi”
Free - “One Day Free” in caso di malessere senza certificato
medico.
Benessere
“Wellness-Day” 15 minuti/mese di massaggio - “Wellness
Training” esperti per migliorare qualità della vita “Healthy
Days” appuntamenti con la salute in azienda con cardiologo,
senologo e nutrizionista - Campagne di vaccinazione e
donazione del sangue.
Salva Denaro
un’opportunità a scelta fra: contributo asilo; tessera annuale
ATM casa-lavoro; contributo Fitness Club e contributo Apple Contributo per nuovi nati con voucher famiglia - Incentivi
sviluppo carriera e formazione - Borse di studio per figli
dipendenti.
Contesto
Nasce dal Direttore Risorse Umane Annalisa Sala con
il suo obiettivo di “ascoltare le persone e puntare su
di loro - il nostro capitale più prezioso”.
Un focus group rappresentativo di tutti (uomini,
donne, mamme, papà, giovani e senior) per
individuare iniziative diversificate “costruite su
misura” dai Servizi di Facility. A seguire approvazione
Board Aziendale e presentazione a tutti con eventi
speciali organizzati e condotti da Risorse Umane e
Servizi di Facility.
Impatto in azienda
96% di adesione
210 ore/uomo di incontri formativi “BreakFun” con
personaggi famosi
240 ore di corsi di inglese
320 massaggi
1400 KG di mele fresche
36% riduzione assenteismo (rapporto gg assenza/
lavorati)
18% riduzione turnover uscite spontanee (aumento
retention)
Mattel per Te ha ottenuto una Menzione Speciale al The
International WorkLife Balance Award – 147 realtà
partecipanti da 36 paesi diversi - che premia progetti di
conciliazione famiglia/lavoro, promosso da Regione
Lombardia e Università ALTIS.
Favorire il benessere delle persone e favorire allo stesso
tempo lo sviluppo dell’Azienda. Modello di lavoro su
obbiettivi grazie alla capacità di gestione del tempo dei
dipendenti che rende possibile venerdì breve e orario
flessibile.
Finalisti Buone Pratiche HR AIDP 2013
ATM presenta
Percorso formativo LEADERSHIP AL FEMMINILE
Azienda
ATM, Azienda Trasporti Milanesi (9.000 addetti) è
leader nel settore dei trasporti, in particolare
trasporto pubblico locale (Italia ed estero), servizi a
chiamata in area urbana, parcheggi di interscambio,
car sharing.
Linda Fieramosca
Direzione formazione, selezione e sviluppo
Maria Emanuela Salati
•Supportare le donne nel loro percorso di sviluppo
delle competenze manageriali e di leadership.
•Attivare un dialogo costruttivo funzionale agli
obiettivi aziendali.
Arco temporale
Da ottobre 2012 a dicembre 2013
dipendenti 1%
Eventuali supporti consulenziali Sì
Descrizione
4 moduli:
FORMAZIONE AL RUOLO IN OUTDOOR per attivare un
processo di riflessione rispetto al ruolo e alle relazioni
organizzative
ECONOMICS per fornire una visione degli elementi che
compongono un Bilancio
SKILL BUILDING per favorire il consolidamento delle capacità
professionali
TEAM COACHING per aiutare il trasferimento nella realtà
quotidiana degli apprendimenti attraverso gli autocasi.
Contesto
All’interno delle politiche di Diversity e Pari Opportunità di
ATM, lo sviluppo di una cultura manageriale attenta alle
differenze è uno degli investimenti più importanti. La
presenza di donne in azienda rispetto alla popolazione
complessiva è del 7% circa.
Le tematiche principali riguardano: team building,
potere, autorità e leadership, relazioni organizzative,
competenze, leve motivazionali, gestione del
feedback, della squadra e del conflitto. La
metodologia utilizzata comprende esercizi in
outdoor, role playing, letture, filmati, messe in scena
teatrali, dialoghi drammatizzati, colloqui individuali.
Impatto in azienda
L’esperienza, molto apprezzata dalle partecipanti, è
stata condivisa con i responsabili e con i vertici,
favorendo un’attenzione specifica al tema e una
diffusione a tutti i livelli aziendali.
Sono in progetto altre tre edizioni del corso rivolte anche alle
giovani donne possibili talenti per il futuro.
Le modalità di realizzazione e la loro diversificazione sono
state particolarmente innovative:
• team building outdoor ma presso località aziendali
• qualità della docenza svolta con partner di eccellenza
• colloqui individuali che hanno contribuito a mirare il
progetto nelle singole esperienze di sviluppo
• il team coaching che costituisce la “messa a terra” di tutta
la parte teorica del corso
• le testimonianze di due membri donne del CDA
• le partecipanti, a loro volta, diverranno “mentori” interne
delle più giovani, contribuendo alla cross-fertilization
culturale e organizzativa.
Johnson&Johnson presenta
HR COMPENSATION TOOL
Azienda
Società farmaceutica multinazionale americana che
produce farmaci, apparecchiature mediche e
prodotti per la cura personale e l’automedicazione,
fondata nel 1886 da Robert Wood Johnson.
Carlo Frezza
Jonhson&Johnson Consumer Italy
Compensation Manager – HR Dpt
Il tool di review salariale all’interno del processo di
Succession
Planning
come
strumento
di
connessione tra la Compensation e il Payroll. Da 1
anno abbiamo implementato un nuovo tool webbased chiamato HRCompensation Tool che
raccoglie diverse informazioni relative al
dipendente quali: calibration della posizione,
confonto con il mercato, storico interventi,
adempimenti relativi agli automatismi CCNL, rating
della performance.
Arco temporale Dal 2009 a oggi
dipendenti 50%
Eventuali supporti consulenziali Sì
Descrizione
Il sistema è in grado di garantire il corretto utilizzo delle
regole di Compensation da parte dei Manager di linea e allo
stesso tempo di simulare futuri eventi salariali provenienti da
leggi e/o CCNL (scatti di anzianità, aumenti, assorbimenti
minimo, etc.) che influenzano le decisioni aziendali,
garantendo una accuratezza del 100% delle lettere di merito e
il consolidamento delle informazioni al Servizio Payroll. Il
prodotto consente di acquisire le informazioni anagrafiche e
contabili del personale a partire dai principali prodotti Paghe
presenti oggi sul mercato.
Contesto
Human Resource Dpt.
• Analisi Processo Attuale
• Satisfaction Test
• Survey StackHolders
• Analisi Processo Fattibilità tramite Metodologia
• Process Excellence
• Action Plan – Gant di Implementazione
• Go Live
Impatto in azienda
Impatto per tutto il personale Dirigente, Impiegati,
Quadri e Personale Viaggiante. Estremamente
apprezzato dal Top Management per la facilità di
utilizzo e la precisione del dato finale.
Esportabile in qualsiasi contesto aziendale.
• Tecnologia WEB BASED
• Payroll Oriented
• Sistema di autorizzazioni automatico piramidale
• Massima riservatezza del dato
• Garanzia di affidabilità del risultato finale
• Invio Lettere con Firma Digitalizzata
• Dashboard Individuali
• Controllo Costi Aziendali Vs Budget
KEMET ELECTRONICS ITALIA presenta
Reindustrializzazione dello stabilimento di Monghidoro (Bologna)
Azienda
Kemet è una multinazionale americana quotata
attiva nella produzione di condensatori, presente in
Italia dopo aver acquistato nel 2007 la Arcotronics,
storica azienda di Bologna.
Giovanni Tamburini
Director – HR Italy & Northern Europe
Kemet Electronics talia
Kemet ha deciso di cessare e trasferire all’estero
parte delle produzioni italiane, in particolare quelle
svolte nello stabilimento di Monghidoro (BO).
Si è scelto di gestire il processo attraverso un
progetto di reindustrializzazione, con l’ambizioso
obiettivo di:
ridurre tempi e costi garantire un futuro ai 130
dipendenti, per la maggior parte diretti e donne che
avrebbero
avuto
poche
opportunità
di
ricollocamento dal territorio, in larga parte agricolo
ridurre l’impatto negativo sul territorio: lo
stabilimento rappresentava infatti l’unica entità
produttiva di una certa rilevanza.
Arco temporale Dal 2010 a oggi
Percentuale persone coinvolte sul totale dei dipendenti 25%
Eventuali supporti consulenziali SI
Descrizione
Riconversione industriale del sito su nuove produzioni
compatibili mediante il subentro di un nuovo imprenditore.
Prescelto per l’operazione il progetto industriale del Gruppo
Mana che prevedeva da una parte la concentrazione delle
proprie attività produttive nello stabilimento di Monghidoro
(trasferendo parte delle produzioni dei due stabilimenti di
Lodi oltre a quelle di Spagna e Francia); dall’altra l’avvio di
nuove attività nel campo di produzioni innovative di
solenoidi in collaborazione con gli enti di ricerca e l’università
di Bologna.
Contesto
Kemet in un contesto di ristrutturazione europea, si è
impegnata per la salvaguardia delle risorse in esubero con il
supporto di un advisor specializzato in reindustrializzazione
attivando trattative sia sul piano sindacale che istituzionale.
Dopo una fase di studio (individuando oltre 1.500
aziende compatibili e con i requisiti necessari) sono
stati selezionati i piani industriali secondo
riassorbimento di personale e sostenibilità
produttiva e finanziaria. Il prescelto è stato posto al
vaglio di Istituzioni e Sindacati, contestualmente
all’avvio delle trattative tra l’imprenditore e la casa
madre.
Impatto in azienda
• 101 lavoratori con un nuovo futuro
• Cost saving 4mln€/ circa 50% budget
• danni d’immagine evitati e risparmio sui costi di
cessazione
• salvaguardia di occupazione e territorio
La reindustrializzazione è replicabile con effetti
positivi in termini d’immagine, pace sociale e risparmi
complessivi.
Una maggiore comunicazione dei benefici
consentirebbe di perseguirla con maggior frequenza.
La chiusura di uno stabilimento di norma viene gestita così:
• le maestranze vengono accompagnate alla mobilità con
ammortizzatori sociali e incentivi all’esodo (conflitti, scioperi,
per un processo che può durare anni);
• le macchine vengono smantellate o trasferite;
• lo stabilimento viene messo in vendita. Ma nell’attuale
situazione di crisi immobiliare rischia di restare in capo alla
società per anni con tutti gli oneri conseguenti
(manutenzione, utenze, tasse, etc).
La reindustrializzazione, anche se utilizzata in altri Paesi,
rappresenta un processo innovativo in Italia, alternativo e
virtuoso se affrontato con le professionalità e il corretto
modus operandi.
SISAL presenta
Sisal Identity
Azienda
Sisal è azienda italiana operante nel settore dei
giochi, scommesse e servizi e conta oggi circa 1.500
dipendenti.
Barbara Rosà e Silvia Bilotta
Andrea Orlandini
Sisal ha raddoppiato fatturato e organici con
conseguenti grandi cambiamenti organizzativi e
culturali.
Per questo è stato lanciato un progetto per definire
una nuova identità e per fare di Sisal un’azienda
eccellente nella sostenibilità.
Arco temporale
Dal 1 gennaio 2012 ad oggi
dipendenti 100%
Eventuali supporti consulenziali In parte
Descrizione
ll progetto, articolato in filoni, ha lo scopo di definire la new
identity di Sisal.
• Indagine di clima per verificare il vissuto dei collaboratori
su alcune aree gestionali, definire le aree di miglioramento,
mIgliorare la trasparenza della comunicazione .
• WiSe (Women in Sisal Experience) programma di
cambiamento per sostenere l’inclusione e l’avanzamento
professionale femminile; è tra i primi programmi in Italia
rivolti sia a uomini che donne, promuovendo l’idea che la
diversità di genere rappresenta un valore e un’opportunità di
crescita
• Creazione della nuova Carta dei Valori attraverso il
coinvolgimento dei dipendenti; l’obiettivo è di fare dei valori
un drive della creazione della nuova cultura.
• Comunicazione interna lanciata una intranet 2.0 per
favorire la diffusione della conoscenza aziendale e la
collaborazione fra i dipendenti
• Welfare aziendale bacheca dei servizi, progetti di home
working, iniziative di supporto al disagio, prevenzione della
salute.
Contesto
Il progetto coinvolge tutto il Gruppo Sisal nelle sue diverse
sedi aziendali e sul territorio.
La survey di clima è stata preceduta da un piano di
formazione e comunicazione. I risultati sono stati
pubblicati nella intranet. Sono stati organizzati
workshop per definire i piani di azione.
WiSe
- ricerca per individuare le percezioni dei dipendenti
verso le tematiche di genere
- formazione per prendere consapevolezza delle
differenze di genere e della maggiore efficacia di un
modello di leadership integrata
- iniziative di work-life e di prevenzione in tema di
salute
Carta dei valori: costruita attraverso team building,
benchmark, quick poll, focus group, storytelling,
interviste.
L’intranet, chiamata WeSisal attraverso un concorso
interno, è nata con la concezione che le persone non
sono utenti ma partecipanti e i suoi ingredienti sono
interattività e costruzione condivisa dei contenuti.
Impatto in azienda
In azienda si sta positivamente percependo
l’organicità del progetto e apprezzando lo sforzo di
coinvolgimento dell’intera struttura. La società ha già
dedicato in soli sei mesi oltre 2.000 ore di lavoro al
progetto di cambio culturale e prevede di investirne
almeno altrettante nei prossimi mesi in attività di formazione
e in progetti concreti. Le donne rappresentano oggi il 45%
della popolazione aziendale; tuttavia il Gruppo registra
ancora un’insufficiente presenza femminile in posizioni
apicali (11%). L’obiettivo è raddoppiare l’incidenza delle
donne nei vertici del Gruppo entro due anni.
In particolare il progetto WISE sta riscontrando interesse
all’esterno dell’azienda per il suo approccio innovativo.
• WISE: team misti uomini e donne
• Intranet, le persone hanno un ruolo attivo anche nella
progettazione
• Costruzione della carta dei valori coinvolgendo tutti
• I dipendenti
• Welfare in cogestione con i sindacati
• Approccio bottom up di molte iniziative di cultural change
(coinvolgimento a tutti i livelli)
• Action plan relativo alle iniziative di miglioramento emerse
dalla Survey di clima

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