UglAirMagazine Edizione Straordinaria

Edizione Straordinaria
Il Notiziario del Trasporto Aereo
Piano
Industriale
Alitalia
Reso noto oggi il
Piano del Rilancio 2013/2016
In questo numero:
- Il Punto Politico del Segretario del Trasporto Aereo UGL TRASPORTI;
- Il Piano: presentazione tecnica;
- L'Analisi: situazione pregressa della Compagnia di Bandiera;
- Rehubbing: Comprendere uno dei pilastri del Piano Industriale.
A cura di Andrea Cascia
Pag. 1
IL PUNTO POLITICO
L'opinione politica del Segretario del Trasporto Aereo Francesco Alfonsi
Nelle pagine di questo Giornale, illustriamo gli
ambiti tecnici del Piano Industriale Alitalia per il
quadriennio 2013/2016.
Essi disegnano e preconizzano scelte precise di
un'azienda che ha deciso di provare a cambiare
rotta e di fare sul serio, abbandonando la stagione
dei tagli e delle svendite, intraprendendo, ci
auguriamo, una strada ed una stagione di crescita
e di sviluppo attraverso azioni che mirano
all’aumento dei ricavi, al riposizionamento, alla
sinergia intermodale (Ferrovie-Aeroporti) ed alla
definizione di regole di sistema, che permettano a
tutti gli attori di confrontarsi all’interno di un
quadro di regole condivise.
Come si evince da questa breve premessa, noi
riteniamo che il Piano Industriale presentato dal
nuovo AD, vada nella direzione giusta, poiché
certifica quello che da molti anni diciamo in tutte
le sedi, e cioè che le azioni riferite alla riduzione
del costo del lavoro, all’eccessiva concentrazione
sui ricavi dell’attività ancillari, al taglio della
capacità operativa, alla vendita degli slot, abbiano
fatto il loro tempo: la sfida vera, oggi, si gioca e si
sviluppa su tre direttrici (il Piano è una di queste)
interconnesse tra di loro ed indispensabili sia per
la riuscita del piano sia per la sopravvivenza
dell’azienda stessa.
I tre temi cardine sono: piano industriale, debito/
cassa, alleanze.
Senza soldi non si sostiene un piano industriale,
non si ha la cassa per traguardare in un modo
sereno il quotidiano, e soprattutto si rischia di
entrare in una grande alleanza dalla porta di
servizio.
Per cui strada obbligata: o si rinegozia il debito e
si prende fiato, oppure si ricapitalizza (urge
“sangue”).
Il problema non è se Alitalia debba entrare o non
debba entrare strutturalmente in una grande
alleanza: è chiaro a tutti che da soli non si ha
futuro.
Il nodo è riferito al come si entra e con quale ruolo
e mission, in quanto sempre in una logica di
sistema e d’interesse per il Paese, intorno ad
Alitalia ruotano anche scelte strategiche, di cui
bisogna tenere conto, che avranno sia nel bene
che nel male delle ricadute sulle logiche che
porteranno gli Aeroporti ad approntare e definire
i loro piani d’impresa, visti i cospicui investimenti
previsti in particolare sui tre più grandi, Fiumicino,
Milano, Venezia.
Ci risulta che l’azienda dietro mandato degli
azionisti (che a ottobre avranno le mani libere) stia
valutando una serie d’ipotesi: noi aspettiamo
fiduciosi, pronti a confrontarci con la
consapevolezza che per la buona riuscita di
questa partita c’è bisogno di un’azione corale,
nell’interesse dei lavoratori, dell’azienda e
dell’intera industria del trasporto aereo del nostro
Paese, da parte di tutti, Governo in primis.
Oggi, noi raccogliamo la sfida del Piano: ci
attiveremo attraverso fattivi confronti incentrati
sui temi dello sviluppo, dell’incremento dei ricavi
e della produzione, convinti, che solo attraverso
questa strada noi potremo garantire un futuro alla
comunità
di
lavoratori/lavoratrici
che
rappresentiamo ed alle loro famiglie.
Dalle mie parti si dice: "se ammazzi la pecora non
avrai più la lana, pensaci".
Parafrasando i valori che sono alla base di questo
Piano Industriale, noi con Orgoglio e Passione
cercheremo di fare al meglio il nostro lavoro.
Pag. 2
Scopriamo il Piano
Svelato in data odierna, alla presenza del gotha
aziendale, nelle persone del Presidente Roberto
Colaninno, del Vice Presidente Salvatore Mancuso e
dell’ A.D. Alitalia Gabriele Del Torchio, presso la sede
aziendale di Fiumicino, il Piano Industriale della
compagnia di bandiera.
Il Piano, e su questo è stato più volte posto l’accento, è
improntato allo sviluppo: il management dell’azienda
di P.zza da Schio, prevede che una volta a regime, esso
produrrà un pareggio di bilancio dall’anno 2014 con
sconfinamento in campo nero dall’anno 2015.
E’, questa, una novità talmente rilevante da poter
rappresentare una vera e propria svolta.
Non più, quindi, contrazione e tagli ma interventi
strutturali finalizzati all’espansione.
Espansione, che diventa quasi spot culturale ancor
prima che programmatico.
Un Piano concreto che poggia le sue basi su azioni che
hanno già visto la luce.
- Solidarietà già in essere: in tale ambito è, infatti, da
ricondurre l’accordo siglato recentemente, con le OO/
SS, relativamente ai dipendenti di terra e dal quale si
attendono risorse per circa 25 milioni di euro.
- Rehubbing, di concerto con la società svizzera Alix
Partner: riorganizzazione, quindi, del network
aziendale e nuovo processo industriale e produttivo che
impatterà in modo rilevante sul conto economico e
finanziario dell’azienda, ottenendo una cifra, frutto del
combinato disposto tra minori costi e maggiori ricavi, di
circa 30 milioni di euro, con un effetto-traino sui ricavi
stimato tra il 3-4%. (Su questo tema riproponiamo un
approfondimento all'interno di questo giornale a pag. 7
n.d.r. ).
Entriamo quindi nel merito tecnico delle scelte illustrate
in data odierna.
Il Progetto Industriale parte da un presupposto di fondo
che è, come detto, lo sviluppo.
Perché questo sia possibile, è necessario reperire risorse
anche attraverso l’apertura di tavoli negoziali con gli
istituti bancari, per provare a discutere ed ottenere una
rinegoziazione del debito.
L’A.D., nell’illustrare il Piano, ha fornito due cifre
fondamentali: necessità di una liquidità di 350 milioni
di euro e 150 milioni di euro all’anno d’investimenti
con aeromobili in rental.
Il Piano, analiticamente, si articola su alcuni punti
cardine:
1. Razionalizzare short e medium haul, con un
ruolo più chiaro per Airone, con focus su
Sicilia e Nord Est Italia – No Roma e Milano
Rispetto al mercato domestico un ragionamento è
iniziato sulla Low Fare – Airone Smart Carrier -.
L’intenzione è di impostare la crescita di quel COA
secondo i canoni classici delle compagnie LOW COST
propriamente dette.
La società Airone, che cambierà nome, colori e sarà
Web Oriented, avrà una gestione separata da Alitalia e
disporrà di 14 aerei in Sicilia e 9 nel Nord Est.
A questo COA sarà affidato il compito di effettuare i voli
non transitanti per l’hub principale.
2. Rivoluzione Linate
L’aeroporto milanese di Linate vedrà un cambio di
strategia.
Aumento dei collegamenti internazionali da/per il
Forlanini, con spostamento di alcune tratte da
Malpensa, e forte diminuzione delle frequenze dello
storico collegamento Roma/Linate/Roma.
3. Riorganizzazione long haul laddove s’intende
recuperare share in Nord Italia e sul segmento
business
La flotta di lungo raggio, come primo step, sarà
ampliata.
Recependo gli imput del mercato, che indicano nel
segmento intercontinentale le maggiori possibilità di
espansione e revenue, nel triennio, a fronte di una
diminuzione di 2 macchine di medio raggio, ci sarà un
intensificarsi dell’attività di scouting, finalizzata
all’ingresso in flotta di 6 aeromobili wide bodies di
lungo raggio, scadenzati temporalmente come segue:
• 3 aeroplani nel 2014;
• 2 aeroplani nel 2015;
• 1 aeroplano nel 2016;
Vedi Grafico n.1
Pag. 3
Grafico 1
Quest’aumento porterà ad un innalzamento delle
frequenze delle direttrici esistenti e all’apertura di
nuove rotte di lungo raggio.
Al vaglio, a tal proposito, possibilità in Centro America
e Africa subsahariana.
Previsto un bilanciamento dei posti Premium economy
negli A330.
Sempre sul lungo raggio sono previsti accordi
commerciali di ampio respiro: in Brasile, ad esempio, è
in definizione un accordo con la compagnia Goal.
Si rafforza poi l'alleanza commerciale con Ethiad:
aumentano, infatti, gli accordi di code sharing col
vettore
arabo,
allargandoli soprattutto alle destinazioni asiatiche.
Avvisaglie, in questo senso, sono da riscontrare
nell'aumento
da
quattro a cinque dei collegamenti settimanali RomaAbu
Dhabi
e
con
le
nuove rotte condivise per Giacarta e Colombo.
Tutto ciò comporterà un aumento delle tratte operate
che si traduce in numeri molto importanti:
Ci sarà un aumento delle rotte internazionali ed
intercontinentali. Nello specifico, nel corso del triennio
2013/2016, le prime passeranno da 65 a 116 e le
seconde da 17 a 25.
4. Cooperazione con Istituzioni e sviluppo
sinergico con aeroporti
Il Piano Industriale prevede anche un intensificarsi delle
relazioni con le istituzioni nazionali.
Non sono più sostenibili, infatti, asimmetrie
competitive che hanno, di fatto, alterato la concorrenza
permettendo ai vettori low cost d’impossessarsi di
enormi quote del mercato nazionale a danno di aziende
italiane.
Sempre dal punto di vista normativo, è intenzione
dell’azienda quella di richiedere una reciprocità per ciò
che concerne la 5° Libertà dell’Aria (che lo ricordiamo,
permette ad Emirates di effettuare un volo Milano
Malpensa/New York imbarcando clientela da territorio
italiano).
5. Accordi intermodali
E’ stata indicata la scelta di mettere in essere politiche di
sviluppo intermodale, costituendo un rapporto
sinergico con le Ferrovie dello Stato.
La considerazione di partenza è che nel 2016, secondo
stime dell’A.D. del Torchio “il treno si prenderà il 70%
del mercato sul segmento nazionale”.
La scelta di cooperare, consentirà di sfruttare la forza
crescente del trasporto passeggeri su rotaia, per
alimentare, con un'azione di fideraggio, il segmento di
lungo raggio e più in generale il load factor degli
aeroplani.
La logica che presiede a questa scelta è quella del
superamento di alcune dinamiche del passato,
abbandonando l’atavica contrapposizione con le
Ferrovie, dotandosi, quindi, della possibilità di
innescare un’azione propulsiva che avrebbe benefici
effetti sui conti aziendali.
E’ di oggi, a tal proposito, una dichiarazione dell'A.D. di
F.S.,
Mauro
Moretti,
che
a
margine della presentazione del Frecciarossa 1000 ha
dichiarato: "Stiamo definendo la data" dell'incontro tra
F.S. e Alitalia.
Vedi Grafico n.2
Grafico 2
Infine, per ultimo, ma non certo in ordine d’importanza,
un approfondimento merita il discorso delle Alleanze.
E’ evidente, nelle parole del management, che le
aziende del trasporto aereo, siano in un futuro molto
prossimo, destinate a creare poli industriali di enorme
grandezza ed importanza.
Pur non entrando nel dettaglio, e quindi non
confermando o smentendo i nomi che rumors portano
in questi giorni all’attenzione dell’opinione pubblica, il
management ha chiarito che qualunque sia lo scenario
definitivo all’interno del quale Alitalia si troverà ad
operare, è opportuno che l’azienda si doti di una
struttura e di una politica industriale tale, da consentirle
di presentarsi eventualmente sul mercato, con la dignità
e le caratteristiche che la storia decennale dell’azienda
merita.
Pag. 4
Genesi del Piano Industriale
-un rapido sguardo sull’ultima trimestraleE’ necessario, per comprendere cosa abbia generato
questo piano industriale, disegnare in modo chiaro quale
sia la situazione del Trasporto Aereo, sia a livello generale
sia a livello specifico dell’universo Alitalia.
In termini generali, è recente la proiezione che la IATA,
l'associazione che rappresenta il 93 per cento del traffico
delle compagnie aeree, ha rilasciato in un proprio report:
si prevede, secondo l’organizzazione, un incremento dei
profitti netti, che le compagnie aeree realizzeranno
nell’anno in corso.
Tale incremento, è addirittura superiore a quanto previsto
in una prima fase.
analizzare i dati della trimestrale resi noti, tra le altre fonti
di stampa, dal Sole24ore.
Da un articolo del 28 maggio 2013 apprendiamo che:
Alitalia avrebbe chiuso la gestione al 31 marzo con una
perdita di 157 milioni, in aumento del 20 per cento
rispetto a -131 milioni di fine marzo 2012 (Grafico n.1).
Nel mondo è in atto una ripresa del settore
del Trasporto Aereo
Le cifre sono eloquenti: i profitti netti dovrebbero salire a
12,7 miliardi di dollari, quindi non soltanto superiori ai
dati del 2012 di quasi il 60%, ma addirittura superiori alle
già lusinghiere proiezioni che vaticinavano un dato
aggregato di 10,6 miliardi di dollari.
Diversi i fattori che impattano su questa “ripresa”.
Il costo del greggio, in primis. Il combustibile è, infatti, a
livello di costo medio, inferiore alle previsioni infauste
delle compagnie aeree.
Ma la bilancia pende in positivo non soltanto per buone
notizie dal fronte dei costi.
Anche i ricavi, se lo sguardo è a livello generale, sono
superiori alle attese.
Il load factor, ovvero il tasso di riempimento degli aerei, è
decisamente superiore a quello del 2006, annus horribilis:
oggi, globalmente, si attesta sull’80,6%.
Tutto bene, dunque?
Non diremmo.
Questi dati, infatti, sono come già detto, frutto di analisi
che si sviluppano a livello globale, prendendo in esame il
mercato del Trasporto Aereo nel complesso.
La situazione, in Europa, è diversa.
Dopo il mercato africano, quello europeo è
statisticamente quello più in difficoltà.
Ed in questo contesto, come apprendiamo da fonti di
stampa, e come vissuto direttamente, essendo noi presenti
a tutti i tavoli che tante situazioni difficili hanno affrontato
in questi ultimi mesi, la compagnia di bandiera si trova a
fronteggiare una fase di oggettiva difficoltà.
Senza scavare troppo in là nel tempo, è sufficiente
Grafico 1
E’ stato però raggiunto un aumento dei ricavi sulle rotte
intercontinentali dell'11,5% e dell'1% sulle rotte
internazionali.
L'effetto del combinato disposto è un aumento dei ricavi
da traffico passeggeri dell'1,2% (729 milioni i ricavi
totali), che ha dunque ampiamente compensato la
flessione del 7,4% registrata sul mercato domestico.
(Grafico n.2)
Grafico 2
Pag. 5
Notizie confortanti infine rispetto al load factor: che è
passato dal 68,8 al 70,7 per cento, con un aumento
dell'1,9 per cento (Grafico n.3).
prezzo del combustile, certo, così come gli effetti che la
IATA ha registrato a proposito degli obiettivi ambientali
per il trasporto aereo, riguardanti un miglioramento
dell'efficienza del combustibile e una crescita, cosiddetta,
carbon-neutral, fino al 2020.
Tutti questi fattori sono appunto trasversali alla maggior
parte dei competitor.
Investimenti e lungo raggio: la soluzione
Grafico 3
La trimestrale Alitalia è stata nel segno delle
difficoltà
Dati, quelli appena elencati, in deciso chiaro/scuro.
Dati che rendono eloquente una situazione di difficoltà, in
controtendenza rispetto a quella che la IATA ha riferito nel
proprio report.Cosa genera queste difficoltà? Certamente
diverse motivazioni.
C’è, senza dubbio in Alitalia, una “questione flotta”.
Non certo nella qualità delle macchine a disposizione, è
evidente.
La flotta Alitalia è percentualmente la più giovane del
panorama europeo.
Il problema è piuttosto di carattere strutturale.
L’altissima incidenza degli aeroplani di corto/medio
raggio sul totale degli aeromobili, pone AZ in un segmento
di mercato aggredito fortemente dalle low cost, che in
Italia trovano, ancora oggi, un terreno normativo
favorevole.
Questo erode in modo drammatico le possibilità di
revenue, anche a fronte di una qualità nettamente
superiore, a nostro parere, rispetto alle altre compagnie
che operano sul territorio nazionale.
E a poco valgono gli effetti di cui anche le altre aziende del
trasporto aereo godono: l’abbassamento contingente del
Alitalia deve allora intervenire in profondità e su stessa.
Ed eccoci quindi al piano industriale appena reso noto
che, tutti noi lo auspichiamo, possa essere quello della
svolta.
Fine della contrazione che genera, a lungo andare,
nanismo, ed inizio dell’espansione in quei settori, che
come abbiamo segnalato, offrono più alte chance di
revenue.
In altri termini, aumento e potenziamento del settore
lungo raggio, in primo luogo.
Anche perché, questo occorre dirlo chiaramente in
chiusura, non è pensabile incidere ulteriormente sul costo
del lavoro.
La cesoia delle riduzioni ha inciso in modo pesante su tutto
il personale dipendente: ogni settore è stato interessato,
anche nel recente passato.
Ecco quindi che la contrazione, da quel punto di vista, ha
raggiunto il suo apice oltre il quale non consentiremmo di
andare.
Dipendenti: la risorsa principale
La compagnia deve risorgere da se stessa, attingendo oltre
che a risorse economico/finanziarie, anche a politiche che
cambino marcia e passo rispetto a quanto fatto fino ad
oggi.
E questo piano sembra andare esattamente in questa
direzione.
Queste politiche devono necessariamente essere
inclusive rispetto ai dipendenti, che sono parte integrante
e preziosa del processo produttivo.
Di più: sono il fiore all’occhiello dell’azienda, il suo
capitale più prezioso.
Alcuni altri dati sul Trasporto Aereo:
- Nel biennio 2011/12 il settore ha generato in Italia una movimentazione di 108 milioni di pax, con oscillazioni nel biennio
minime, palesando una sostanziale stagnazione.
- Il c.d. Short medium haul (voli di corto e medio sia su scala nazionale che internazionale) ha rappresentato il 90% di tale cifra
sviluppando un controvalore economico e finanziario sul totale del 60%; il lungo raggio, di converso, ha rappresentato il 10%
del totale con un controvalo del 40%;
Nell'anno in corso Alitalia si è distinta con risultati sopra la media ancorché in campo rosso:
- sul mercato nazionale ha totalizzato -11% (a fronte di -20 dei competitor);
- sul mercato internazionale -dato aggregato medio-lungo- -0,09 (a fronte di -0,48 dei competitor).
Pag. 6
Re-hubbing
Comprendere una delle colonne su cui poggia il Piano Industriale
Rehubbing, una delle colonne su
cui si poggia il piano industriale
presentato oggi.
Cerchiamo di comprendere di cosa
si tratti.
Siamo, di fatto, di fronte ad una
rimodulazione
completa
del
network.
L’intervento, massiccio, è stato
ritenuto necessario dopo un esame
del mercato e dei flussi di traffico
dell’intero Trasporto Aereo.
Il Rehubbing interesserà in
modo massiccio l'aeroporto
di Roma Fiumicino
Utilizzando
i
dati
come
presupposto operativo, Alitalia, di
concerto con la società tedesca
Alixpartnes, ha realizzato un
progetto di rimodulazione del
network, che vedrà la propria
realizzazione dal mese di
NOVEMBRE 2013.
L'assunto iniziale è che AZ matura
un revenue operativo nel periodo
Summer, e che tale periodo si
erode progressivamente (prima i
mesi di profitto partivano da marzo
e finivano a settembre, adesso
sostanzialmente sono limitati al
periodo giugno - luglio - agosto).
Il network sarà rimodulato a
partire da Novembre 2013
Il periodo invernale (Winter
Season) è invece non solo
difficoltoso da un punto di vista del
profitto, ma anche instabile dal
punto di vista del network (e della
sua tenuta) (numerose sono le
cancellazioni tese, in operativo, a
limitare
eventuali
perdite
economiche).
Oltre alle problematiche appena
evidenziate, dobbiamo aggiungere
che al momento, i flussi di
partenze/arrivi
sul
territorio
nell'arco della singola giornata,
sono concentrati fortemente nel
corso della mattina (circa 7-10) e
della sera (circa 18-21).
Per superare definitivamente tutti
gli ostacoli che impediscono
l’incremento del trasportato in
termini di %, il progetto prevede
una redistribuzione più omogenea
dei flussi nell'arco dell’intera
giornata, con l’obiettivo di
ottimizzare,
aumentandolo,
l'utilizzo giornaliero degli AA/MM
anche attraverso un maggiore
impiego
per
direttrici
internazionali operate nelle ore
notturne.
In tal senso è iniziata un’attività di
scouting per verificare nuove
destinazioni
potenzialmente
d’interesse per il nostro mercato.
effettuata
(dati
questi
non
omogenei per effetto delle
cancellazioni in operativo).
Tutto ciò concorrerebbe inoltre ad
un aumento della puntualità
dell’intero network, per effetto
dell’alleggerimento
della
concentrazione durante gli orari
più critici della giornata.
Centrale nel progetto, è consentire
il Night Stop a Roma Fiumicino di
un totale di 25-26 macchine, a
fronte delle attuali 6/7.
Con questo nuovo posizionamento
degli AA/MM Alitalia dovrebbe
essere in grado di prevedere
partenze da Roma nelle prime ore
della giornata per tutte quelle
destinazioni che avranno così la
funzione di fiderraggio per il load
factor dei voli intercontinentali, i
quali
saranno
leggermente
posticipati in partenza rispetto agli
attuali orari. Questo genererà, tra
l’altro,
un
forte
aumento
dell’attività giornaliera per i Crew
basati nella capitale.
Si attende un dato aggregato tra
minori spese e maggiori guadagni
di circa 30 milioni, frutto di
risparmi OTAC, manutenzione (da
Le ricadute positive saranno effettuare in house e non da
fornitori terzi), maggior traffico
su Crew ed Aerei
business intercettato, miglior
In termini strettamente operativi, le impiego macchine/crew.
ricadute, positive, nelle intenzioni
aziendali, saranno anche sugli
equipaggi,
realizzando
una
diminuzione dello sfrido e del delta
tra turnazione programmata e
turnazione
effettivamente
Pag. 7