L`Approccio Sistemico Vitale per lo sviluppo del territorio

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L’Approccio Sistemico Vitale
per lo sviluppo del territorio
SERGIO BARILE*
C’è speranza che, considerati al livello più generale,
i sistemi viventi - cellule, organismi, economie, società possano tutti mostrare proprietà simili a leggi,
essendo queste di fatto già rinvenibili in quei frammenti
dell’articolato trama tessuta dalla storia,
ove si riscontrano quei meravigliosi dettagli
che avrebbero potuto essere diversi,
e le cui probabilità suscitano il nostro rispettoso stupore.
Stuart Kauffman
Abstract
Dagli originari sviluppi, alla fine degli anni Ottanta, il corpus teorico riconducibile
all’Approccio Sistemico Vitale (ASV) si è molto ampliato, consolidato e formalizzato.
L’attuale stato dell’arte evidenzia un’architettura sufficientemente solida, soprattutto in
quanto fondata sul pensiero di grandi Studiosi, e in continua evoluzione.
Nella prospettiva dell’(ASV), la concezione del territorio come sistema vitale va oltre
l’ottica tradizionale, molto legata alla fisicità delle sue componenti strutturali, e si apre ad
una nuova visione, ricca di imprevedibili opportunità fondamentali per lo sviluppo. D’altra
parte, l’elevata varietà che caratterizza il territorio quale entità tipicamente multidimensionale, multi-soggettiva e multi-stakeholder complica significativamente il momento
decisionale di individuazione e definizione di traiettorie condivisibili di sviluppo.
Diviene, qui, evidente l’apporto dell’(ASV), quale metodologia interpretativa,
particolarmente appropriata nel caso delle organizzazioni territoriali, capace di ricondurre
ad uno schema generale l’ampia varietà riscontrabile tanto a livello decisionale quanto a
livello operativo nel governo del territorio.
L’(ASV) risponde, così, alla sfida di coniugare stabilità e sviluppo, indirizzando l’azione
di governo verso il consolidamento delle necessarie condizioni di consonanza di contesto e, al
contempo, aprendola alle opportunità emergenti da una visione sistemica che, portando lo
sguardo oltre i confini, dischiude nuovi scenari di sviluppo.
Parole chiave: approccio sistemico vitale, governo, territorio, sviluppo, consonanza
The body of theory due to the viable system (ASV), originating from developments in the
late eighties, has been greatly expanded, consolidated and formalized. The current state of the
*
Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese - Sapienza Università di Roma
e-mail: [email protected]
sinergie n. 84/11
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L’APPROCCIO SISTEMICO VITALE PER LO SVILUPPO DEL TERRITORIO
art shows an architecture strong enough, especially since it is based on the thought of great
scholars, and constantly evolving.
In the (ASV)’ perspective the concept of territory as a viable system goes beyond
traditional optical, closely linked to the physicality of its structural components, and opens a
new vision, full of unpredictable key opportunities for development. On the other hand, the
high diversity that characterizes the area as an entity typically multi-dimensional, multistakeholder and multi-subjective significantly complicate the decision-making moment for the
identification and definition of shared trajectories of development.
Becomes this point, clearly, the contribution of (ASV) as a methodology of enlightenment,
especially appropriate in the case of territorial organization, could be traced to a general
outline of the wide variety found at both the decision-making at the operational level in the
government of the territory .
(ASV) gives an answer, so the challenge of combining stability and development,
directing the actions of the government towards the consolidation of the necessary conditions
of consonance and context, at the same time, opening the opportunities emerging from a
systemic vision, bringing the look beyond the borders, opens new scenarios for development.
Key words: viable systems approach, government, territory, development, consonance
1. Introduzione
Dalle prime riflessioni sviluppate in occasione di incontri di studio tenuti presso
l’Università di Salerno alla fine degli anni Ottanta, il corpus teorico riconducibile
all’Approccio Sistemico Vitale (ASV) si è molto ampliato, consolidato e
formalizzato1. Come tutte le costruzioni concettuali, ha vissuto un percorso alterno,
caratterizzato da accelerazioni, rallentamenti, talvolta ripensamenti2. L’attuale stato
dell’arte evidenzia un’architettura sufficientemente stabile, flessibile, di agevole
impiego e teoricamente robusta in quanto poggiata, per dirla con Isaac Newton,
‘sulle spalle dei giganti’3.
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Per le principali tappe di sviluppo dell’Approccio Sistemico Vitale si vedano: Golinelli,
2000; Barile, 2000; Golinelli, 2002; Golinelli, 2005; Barile, 2006; Barile, 2008; Barile,
2009c; Golinelli, 2010; Golinelli, 2011.
“La scienza è sempre frutto di collaborazione. Ogni nuova ricerca non fa altro che
aggiungere un’altra piccola pietra all’edificio costituito dall’intera conoscenza di un
determinato campo scientifico. Alcune pietre, naturalmente, hanno solo funzione
“ornamentale”, oppure vanno a far parte delle ali esteriori dell’edificio, mentre altre
prendono il posto di quelle logorate della costruzione principale o delle sue fondamenta.
Qualunque sia la meta del singolo ricercatore, egli è aiutato nel suo sforzo dal fatto di
potersi servire di gran parte delle altre pietre dell’edificio: anche di quelle consumate che
egli tenta di sostituire, così come di quelle solide che ancora servono”, Cfr. Katona, 1972,
p. 19.
La concettualizzazione relativa all’interpretazione dinamica dei cambiamenti sulla base di
una visione sistemica può esser fatta risalire alla fine dell’Ottocento, ritrovando, poi,
interessanti formalizzazioni nei lavori di Aleksandr Bogdanov, Charlie Broad, Alfred
Korzybski, Ludwig von Bertalanffy, William Ross Ashby, nella prima metà del
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Dalla iniziale configurazione della matrice concettuale, che costituisce uno
schema generale (pattern per gli anglosassoni) utile a spiegare il processo attraverso
cui ogni preordinato cambiamento di contesto può realizzarsi, si perviene alla
identificazione di ‘forze’ tipiche dei sistemi vitali capaci di agire per indirizzare le
dinamiche di trasformazione del contesto stesso. La definizione di grandezze
descrittive delle modalità di interazione intra ed inter-sistemiche, quali la rilevanza,
la consonanza, la risonanza e, in ultimo, la composizione della varietà informativa,
intesa come contenitore logico in cui è organizzata la ‘conoscenza’ del sistema
vitale, ha condotto alla realizzazione di interessanti studi concernenti aspetti, tanto
strutturali quanto sistemici, propri dei sistemi sociali e, in particolare, delle
organizzazioni imprenditoriali (Barile, 2009c; Barile, 2009b).
Uno tra gli aspetti più interessanti della costruzione teorica dell’(ASV) è costituito
dalla capacità che lo schema concettuale proposto ha di fornire una descrizione tanto
funzionale, quanto operativa, delle organizzazioni nella più ampia generalità dei
casi. Così, per esempio, è possibile usufruire di modelli sistemico vitali non solo per
rappresentare le organizzazioni imprenditoriali, ma anche per illustrare la dinamica
comportamentale di enti, istituzioni e organizzazioni più o meno formali quali i
sistemi territoriali, i distretti imprenditoriali, i sistemi di filiera, ma anche i partiti
politici, i movimenti culturali, religiosi, lobbistici, ecc.
Le riflessioni sviluppate in quel che segue intendono ricondurre le tematiche
proprie dell’(ASV) allo studio del territorio come sistema vitale e, nell’ambito di
questo, a possibili sistemi di ‘filiera’ sviluppabili partendo dal territorio. In
particolare, l’attenzione è focalizzata sulla individuazione di quelle ‘componenti’,
‘relazioni’ e ‘interazioni’ che caratterizzano e rendono espliciti i meccanismi
connessi alla capacità che alcuni, piuttosto che altri sistemi vitali, hanno di creare e
distribuire valore.
2. Principi e concetti dei sistemi vitali
Volendo individuare una proposizione fondamentale da porre, in via prioritaria,
alla base del paradigma sistemico vitale probabilmente quella più meritevole di tale
attribuzione è da individuarsi nella distinzione concettuale esistente tra ‘struttura’ e
‘sistema’ (Barile e Saviano, 2008). Una distinzione non nuova nell’ambito delle
scienze naturali e di quelle sociali, e per molti da considerarsi banale, che tuttavia,
come vedremo, si presenta ricca di sfumature interpretative significative per
rappresentare, analizzare e comprendere le organizzazioni.
Novecento, e Norbert Wiener, Heinz von Foerster, Gregory Bateson, Francisco Flores,
Terry Winograd, Huberto Maturana, Francisco Varela, Stafford Beer, Fritjof Capra e tanti
altri, nella seconda metà del Novecento. Per approfondimenti si rinvia a: Bogdanov, 1988;
Broad, 1925; Korzybski, 1978; Wiener, 1966; Ashby, 1971; Bertalanffy Von, 1971;
Capra, 2006; Bateson, 1984; Winograd e Flores, 1986; Maturana e Varela, 1985; Beer,
1991.
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2.1 Sul concetto di struttura
La struttura, intesa come composizione di elementi correlati, corrisponde a
molteplici qualificazioni semantiche di cui si fa un largo uso. Basti pensare al
termine ‘azienda’ oppure a quello di ‘nazione’ o anche, più semplicemente, al ‘corpo
umano’. In qualsivoglia struttura sono sempre individuabili delle componenti ed è
sempre rilevabile una forma di connessione esistente tra le stesse. Così, nella
struttura ‘corpo umano’, gli organi o, secondo classificazioni più immediate, gli arti,
la testa, il cuore, i polmoni, ecc. rappresentano componenti, mentre i nervi, i
muscoli, le cartilagini e così via rappresentano connessioni.
Indipendentemente dalla logica classificatoria scelta, è possibile convenire che
alcuni elementi concettuali appaiono coesistere sempre e comunque con la
definizione stessa di ‘struttura’ (Fig. 1):
1. viene ad essere individuato un confine fisico tra ciò che appartiene alla struttura e
ciò che è estraneo ad essa;
2. ad ognuna delle componenti è possibile attribuire una specifica funzione. Per
esempio, in relazione al corpo umano, possiamo considerare l’articolazione
prensile per una mano, l’adattabilità alle superfici e la distribuzione del carico
per un piede, la stabilizzazione e l’ammortizzazione delle pressioni per un
menisco;
3. le connessioni tra componenti sono fortemente stabili e sono necessariamente
realizzate attraverso un collegamento diretto oppure attraverso il passaggio tra
due o più componenti.
Fig. 1: Esempi di struttura
Fonte: Elaborazione propria
Ciò detto, è immediato constatare che la rappresentazione strutturale non risulta
sufficiente per individuare aspetti riconducibili alla dinamica comportamentale
della struttura stessa. Basti pensare ad un corpo umano impegnato a giocare a
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tennis. Immediatamente, ci si accorge che la specifica funzionalità delle singole
componenti, o se vogliamo delle risorse disponibili, viene ad esser posta in
secondo piano, mentre si evidenzia una capacità complessiva della struttura che,
pro tempore, appare focalizzata su un complesso di componenti interagenti: le
mani, coordinate con i piedi e con la significativa azione dei menischi, realizzano
un processo interattivo dove la funzione delle specifiche componenti diviene
meno significativa rispetto al ruolo che le stesse giocano nelle azioni coordinate;
4. appare subito evidente come siano importanti non tanto e non solo le connessioni
e la loro successione sequenziale, quanto le relazioni tra le componenti: una
corretta posizione della mano sulla racchetta, se non accompagnata da una
corrispondente posizione del piede d’appoggio e da una adeguata funzionalità
del menisco, non consente di colpire la palla in modo efficace.
È immediato, oltre che interessante, notare che quanto osservato in relazione al
corpo umano, e ad alcune delle sue componenti impegnate nel gioco del tennis,
trova una corrispondenza precisa in qualsivoglia altra struttura. Così, nel caso delle
organizzazioni imprenditoriali, è semplice definire la funzionalità di un ufficio
acquisti o di un ufficio marketing ed è altrettanto agevole comprendere che il ruolo
da attribuire a tali componenti è ben diverso a seconda che si tratti di un’impresa
come la FIAT piuttosto che di una catena di supermercati come la COOP, oppure
che si operi in una fase di serena espansione del mercato, piuttosto che in una fase di
crisi come quella attuale.
2.2 Sul concetto di sistema
Pur non ritenendo necessario, in questa sede, esplicitare principi e assiomi utili
alla formalizzazione del percorso di sviluppo di una struttura che perviene a
qualificare un sistema4, appare opportuno evidenziare, rispetto ai presupposti
interpretativi ricordati a proposito della struttura, il corrispondente portato
interpretativo derivante dalla concezione sistemica:
1. il confine fisico, ineludibile nel caso della struttura, non ha più ragion d’essere a
livello di sistema. Il giocatore di tennis, quale entità in movimento in un certo
contesto, diviene un tutto unico e indistinto con il campo da tennis, il pubblico e,
attraverso i monitor, addirittura con tutti gli spettatori televisivi. È facile intuire
quanto sulla sua performance possano gravare la manutenzione del campo, le
condizioni meteorologiche, il comportamento del pubblico durante le fasi del
gioco, l’attenzione degli arbitri, ma anche, e non meno, la sensazione derivante
dal sapere che la partita, trasmessa in mondo-visione, sottopone all’attenzione di
milioni di spettatori. Allo stesso modo, basti pensare a come la FIAT e, come
vedremo tra breve, il suo organo di governo, siano necessariamente interagenti e,
quindi, configurino un’unica entità sistemica con il contesto in cui operano,
composto da: sindacati, governo centrale, movimenti di opinione, scenario
internazionale e così via;
4
Si rinvia, in proposito, alla bibliografia citata relativa all’(ASV).
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2. la funzione propria di ogni componente viene ad essere compressa in un
determinato ruolo, derivante dalla strategia di azione individuata da un soggetto
decisore (anche composito), che ha opportunamente programmato una sequenza
di attività orientata al raggiungimento di un fine (un processo), nell’ambito della
quale le componenti, interagendo e integrandosi, svolgono un preciso ruolo;
3. dalle connessioni, intese come collegamento fisico tra componenti, l’enfasi viene
trasferita sulle relazioni, intese come protocollo per realizzare l’interazione tra
componenti, con la consapevolezza che una relazione può realizzarsi anche con
l’utilizzo di molteplici connessioni. Dal concerto di relazioni strutturali attivate
deriva un effetto di interazione tra le componenti che conduce ad una risultante
complessiva che viene definita sistema.
La Fig. 2 sintetizza quanto sin qui esposto.
Fig. 2: Dalla coesistenza ambientale all’interazione sistemica
2.3 Tra riduzionismo e olismo
L’Approccio Sistemico Vitale, recuperando tematiche e studi tipici dell’economia
d’impresa, ha consentito di ricondurre ad una rappresentazione coerente alcune
interpretazioni apparentemente contraddittorie, derivanti dal concepire le
organizzazioni ora in ottica solo strutturale ora in ottica di processo; ha formalizzato,
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in sostanza, il fatto che il passaggio da struttura a sistema non può e non deve
ritenersi dicotomicamente alternativo (così come il bianco e il nero) ma deve invece
interpretarsi come una modalità sfumata, che consente rappresentazioni composite in
cui elementi strutturali e sistemici si integrano e si fondono (Fig. 3), (Golinelli,
2000; Barile, 2000; Golinelli e Vagnani, 2000).
Inoltre, se corrisponde al vero che il passaggio da struttura a sistema può essere
ricondotto al percorso che dalla ‘funzione’ conduce al ‘ruolo’ e quindi al ‘compito’
o, per dirla in modo diverso ma equivalente, che le ‘risorse’ si conformano in
‘capacità’ che sviluppano poi ‘competenze’, lo sforzo interpretativo e
rappresentativo delle dinamiche comportamentali delle organizzazioni sociali, nella
loro più ampia accezione, deve necessariamente richiedere la contemporanea
possibilità espressiva incentrata ora maggiormente sulla struttura ora sul sistema.
Fig. 3: Le possibili rappresentazioni di un fenomeno secondo l’(ASV)
Sistema
Interazione
Struttura
Relazione
Insieme
Accolta
Connessione
Coesistenza
Di fatto, una tale considerazione risolve anche, e in via definitiva, il falso
problema relativo a se sia più opportuno adottare l’approccio riduzionistico, basato
sulle componenti, oppure quello olistico, derivato dal comportamento del tutto
insieme. Nell’(ASV), entrambi gli approcci non solo sono rispettabili nella loro
qualificazione, ma sono di fatto dinamicamente compresenti nell’analisi e
descrizione delle organizzazioni5.
5
Forse la miglior risposta all’antico interrogativo sul se approccio riduzionistico e
approccio olistico debbano procedere in modo indipendente l’uno dall’altro, potrebbe
essere quella che lo storico inglese T.S. Ashton diede al dibattito circa l’impiego di
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2.4 La matrice concettuale dell’(ASV)
La Fig. 4 propone uno schema fondante dell’(ASV): la matrice concettuale. In tale
modello sono rinvenibili le principali fasi descrittive che evidenziano i caratteri
capaci progressivamente di dar vitalità alla struttura e di condurla ad una
realizzazione sistemica.
Volendo descrivere, in relazione al sistema impresa, il percorso, che partendo
dall’idea imprenditoriale giunge all’emersione del sistema vitale (SV), è necessario
soffermarsi sulle seguenti fasi:
- Business Idea (BI): la definizione della business idea riguarda le riflessioni sugli
orientamenti di fondo che devono caratterizzare il futuro dell’impresa. Questa
fase è la meno formalizzabile, ma allo stesso tempo la più importante ai fini
dell’emersione del sistema vitale6;
- lo Schema Organizzativo di Massima (SOM)7: inteso quale disegno progettuale,
individua le componenti e le relazioni con l’esterno. Si tratta di uno step
fondamentale per la successiva definizione della struttura logica;
- la Struttura Logica (SL): ossia una rappresentazione di tipo assiomatico,
algoritmico, grammaticale, in grado di rappresentare adeguatamente l’idea
imprenditoriale8;
- la Struttura Fisica: è la materializzazione della struttura logica attraverso
l’individuazione delle componenti idonee ad espletare, in maniera efficace ed
efficiente, i processi e le attività aziendali;
- la Struttura Ampliata (SA): le fasi considerate fino a questo momento hanno
enfatizzato la visione interna; è necessario, a questo punto, comprendere che
cosa si verifica quando adottiamo una prospettiva d’indagine che guarda
all’esterno. La definizione della struttura ampliata permette di addivenire alla
comprensione e alla conoscenza, mediante l’informazione non distorta e scelta in
maniera adeguata, dei potenziali accoppiamenti strutturali con le componenti di
entità esterne (Maturana e Varela, 1992);
- lo Schema Organizzativo Definito (SOM): rappresenta una configurazione delle
possibili relazioni e interazioni tra le componenti interne ed esterne. Lo schema
organizzativo definito si differenzia dal precedente schema organizzativo di
massima per il maggior grado di dettaglio che lo contraddistingue e per il fatto di
6
7
8
metodi alternativi nella ricerca storica: “È come discutere se è meglio andare avanti
saltellando sulla gamba destra o su quella sinistra. Le persone con due gambe scoprono
che si avanza assai meglio se si cammina su entrambe”. Cfr. Mc Closkey, 1990.
Il concetto di business idea è stato teorizzato da Richard Normann che ne ha delineato le
componenti: sistema di prodotto, segmento di mercato e risorse interne (Normann, 1992).
A Wiener dobbiamo l’idea generale di schema (pattern) come caratteristica fondamentale
della vita: “Noi non siamo altro che gorghi in un fiume d’acqua che scorre senza sosta,
non siamo materia che rimane, ma schemi (pattern) che si perpetuano” (Wiener, 1966).
Leibniz ha fatto opportunamente notare che un matematico può trovare l’equazione per
ogni tipo di curva, ma che nessuno può calcolare le equazioni di tutte le curve possibili.
Cfr. Leibniz, 2001, p. 68.
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enfatizzare il disegno dei processi che dovranno essere implementati al fine di
consentire l’emersione del sistema vitale;
la Struttura Specifica (SS): estratta dalla struttura ampliata, può essere definita
come il percorso, individuato dal soggetto decisore (Organo di Governo), al fine
di realizzare gli obiettivi del sistema impresa. In altre parole, la struttura
specifica identifica «le forme spazialmente e temporalmente contingenti in cui si
manifesta una specifica organizzazione» (Biggiero, 1992, p. 84);
il Sistema Vitale: l’attivazione della struttura specifica consente l’emersione del
sistema impresa, considerato quale «cellula vitale dell’intero ordinamento
economico» (Zappa, 1957, p. 166).
Fig. 4: La matrice concettuale dell’(ASV)
2.5 Il ruolo dell’Organo di Governo
Il percorso rappresentato in Fig. 4 introduce ad un ulteriore concetto
caratterizzante dell’(ASV), ossia la necessaria presenza di un Organo di Governo
(OdG) capace di interpretare l’ambiente circostante e derivarne un contesto in cui
possa emergere e sopravvivere il sistema, guidando l’organizzazione attraverso un
percorso che vede progressivamente sfumare l’enfasi sulle parti costituenti per
pervenire alla percezione di una entità complessiva capace di risolvere in modo
concreto problematiche prima non affrontabili.
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In sostanza, la matrice concettuale, con maggior ricchezza di contenuti e
chiarezza espositiva, include e amplia il classico approccio di project management
restituendo enfasi primaria al soggetto decisore nel rendere evidente la non linearità
del percorso evolutivo che, sulla base di obiettivi preordinati, da una struttura
oggettiva e condivisa conduce all’emergere di uno dei sistemi (tra i tanti possibili).
Il sistema emerge in virtù delle scelte di un soggetto decisore ben individuato, in
ragione di sue personali considerazioni circa ciò di cui occorre tener conto. Così, per
esempio, nell’attuale dinamica evolutiva di una grande impresa internazionale come
la FIAT, è innegabile che le scelte e gli indirizzi operati dall’A.D. Marchionne
disegnino un percorso tra i tanti possibili, e che tali scelte privilegino alcuni
sovrasistemi piuttosto che altri9. Pertanto, con il concetto di OdG si intende riferirsi
all’attore di un processo decisionale capace di realizzare un percorso risolutivo (si
veda lo schema tridimensionale di Fig. 4) attraverso la formulazione di un’ipotesi
(dal complesso al complicato), la selezione di risorse utili al percorso ipotizzato
(dalle parti al tutto) e la soluzione effettiva del problema (dall’astratto al
concreto)10. Ciò che emerge dal modello è che l’OdG, attraverso una soggettiva
interpretazione, individua nell’ambiente in cui opera alcuni sistemi vitali di cui
occorre tener conto piuttosto che altri (sovrasistemi di riferimento), e in ragione di
tale scelta organizza le proprie risorse, capacità e competenze per poter ottenere un
risultato soddisfacente per sé e per i sovrasistemi selezionati. Una tale modalità di
azione viene definita dall’(ASV) come ricerca di consonanza sistemica. Riprendendo
l’esempio del nostro giocatore di tennis, la cui testa pensante rappresenta l’OdG di
riferimento, egli sceglie, nello svolgimento della propria partita, quali sono i
riferimenti sistemici da tenere in maggior conto: la federazione internazionale, il
proprio allenatore oppure familiari e amici o ancora gli spettatori e il pubblico da
casa; filtra, poi, il tutto attraverso la propria coscienza e decide che è opportuno
impegnarsi a fondo per cercare di vincere un torneo, piuttosto che badare a
classificarsi decentemente o ancora dedicarsi a sfiancare l’avversario per favorire un
compagno di squadra su cui punta il proprio team, e così via.
Quindi, per l’(ASV) non esiste un ottimo assoluto, una one best way, valida in
ogni tempo e in ogni luogo per una specifica organizzazione, ma esiste una
prospettiva relativa al soggetto decisore che interpreta, in un determinato momento e
9
10
A tal proposito, si considerino le dichiarazioni rilasciate da due ‘sovrasistemi’ in merito
alle scelte dell’A.D. di FIAT. Da un lato, il segretario generale della Cgil Campania
sostiene che le scelte compiute favoriranno l’inasprimento delle condizioni di lavoro e un
restringimento delle libertà sindacali. Cfr. intervento di Gravano M., segretario generale
Cgil Campania, “Gravano (Cgil): Le scelte di Marchionne non rilanceranno vendite e
occupazione”, postato in Imprese&Mercati, News, “Il denaro”, www.denaro.it. Dall’altro,
Barack Obama, dopo aver visitato lo stabilimento Chrysler Group a Kokomo, afferma che
Marchionne ha compiuto scelte difficili, ma giuste. Cfr. «Chrysler, Obama loda
Marchionne: “Scelte difficili, ma giuste”», www.informazione.it.
Su questo concetto cfr. Golinelli, 2005; Barile, 2008.
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luogo, il sistema11. Il riferirsi alle organizzazioni imprenditoriali riconduce ad un
caso particolare di sistema vitale in cui l’individuazione dell’organo di governo è per
lo più obbligata in ragione di un condiviso ed opponibile organigramma. Così non è
in altri casi, quali, per esempio, il governo di una Regione o di grandi aziende
pubbliche, come le Aziende sanitarie e le Aziende Ospedaliere. Si pensi ad una
Regione in cui la governance effettiva (governance intesa come dinamica sistemica
di governo) è distribuita tra soggetti quali il Governatore della Regione, la Giunta, il
Consiglio Regionale, i dirigenti, i principali sindacati, e si pensi ad una Regione del
Sud impegnata nella spesa di fondi europei. Basta poco per rilevare che esistono
contesti differenti esperiti dai diversi soggetti attori:
- il Governatore intende magnificare il proprio risultato in termini di crescita dei
principali indicatori economici della Regione;
- la Giunta vuole massimizzare il risultato in ragione dell’area strategica relativa a
ciascun assessorato (le attività produttive piuttosto che il turismo o l’agricoltura);
- il Consiglio propende per microinterventi utili ad aumentare il consenso politico
dei diversi consiglieri;
- i dirigenti sono impegnati nel raggiungere gli obiettivi di spesa (efficienza) e
meno attenti all’efficacia dei risultati;
- i sindacati, troppo spesso autoreferenziali, sono impegnati a ritrovare la loro
ragion d’essere in termini di capacità di rappresentanza degli iscritti.
2.6 Circa la definizione dei confini
Un ulteriore significativo aspetto proposto dall’(ASV) riguarda la definizione e
determinazione dei confini, tanto strutturali quanto sistemici. La coscienza
dell’esistenza dei confini della struttura risulta essere di apodittica evidenza. La
materialità, nelle sue forme, contiene implicito il concetto di limitatezza.
11
“Mentre l’uomo economico massimizza, ossia sceglie la migliore alternativa tra tutte
quelle possibili, suo cugino, che chiameremo l’uomo amministrativo, cerca di
«soddisfare», ossia di scegliere un corso di azione soddisfacente, abbastanza buono.
Esempi di criteri di «soddisfazione», noti agli uomini di affari, anche se ignorati dalla
maggior parte degli economisti, sono «quota di mercato», «profitto adeguato», «prezzo
giusto». L’uomo economico affronta il «mondo reale» in tutta la sua complessità. L’uomo
amministrativo riconosce che il mondo da lui percepito è un modello, drasticamente
semplificato, dell’infinita e sempre rinascente confusione che costituisce il mondo reale.
Egli si accontenta di questa rozza semplificazione perché ritiene che il mondo reale sia
per lo più vuoto, cioè che la maggior parte dei fatti del mondo reale non sia rilevante per
le situazioni particolari che egli deve affrontare e che le più importanti catene di causa ed
effetto siano semplici. Quindi egli è disposto a trascurare quegli aspetti della realtà, e ciò
significa la maggior parte di essi, che sono sostanzialmente irrilevanti in un certo
momento. Egli fa le sue scelte usando un’immagine semplificata della situazione,
comprensiva di soli alcuni tra i fattori che egli considera più rilevanti ed essenziali”. Cfr.
Simon, 1967, pp. 25-26.
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Per percepire un ‘qualcosa’ occorre distinguerlo da uno sfondo, ed ecco evidente
che la linea di distinzione tra il ‘qualcosa’ e lo sfondo diviene di fatto il confine del
‘qualcosa’. Spesso, in molta della letteratura relativa a studi e ricerche sui sistemi, si
è ritenuto ovvio ed evidente che il concetto di confine, chiaro per la struttura,
dovesse essere di fatto esteso al sistema nella generalità dei casi.
Conseguentemente, si è sviluppato il dibattito sulle condizioni che portino a
dover ritenere alcuni sistemi aperti piuttosto che chiusi e, in alcune esasperazioni,
semichiusi o semiaperti12.
Secondo l’(ASV), il sistema emergente dalla struttura non ha confini o,
quantomeno, più propriamente, il concetto tipico di confine risulta non avere
particolare rilevanza nell’attuale riflessione sistemico vitale. Del resto, basta pensare
che se l’OdG, in un preciso momento, percepisce un confine di qualsivoglia natura,
nello stesso istante quel confine, per il fatto stesso di essere stato individuato,
diviene parte del sistema.
Per esempio, se il nostro giocatore di tennis, in un certo momento della partita
percepisce il campo come terzo da sé, nell’istante stesso in cui ha questa percezione
inserisce di fatto il campo (inteso come componente) nei fattori di cui tener conto e
quindi, suo malgrado, lo ha incluso nelle interazioni sistemiche, ergo viene a far
parte del sistema. Lo stesso accade nel momento in cui dovesse percepire un confine
tra sé e l’avversario oppure tra sé e gli spettatori e così via. Esemplificando in
relazione all’impresa, se un dirigente di una determinata impresa ritiene che il
consulente di una concorrente possa suggerire mosse strategiche opportune alla sua
cliente, di fatto, in ottica (ASV), ha incluso il consulente della concorrente nel proprio
sistema vitale in quanto ne subisce il condizionamento. In termini conclusivi, in
ottica sistemico vitale, tutto ciò che può esser pensato dall’OdG, e quindi tutte le
componenti incluse in tale pensiero, finiscono di fatto per far parte del sistema
governato.
2.7 Da ambiente a contesto
Il passaggio da ambiente a contesto qualifica uno dei momenti più importanti
nell’ottica di rappresentazione delle organizzazioni immaginata dall’(ASV).
L’Organo di Governo, attraverso una propria valutazione, seleziona nell’ambiente
quei riferimenti (sovrasistemi) a cui intende dedicare in via prioritaria la propria
attenzione, ne interpreta le esigenze, le traduce in obiettivi e disegna la strategia per
la realizzazione degli stessi, individuando le componenti necessarie e la rete di
relazioni da instaurare tra le stesse.
Il sistema vitale emerge dall’attivazione delle relazioni, che divenendo
interazioni realizzano la dinamica delle attività e quindi dei processi operativi. La
12
I concetti di confine e di chiusura non sono affatto coincidenti, ma, per quanto utile alla
nostra trattazione, non risulta necessario approfondire. Per quanti volessero farlo, si
vedano: Bertalanffy Von, 1971; Foester Von et al., 1953; Foester Von, 1981; Emery,
2007; Golinelli, 2010.
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Fig. 5 compendia le fasi descritte, evidenziando, nelle prime immagini (a), come da
uno stesso ambiente diversi OdG possano estrarre diversi contesti.
Nell’immagine (b), più esplicitamente, la figura evidenzia come, nella ‘nuvola’
identificata con il sistema vitale, le componenti interessate non sono solo quelle già
presenti nel contesto, ma risultano essere ben più numerose, anche oltre la quantità
rappresentata nell’ambiente di partenza prossimo al soggetto decisore13. Ciò a
significare, come già detto in precedenza, che con l’emergere del sistema i confini
strutturali divengono evanescenti e nuove componenti vengono ad essere
dinamicamente incluse.
Fig. 5: Dall’ambiente al contesto
La ‘forza’ che sospinge l’OdG a scegliere di rivolgere la propria attenzione a
questo piuttosto che a quel sovrasistema prende il nome, in ottica (ASV), di rilevanza.
Con tale concetto si intende far riferimento al grado di attrazione o, per meglio dire,
alla capacità di suscitare interesse che un certo sovrasistema esercita sull’OdG del
sistema vitale considerato. Il termine attrazione non deve però risultare fuorviante,
non deve essere inteso necessariamente in positivo.
Anche la sensazione di pericolo suscita interesse nelle dinamiche delle vicende
umane, e quindi dei sistemi vitali. Diviene così comprensibile in che senso, ad
esempio, un sovrasistema come quello fiscale possa in molti casi esercitare
un’attrazione su alcune imprese: non certo perché ricordi una piacevole eventualità,
ma perché, in caso di disinteresse, adombra rischi a dir poco ‘fastidiosi’.
Occorre, inoltre, precisare che se, da un lato, i sovrasistemi sono ritenuti attrattivi
e interessanti, dall’altro, essi esercitano attese e pressioni. Basti pensare a come
13
Con tale affermazione si intende evidenziare che anche la qualificazione dell’ambiente
deve intendersi soggettiva e, quindi, pro tempore costante.
60
tanto il sistema fiscale quanto quello finanziario impongano alle imprese che li
individuano come rilevanti, l’adempimento di attività aggiuntive di rendicontazione
funzionali al soddisfacimento delle esigenze di controllo degli stessi.
Allo stesso modo, la governance di un Ente territoriale che sia impegnata a
soddisfare le esigenze dell’elettorato di riferimento, è costretta a investire tempo e
risorse non solo nel realizzare gli obiettivi, ma anche, e talvolta soprattutto, nel
comunicarli adeguatamente affinché i cittadini prendano atto di quanto si è fatto e si
sta facendo.
2.8 Consonanza e competitività
La modalità attraverso la quale l’OdG interagisce con i sovrasistemi rilevanti è
quella della ricerca di consonanza. Una modalità in cui l’OdG si ritrova proteso
prima a individuare le esigenza dei singoli sovrasistemi, poi a cercare di ‘allinearsi’
con i loro percorsi evolutivi14.
Di recente, la concettualizzazione sistemico vitale ha rilevato un elemento che si
accompagna alla consonanza nella dinamica di individuazione delle traiettorie
strategiche di una qualsivoglia organizzazione. Nella sua ultima pubblicazione il
prof. Golinelli ha riassunto nel concetto di competitività la pulsione evolutiva che
contrasta o si accompagna alla consonanza (Golinelli, 2000).
Per meglio intendere come i due driver, consonanza e competitività, influiscono
sui futuri percorsi di una organizzazione è possibile, in chiave metaforica, riferirsi
alla dinamica newtoniana dei pianeti. Seppur in ottica ingenua, è facile comprendere
che il moto di un corpo celeste (si pensi alla Luna) finisce per essere influenzato
tanto dall’attrazione di altre masse che sono a distanza utile (la consonanza è
paragonabile al risultato, ossia all’effetto di tale attrazione), quanto dall’inerzia,
intesa come portato storico di una tradizione di movimento, come abbrivio verso una
certa direzione in ragione di energie precedentemente spese.
Ebbene, quest’ultima forza, l’inerzia appunto, può essere paragonata alla
competitività, ossia ad una pulsione evolutiva dell’organizzazione derivante dalla
sua storia, dai suoi investimenti, dalla sedimentazione di scelte di governo e di
appartenenza contestuale. Il competere può essere inteso come il “continuare a
correre” coinvolti nella propria gara, riconoscendo in via primaria il traguardo e gli
avversari (concorrenti) di sempre.
14
“Siamo […] sul terreno di una scarsa consapevolezza delle condizioni in cui si svolge
oggi l’attività [...] quando sentiamo rilevare che una [organizzazione] non si vale di tutte
le possibilità di azione che essa possiede per timore di suscitare reazioni sfavorevoli da
parte delle pubbliche autorità, della clientela o dei concorrenti. Anche qui è agevole
rendersi conto che [le organizzazioni] si pongono questi limiti proprio perché intendono
evitare reazioni che potrebbero provocare comportamenti nelle superiori autorità, nella
clientela o nei concorrenti capaci di compromettere in futuro la propria capacità di
[sopravvivenza]. Si tratta in tutti questi casi di vincoli che l’[organizzazione] introduce
nel proprio agire per evitare reazioni che diminuirebbero la sua capacità di
[sopravvivenza]” (Saraceno, 1970).
SERGIO BARILE
61
Un’ulteriore metafora può contribuire alla comprensione. Si pensi ad un’auto che
procede in velocità ad affrontare una curva. Sempre semplificando, due forze si
contrappongono: una prima forza, individuabile nella volontà dell’autista che
conduce l’auto verso una meta desiderata (consonanza) ed una seconda forza,
centrifuga, che dipende dal percorso passato e dalla velocità raggiunta, nonché dalla
conformazione della strada che l’auto sta percorrendo.
2.9 Complessità e consonanza di contesto
Quanto sin qui descritto, che pure vale per ogni organizzazione e in ogni
contesto, assume particolare rilevanza e validità allorquando l’estrazione del
contesto dall’ambiente risulti essere particolarmente difficile o, per dirla in una
terminologia condivisa, quando i livelli di complessità risultino essere
particolarmente significativi.
In ottica sistemico vitale, la complessità può riassumersi nell’impossibilità di
circostanziare il problema servendosi di schemi interpretativi, e quindi modelli,
tecniche e strumenti, utilizzati nel passato15.
L’OdG, nel rendersi conto dell’impossibilità di perseguire gli obiettivi
individuati, non riuscendo, in ottica di problem solving, a comprendere dove, e in
ragione di cosa, la strategia risulta essere non praticabile, deve ritrovare in se stesso
le capacità necessarie per immaginare percorsi evolutivi verso nuove competenze16.
Viene a realizzarsi la tipica condizione in cui la capacità di governo da ‘scienza’ si
eleva ad ‘arte’17.
15
16
17
“L’essenza dell’intelligenza risiede nell’agire appropriatamente quando non vi è una
semplice pre-definizione del problema o dello spazio di stati in cui ricercare la soluzione.
La ricerca razionale all’interno di uno spazio del problema non è possibile finché non sia
stato creato lo spazio stesso, ed è utile soltanto fino a quando la struttura formale
corrisponde effettivamente alla situazione”. Cfr. Winograd e Flores, 1986, p. 127. Sulla
complessità si vedano anche: Barile, 2009c; Baccarani, 2010, Pitasi, 2010.
Sulla distinzione tra decision making e problem solving, cfr. Barile, 2009c.
A tal proposito, “il sistema Mandelbrot sembra volerci dire che esistono delle situazioni
dinamiche in cui i modelli di pensiero algoritmici e quelli euristici non funzionano, e in
tal caso dovremmo pensare e scegliere o in modo del tutto arbitrario o utilizzando
procedure algoritmiche. Mentre non esiste alcuna prova evidente che l’algoritmo non si
interrompa nel caso del sistema Mandelbrot, ci sono altre dimostrazione matematiche che
non esiste nessun algoritmo generale, nessuna serie di procedure e di regole generali, che
possano dar luogo a regole e procedure specifiche per la soluzione di tutti i problemi
matematici di un determinato ambito. Non esiste una serie di regole e procedure generali
applicabili per tutti i casi specifici. Vi sono sempre proposizioni nei sistemi matematici di
cui non si può dimostrare la verità o la falsità mediante procedure step-by-step; ma la
vera abilità nel dimostrare queste proposizioni sta nel fatto che la mente umana è capace
di distinguere una affermazione vera da una falsa anche quando un algoritmo non vi
riesce, e questo è possibile grazie all’intuizione, al senso comune, all’introspezione e alla
riflessione. In altre parole, esistono dei problemi matematici fondamentali che non
possono essere risolti da procedure step-by-step, dagli algoritmi dei computer, ma che
62
Nel rapportarsi con le numerose e mutevoli entità del contesto in condizioni di
complessità, l’OdG deve adoperarsi per favorire la definizione di regole e valori
condivisi intorno ai quali possono svilupparsi la motivazione, la partecipazione e il
coinvolgimento.
Ciò significa che, come evidenziato in Fig. 6, quando i comportamenti non
rispondono più a regole note e si genera instabilità nel sistema (che tende ad
involvere verso forme embrionali), l’OdG deve leggere le dinamiche emergenti dal
basso che conducono alla definizione di nuove regole ed all’affermazione di nuove
consuetudini, e, dall’alto, deve favorirne il consolidamento normativo ed incentivare
all’adeguamento, in modo da rendere possibile la convergenza verso nuove modalità
per stare insieme sulla base di valori e regole condivisi e, quindi, l’emersione di un
nuovo sistema vitale.
Fig. 6: Dall’emergere di nuove regole al consolidamento normativo
possono essere risolti dalla mente umana. Se questo vale per la matematica, la più
precisa ed esatta delle scienze, quella in cui trovano la più vasta applicazione gli
algoritmi del computer, a maggior ragione vale a livello manageriale e organizzativo.
Questo ci permette di trarre una conclusione molto importante, cioè che la comprensione
umana, il pensiero e l’apprendimento sono per lo più algoritmici, ma in situazioni
critiche come quelle del cambiamento aperto vengono utilizzate procedure non
algoritmiche basate sull’intuizione” ( Stacey, 1996, pp. 200-201).
SERGIO BARILE
63
La Fig. 7 (a) propone una rappresentazione idealizzata in cui l’OdG, partendo da
una percezione vaga e indistinta di un ambiente turbolento e variegato, perviene,
progressivamente, e attraverso un incessante lavorio in cui alterna stimoli verso una
convergenza condivisa a slanci tesi ad evitare dissapori per mancato rispetto di
consuetudini e tradizioni proprie degli interlocutori, verso una ritrovata consonanza
di contesto.
Fig. 7: La consonanza di contesto
(a)
(b)
Il concetto di consonanza di contesto merita un ulteriore approfondimento.
Mentre la consonanza diadica (Fig. 8) può essere intesa come un progressivo
allineamento che vede i due sistemi (soggetto e oggetto della valutazione di
rilevanza) convergere verso una direzione evolutiva congiunta e condivisa18, una
sorta di co-accompagnamento, la consonanza di contesto è, di fatto, più complicata.
Deve essere intesa come la dinamica composita di riorientamenti progressivi attuati
non solo dal sistema vitale pro tempore oggetto di osservazione, ma da tutti i sistemi
vitali riconducibili al contesto stesso (Esposito De Falco et al., 2008; Barile e
Calabrese, in corso di stampa ).
In Fig. 7 (b), immaginando che ognuna delle corde incidente sulla spirale sia un
sistema che compone il contesto, è illustrato il contemporaneo convergente moto a
cui partecipano tutti i sistemi nel loro insieme (Golinelli et al., 2000).
18
Si pensi alla FIAT e ai suoi subfornitori: prima dell’era Marchionne i subfornitori erano
orientati a dipendere totalmente dalle commesse torinesi; con il nuovo Amministratore
Delegato è iniziato un nuovo corso destinato a scuotere le relazioni con gli imprenditori
che da anni lavorano con il Lingotto.
64
Fig. 8: La consonanza diadica
2.10 La dinamica di creazione di valore
Un’ulteriore importante precisazione riguarda la dinamica dei processi con cui le
organizzazioni generano e distribuiscono valore in ottica sistemico vitale. Già da
tempo, il dibattito sulla capacità di generare ricchezza, in particolare per le imprese,
sembra aver riscontrato il limite derivante dal concepire le organizzazioni
essenzialmente come strumenti per remunerare le capacità imprenditoriali
indirizzate all’efficienza economica, finanziaria e organizzativa ed utili al
raggiungimento del profitto.
Recuperando diverse impostazioni, alcune già consolidate altre poco più che
proposte, l’(ASV) intende la creazione di valore da parte di un sistema vitale come
capacità che esso ha di accrescere la propria possibilità di sopravvivenza
nell’ambiente in cui vive attraverso la scelta del contesto operata dall’OdG (Barile e
Gatti, 2007).
Quindi, nel caso delle organizzazioni imprenditoriali, la creazione di valore
deriva, innanzitutto, dalla dinamica decisionale finalizzata alla ricerca di consonanza
diadica - prima con il sovrasistema della proprietà, poi con quello del consumo e
così via - poi richiede una consonanza che sia sintesi dei diversi valori diadici e che
risulti compatibile con una creazione di valore complessiva (Fig. 9)19.
19
Cfr. Golinelli, 2011, p. 521 e ss. Per alcuni spunti di riflessione in proposito, si vedano
anche Barile e Calabrese, 2009; Barile et al., 2008.
SERGIO BARILE
65
Fig. 9: La creazione di valore per i sovrasistemi
2.11 Il modello di sistema vitale
Un ultimo argomento, certamente significativo laddove si voglia riportare
l’approccio sistemico vitale nell’ambito del governo dello sviluppo locale, concerne
le caratteristiche morfo-evolutive del sistema vitale.
La distinzione, operata dall’iniziale idea di Stafford Beer di concepire i sistemi
vitali come contraddistinti dal configurarsi in un’area del decidere ed un’area
dell’agire, viene nell’(ASV) ridefinita proponendo una più attuale rappresentazione
dell’impresa come sistema vitale in cui emerge il ruolo dell’Organo di Governo che
indirizza le dinamiche evolutive della Struttura Operativa (Fig. 10).
In particolare, l’(ASV) ridefinisce l’iniziale distinguo tra decisione e azione
precisando che nelle organizzazioni sono individuabili due ambiti decisionali: quello
dell’Organo di Governo (OdG), deputato alle decisioni strategiche (decision making)
e quello della Struttura Operativa (SO), deputata non solo alle attività esecutive, ma
anche ad attività decisionali di tipo operativo riconducibili al problem solving.
Orbene, mentre il problem solving fa riferimento a problemi di routine che
caratterizzano l’ambito della gestione, il decision making caratterizza l’ambito del
governo e rappresenta un’attività indispensabile per lo sviluppo vitale del sistema, in
particolare quando si opera in condizioni di complessità20.
20
Per approfondimenti si vedano Dilts, 1998; Simon, 1988; Weick e Sutcliffe, 2010.
66
Fig. 10: Dal modello di sistema vitale all’(ASV)
La rappresentazione del modello di sistema vitale, considerando un differente
stadio di formazione dell’organo di governo rispetto all’articolazione della struttura
operativa, e quindi il livello di compimento del sistema vitale, consente un ulteriore
distinguo, utile nell’interpretazione delle dinamiche evolutive o involutive delle
condizioni di stabilità del sistema, tra sistema embrionale, sistema in via di
compimento e sistema compiuto (Fig. 11).
Così, nel caso di un sistema embrionale, l’OdG si riduce ad essere individuabile
in un insieme consolidato di consuetudini procedurali generalmente accettate. Si
pensi alle regole implicite dei mercati tipici di sistemi socio economici in via di
sviluppo21.
21
I Paesi emergenti, come Cina, India, Sudafrica, hanno dimostrato finora scarso interesse
per l’istituzione di una governante globale, preferendo conservare il ruolo di giocatori
liberi.
SERGIO BARILE
67
Fig. 11: Dal sistema vitale embrionale al sistema vitale compiuto
Sulla base di tale distinguo, se le organizzazioni imprenditoriali costituiscono, in
quanto unità sistemiche, un esempio di sistema vitale compiuto con una definizione
condivisa di un Organo di Governo e di una corrispondente Struttura Operativa, il
caso dei sistemi territoriali, di contro, rappresentano un esempio di sistema in via di
compimento, contraddistinto dalla presenza di un Organo di Governo meno stabile e
coeso, articolato e in via di definizione, e caratterizzato da una ridotta capacità di
indirizzo delle scelte del sistema, in ragione di un livello di consonanza che richiede
costante concertazione per l’individuazione di un orientamento decisionale.
L’identificazione dei ruoli di governo e la capacità di comporre e indirizzare le
dinamiche della struttura operativa rappresentano elementi centrali della
interpretazione dei sistemi territoriali nella prospettiva dell’(ASV).
3. L’Approccio Sistemico Vitale per lo sviluppo del territorio
3.1 Premesse interpretative
Sulla base delle precedenti concettualizzazioni, in quel che segue, si illustrano le
linee guida per l’adozione di un approccio di governo dello sviluppo del territorio
secondo le direttrici dell’(ASV). Al fine di delineare le premesse interpretative alla
base della presente proposta, è utile innanzitutto soffermarsi brevemente sul
concetto di sviluppo. Nell’(ASV), con riferimento all’impresa, la definizione delle
68
traiettorie evolutive del sistema riconduce ad una matrice delle opzioni evolutive che
distingue tra crescita e sviluppo. Le azioni di crescita si qualificano per l’obiettivo di
conseguire incrementi rilevanti nell’entità dei risultati conseguiti dal sistema; le
azioni di sviluppo si caratterizzano per il “conseguimento di significativi
miglioramenti nell’impiego delle capacità incorporate” (Golinelli, 2005, pp. 488489).
Orbene, questa interpretazione del concetto di sviluppo, rapportata al territorio,
può essere ulteriormente precisata alla luce del dualismo prospettico strutturasistema, al fine di evitare che il focus sulle capacità ‘incorporate’ conduca l’OdG a
sviluppare una visione di fatto limitata alle componenti interne della struttura. Il
paradigma struttura-sistema indirizza l’OdG a distinguere tra le scelte di gestione
che attengono alla struttura operativa e le scelte di governo che attengono al sistema
nel suo insieme. Il focus, quindi, va spostato dalla visione statica delle componenti,
intese come capacità incorporate nella struttura, alla visione dinamica dei processi
realizzabili dal sistema e, quindi, va centrato sull’’impiego’, ossia sull’uso di quelle
capacità. Spesso, infatti, la definizione dell’azione di governo ‘tradisce’ una visione
prevalentemente strutturale, se non riduzionistica, che impedisce di cogliere le
opportunità emergenti dalla visione sistemica.
Tale approccio è generalmente riconducibile al retaggio di una visione
‘dominante, eccessivamente focalizzata sulle parti piuttosto che sui processi e
fortemente condizionata dalla percezione della materialità degli oggetti22. Il
dualismo prospettico struttura-sistema palesa, quindi, una possibile visione
dicotomica che può impedire di cogliere l’intimo legame tra struttura e sistema e le
implicazioni della dinamica di emersione del secondo dalla prima, che rendono l’una
necessaria all’altro: senza la struttura non emerge il sistema, ma l’esistenza della
struttura non conduce automaticamente all’emersione del sistema desiderato.
Per le peculiarità che si andranno di seguito ad evidenziare, nel governo del
territorio è particolarmente evidente la ‘tendenza’ ad una visione eccessivamente
strutturale: la definizione e la percezione dei confini geografici, amministrativi, ecc.
di un territorio spesso impediscono che gli attori del processo decisionale sviluppino
la piena consapevolezza del legame ricorsivo che connette le dinamiche del
territorio ai vari livelli della sua articolazione, rendendo irrilevante, come si è detto,
22
Che la società occidentale sia di fatto orientata al riduzionismo e all’attenzione agli aspetti
statici piuttosto che a quelli dinamici deriva anche dal linguaggio in uso. Nella lingua
italiana, così come in gran parte delle lingue occidentali, la costruzione del significato
avviene attraverso la composizione di singole componenti. Inoltre, l’enfasi è riservata al
‘soggetto’ e al ‘complemento oggetto’ piuttosto che al verbo. Come dire che attori della
comunicazione sono le componenti che agiscono e subiscono l’azione e non l’azione in
sé. In termini sistemico vitali, l’attenzione è sulle componenti e non sulla relazione. Se
analizziamo la frase ‘Giulio ha marinato la scuola’, ci si accorge che l’attenzione viene ad
essere indirizzata anzitutto al ‘chi’, ‘quando’, ‘perché’ e ‘cosa’ e non alla dinamica
dell’azione connessa al verbo ‘marinare’. Altre lingue, come ad esempio il giapponese,
enfatizzano attraverso un simbolismo ‘olistico’ l’azione piuttosto che le componenti.
SERGIO BARILE
69
se non addirittura fuorviante, dal punto di vista sistemico, il concetto di confine23.
Tali riflessioni conducono a meglio precisare anche un altro aspetto importante
nell’inquadramento dell’approccio di governo del territorio, relativo a come debba
concepirsi la delimitazione implicita nel concetto di ‘locale’.
Anche qui, il paradigma struttura-sistema contribuisce a chiarire come la stessa
delimitazione contenuta nel concetto di ‘locale’ possa declinarsi a livello strutturale
e a livello sistemico: un territorio, così come un’area locale, possono identificarsi
strutturalmente individuando il confine che delimita fisicamente e
amministrativamente l’area considerata ed evidenzia le componenti che possono
considerarsi in essa incorporate, ma, sistemicamente, tale confine diventa
evanescente, non solo includendo nella struttura componenti esterne allo stesso e,
quindi, riferendo le ‘capacità incorporate’ alla struttura ampliata, ma anche aprendo
la dinamica del sistema ad un imprevedibile complesso di interazioni emergenti
dall’insieme di processi attivati a livello sistemico.
In un’ottica di sviluppo, tale aspetto è centrale e indirizza a concepire una
visione ‘sistemica’ del governo del territorio aperta alle potenzialità emergenti dai
processi di interazione interni ed esterni alla struttura. Probabilmente, se un confine
ha nuovamente da individuarsi è semmai quello che delimita l’ambito entro cui i
risultati del complesso di interazioni debbano ricadere, ossia il territorio, l’area, nel
cui interesse l’azione di sviluppo è promossa.
Questa fondamentale precisazione rimanda ad un ulteriore elemento che si è
evidenziato come centrale nell’attività di governo dello sviluppo di un territorio: la
creazione di valore. Coerentemente con l’interpretazione proposta di sviluppo
‘locale’ e secondo le direttrici dell’(ASV) precedentemente delineate, la creazione di
valore va intesa non tanto come incremento del valore incorporato nelle componenti
del territorio, quanto come creazione di valore per il territorio, intesa come ricaduta
positiva sul territorio del processo di creazione di valore.
La creazione di valore, quindi, deriva dall’azione delle componenti, siano esse
presenti o meno sul territorio, che agiscano all’interno di strutture specifiche
generatrici di valore per il territorio.
Cosa significhi poi creare valore per il territorio è inequivocabilmente chiarito
nell’(ASV): significa creare valore per i sovrasistemi individuati come rilevanti
dall’OdG (cittadini, imprese, altre organizzazioni, ecc.) e, quindi, accrescere la
possibilità di sopravvivenza del sistema nell’ambiente attraverso la scelta del
contesto operata dall’OdG e indirizzata verso la ricerca di consonanza.
Ciò contribuisce a chiarire anche come debba intendersi il concetto di
valorizzazione, centrale nella concezione attuale di qualsivoglia iniziativa territoriale
finalizzata allo sviluppo: la valorizzazione va intesa non tanto come incremento del
valore dei beni localizzati nel territorio, bensì come capacità di generare valore
d’uso per i sovrasistemi i quali, manifestando aspettative ed esercitando pressioni,
23
La ricorsività è riconducibile ad un teorema fondamentale dei sistemi vitali, in base al
quale in una struttura organizzativa ricorsiva qualsiasi sistema vitale contiene, ed è
contenuto in un sistema vitale (Beer, 1991).
70
indirizzano il soggetto di governo a privilegiare obiettivi diversi. Il concetto di
valore inteso come valore d’uso per i sovrasistemi apre all’integrazione
nell’impianto metodologico di governo del territorio di un modello recentemente
proposto nell’ambito del filone di studi della Service Science24 e della ServiceDominant Logic25, che condividono una rappresentazione della relazione clientefornitore concepita secondo una nuova ottica di ‘servizio’ che riformula
l’interpretazione tradizionale dello scambio di beni e servizi, riconducendola ad uno
schema di interazione basato sulla co-creazione di valore, secondo cui tutti gli attori
coinvolti partecipano all’insieme di interazioni di scambio come integratori di
risorse sulla base di mutue value proposition (Fig. 12). Il valore è co-creato nella
dinamica del processo di interazione di servizio ed è pertanto concepito come valore
d’uso, contestuale.
Fig. 12: La logica di servizio per la co-creazione di valore nel sistema
Fonte: Vargo e Lusch, 2007
24
25
Tra i numerosi contributi del filone della Service Science si vedano Maglio e Spohrer,
2008, pp. 18-20; Maglio e Spohrer, 2008; Spohrer et al., 2007; NG et al., 2010.
Proposte di integrazione nella prospettiva dell’(ASV) sono contenute in Barile e Polese,
2010a; Barile e Polese, 2010b; Saviano et al., 2010; Golinelli et al., 2010; Spohrer et al.,
2010.
Per la Service-Dominant Logic si vedano Vargo e Lusch, 2004; Vargo e Lusch, 2006;
Vargo e Lusch, 2008.
Proposte di integrazione nella prospettiva dell’Approccio sistemico vitale sono contenute
in Barile e Polese, 2010a; Barile e Saviano, 2010.
SERGIO BARILE
71
È agevole immaginare come tale modello, concepito per la relazione di tipo
‘cliente-fornitore’, possa estendersi ad ogni tipo di interazione che si sviluppa nel
sistema, secondo una logica di tipo many to many26 e, risultando coerente con
l’impianto metodologico dell’(ASV), possa offrire un utile supporto alla
rappresentazione delle dinamiche di creazione di valore in organizzazioni sistemiche
tipicamente multi-soggettive come quelle territoriali.
3.2 Il territorio sistema vitale come modello di riferimento nel governo dello
sviluppo
L’indagine delle problematiche di sviluppo del territorio trova nel territorio
sistema vitale, teorizzato nell’ambito del filone di studi dell’(ASV), un valido
modello di riferimento per la definizione di un appropriato ed efficace approccio di
governo, coerente con le premesse interpretative delineate27.
Nella prospettiva dell’(ASV), come evidenziato, qualsivoglia organizzazione
finalizzata al conseguimento di una data finalità può essere concepita come un’entità
sistemico vitale. È quindi utile precisare che con l’accezione ‘governo del territorio’
è possibile riassumere riferimenti tanto alla singola iniziativa di sviluppo di uno
specifico sistema locale, quanto alla sintesi complessiva di tutti i possibili sistemi
organizzati nell’ambito di uno specifico territorio.
Ciò detto, in quel che segue, tratteremo di governo del territorio con una
accezione ampia che include anche il governo di specifiche iniziative di sviluppo che
abbiano ricadute su un territorio ossia siano realizzate nell’interesse di un territorio
(o, meglio, dei relativi sovrasistemi).
Il presupposto interpretativo consiste nel ritenere che i risultati conseguibili da
una specifica iniziativa siano sempre riconducibili a dinamiche di contesto che si
sviluppano all’esterno, ma anche all’interno, del sistema osservato, disegnando uno
schema di interazioni di tipo ricorsivo.
Il modello di territorio sistema vitale offre una rappresentazione di sistema
territoriale utile a supportare decisioni di governo, finalizzate a migliorarne le
probabilità di sopravvivenza, che consentano la valutazione di proposte progettuali
per:
- la valorizzazione del patrimonio di un’area geografica,
- lo sviluppo di una vocazione territoriale,
- la crescita di competitività dei sistemi territoriali.
La caratterizzazione dei sistemi territoriali come sistemi vitali è osservabile sia a
livello di Organo di Governo sia a livello di Struttura Operativa. Le peculiarità
dell’OdG di sistemi territoriali sono riconducibili alla sua natura composita, multisoggettiva, nonché all’elevata articolazione, se non frammentazione, del processo
26
27
Cfr. Gummesson, 2006. Sull’approccio relazionale: Gummesson, 2008; Gummesson,
Polese, 2009; Pels et al., 2009.
Per quanto non riportato in questa sede in relazione al governo del territorio come sistema
vitale, si rinvia a Barile e Golinelli, 2008.
72
decisionale. La peculiarità della SO è individuabile nella sua natura multidimensionale, dovuta all’ampia varietà che la contraddistingue. Nell’insieme, OdG e
SO formano un’entità sistemica tipicamente multi-stakeholder, data la varietà di
portatori di interesse verso le dinamiche vitali del territorio. Quindi, il territorio
sistema vitale si qualifica come un’entità sistemica tipicamente multi-soggettiva,
multi-dimensionale e multi-stakeholder.
Rispetto all’azione di governo finalizzata allo sviluppo, la varietà delle
soggettività coinvolte o interessate alle dinamiche di generazione di valore di un
territorio determina un certo livello di complicazione nell’attività di governo, con
particolare riferimento alla descritta necessità di sviluppare condizioni di
consonanza di contesto. Il sistema territoriale, infatti, è caratterizzato dalla presenza
non solo di componenti di dotazione (naturali, artistiche, culturali, strutturali,
urbanistiche, infrastrutturali, ecc.) che appartengono all’area geografica territoriale,
ma anche di componenti sistemiche (imprese, organizzazioni sociali, individui, enti e
istituzioni), che godono di una precipua e autonoma capacità di generazione di
valore e tendono a proiettare attese ed aspettative soggettive, in ragione del
perseguimento di maggiori probabilità di sopravvivenza propria nel contesto
territoriale di riferimento (Barile e Golinelli, 2008).
Come vedremo, questi aspetti di caratterizzazione del territorio, e gli altri che
emergeranno nel corso della trattazione, rendono particolarmente critiche la
formazione e la capacità di azione dell’Organo di Governo e trovano nell’(ASV) un
valido supporto metodologico per la definizione e la valutazione delle linee di
azione.
3.3 Negoziazione, consensualità e consonanza nel governo del territorio
La tipica modalità operativa delle organizzazioni territoriali conduce
generalmente alla definizione di accordi e di collaborazioni con numerose altre
entità sistemiche, presenti o meno sul territorio, che diventano nodi in grado di
generare ulteriori risorse fisiche, finanziarie, conoscitive, umane dovute alla
condivisione e all’acquisizione di conoscenza, alla condivisione degli investimenti,
alla generazione di competenze distintive, al trasferimento di tecnologie, alla
creazione di complementarità nell’utilizzo delle risorse, alla generazione di capitale
relazionale, alla riduzione del livello di rischio, ecc.
In sostanza, nelle organizzazioni territoriali, lo sviluppo è co-generato dalla
pluralità di attori coinvolti nelle diverse iniziative progettuali ed apre a potenzialità
di sviluppo imprevedibili che l’OdG deve essere capace di intercettare e valorizzare.
I noti strumenti della Programmazione Negoziata (Fig. 13), tipicamente
impiegati per implementare progetti di sviluppo concertato sul territorio, sono stati
concepiti proprio nell’ottica di rendere possibile e regolamentare l’azione congiunta
di una varietà di attori, istituzionali e non, operanti a vari livelli del territorio e
portatori di interessi diversi e non sempre convergenti. Alla base delle iniziative di
programmazione negoziata vi è, infatti, il principio di consensualità che si impone
per il riconoscimento della pluralità di interessi da soddisfare e tutelare nello
SERGIO BARILE
73
svolgimento dell’attività di governo, secondo un approccio multi-stakeholder,
dovendo dare conto della loro mancata soddisfazione (Saviano e Magliocca, 2004).
Fig. 13: Gli strumenti della Programmazione Negoziata
Intesa Istituzionale di Programma
Accordo di Programma Quadro
Patto Territoriale Contratto d’Area Contratto di Programma
Fonte: Barile e Golinelli, 2008, p. 254
Ciascuno degli attori coinvolti nelle iniziative di sviluppo agisce nell’ambito di
un contesto estratto soggettivamente da un ambiente condiviso in funzione delle
specifiche finalità perseguite. Solo in una visione unitaria delle concrete condizioni
relazionali tra gli attori, si possono valutare le opportunità di armonizzazione
complessiva degli interessi, cui risultano strettamente connessi la logica della
concertazione e il principio di consensualità.
Proprio per la natura pluralistica degli attori in gioco, è ancor più decisiva la
capacità di un soggetto decisore di governare in modo unitario la struttura creata
dall’iniziativa, garantendo adeguati livelli di consonanza a livello intra ed intersistemico (Golinelli et al., 2008).
Diviene, così, fondamentale la capacità di sviluppare consonanza di contesto:
come si è detto, l’OdG deve essere in grado di governare l’insieme dei
riorientamenti progressivi attuati da tutti i sistemi vitali riconducibili al medesimo
contesto. Tutto ciò, data la natura a sua volta composita dell’OdG delle
organizzazioni territoriali, rende particolarmente rilevante la sua capacità di
indirizzare unitariamente il processo decisionale in modo da rendere possibile
un’integrazione di risorse sinergicamente generatrice di valore, facendo sì che
l’estrazione di più contesti risulti intimamente compatibile e coordinata, nonché
finalizzata alla soddisfazione di un insieme di sovrasistemi rilevanti
sufficientemente consistente e coerente.
La molteplicità di ruoli che caratterizza l’agire delle organizzazioni territoriali
rimanda, come si è detto, ad una tipica configurazione multi-soggettiva dell’Organo
di Governo, in cui si articolano le possibili funzioni decisionali e che si riproduce ai
diversi livelli istituzionali del territorio. L’(ASV) fornisce schemi interpretativi utili alla
74
rappresentazione e all’analisi delle dinamiche di formazione dei sistemi locali, attraverso
l’individuazione di tre livelli logici di governo (Barile e Golinelli, 2008):
- il Soggetto Ordinatore del territorio (S.O.), in genere il Governatore e la Giunta
esecutiva, deputato all’individuazione delle linee di azione derivate da una
soggettiva lettura dell’ambiente che, attraverso l’individuazione delle vocazioni,
conduce all’estrazione di uno o più contesti da sottoporre all’attenzione di
eventuali soggetti coordinatori;
- uno o più Soggetti Coordinatori (S.C.), capaci di sviluppare proposte nell’ambito
dei contesti individuati dal S.O.;
- uno o più Soggetti Proponenti (S.P.), impegnati nella realizzazione di progetti
collegati alle proposte formulate dal S.C.
La distinzione di soggetti e ruoli non è rigida; generalmente, tuttavia, la varietà
delle problematiche di governo del territorio è tale da richiedere capacità e
competenze difficilmente presenti in un unico soggetto. Inoltre, il ruolo del S.O.
deve essere necessariamente svolto da un soggetto istituzionale, mentre il S.C. e il
S.P. possono essere soggetti istituzionali o privati oppure organizzazioni miste.
Naturalmente, le linee di azione individuate dal S.O. rientrano nell’ambito di una
contestualizzazione a sua volta effettuata da un ulteriore soggetto decisore a monte
(un soggetto preordinatore), che potrebbe fare riferimento ad altri soggetti di livello
decisionale ancora superiore. I vari livelli si strutturano, quindi, secondo uno schema
tipicamente ricorsivo, la cui articolazione è efficacemente contemplata nell’(ASV).
Il processo di definizione del sistema di sviluppo locale coinvolge i soggetti
decisori impegnati in un’attività di pianificazione che impone una composizione
ordinata e coerente delle scelte, di vario grado, compiute da soggetti diversi. Il
modello proposto a supporto dell’azione di governo, di natura tipicamente
multilivello e modulare, e a carattere ricorsivo, ripropone il ciclo progettuale
rappresentato dalla matrice concettuale dell’(ASV) (si riveda la Fig. 3), in virtù del
quale, sulla base di obiettivi fissati dall’OdG, da una struttura oggettiva e condivisa
(un’area territoriale) emerge uno dei tanti possibili sistemi di sviluppo. In
particolare:
- un soggetto decisore (S.O.) configura una struttura logica, quale rappresentazione
delle risorse disponibili in un ambiente territoriale e delle priorità nella loro
valorizzazione o permanenza;
- uno o più soggetti decisori (S.C.), nell’ambito dei contesti identificati dal S.O.,
dettagliano le capacità necessarie, stabilendo un determinato equilibrio tra risorse
interne valorizzate, risorse appositamente costituite e risorse reperite all’esterno,
definendo così la struttura ampliata;
- uno o più soggetti decisori (S.P.) contribuiscono alla definizione della struttura
specifica del territorio attraverso la realizzazione di progetti coerenti e strumentali
alle suddette direttrici.
La proposta configurazione multi-soggettiva dell’organo di governo ben
rappresenta la realtà delle organizzazioni di governo dello sviluppo locale,
contraddistinte, generalmente, da una soggettività istituzionale statale e territoriale
che assume tanto il ruolo ordinatore quanto il ruolo coordinatore o anche proponente
SERGIO BARILE
75
e da una varietà di soggetti proponenti, anche privati, che possono intervenire
nell’iniziativa di sviluppo adottando, tipicamente, soluzioni organizzative a rete e un
approccio per progetto, sulla base di accordi regolati giuridicamente.
3.4 Dall’ambiente al contesto: l’individuazione delle linee di sviluppo del
sistema territoriale
Considerata l’ampia articolazione dei livelli sistemici osservabili in relazione al
territorio, la distinzione delineata tra ambiente e contesto assume particolare rilievo.
Procediamo, quindi, a meglio esplicitare le implicazioni della distinzione tra
ambiente e contesto in relazione alle organizzazioni sistemiche di tipo territoriale.
Se, come si è evidenziato, a livello cognitivo, l’ambiente qualifica un insieme di
oggetti accomunati da un carattere di differenziazione e indipendenti da un processo
di percezione riconducibile ad un singolo soggetto osservatore, il passaggio logico
da ambiente a contesto costituisce il risultato di una relativizzazione del processo
cognitivo al soggetto osservatore, che estrae dall’ambiente oggetti accomunati sulla
base di un criterio di differenziazione e di una specifica finalità. Relativamente al
territorio, quindi, l’ambiente è il complesso delle risorse di diversa natura residenti
nella sua proiezione geografica.
Diversamente, il contesto è il prodotto di un’iniziativa che coinvolge e fa
interagire effettivamente un sottoinsieme di tali risorse, combinandole con risorse
esterne e/o nuove risorse interne. Iniziativa che deve essere, a sua volta,
caratterizzata dalla sostenibilità nel tempo (opportunità e fattibilità) e dalla
complementarità con altri contesti implementati nel territorio (compatibilità).
L’estrazione dei contesti a partire da un ambiente territoriale implica un processo
di selezione i cui criteri discendono da individuate e condivise linee di sviluppo
relative, per esempio, a:
- politiche di internazionalizzazione e diffusione di produzioni locali derivanti da
una qualificata esperienza settoriale;
- politiche di attrazione di investitori, imprese e cittadini, che sono localizzati in altre
aree geografiche esterne;
- politiche di incentivazione dei flussi turistici in-coming verso una particolare
area geografica.
Nel concetto di contesto è rappresentabile, quindi, lo sforzo di sintesi
compiuto dai soggetti decisori nel momento in cui selezionano, in un
determinato ambiente, possibili linee d’azione per lo sviluppo: l’OdG del
territorio, sulla base di una valutazione soggettiva, identifica nell’ambiente quei
riferimenti (sovrasistemi) ai quali ritiene di dover indirizzare la massima attenzione,
ne interpreta le esigenze, ne deriva obiettivi e delinea la strategia per conseguirli.
Orbene, come si è illustrato, nell’emergere dal complesso di relazioni attivate, il
sistema vitale include in sé non solo componenti già presenti nel contesto, ma anche
componenti che vanno ben oltre l’ambiente stesso rilevato in partenza, in virtù del
fatto che, con l’emergere del sistema, i confini strutturali divengono evanescenti e
includono dinamicamente nuove componenti.
76
Ciò deve indirizzare l’OdG a sviluppare la consapevolezza della dimensione
sistemica del territorio (così come di qualsiasi iniziativa organizzata per il relativo
sviluppo), superando i limiti della prospettiva strutturale, sulla quale spesso collassa
la sua visione esplicitando, come evidenziato in precedenza, un’ottica ‘dominante’
condizionata dalla percezione dei caratteri fisico-materiali delle componenti di
dotazione del territorio.
In modo ancora più evidente, l’ottica di co-creazione di valore, concependo gli
attori del progetto di sviluppo locale come ‘integratori di risorse’, esplode le
potenzialità di contributo sistemico di ciascuna componente (Fig. 14), evidenziando
le implicazioni, ma anche le opportunità, legate allo sfumare dei confini a livello
sistemico.
Fig. 14: Esplicitazione dell’azione della componente individuale
sulla dinamica di sistema
Le rappresentazioni di ambiente e contesto, difatti, non riescono a catturare
l’imprevedibile insieme di interazioni che possono attivarsi a livello sistemico. Ciò è
particolarmente vero nel caso delle organizzazioni territoriali, caratterizzate, come
più volte ribadito, da una elevata varietà di componenti e soggetti che entrano in
gioco nel sistema vitale. Il governo del territorio, pertanto, si sostanzia in un’azione,
implementata a più livelli decisionali, orientata a:
- valorizzare le componenti presenti nell’area,
- coordinare i comportamenti delle componenti sistemiche direttamente e
SERGIO BARILE
77
indirettamente coinvolte nei processi di sviluppo dello specifico sistema
territoriale,
- attrarre nuove risorse e conseguentemente nuove componenti,
- indurre consonanza diadica e di contesto.
I punti precedenti, che descrivono l’azione di governo, sono interpretabili, in
termini sistemici, come la ricerca di una finalità condivisa di sviluppo attraverso la
fissazione di determinate priorità finalizzate all’accrescimento delle probabilità di
sopravvivenza del sistema nella competizione globale.
Successivamente, l’azione di governo tende a favorire il coordinamento, il
coinvolgimento e la partecipazione delle componenti sistemiche, allo scopo di porre
in essere le condizioni per l’emergere di una consonanza di contesto essenziale ai
fini della soddisfazione dei pubblici di riferimento, dello sviluppo di ulteriori
competenze tra le componenti già esistenti e legate al sistema e dell’attrazione di
nuove componenti.
La consonanza, come si è detto, crea le condizioni relazionali di attrazione
reciproca, allineando le strategie dei diversi attori verso finalità comuni. La capacità
di attrazione e di qualificazione delle componenti è espressione, da un lato,
dell’apertura del sistema e, dall’altro, della sua elasticità e flessibilità rispetto ad
esigenze di adattamento (Cafferata, 2009).
D’altra parte, come illustrato, una forza opposta, quella della competitività,
agisce per affermare la distintività - prima sviluppata valorizzando le risorse
preesistenti e poi consolidata con l’afflusso di nuove risorse - fino a raggiungere uno
stato di equilibrio, caratterizzato dalla fìdelizzazione dei pubblici di riferimento e
dall’adeguato contemperamento delle loro variegate esigenze (Golinelli et al., 2000).
3.5 La selezione delle possibili linee di azione per lo sviluppo
Nel governo dello sviluppo di un sistema locale, i soggetti decisori hanno, come
appena evidenziato, il compito di stimolare i comportamenti delle diverse
componenti del sistema, mediante un disegno strategico coerente, che favorisca la
convergenza verso obiettivi condivisi di sviluppo e, quindi, verso un comune
sistema vitale da parte di ogni singolo attore, valorizzando il contributo di ognuno di
essi all’azione del sistema.
L’assunto concettuale alla base del modello a supporto del processo decisionale
proposto in questa sede è la consapevolezza che l’azione di governo del territorio è
riconducibile alla capacità che la governance (spesso più soggetti decisori in azione)
ha di valorizzare le potenzialità e le vocazioni riferibili ad un’area.
Le potenzialità e le vocazioni del territorio, infatti, rappresentano fattori di
differenziazione e di attrazione ai quali è connessa la valorizzazione del territorio
stesso, sia questo a vocazione produttiva, turistica, storico-artistica ecc.
È a tali fattori che bisogna associare la possibilità di instaurare rapporti di
scambio con l’esterno, in modo da reperire quelle risorse (investimenti, turisti,
accordi e collaborazioni con altri territori) utili alla creazione di un vantaggio
competitivo strumentale al perseguimento delle finalità di sviluppo.
78
Tab. 1: Elementi chiave dello schema di governo del territorio in ottica (ASV)
LIVELLO LOGICO DI GOVERNO
SOGGETTO ORDINATORE
(S.O.)
SOGGETTO
COORDINATORE (S.C.)
SOGGETTO PROPONENTE
(S.P.)
ELEMENTI DI DOTAZIONE SPECIFICATI
RISORSE:
Identificazione
e
classificazione delle risorse territoriali
da tenere in considerazione
CAPACITA’:
Identificazione di tutte le componenti
e delle relazioni interne/esterne
capaci di esprimere le risorse
identificate
COMPETENZE:
Identificazione delle opportune
interazioni tra le componenti capaci
di svolgere delle attività e dei
processi
TIPOLOGIA DI STRUTTURA
Struttura logica
Struttura ampliata
Struttura specifica
Fonte: Barile e Golinelli, 2008, p. 256.
Si è detto, come riepilogato il Tabella 1, che è particolarmente significativa la
fase in cui il S.O. individua nella struttura logica un preciso insieme di risorse.
Insieme che condiziona la definizione del percorso evolutivo (la struttura ampliata),
che, oltre a garantire la sopravvivenza del sistema emergente, consente di orientare
le attività e i processi verso la traiettoria di sviluppo.
È importante, a questo punto dell’analisi, sottolineare che il processo di
estrazione di contesti presentato si verifica, in maniera ricorsiva, a tutti i livelli logici
di governo esaminati, disegnando un’articolazione come quella raffigurata in Fig.
15.
Fig. 15: I contesti territoriali nel processo decisionale composito
SERGIO BARILE
79
Nella figura indicata, a partire da un ambiente di riferimento, che non è altro che
un contesto definito da un soggetto decisore sovraordinato, il soggetto ordinatore,
estraendo un contesto attraverso l’identificazione e la classificazione delle risorse
che ritiene utili per il raggiungimento di una determinata finalità, definisce la
struttura logica.
Ad un successivo livello, uno o più soggetti coordinatori, estraendo a loro volta
un contesto dall’ambiente definito dal soggetto ordinatore, individuano la struttura
ampliata, identificando tutte le componenti e le relazioni interne/esterne capaci di
esprimere le risorse identificate.
Ad un livello ancora successivo, uno o più soggetti proponenti, estraendo a loro
volta un contesto dall’ambiente definito dal soggetto coordinatore, definiscono la
struttura specifica, sviluppando schemi di interazioni tra le componenti capaci di
svolgere le attività e i processi progettati.
Lo schema disegnato indica quale momento centrale del processo decisionale
territoriale la definizione della struttura ampliata, più dettagliatamente riportata
nella successiva Fig. 16 ad un certo grado di articolazione. Qualsiasi entità
organizzata per lo sviluppo locale può, quindi, essere soggettivamente rappresentata
mediante una struttura ampliata, quale espressione della percezione dei vincoli e, al
contempo, delle opportunità di sviluppo di una determinata area locale.
La struttura ampliata diviene espressione di un processo di selezione di risorse
effettuato da un soggetto decisore in relazione ad una finalità di sviluppo,
qualificando un’idea di progetto, ossia un disegno formale e consapevole, delle
potenzialità strutturali di un territorio. Da ciascuna struttura ampliata, poi, emerge
una struttura specifica, contenente una pluralità di progetti tra loro più o meno
integrati e coordinati.
Come schematizzato in Fig. 16, ciascuna possibile linea di azione, data dalla
combinazione, generalmente composita, dei contesti estratti da diversi soggetti
decisori, sarà caratterizzata da un certo livello di consonanza rispetto ai sovrasistemi
individuati come rilevanti dagli stessi soggetti. Sarà dunque fondamentale la
capacità dei decisori di convergere verso una soluzione che sia in grado di
ottimizzare la consonanza di contesto, che, come si è detto, rappresenta proprio la
risultante della dinamica composita di riorientamenti progressivi attuati da tutti i
sistemi vitali riconducibili al contesto stesso.
Nella descrizione del modello esposta sono stati, quindi, presentati, quali
capisaldi metodologici, l’assunzione del punto di osservazione di uno specifico
soggetto osservatore e la focalizzazione sulle componenti strutturali riconducibili ad
un contesto territoriale. Più precisamente, si è pervenuti alla progettazione di una
struttura ampliata da cui può emergere un determinato sistema locale, caratterizzato
da una definita struttura specifica. Struttura che può essere concretamente
individuata soltanto attraverso un processo di valutazione complessiva.
80
Fig. 16: La struttura ampliata come modello di sintesi
del processo decisionale territoriale
Tale processo di screening richiede, necessariamente, l’analisi e la misurazione
del valore attribuito alle singole componenti e alle relazioni tra esse intercorrenti,
nonché dello scostamento di tale valore rispetto ad un valor medio di contesto.
La valutazione delle componenti da inserire nelle diverse strutture specifiche di
progetto va effettuata a più livelli, recuperando progressivamente una dimensione
sistemica di valutazione che consenta, stabilita la funzionalità individuale e
relazionale delle componenti in un’ottica strutturale, di formulare un giudizio
sistemico di sintesi della sua capacità di contribuire alla ricercata consonanza di
contesto.
Si procederà, dunque, a determinare:
- un valore della componente (risorsa/capacità) basato sul criterio di rispondenza
alle esigenze previste dal soggetto decisore e sulla disponibilità nel territorio.
Valutazione, quindi, che possa assegnare priorità prima alle componenti
residenti, poi a quelle residenti non esistenti ma realizzabili e, infine, alle
componenti da recuperare all’esterno;
- un valore di sintesi della capacità delle componenti di rendere tutte insieme. Tale
SERGIO BARILE
81
processo valutativo deve essere trasposto anche all’analisi del valore delle
relazioni tra componenti, al fine di misurare le potenzialità sistemiche inscritte
nella struttura specifica e, quindi, alla possibile emersione di risonanza;
- un valore soggettivo delle componenti, inerente all’apprezzamento della
rilevanza attuale delle singole componenti, ossia alla capacità di influire sulle
scelte, del soggetto decisore, relativamente alle possibili strutture specifiche
identificabili. La finalità, pertanto, è quella di valutare il contributo, in termini
percentuali, di ciascuna componente al perseguimento della finalità del sistema
territoriale.
Evidentemente, l’articolazione della valutazione comporta una certa
complicazione del processo decisionale sottolineando l’esigenza di disporre di
schemi interpretativi di sintesi che consentano una contestuale valutazione delle
diverse variabili da considerare ai fini della scelta (Barile, 2009c; Badinelli e Baker,
1990; Piciocchi et al., 2009; Saviano e Berardi, 2009).
3.6 Uno schema interpretativo di sintesi per il processo decisionale di
governo territoriale
Un modello di sintesi dell’insieme di variabili da considerare nel processo
decisionale è offerto dal ConsulCubo (ASV) (Barile, 2009a). Quest’ultimo consente
di ben circostanziare il contesto di riferimento, di identificare i sovrasistemi rilevanti
e infine di individuare una soluzione che, essendo consonante con il contesto
identificato, possa essere effettivamente perseguita.
Ciò che si intende sottolineare è che in contesti complessi, soluzioni a prima
vista ottimali rischiano, per carenza di consonanza, di non poter essere
implementate. Basti ricordare i casi in cui gli interventi proposti (adeguamenti,
trasformazioni, ristrutturazioni e riconversioni) siano stati invalidati dalla
impossibilità di calare provvedimenti e prodotti nella struttura operativa preesistente.
L’approccio proposto consente, grazie alle ipotesi diverse di contestualizzazione
entro cui analizzare e misurare il fenomeno della consonanza, di confrontare in
termini progettuali la bontà di diverse soluzioni28. Graficamente è possibile
rappresentare, attraverso uno spazio tridimensionale, la modellizzazione dei progetti
(Fig. 17).
28
“Una volta accumulati abbastanza esempi di insuccesso o di riuscita di un nuovo copione
in diverse situazioni, possiamo cercare di costruire un uniframe per incorporarvi le
condizioni positive. Ma qualunque tattica adottiamo, dobbiamo sempre attenderci
qualche eccezione. […] Le generalizzazioni premature potrebbero portare ad
accumulazioni così grandi di vincoli […]. Ciò che chiamiamo «generalizzazione» non è
un unico processo o concetto, bensì un termine funzionale per indicare l’immensa
associazione di metodi diversi che usiamo per estendere l’efficacia delle nostre abilità.
Non esiste un’unica tattica che funzioni per tutte le sfere del pensiero e ogni affinamento
della nostra tecnica influisce sulla qualità delle nostre generalizzazioni”. Cfr. Minsky,
1985, p. 445.
82
Fig. 17: Il ConsulCubo (ASV)
La figura proposta enfatizza una visione d’insieme delle dimensioni relative alla
dotazione di varietà informativa, del livello di rappresentazione e della entità
dell’intervento, rendendo evidenti e misurabili:
- le variabili che entrano in gioco nella determinazione dei percorsi di consonanza,
- le diverse prospettive d’osservazione che le potenziali soluzioni devono
rispettare,
- i contributi che i diversi attori devono apportare per consentire il perseguimento
degli obiettivi individuati,
- una stima del valore creabile dalle diverse ipotesi progettuali in cui si tiene conto
dei sovrasistemi rilevanti, delle loro aspettative e del grado di soddisfazione che
essi traggono in riferimento alle diverse soluzioni proponibili.
Il ConsulCubo (ASV) consente di identificare:
- la consonanza interna tanto al contesto quanto al sistema vitale analizzato29,
- i fattori che influenzano la risonanza e conseguentemente favoriscono o
ostacolano lo sviluppo della consonanza,
- i vincoli, le ipotesi progettuali e la probabilità di raggiungere gli obiettivi
prefissati.
29
La misurazione dei livelli di consonanza può avvalersi degli strumenti e delle tecniche di
ricerca di mercato per la somministrazione di questionari e la raccolta di elementi
indicativi di alcune delle dimensioni comprese nel ConsulCubo. (Esposito De Falco,
2008).
SERGIO BARILE
83
Un approccio “classico” alla valutazione delle ipotesi da privilegiare
presupporrebbe un calcolo rischio-convenienza. Elementi di bilancio, uniti a
indicatori di mercato e indici finanziari porterebbe, in termini assoluti e di generale
accettazione, al calcolo dell’ipotesi da scegliere. Certo, sempre in termini di
computo, eventualmente attraverso analisi di statistica multivariata, si potrebbe
provare a stimare il grado di fiducia che i diversi sovrasistemi hanno rispetto all’una
o all’altra proposta, ma sostanzialmente ed incontrovertibilmente dal calcolo
deriverebbe che una sola delle proposte è la più opportuna.
L’utilizzo del ConsulCubo(ASV) indirizza, invece, a ritenere che non esista in
assoluto la possibilità che una delle proposte sia da ritenersi migliore delle altre, ma
che il prevalere dell’una o dell’altra sia strettamente connesso al livello di
consonanza tra la proposta e il valor medio di consonanza esistente tra l’impresa e il
suo contesto.
Di fronte alla proliferazione informativa, all’ampliamento delle possibilità da
considerare e alla complicazione dei legami e rapporti indotti dalla globalizzazione,
il governo dello sviluppo di un territorio rischia di apparire un’attività indecifrabile e
non comprensibile razionalmente. Per questo motivo, si profila con sempre
maggiore evidenza l’esigenza di formulare, proporre e comprovare modelli e schemi
di analisi e di azione che possano supportare il difficile ruolo dei policy maker e di
tutti i decisori, pubblici e privati, coinvolti nelle vicende del territorio.
La metodologia e il modello proposti possono fornire un utile contributo alla
valutazione di proposte coerenti con una linea strategica d’azione predisposta da un
S.O. Nello specifico l’utilizzo del ConsulCubo (ASV) consente di:
1. valutare l’incidenza delle variazioni di consonanza derivanti dall’acquisizione di
informazioni in fase di adeguamento, rispetto al disegno strategico complessivo.
Corrisponde al caso tipico in cui, cercando di stabilire l’equilibrio del sistema
sbilanciato, si procede a ritoccare aspetti organizzativi marginali. Spesso tali
interventi, in ragione delle informazione implicite recepite dalla struttura
operativa, erodono progressivamente la fiducia nella mission del sistema;
2. valutare la corrispondenza, sempre in termini di consonanza, esistente tra gli
schemi specifici (conoscenza tacita) del sistema e le ipotesi di adeguamento
organizzativo. In molti casi, interventi organizzativi in apparenza semplici,
risultano essere inapplicabili in ragione della resistenza derivante dagli schemi
consolidati;
3. intervenire sulla struttura ampliata, ossia ridisegnare i processi relativi alle
principali funzioni, richiede una attenta verifica di consonanza circa la
percezione che la struttura operativa ha della trasformazione ipotizzata. In molti
casi, le componenti della struttura estromesse o ridimensionate in fase di
trasformazione, non comprendendone le ragioni complessive, reagiscono
negativamente all’intervento;
4. rivisitare opportunamente la strategia, in ragione di modifiche intervenute,
soprattutto negli strati profondi (categorie valoriali e schemi interpretativi
generali) della dotazione di varietà informativa;
Concludendo, possiamo affermare che il ConsulCubo (ASV) permette di
84
analizzare ogni ipotesi riorganizzativa nelle sue specifiche componenti attinenti alle
modalità di azione; attraverso tale strumento è possibile ottenere un quadro
d’insieme che consente di analizzare il grado di consonanza e di risonanza iniziale e
conseguente all’applicazione di ognuno dei possibili interventi, così da stabilire
quale sia quello più opportuno.
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