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Economia Aziendale
Orientamento strategico
Lezione 6
La catena del valore
Prof. Paolo Di Marco
Il successo di una strategia
9 Il successo di una strategia di una azienda dipende da due
condizioni ambientali:

Ambiente esterno: sistema competitivo in cui opera

Ambiente interno: le risorse che possiede
Lezione 6/2
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Le risorse aziendali
9 Le caratteristiche del settore non spiegano da sole il successo delle
aziende
9 È necessario bisogna considerare le risorse di cui un’impresa
dispone
risorse materiali
risorse immateriali
capacità organizzative
9 Per essere la base di un vantaggio competitivo sostenibile è
necessario che:
le risorse possiedano un valore (cioè devono consentire
all’impresa di sfruttare opportunità o fronteggiare minacce)
le risorse siano scarse
le risorse siano difficili da imitare
l’azienda sia in grado di estrarre dalle risorse il potenziale
Lezione 6/3
La “Catena del Valore” - Porter
9 La catena del valore è quella serie di attività che un'organizzazione
fa per rendere competitivo il suo prodotto o servizio.
9 Il termine venne fuori nel 1985 dal libro "Competitive Advantage" di
Michael Porter, professore alla Business School di Harvard.Porter
raggruppa le attività della "value chain" in due categorie:
attività primarie (logistica interna ed esterna, dalla gestione dei
materiali alla distribuzione e al marketing);
attività secondarie o di supporto (contabilità, gestione risorse
umane, ricerca e sviluppo).
Lezione 6/4
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La “Catena del Valore” - Schema
Attività di supporto
Attività infrastrutturali
Gestione risorse umane
Sviluppo tecnologia
Approvvigionamento
Logistica
in entrata
Attività Logistica Marketing
operative in uscita e vendite
Servizi
Attività primarie
Lezione 6/5
La “Catena del Valore” - Normann
9 Le attività della catena del valore.
Ogni attività primaria ha attività di supporto che le aggiungono
valore. Le unità produttive e di business tutte insieme creano valore
in base ai prodotti e servizi che si combinano fra loro in modo
logico. Per esempio se pensiamo alle scarpe, la catena è formata da
produttori e conciatori di pelli, di tinture, di macchine per
calzaturifici, di scatolifici, oltre alla pubblicità, al marketing, ai
trasporti e ai punti vendita.
9 Richard Normann e Rafael Ramirez, consulenti europei, hanno
esteso il concetto di catena a quello di costellazione del valore,
perché l'azienda deve aggiungere alla catena tradizionale una fitta
rete di relazioni web che assomiglia molto più ad una costellazione
che ad una catena. Una catena del valore va dalle materie prime
alla merce sullo scaffale del negozio. Il problema è aggiungere più
valore possibile spendendo il meno possibile, e catturare il valore nel
punto in cui noi operiamo
Lezione 6/6
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La struttura della Catena del Valore
9 Attività primarie

Logistica interna
•
relazioni con i fornitori (ricevere, immagazzinare e distribuire input)

Attività per trasformare input in output (prodotti e servizi)
Logistica esterna

Marketing e vendite

•
•
•
•

tutte le attività per raccogliere, immagazzinare e distribuire output
informazioni agli acquirenti su prodotti e servizi
invito a comprare
facilitazioni all'acquisto
Servizi
•
attività per rendere funzionale il prodotto/servizio per l'acquirente dopo l'acquisto e la consegna
9 Attività secondarie

Ufficio acquisti
Management delle risorse umane

Sviluppo tecnologico

Infrastrutture

•
assunzioni, formazione, retribuzioni, pensionamenti e licenziamenti
•
impianti, hardware e software, procedure e conoscenze utili a trasformare gli input in output
•
Contabilità, assistenza legale e finanziaria, planning, public affairs, lobby, qualità, management.
Lezione 6/7
Le sinergie della catena del valore
9 La conoscenza della catena del valore è importante per trovare
nuove opportunità. Per esempio, può essere più interessante
esporre in una fiera di fornitori, che non fra i concorrenti.
9 La catena del valore permette anche di svolgere attività di
comunicazione e promozione che sarebbero troppo costose per la
singola azienda, specialmente se si tratta di una piccola azienda che
lavora per l'indotto.
Lezione 6/8
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Case history: Value Chain nell’ICT
9 La catena del valore dell'ICT è un approccio integrato
all'intera rete di attività del settore funzionale alla gestione
di progetti complessi e di grandi dimensioni.
9 Il cliente dialoga con un unico interlocutore e questo gli
consente di:
conoscere, controllare e migliorare l'intero processo di
generazione del valore specifico;
definire strategie di ampio respiro in cui è considerato ogni
elemento della catena ICT/eBusiness;
ottimizzare i costi di start-up per ogni progetto;
utilizzare ottime performance e specifiche competenze in ogni
settore della catena ICT/eBusiness;
evitare di disperdere le attività tra più fornitori.
Lezione 6/9
Intesys società ICT
9 Intesys colloca, in un contesto completo, ampio e aperto, le
specifiche esigenze del cliente (es. "creazione di website
istituzionale", "security architecture" o "connettività") e questo gli
consente di:
sostituire la visione ordinaria in cui ogni elemento è un fattore a
sé stante con una visione globale in cui tutti gli elementi sono
strettamente "concatenati" tra loro, per cui intervenire su uno
significa necessariamente avere una ricaduta anche su gli altri;
intervenire in modo efficace e coerente con l'intera catena del
valore;
evitare il rischio di sprecare energie ("tutto da rifare"), di creare
incompatibilità operative ("non si può") o di precludere
estensioni future ("è meglio di no");
essere per il cliente un partner sempre allineato alle nuove
tecnologie in tutti il settore ICT/eBusiness.
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Intesys: Value Chain
9 Intesys è una azienda di consulenza strategica che identifica,
definisce e realizza strategie per l'eBusiness e progetti tipici
dell'Information and Communication Technology
Lezione 6/11
Sistema Moda: Value Chain
UN’UNICA CATENA DEL VALORE
DESIGN
INDUSTRIA
COME TRASFORMARE
¾ TECNOLOGIA
LA TECNOLOGIA IN
¾ INNOVAZIONE
ARTE
¾ QUALITA’/PREZZO
DISTRIBUZIONE
PER TRASMETTERE
AL CONSUMATORE
UN’IMMAGINE
UNICA
Lezione 6/12
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Production value chain
Lezione 6/13
Alenia: value chain e prodotti
9 Lo sviluppo dell’aeronautica commerciale è in larga misura il risultato delle
sinergie e del travaso di conoscenze tecnologiche dal settore militare. I
principali componenti di un velivolo civile e militare (materiali, aerodinamica,
elettronica, integrazione sistemistica, processi) utilizzano ampiamente
tecnologie simili, sviluppate tradizionalmente per applicazioni militari.
L’introduzione di nuove tecnologie dal mercato commerciale (materiali,
processi, avionica) accresce le sinergie con gli sviluppi militari.
Lezione 6/14
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La catena del valore estesa
Lezione 6/15
Ceramica: value chain estesa
G
D
IMPIANTISTI
R& S
SHOWROOM
GRAFICHE
ALTRI MATERIALI
L
O
G.
ENTR.
MATERIE PRIME
LEVIGATORI
COLORIFICI
MATERIALI CHIMICI
ENERGIA e ACQUA
IMPASTI
P
R
O
D
U
Z.
L
O
G.
USCIT.
R
I
V
E
N
D
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R
I
SOCIETA’
COMMERCIALI
C
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N
S
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M
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T
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R
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I
M
P.
E
D
I
L
E
CERAMICA
Lezione 6/16
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Summary: formulazione della strategia
9 La strategia non è solo un insieme di decisioni ...
9 È anche un prodotto della storia dell’azienda
9 La strategia realizzata può essere diversa dalla strategia deliberata
perché
l’azienda può non essere in grado di fare ciò che voleva
possono succedere degli eventi che rendono più conveniente
cambiare strategia
9 La strategia deve essere abbastanza analitica e formalizzata da
orientare le decisioni
Con il rischio che una eccessiva formalizzazione “uccida”
l’imprenditorialità
9 In contesti complessi e turbolenti la strategia deve essere semplice
ma chiara
Lezione 6/17
Summary: i livelli della strategia
9 Anche se i processi di formulazione della strategia sono sempre più
diffusi all’interno dell’impresa sono identificabili tre livelli di decisione:
• corporate (o aziendale)
• di business (o di ASA)
• funzionale
Grado di attrattività
del settore
(in quali settori
dobbiamo operare?)
STRATEGIA
CORPORATE
Redditività
Vantaggio
competitivo
(come dovremmo
competere?)
STRATEGIA
DI
BUSINESS
Lezione 6/18
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Summary: le tre strategie prevalenti
9 Per avere successo l’impresa deve essere diversa dai concorrenti
9 Secondo M. Porter esistono tre modi per essere diversi

avere i costi più bassi (leadership di costo)
essere percepiti migliori relativamente a variabili diverse dal
prezzo (differenziazione)
Essere riconosciuti come i leader in segmenti molto ristretti
(focalizzazione)
Tutto il mercato
Un segmento
Leadership
di costo
Differenziazione
Focalizzazione
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