Nuove vie nel management delle prestazioni sociali

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Nuove vie nel management
delle prestazioni sociali
Kurt Promberger
Josef Bernhart
Reinhard Gunsch
Quaderno n° 16/99
Nuove vie nel management delle
prestazioni sociali
Risultati del secondo corso di formazione – intervento per i dirigenti del
sistema servizi sociali della Provincia autonoma di Bolzano – Alto Adige
Kurt Promberger
Josef Bernhart
Reinhard Gunsch
In collaborazione con
1999
Europäische Akademie Bozen
Drususallee 1
39100 Bozen - Italien
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Redaktion: Josef Bernhart
Graphik: Annelie Bortolotti, Rainer
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Direttore responsabile:
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Redazione: Josef Bernhart
Grafica:
Annelie
Bortolotti,
Niederkofler
ISSN 1125 - 3827
Rainer
Indice
A. Riordino dei servizi sociali................................................................................ 125
1.
Quadro giuridico ...................................................................................... 125
2.
Organizzazione dei servizi sociali............................................................ 126
3.
Dati sui servizi sociali .............................................................................. 129
4.
Problemi ................................................................................................... 132
5.
Linee di sviluppo...................................................................................... 134
6.
Piano sociale ............................................................................................ 135
B. Descrizione del corso di formazione-intervento .............................................. 137
1.
Obiettivi ................................................................................................... 137
2.
Articolazione dell’iniziativa..................................................................... 138
3.
Motivazioni .............................................................................................. 141
4.
Metodi ...................................................................................................... 141
5.
Contenuti.................................................................................................. 143
6.
Organizzazione......................................................................................... 146
C. Nuova gestione dei servizi sociali ..................................................................... 147
1.
New Public Management ......................................................................... 147
1.1
Principi................................................................................................. 147
1.2
Discussione .......................................................................................... 148
1.3
Elementi della nuova gestione ............................................................. 149
1.4
Elementi della nuova gestione dei servizi sociali – Esperienze
pratiche ............................................................................................................. 152
1.5
Risultati dei lavori di gruppo ............................................................... 157
2.
Calcolo dei costi delle prestazioni (controllo di gestione) ....................... 161
2.1
Fondamenti del calcolo dei costi delle prestazioni .............................. 161
2.2
Calcolo dei costi delle prestazioni nell’amministrazione provinciale di
Bolzano-Alto Adige .............................................................................................. 163
2.3
Considerazioni del Consorzio dei Comuni dell’Alto Adige ................ 167
2.4
Studio ”Gestione product-oriented dell’assistenza giovanile“ ............ 167
2.5
Risultati del lavoro di gruppo .............................................................. 170
3.
Quality Management................................................................................ 172
4.
Controlling ............................................................................................... 181
Indice
4.1
4.2
5.
5.1
5.2
5.3
5.4
6.
Principi ................................................................................................ 181
Controlling nelle Gemeinnützige Werkstätten Köln GmbH (GWK) .. 184
Viaggio di studio...................................................................................... 187
Il modello di Tilburg – Stato delle riforme ed esperienze ................... 187
Organizzazione e riforma dei servizi sociali nel Comune di Tilburg .. 192
Recenti sviluppi nel settore socioassistenziale ad Alkmaar................. 193
Verso nuove forme di integrazione sociale.......................................... 196
Change Management................................................................................ 198
D. Rilevanza delle tematiche nell’ottica del personale dirigente........................ 202
E. Classificazione delle prestazioni....................................................................... 215
F. Proposte sulle iniziative da adottare ................................................................ 225
G. Allegato (elenco dei partecipanti) .................................................................... 230
A. Riordino dei servizi sociali
1. Quadro giuridico
La legge provinciale 30 aprile 1991, n. 13, sul ”Riordino dei servizi sociali nella
Provincia di Bolzano“, ha modificato in termini durevoli i servizi sociali in Alto Adige. Con
questa legge, l’Alto Adige1 delega ai comuni la gestione dei servizi sociali (assistenza e
beneficenza pubblica).
”Concorrono all’attuazione dei servizi sociali, la Provincia, i comuni e loro consorzi, le
istituzioni pubbliche e private di assistenza e beneficenza e le comunità
comprensoriali. Sono denominati enti gestori dei servizi sociali i comuni, i consorzi tra
comuni e le comunità comprensoriali, che gestiscono servizi sociali ai sensi della
presente legge.“
(Art. 1 c. 2 della l.p. 13/1991)
Prima del riordino, esisteva un sistema nel quale svariati enti pubblici offrivano servizi
sociali in forma spesso abbastanza scoordinata e confusa. Con la riforma il comune è
stato designato ente titolare della responsabilità del benessere della comunità locale e
quindi delegato a gestire i servizi sociali.
Il numero abbastanza consistente di comuni di piccole dimensioni ha evidenziato
l’esigenza di non affidare la gestione dei servizi ai singoli comuni, ma di delegarla piuttosto
a strutture sovracomunali, aventi un bacino di utenza di almeno 25.000 abitanti, quali ad
esempio le comunità comprensoriali2 (già comunità di valle), cosicché i servizi sociali sono
oggi in gran parte gestiti dalle 8 comunità comprensoriali (Burgraviato, Valle Isarco, Val
Pusteria, Salto-Sciliar, Oltradige-Bassa Atesina, Val Venosta, Alta Valle Isarco e Bolzano).
1
2
La Provincia autonoma di Bolzano-Alto Adige ha competenza primaria in materia di
assistenza e beneficenza pubblica, cioè può legiferare in questo campo con proprie leggi e
regolamenti, pur nel rispetto dei principi costituzionali e dell’ordinamento dello Stato, come
pure degli impegni internazionali e delle principali direttive attinenti le riforme economicosociali dello Stato italiano.
Le comunità comprensoriali sono state istituite quali enti di diritto pubblico con la l.p.
20/3/1991 n. 7.
125
Riordino dei servizi sociali
A tal fine, queste possono gestire direttamente i servizi ovvero esternalizzare a enti
pubblici e privati convenzionati operanti nel settore dell’assistenza-sociale.
”I comuni esercitano le funzioni proprie o delegate in forma singola, consorziata o
mediante delega o subdelega alle comunità comprensoriali istituite ai sensi della legge
provinciale 20 marzo 1991, n. 7. (omissis) ... La gestione avviene attraverso propri
uffici, mediante istituzioni di cui agli articoli 22, comma 3, lettera d) e 23 della legge 8
giugno 1990, n. 142, oppure ricorrendo al convenzionamento con enti pubblici o
privati, associazioni o cooperative che siano in possesso dell’autorizzazione ai sensi
dell’articolo 20.“
(Art. 12 l.p. 13/1991)
Nel settore sociale operano, accanto agli enti pubblici, numerose associazioni,
fondazioni e cooperative private di varie dimensioni che in parte gestiscono servizi e in
parte svolgono attività nel campo della socializzazione, del tempo libero, dell’autoaiuto, del
dibattito culturale su temi sociali e dell’informazione agli interessati. La l.p. 13/1991
prevede che queste associazioni ed altre entità sviluppino un collegamento sia con gli enti
locali deputati alla gestione dei servizi sociali (comuni o comunità comprensoriali) che con
la Provincia.
2. Organizzazione dei servizi sociali
Per l’erogazione delle prestazioni sociali le comunità comprensoriali sono state
suddivise in distretti. Questi sono a loro volta tipicamente organizzati nelle seguenti unità
organizzative:
•
Servizio sociale di base
•
Servizio educativo3
•
Servizio di assistenza domiciliare
•
Servizio di assistenza economica-sociale
Una struttura organizzativa tipica è quella riportata nel diagramma che segue:
3
Nelle comunità comprensoriali Burgraviato, Valle Isarco, Val Pusteria, Bassa Atesina e SaltoSciliar.
126
Segretario generale
Segreteria
Ufficio personale
Servizi ambientali
Ufficio protocollo
Contabilità
Direzione dei
servizi sociali
Segreteria
Servizi
sovradistrettuali
Servizi distrettuali
Distretto 1
Servizio sociale
di base
Distretto 2
Servizio di
assistenza
economica sociale
Distretto N
Laboratorio
Servizio
educativo
Comunità
protetta
...
Servizio di
assistenza
domiciliare
Figura 1: Strutturazione e integrazione dei servizi sociali
Accanto a queste unità di base, nei distretti sociali esistono numerose strutture
sovradistrettuali, come per esempio gli istituti, le comunità alloggio, i centri di formazione
professionale, i laboratori ecc.4
A differenza delle altre comunità comprensoriali, per quello di Bolzano5 i servizi sociali
sono gestiti - come previsto dalla l.p. 11 novembre 1997 n. 16 – da un’azienda, i cui organi
sono i seguenti:
“Sono organi dell’azienda il direttore ed il collegio dei revisori dei conti, cui competono
rispettivamente le funzioni di direzione gestionale e di controllo. ... Al direttore spettano
4
5
L’art. 14, c. 1, lett. a - d della l.p. 13/1991, suddivide le unità organizzative dei servizi sociali
in forme aperte con carattere domiciliare, centri diurni, laboratori integrati, forme sostitutive
della famiglia, forme residenziali e strutture di lunga degenza o protratta assistenza.
Gli organi della comunità comprensoriale di Bolzano sono quelli del comune. La fondazione
ufficiale di tale azienda va fatta risalire ad una delibera adottata dal Consiglio comunale di
Bolzano del 17 settembre 1998. La nomina del Direttore e del Vicedirettore è operata dalla
Giunta comunale. Il rimanente personale dirigente è selezionato, mediante una procedura di
tipo assessment center, dal Direttore d’intesa con l’Assessore comunale ai servizi sociali. Si
persegue qui una separazione tra le decisioni politiche (ambito di indirizzo) e l’esecuzione dei
programmi (ambito gestionale).
127
tutti i poteri di gestione e di rappresentanza dell’azienda cui è preposto secondo le
modalità previste dallo statuto. In particolare il direttore verifica i risultati della gestione
dell’azienda e dispone le assunzioni del personale.“
(Art 8, cc. 2 e 3 l.p. 16/1997)
Mentre col riordino la titolarità esecutiva nel settore sociale spetta ora alle comunità
comprensoriali, la funzione legislativa compete ancora alla Provincia. La Ripartizione 24 –
servizio sociale dell’amministrazione provinciale, competente in materia di assistenza e
beneficenza pubblica, è suddivisa in quattro uffici (Ufficio famiglia, donna e gioventù,
Ufficio anziani e distretti sociali, Ufficio invalidi e soggetti portatori di handicap e Ufficio
previdenza sociale integrativa). In base all’art. 8 l.p. 13/1991, a questa Ripartizione sono
affidati i seguenti compiti e le seguenti competenze:
•
Approvazione del Piano sociale
•
Individuazione di direttive e criteri per la gestione dei servizi
•
Individuazione degli ambiti territoriali
•
Individuazione dei servizi multizonali
•
Elaborazione del rapporto annuale e suo inoltro al Consiglio provinciale per
l’approvazione
•
Ripartizione del Fondo sociale provinciale
•
Finanziamento delle attività delegate, compresa la concessione di contributi
•
Istituzione e gestione dei servizi non delegati ai comuni
•
Predisposizione e attuazione dei piani di formazione e aggiornamento
•
Individuazione dei criteri per la predisposizione delle piante organiche
•
Proprietà degli immobili a destinazione sociale e conseguente responsabilità
sull’acquisizione, sulla manutenzione e arredamento degli immobili, sull’acquisizione e
sulla manutenzione delle attrezzature e degli impianti
•
Creazione e gestione del sistema informativo
•
Supporto per l’attuazione dell’assistenza e la consulenza tecnica
•
Supporto nella sperimentazione di nuove modalità assistenziali
•
Promozione ed effettuazione di studi ed indagini
•
Promozione ed attuazione di attività di informazione ed educazione sociale
•
Approvazione di accordi contrattuali
•
Approvazione dell’istituzione e della gestione di nuovi servizi sociali
•
Controllo sulla gestione dei servizi sociali
128
•
Arbitrato su ricoveri e degenze residenziali in casi controversi
3. Dati sui servizi sociali
Al fine di rilevare e valutare i dati sui servizi sociali, all’interno della Ripartizione
servizio sociale è stato istituito il Sistema informativo ”SIPSA/LISYS“ che persegue in
particolare i seguenti obiettivi:
•
Supporto legislativo
•
Supporto alla programmazione
•
Supporto alla predisposizione di programmi formativi
•
Supporto alle attività migliorative e alle decisioni di tipo finanziario
•
Supporto per una gestione trasparente
•
Informazione affidabile a favore degli organi politici, delle organizzazioni di categoria,
dei media e della popolazione
Per perseguire questi obiettivi si sono finora condotte innanzitutto le indagini
schematizzate nel diagramma che segue, i cui risultati vengono pubblicati nella Relazione
sociale6 e in altri specifici rapporti di studio.
SIPSA
Analisi dei bisogni
sociali
Analisi organizzative
Analisi della soddisfazione
dei clienti e degli operatori
Figura 2: Indagini alla base del SIPSA
6
Finora la Ripartizione servizio sociale della Provincia autonoma di Bolzano ha pubblicato le
Relazioni sociali 1994, 1995 e 1996/97.
129
Se si considerano innanzitutto i dati relativi allo sviluppo sociodemografico, si
evidenziano, per i servizi sociali, i seguenti principali elementi di riflessione:7
(1)
La riduzione dei tassi di natalità e mortalità altera in misura crescente la struttura
per età della popolazione. Così, ad esempio, la percentuale degli
ultrasessantacinquenni rispetto alla popolazione complessiva della Provincia è
salita negli ultimi 25 anni dal 9,2% a quasi il 15%, mentre quella degli
ultrasettantacinquenni raggiunge il 6,2%. Nel contempo si osserva un incremento
delle famiglie a nuclei monopersonali. Così, il 27,5% degli ultrasessantacinquenni e
il 37,3% degli ultrasettantacinquenni vive da solo.
(2)
Le famiglie estese vengono sostituite sempre di più dai nuclei monopersonali e
dalle famiglie monogenitoriali. La percentuale dei nuclei di famiglie monopersonali
raggiunge il 29%, mentre quella delle famiglie monogenitore è cresciuta negli ultimi
25 anni dal 9,5% al 12,4%.
(3)
Il numero delle persone portatrici di handicap, e che quindi vedono ridursi - per una
perdita parziale o totale di determinate capacità fisiche - la possibilità di soddisfare i
propri bisogni, si aggira attualmente sulle 20.000 unità nel territorio provinciale.
(4)
La percentuale di disoccupati, in Alto Adige, è assai bassa (2,7%), per cui si può
parlare di una situazione di piena occupazione. Oltre il 70% della popolazione
possiede una propria abitazione. Per contro, aumenta il numero di lavoratori
stranieri che hanno trovato un’occupazione regolare in Provincia, ma al contempo
essi lamentano un acuto problema abitativo.
Nella tabella che segue è riportata una selezione di dati sull’organizzazione e la
struttura dell’utenza dei servizi sociali, tratta dalla Relazione sociale 1997.
Organizzazioni o
Unità organizzative (numero)
7
Numero e caratteristiche dei
clienti al 31/12/1997
Personale
Servizio sociale di base (in 20
distretti)
2.353 persone (di cui 1936 minori)
56
Servizio di assistenza
economica-sociale (22)
3.879 famiglie
65
Servizio di assistenza domiciliare (25) con 63 centri diurni
1.421 persone (senza centri diurni)
327 (64,5%
assistenti
geriatrici)
Servizi educativi (9)
301 persone hanno ricevuto
17
Cfr. Provincia autonoma di Bolzano, Ripartizione servizio sociale, Relazione sociale
provinciale 1996 -97, Bolzano.
130
Centri diurni e strutture
residenziali
Organizzazioni o
Unità organizzative (numero)
informazioni, 219 persone una
consulenza personale
10 minori in un centro diurno
(Laives), 92 in 3 convitti, 33 in 4
comunità alloggio, 41 in 3 istituti
educativo-assistenziali e 7 in 2
case-famiglia
Numero e caratteristiche dei
clienti al 31/12/1997
130 (di cui
81 educatori
d’istituto)
Personale
Comunità alloggio per portatori
di handicap (11)
73 handicappati
144
Comunità protette (10)
133
231
Laboratori protetti (laboratori
riabilitativi e produttivi e
laboratori semiproduttivi,
complessivamente 22)
468
310
Strutture socioassistenziali
diurne (17)
151
198
Alloggi di addestramento
7
3
Corsi di socializzazione (2)
13
Comunità alloggio per malati
psichici (10), centri
addestramento professionale
(5), laboratori protetti per malati
psichici (4), punti d’incontro
82
Case della donna (2)
12
Case di riposo (60) e centri di
degenza (5)
2.897, di cui il 65,1% tra 65 e 74
anni
1.716
Asili nido
449 bambini iscritti (0-3 anni), di
cui un terzo con meno di 1 anno
131
Istituto provinciale assistenza
infanzia
8 madri e 12 bambini
Consultori familiari (6 con 9
sedi distaccate)
6.794 utenti (86% donne)
129
Altre 48 persone sono occupate presso le direzioni dei servizi sociali. Nel 1997, le
spese per il settore sociale sono state pari a 227 miliardi di Lire, di cui 202,5 miliardi per
131
spese correnti e 24,5 miliardi per investimenti. Nel 1996 la spesa media pro capite
riguardo all’anno precedente è cresciuta del 15%.
4. Problemi
Alla luce delle sempre più scarse risorse finanziarie, ci si pone con crescente
frequenza la domanda di quali siano le prestazioni sociali effettivamente necessarie nella
nostra società e della misura in cui queste debbano essere erogate dalla mano pubblica.
E’ una domanda di non facile risposta, in quanto le prestazioni pubbliche da garantirsi non
sono di norma definite in modo trasparente.
Particolare attenzione richiamano, al contempo, le crescenti spese sociali.
Nell’opinione pubblica vi è un largo consenso sull’esigenza di rivedere le prestazioni
sociali, per non compromettere nel lungo periodo i bilanci pubblici. L’aspetto paradossale
di questa discussione è che essa torna regolarmente alla ribalta proprio nei momenti in cui
la situazione generale dell’economia in molti settori richiederebbe un maggior impegno
sociale. Nei tempi di benessere economico, le spese sociali vengono etichettate come
articoli di lusso, mentre in quelli di crisi, a queste viene riconosciuta limitata efficacia.
Inoltre il settore sociale – come del resto tutti i settori pubblici – soffre per la generale
“sensibilità critica” dei cittadini nei confronti dell’erogazione delle prestazioni organizzata
dalla mano pubblica e dell’esplosione dei costi che li caratterizza. Certe riserve vanno
senz’altro ricondotte al fatto che, in presenza di tagli finanziari, alcuni responsabili agitano
regolarmente lo spauracchio del peggioramento della qualità dell’assistenza, non dovendo
peraltro affatto dimostrare un cambiamento qualitativo, in quanto manca quasi del tutto
una verifica dell’efficacia (grado di raggiungimento della finalità) e dell’efficienza (costo per
output) delle prestazioni sociali. E più di tutto non esistono di norma informazioni sugli
effetti prodotti dai vari interventi. Le prestazioni tecnicamente scadenti in campo sociale
non vengono quindi quasi mai identificate con precisione, né tantomeno sanzionate.
In futuro, per poter far fronte con efficacia ai crescenti tagli finanziari forfettari in
materia di prestazioni sociali, occorre trovare nuove vie nel management delle strutture
sociali pubbliche, così come di quelle private. Ciò è possibile solo se funziona il rapporto
interattivo tra organi politici, tecnostruttura delle amministrazioni pubbliche e cittadini.
132
ORGANI
POLITICI
MANAGEMENT
SOCIALE
TECNOSTRUTTURA
P.A.
CITTADINI
Figura 3: Rapporto tra cittadini, organi politici e
tecnostruttura delle amministrazioni pubbliche
Il cittadino formula delle richieste per l’erogazione delle prestazioni pubbliche, gli
organi politici creano i presupposti istituzionali per soddisfare queste richieste e la
tecnostruttura delle amministrazioni pubbliche gestisce l’erogazione delle prestazioni.
(1)
Problema degli organi politici
Gli interessi dei cittadini non sono univoci. Con la crescente individualizzazione e
segmentazione della società, gli organi politici si trovano a dover fare i conti con
interessi sempre più divergenti che rendono sempre più difficile individuare ciò che
la gente vuole. Inoltre, si presenta il tipico processo di sviluppo della volontà
politica e di adozione delle decisioni che, spesso, impedisce la formulazione di
progetti globali integrati. Il risultato finisce per essere insoddisfacente per tutti. Gli
interventi di breve respiro prevalgono sulle decisioni strategiche.
(2)
Problema della tecnostruttura delle amministrazioni pubbliche
Invece di offrire alla tecnostruttura dell’amministrazione pubblica quelle condizioni
quadro che le consentirebbero di agire in maniera competente e responsabile, gli
organi politici, talora, la intralciano con indicazioni complicate e confuse,
costringendola ad eseguire i propri compiti in modo inefficiente, purché in omaggio
alle regole imposte dall’alto. La tecnostruttura dell’amministrazione pubblica deve
istituzionalmente trasformare leggi e regolamenti in azioni concrete, cioè
organizzare l’erogazione delle prestazioni, e attuare le politiche ed a queste
133
condizioni generali si trova necessariamente a mal partito. Fatale è infine la
circostanza che né gli organi politici né la tecnostruttura dell’amministrazione
pubblica dispongono di un sistema di reporting che dica loro se gli obiettivi sono
stati raggiunti o se sono stati mancati e di quanto.
(3)
Conseguenze per gli organi politici, i cittadini e la tecnostruttura delle
pubbliche amministrazioni
La mancanza di un feedback tra cittadini e tecnostruttura delle amministrazioni
pubbliche, rispettivamente tra le tecnostrutture e il loro organo politico, come pure i
carenti processi gestionali, fanno sì che gli organi politici non siano in grado di
valutare l’efficienza delle prestazioni e di illustrare in modo trasparente al cittadino
quanto è stato raggiunto. La conseguenza di questo difetto sistemico è che gli
organi politici non conoscono le conseguenze delle loro decisioni, la tecnostruttura
della pubblica amministrazione non fornisce ciò che dovrebbe fornire e il cittadino
riceve qualcosa di diverso rispetto a ciò che si era aspettato. Il rigetto dei cittadini
nei confronti degli organi politici e il rigetto degli organi politici nei confronti delle
tecnostrutture delle pubbliche amministrazioni sono in ultima analisi un’espressione
di rassegnazione.
In molti settori di intervento, sia gli organi politici che la tecnostruttura delle
amministrazioni pubbliche trascurano troppo spesso la correlazione tra le finalità delle
prestazioni e i loro effetti. Tuttavia, solo una pianificazione qualitativamente vincolante dei
risultati attesi dall’operato della pubblica amministrazione consente un reale governo
politico della tecnostruttura dell’amministrazione pubblica. L’unico modo di porre rimedio a
questa situazione è individuare un’altra forma di collaborazione tra organi politici e
tecnostruttura dell’amministrazione pubblica (dirigenti). Gli organi politici devono
concentrarsi maggiormente sull’ambito di indirizzo, concordare gli obiettivi con la
tecnostruttura delle amministrazioni pubbliche e verificarne il raggiungimento sul piano
economico e tecnico. Da parte sua, la tecnostruttura deve perseguire quegli obiettivi in
autonomia.
5. Linee di sviluppo
Alla luce di questa situazione è evidente che occorre un nuovo modello di gestione per
chi eroga le prestazioni sociali (amministrazione pubblica ed enti privati). Ma questo
134
modello di gestione può funzionare solo se il sistema che vincola sia la tecnostruttura
dell’amministrazione pubblica che gli organi politici garantisca che ad ogni livello ci si
concentri sul risultato. Ciò comporta necessariamente che il sistema di gestione dei servizi
sociali si serva di strumenti gestionali di tipo manageriale. Più in particolare occorre creare
trasparenza in relazione a:
• le prestazioni sociali (output), definendole e descrivendole
• i costi delle prestazioni sociali, introducendo il calcolo dei costi delle prestazioni
(controllo di gestione) nonché il Controlling
• la qualità, grazie ad un Quality Management globale
• gli effetti (outcome), individuando e verificando costantemente gli indicatori relativi al
raggiungimento degli obiettivi nella società (Controlling strategico).
Le cosiddette ”finestre di riforma“, come ad esempio il Decreto legislativo 25 febbraio
1995, n. 77, che prevede l’introduzione di un ”nuovo tipo di contabilità“, possono essere
occasioni per l’introduzione di una nuova gestione. Altri presupposti favorevoli possono
crearsi con la struttura di bilancio comune, con l’omogeneità del surveying e delle
indicazioni nel SIPSA e con l’introduzione dell’informatica nei servizi (quadro di riferimento
unitario per la ripartizione dei servizi).
6. Piano sociale
Spunti per lo sviluppo di un nuovo progetto di gestione dei servizi sociali si possono
trovare anche nell’attuale Piano sociale della Provincia autonoma di Bolzano. Questo
rappresenta una visione, cerca cioè di rispondere alla questione della direzione in cui si
deve muovere la gestione dei servizi sociali. Al capitolo ”Obiettivi dello sviluppo organizzativo nel settore sociale“8 troviamo, tra l’altro, le seguenti componenti e gli strumenti di un
modello di gestione:
•
•
•
•
8
Management by objectives
Decentralizzazione delle responsabilità gestionali e tecniche
Gestione output-oriented grazie alla descrizione dei prodotti
Quality Management
Provincia autonoma di Bolzano, Piano sociale 1998-2000, Bolzano, 1998, pag. 88 segg.
135
Inoltre – come illustra il diagramma che segue – il Piano sociale presenta altri
contenuti in termini di riforme, strettamente legati al dibattutissimo progetto di New Public
Management:
Classificazione
e descrizione
dei prodotti
Gestione
dell’output
Management
by objectives
Piano sociale
Decentralizzazione
delle responsabilità
gestionali e tecniche
Sviluppo
del personale
Partecipazione
dei cittadini e degli
interessati
Quality
Management
Controlling
Figura 4: New Public Management e Piano sociale
136
B. Descrizione del corso di formazione-intervento
1. Obiettivi
L’idea ispiratrice del secondo corso è scaturita dalla fase d’aggiornamento del
personale dirigente del sistema “Servizi sociali“ attuata nel 1996, ed è stata sviluppata al
fine di approfondire i contenuti, presentati nel modulo ”Controlling nelle organizzazioni
sociali“, già affrontati dai partecipanti negli aspetti fondamentali.
Più in dettaglio, questa prosecuzione dell’aggiornamento del personale dirigente del
sistema “Servizi sociali” prevede il raggiungimento dei seguenti obiettivi:
(1)
Divulgazione approfondita di progetti per una nuova gestione die servizi sociali.
(2)
Analisi congiunta dell’attuale gestione e della gestione dei servizi sociali in Alto
Adige e definizione dell’eventuale fabbisogno di cambiamenti.
(3)
Predisposizione congiunta di un progetto complessivo per la gestione dei servizi
sociali in Provincia, basato sulle attuali condizioni quadro dei servizi sociali.
(4)
Pianificazione congiunta della gestione del cambiamento per introdurre
concretamente tale progetto di gestione nei servizi sociali.
I risultati perseguiti con il corso di formazione-intervento per i dirigenti dei servizi sociali
sono i seguenti:
(1)
conoscenza delle componenti e degli strumenti della nuova gestione dei servizi
sociali,
(2)
analisi della situazione attuale con riferimento alla gestione dei servizi sociali e
descrizione di un’eventuale esigenza di cambiamento,
(3)
elaborazione congiunta e stesura - col coordinamento dei trainer - di un progetto di
gestione dei servizi sociali coerente alle condizioni di partenza dei servizi sociali,
(4)
valutazione per l’attuazione del progetto di cambiamento della gestione dei servizi
sociali ed esposizione delle idee formulate all’interno di un piano concretamente
realizzabile.
137
Descrizione del corso di formazione-intervento
2. Articolazione dell’iniziativa
Per consentire il raggiungimento degli obiettivi citati al punto precedente, l’iniziativa si è
articolata in 6 moduli didattici (comprensivi di un viaggio di studio in Olanda), della durata
di due giorni ciascuno, fatto salvo per il 6° modulo, articolato su tre giornate. Si è avuto
cura di inserire, tra un modulo e l’altro, una pausa di almeno un mese, in modo da lasciare
ai partecipanti tempo sufficiente per l’attuazione dei compiti di progetto (previsti come
”compiti per casa“). Ciascun modulo era suddiviso in una parte teorica ed una parte
pratica. Nella parte teorica sono stati presentati e discussi, con i partecipanti, le
componenti e gli strumenti della nuova gestione dei servizi sociali, mentre nella parte
pratica si è verificata l’applicabilità alle concrete condizioni esistenti nei servizi sociali dei
contenuti presentati nella parte teorica. L’aggiornamento pratico è stato integrato da
relazioni di esperti internazionali del settore che hanno riferito sulle loro esperienze.
I singoli moduli si sono svolti, nelle giornate qui di seguito riportate, con la
partecipazione degli esperti indicati:9
(1)
Modulo 1: New Public Management, 7 e 8 maggio 1998 (Relatore: Prof. Dr.
Christian Pracher della Fachhochschule für Verwaltung und Rechtspflege in Berlin)
(2)
Modulo 2: Calcolo dei costi delle prestazioni, 4 e 5 giugno 1998 (Relatore: Dr.
Alfred Aberer und Dr. Alessandra Fasoli, Ripartizione statistica della Provincia
Autonoma di Bolzano-Alto Adige10)
(3)
Modulo 3: Quality Management, 14 e 15 settembre 1998 (Relatori: Dott. Monfredini
e Dott. Lazzarotto del CONSIS, Dott. Laffi di SYNERGIA Milano)
(4)
Modulo 4: Controlling, 15 e 16 ottobre 1998 (Relatrice: Dipl. BW (FH) Ursula
Rockstroh delle Gemeinnützige Werkstätten Köln GmbH11)
(5)
Modulo 5: Viaggio di studio e Benchmarking a Tilburg e ad Alkmaar (Olanda), 26 e
27 novembre 1998
9
10
11
Salvo per il modulo 3, tenuto presso l’Hotel Colle (presso Bolzano), il corso si è tenuto
interamente presso l’Istituto professionale provinciale di Pianizza di Sopra (Caldaro).
Inoltre il Sig. Cologna dell’Accademia Europea di Bolzano ha relazionato in merito agli
obiettivi concordati in seno alla Giunta provinciale. Le esposizioni sono state integrate da
illustrazioni di esperienze pratiche fatte in relazione agli obiettivi presso la Ripartizione 24
(Sig. Tragust) e presso l’Ufficio anziani e distretti sociali (Sig. Tschager).
Nell’ambito del 4° modulo ha avuto inoltre luogo, a cura del Sig. Fontana, una breve
presentazione dell’azienda servizi sociali di Bolzano.
138
(6)
Modulo 6: Change Management, dal 20 al 22 gennaio 1999 (Relatore: Prof. Dr.
Michael Blume della PROSOZ di Herten)
Nelle pause tra un modulo e l’altro, i partecipanti hanno svolto i cosiddetti compiti di
progetto, finalizzati a consentire, da parte del personale dirigente, una riflessione dei
contenuti trasmessi alla luce delle caratteristiche dell’organizzazione di appartenenza ed
una prima applicazione dei risultati. Nell’immagine che segue è rappresentata, in forma
grafica, l’articolazione attuativa del secondo corso di formazione-intervento.
139
PREPARAZIONE
Modulo didattico 1
New Public Management
2 giornate
Compito di progetto
Modulo didattico 2
Calcolo dei costi delle prestazioni
2 giornate
Compito di progetto
Modulo didattico 3
Quality Management
2 giornate
Compito di progetto
Modulo didattico 4
Controlling
2 giornate
Compito di progetto
Modulo didattico 5
Viaggio di studio e Benchmarking
2 giornate
Compito di progetto
Modulo didattico 6
Change Management
3 giornate
ELABORAZIONE SUCCESSIVA
Figura 5: Articolazione attuativa del corso di formazione-intervento
140
3. Motivazioni
L’idea del corso di formazione-intervento nasce dalla valutazione dell’iniziativa di
aggiornamento professionale, realizzata nel 1996, in considerazione degli input sviluppati
dai partecipanti al corso e dal gruppo di coordinamento, e si può considerare un concreto
stimolo all’attuazione dei seguenti concetti base formulati dal Piano sociale provinciale:12
”Il punto di partenza per le linee guida formulate è la profonda convinzione che il
radicale riordino dei servizi sociali, intrapreso con la legge provinciale 13/1991, non
può portare ad una semplice differenziazione delle strutture operative; infatti il
riassetto dei servizi sociali deve diventare un’occasione per l’introduzione di nuove
strutture e procedure gestionali nel settore sociale. Solo se nei prossimi anni saremo
in grado di riformare in tal senso le tradizionali strutture delle pubbliche amministrazioni (non più all’altezza dei tempi), orientandole maggiormente alla clientela e
rendendole più rispettose dei principi di economia aziendale, saremo in grado di far
fronte alle sfide del 21° secolo (maggiori sperequazioni sociali nella ripartizione di
lavoro, formazione, povertà e ricchezza, salute e sicurezza sociale).“
Le diverse opinioni, espresse sui contenuti concreti di una riforma dei servizi sociali in
seno ai vari gruppi dirigenti (Ripartizione 24, Segretari generali delle comunità
comprensoriali e Direttori dei servizi sociali), hanno evidenziato l’opportunità di coinvolgere
queste componenti in questo corso di formazione-intervento.
4. Metodi
Per fornire una fotografia sull’attuale situazione gestionale dei servizi sociali, nel corso
dei lavori preliminari si sono effettuate, accanto ad un’analisi della documentazione, le
seguenti interviste a dirigenti opportunamente selezionati:
(1)
Intervista col Segretario generale della comunità comprensoriale dell’Alta Valle
Isarco, Vipiteno, 7 aprile 1998
(2)
Intervista col Direttore dei servizi sociali della comunità comprensoriale dell’Alta
Valle Isarco, Vipiteno, 7 aprile 1998
(3)
Intervista col Direttore della Ripartizione servizio sociale della Provincia autonoma
di Bolzano-Alto Adige, Bolzano, 9 aprile 1998
(4)
Intervista col Direttore dell’Ufficio anziani e distretti sociali, Bolzano, 9 aprile 1998
12
Provincia autonoma di Bolzano, Piano sociale 1998-2000, Bolzano, 1998, pag. 88.
141
(5)
Intervista col Direttore del consorzio dei comuni della Provincia di Bolzano,
Bolzano, 20 aprile 1998
La filosofia di fondo del corso di formazione-intervento supera la logica classica della
formazione e dell’aggiornamento professionale per il personale dirigente, per aderire
essenzialmente al principio dello sviluppo organizzativo. Qui si è tentato di coniugare gli
aspetti teorico-dottrinali e quelli dell’attuazione pratica delle conoscenze acquisite, in base
ai principi della ricerca-azione. Lo studio e l’analisi dei problemi nei servizi sociali è stato
effettuato mediante la consulenza scientifica dell’Istituto di management pubblico
dell’Università di Innsbruck, congiuntamente con il supporto del personale dirigente
interessato. Le modalità operative erano improntate all’impiego di diverse tecniche sia a
livello organizzativo (survey feedback) che a livello di gruppo (lavori di gruppo e
workshop).
(1)
Alla conclusione del primo modulo, i partecipanti sono stati invitati – nell’ambito del
compito di progetto – a descrivere la situazione attuale della gestione dei servizi
sociali della Provincia autonoma di Bolzano-Alto Adige ed a valutare la criticità
delle tematiche dal proprio punto di vista. I risultati di questa indagine empirica
(survey) sono stati poi sintetizzati per i partecipanti al corso nell’ambito del modulo
conclusivo (feedback).
(2)
Accanto all’elaborazione di tematiche concrete sul nuovo modello di gestione
nell’ambito dei lavori di gruppo, ha avuto luogo – al fine di predisporre una
classificazione delle prestazioni dei servizi sociali e di applicare una nuova
contabilità – una serie di workshop con la partecipazione dei membri dei gruppi di
lavoro istituiti (gruppo di lavoro “classificazione delle prestazioni” e gruppo di lavoro
“contabilità”), i cui risultati sono stati presentati in riunione plenaria per la
discussione generale e per l’elaborazione di linee guida sui successivi passi
operativi.13 Nel lavoro di elaborazione dei contenuti essi sono stati supportati da un
trainer, che ha assunto anche le funzioni di moderatore degli incontri (coaching).
Inoltre, parallelamente al corso di formazione-intervento sono state organizzate
numerose interviste con personale dirigente e con altri esponenti privilegiati del settore
13
Il Gruppo di lavoro „Classificazione delle prestazioni“ si è riunito nelle giornate del 24 giugno
e del 6 agosto 1998 a Pianizza di Sopra, ed il 20 novembre e il 3 dicembre in un workshop a
Bolzano. Obiettivo principale era quello di predisporre una classificazione delle prestazioni
per i servizi sociali e di elaborare proposte sulla procedura da seguire nella compilazione
delle schede. I membri del Gruppo di lavoro „Contabilità“ si sono invece riuniti per mezza
giornata il 13 novembre, il 4 e il 18 dicembre 1998 a Bolzano, per elaborare il nuovo modello
di contabilità.
142
(quali ad esempio i rappresentanti del consorzio dei comuni e della Informatica Alto Adige
S.p.A.), per raccogliere le informazioni necessarie a concordare le modalità del lavoro
successivo.
5. Contenuti
I contenuti, trasmessi nell’ambito di questo corso di formazione-intervento, fanno
riferimento ai componenti e agli strumenti della nuova gestione dei servizi sociali, così
come discussi ed adottati in alcuni paesi OCSE. Tra le principali componenti della nuova
gestione troviamo:
•
Orientamento verso il prodotto (definizione e descrizione delle prestazioni dei servizi
sociali)
•
•
Budgeting
•
Controlling
•
Quality Management
•
Management by objectives (gestione mediante definizione degli obiettivi)
•
Competizione
Per far meglio comprendere le correlazioni esistenti e per offrire ai partecipanti del
corso un orientamento sulle tematiche trattate durante i vari moduli, si è predisposto il
seguente diagramma:
143
Politica sociale
(Leggi sociali e piano sociale)
EFFICACIA
SOSTENIBILITÁ FINANZIARIA
“Offriamo le prestazioni giuste
e otteniamo gli effetti desiderati?”
“Le prestazioni saranno
finanziabili anche in futuro?”
CONTROLLING
M
CH
A
RK
IN
G
EFFICIENZA
CONCORRENZA
“Le prestazioni erogate
sono conformi
alla legge?”
Richieste
dei cittadini
LE
N
BE
LEGITTIMITÁ
COSTI
N
A
SERVIZI
SOCIALI
EFFETTI
PRODOTTI
PE
RS
O
QUALITÁ
RE
CONTRACTS
BUDGETING
U
I
SS
CE
Richieste
dei collaboratori
TT
O
PR
ST
RU
“Le prestazioni vengono
prodotte nel modo
meno costoso possibile?”
Bisogni e problemi dei gruppi target
(utenti delle prestazioni)
Figura 6: Nuova gestione dei servizi sociali
Nell’ambito dei singoli moduli sono stati trasmessi i seguenti contenuti, analizzandone
e discutendone la rilevanza per i servizi sociali della Provincia:
(1)
(2)
New Public Management (NPM)
(a)
Origini, motivazioni, compiti, principi, fattori di successo e approcci del NPM
(b)
Le prestazioni sociali quali motore della gestione (descrizione delle
prestazioni,
calcolo
dei
costi
delle
prestazioni,
controlling, output-oriented budgeting, raffronti tra prestazioni, miglioramento dei
processi di erogazione delle prestazioni, management del personale
performance-oriented)
Calcolo dei costi delle prestazioni (controllo di gestione)
(a)
Principi del calcolo dei costi delle prestazioni in strutture di tipo sociale
(obiettivi, campi di impiego, destinatari ed elementi di un calcolo dei costi
delle prestazioni in una struttura sociale con esemplificazioni)
144
(b)
(3)
(4)
(5)
Presentazione dello studio ”Gestione product-oriented dell’assistenza
giovanile“
Quality Management
(a)
Panoramica delle varie possibilità di miglioramento della qualità nelle
strutture sociali (Circoli di qualità, misurazione della qualità dei servizi, ISO
9000 e norme successive, Total Quality Management (TQM), premi di
qualità, qualità mediante Internet, Uffici civici e partecipazione dei cittadini,
Carta dei servizi, orientamento verso il prodotto/la prestazione)
(b)
Misure d’attuazione dei vari approcci del Quality Management
Controlling
(a)
Progetti e strumenti di Controlling strategico nelle organizzazioni sociali
(gestione dei programmi sociali)
(b)
Progetti e strumenti di Controlling operativo nelle organizzazioni sociali
(gestione delle unità organizzative nei servizi sociali)
Change Management
(a)
Elaborazione comune del viaggio di studio
(b)
Problemi nella gestione cambiamento
(c)
Possibilità di superamento delle resistenze
(d)
Introduzione della nuova gestione nei servizi sociali
Inoltre, il viaggio di studio in Olanda, nell’ambito del 5° modulo (comuni di Tilburg e
Alkmaar), ha avuto l’obiettivo di illustrare l’attuazione pratica di piani di gestione in loco, di
rendere possibile uno scambio di opinioni con il personale dirigente olandese e di fare un
raffronto dell’efficacia della propria organizzazione con quella dei servizi sociali esteri
(benchmarking).
145
6. Organizzazione
Per individuare i contenuti ed i metodi del corso di formazione-intervento è stato
istituito un ”gruppo di gestione“ ad hoc14 comprendente, oltre al Presidente dell’Istituto di
management pubblico dell’Università di Innsbruck, anche il Direttore di progetto
dell’Accademia europea di Bolzano, il Segretario generale della comunità comprensoriale
dell’Alta Valle Isarco, i Direttori dei servizi sociali del Burgraviato e della Val Venosta, il
Direttore dell’Ufficio anziani e distretti sociali, una rappresentante del consorzio dei comuni
ed un rappresentante della direzione di ripartizione servizi sociali.
14
Il Gruppo di gestione si è riunito complessivamente tre volte: prima dell’inizio del corso (il 12
febbraio e il 26 marzo 1998) e dopo la conclusione del 6° modulo (il 10 febbraio 1999).
146
C. Nuova gestione dei servizi sociali
1. New Public Management
1.1 Principi
Il “New Public Management (NPM)” indica l’impegno riformista delineatosi a partire
dalla metà degli anni ‘80 nelle pubbliche amministrazioni di una serie di paesi OCSE.
Questo concetto si è sviluppato originariamente all’interno dei cosiddetti paesi
Westminster, degli USA, della Svezia e dell’Olanda (per es. management del comune di
Tilburg).15 Per quanto caratterizzato da una diversa interpretazione nazionale, il concetto
presenta svariati elementi comuni a tutti i paesi. Il principio fondamentale è: ”Ciò che va
bene per il mondo economico può servire anche per il settore pubblico“. Più in dettaglio si
possono individuare i seguenti principi del NPM:
• Promozione della competizione
•
Esternalizzazione funzioni ad agenzie private, non-profit ecc.
•
Misurazione delle prestazioni
•
Decentralizzazione della responsabilità gestionale
•
Introduzione di concetti di management (TQM, Reengineering ecc.)
•
Sviluppo del personale performance-oriented
•
Contabilità direzionale (budgeting output-oriented, budget globale, calcolo dei costi
delle prestazioni)
Come mostra l’immagine che segue, le riforme del NPM non fanno riferimento solo ad
un rinnovamento interno, nel senso di un nuovo management pubblico, ma riguardano
anche le condizioni di sistema e la ridefinizione del ruolo del settore pubblico.
15
Il concetto di NPM è ripreso in Italia anche dalle riforme Bassanini.
147
Nuova gestione dei servizi sociali
Nuovo
Management
Pubblico
Riforma delle
condizioni quadro
dell‘intervento statale
(calcolo dei costi
delle prestazioni,
controlling, orientamento al cliente)
(competizione,
finanziamento degli utenti,
possibilità di scelta)
Individuazione
delle funzioni
delle pubbliche
amministrazioni
(specificità, rilevanza
strategica)
Figura 7: Livelli del New Public Management
In Germania il rinnovamento dell’amministrazione comunale, in base ai criteri del NPM,
va sotto il nome di ”Neues Steuerungsmodell (Nuovo modello di gestione)“ e poggia
essenzialmente sul modello olandese di Tilburg. Si persegue il superamento del
cosiddetto ”sistema dell’irresponsabilità organizzata“, utilizzando strutture di gestione ed
organizzazione decentrate, operanti secondo il motto ”dall’ente burocratico all’azienda di
servizi orientata al cliente“.
Nel complesso, gli elementi motivanti l’introduzione del NPM vanno individuati nella
crisi dei bilanci pubblici, nel diffuso rigetto nei confronti della politica e della burocrazia ed
in un generalizzato mutamento dei valori sociali, che ha fatto sì che il cittadino si consideri
ormai sempre più cliente dell’amministrazione pubblica e si aspetti una prestazione “che
valga il denaro speso“.
1.2 Discussione
Dalla discussione in riunione plenaria, sono emersi i seguenti stimoli alla riforma dei
servizi sociali nell’ottica del NPM:
•
Introduzione di forme di competizione attraverso meccanismi di libera scelta da parte
del cittadino (per esempio le case di riposo)
•
Individuazione degli obiettivi e valutazione dei risultati per il personale dirigente
•
Incarichi dirigenziali a tempo determinato
•
Attenzione alla perdita di capacità gestionale da parte del settore pubblico
148
•
Introduzione di classificazioni e descrizioni delle prestazioni (anche nelle strutture
private) e individuazione di standard qualitativi (per il settore sociale indicatori
soggettivi)
•
Considerazioni sull’introduzione della ISO 9000 e delle norme successive.
•
Considerazione del cittadino in quanto cliente (tenendo tuttavia conto delle assimetrie
informative)
•
Incentivi con istituti di retribuzione variabile in funzione della prestazione
•
Esclusione della possibilità di una sostituzione del monopolio pubblico con un
monopolio privato
•
Ricerca della correlazione tra prestazioni ed effetti (la prestazione sociale può avere
effetti negativi)
•
Budgeting output-oriented invece che input-oriented
1.3 Elementi della nuova gestione
Come si evidenzia nell’immagine che segue, la prestazione (output) è l’elemento
centrale, per così dire il ”catalizzatore“ o ”motore“ della gestione.
Budgeting
Contracts
Strutture
Processi
Gestione decentrale
delle risorse
Prestazioni
sociali
Costi
Qualità
Competizione
Controlling
Effetti
Figura 8: Le prestazioni sociali quali motore della gestione
149
(1)
Prestazione (prodotto/output)
Per “prestazione” si intende il risultato di un processo di lavoro concluso, di norma
costituito da più fasi di lavoro e necessario per lo svolgimento di una funzione
pubblica. Una classificazione delle prestazioni dei servizi sociali può essere
utilizzata come strumento di gestione, come strumento di rappresentazione nei
confronti dei cittadini e come strumento di informazione.
(2)
Costi
I costi sono l’espressione del consumo di fattori produttivi, necessari all’erogazione
della prestazione. Finora era in realtà noto quanto si spendeva, per esempio, per il
servizio di assistenza a domicilio complessivo, ma l’obiettivo, adesso, appare
piuttosto quello di sapere quanto costa, per esempio, un’ora di assistenza a
domicilio.
(3)
Qualità
Il concetto di qualità è assai aperto a proiezioni. Livelli di riferimento della qualità si
possono considerare l’input (personale, spazi, dotazioni tecniche), la prestazione, il
processo di erogazione della prestazione, la strutturazione del rapporto con l’utente
e gli effetti. In questo contesto è necessario anche rispondere alla questione di chi
deve definire la qualità. Infine, occorre rivedere il concetto di cliente, che non
sempre si adatta alla specifica situazione dell’amministrazione pubblica.
(4)
Effetti
Un ulteriore livello di riferimento centrale per la gestione è costituito dall’effetto
dell’output nella società. L’efficacia descrive il rapporto tra lo scopo perseguito con
la prestazione pubblica e quello effettivamente raggiunto. Il rapporto efficacia/costo
(quale grandezza di riferimento primaria nel NPM) quantifica gli effetti conseguiti in
relazione alle risorse impegnate. Gli effetti possono essere influenzati dai servizi
sociali se questi ultimi vengono coinvolti nel processo di decisione politica. Un'altra
questione che si pone in questo contesto è il fatto che gli effetti siano stati raggiunti
indipendentemente dalla prestazione, o nonostante essa o a causa di essa. Gli
effetti sono, del resto fortemente influenzati anche dal comportamento del fruitore
delle prestazioni.
(5)
Contracts
La definizione degli obiettivi (stipula di contracts) comporta anche la richiesta al
legislatore di creare strutture trasparenti. E' necessario individuare con chiarezza il
committente (per esempio la Ripartizione 24 della Provincia) ed il commissionario
(per esempio le comunità comprensoriali). Gli obiettivi, ossia i risultati perseguiti,
150
costituiscono lo strumento di gestione più importante. Il termine contracts risulta da
una traduzione del modello di Tilburg, mentre nell’area di lingua tedesca è invalso il
termine Zielvereinbarung, ossia ”definizione degli obiettivi“, concordati, di norma,
tra gli organi politici e la tecnostruttura dell’amministrazione pubblica (i dirigenti),
oppure all’interno della tecnostruttura delle amministrazioni pubbliche, ancora nell’ambito del management del personale - come accordo a livello individuale.
Appare qui abbastanza razionale un’estensione temporale non superiore all’anno,
dato che altrimenti si renderebbe necessaria una rettifica di bilancio. Da ultimo
occorre distinguere tra gli obiettivi correnti e quelli di progetto.
(6)
Budgeting
Base del budgeting output-oriented sono le prestazioni dei servizi sociali. Tra il
servizio sociale e gli organi che finanziano, viene negoziato il numero e la qualità
delle prestazioni, tenendo conto del quadro finanziario complessivo. Ciò significa
un passaggio dal finanziamento dell’input a quello della prestazione.
(7)
Strutture
La riorganizzazione dei servizi sociali deve seguire il principio della
decentralizzazione della responsabilità gestionale. Alle unità organizzative
decentrate, affidatarie delle funzioni sociali, vengono conferite, in base al principio
della congruenza tra prestazioni, competenze e responsabilità, anche la
responsabilità gestionale.
(8)
Competizione
Nel settore pubblico, la competizione può avere natura di non mercato, di quasi
mercato o di mercato. Esempi di competizione di non mercato sono il raffronto
delle prestazioni, il benchmarking o la competizione di tipo qualitativo, mentre una
competizione di quasi mercato è quella che deriva da accordi contrattuali; indizioni
di gare pubbliche rientrano, infine, senz’altro, nei sistemi di competizione di
mercato (concorrenza).
(9)
Controlling
Il controlling è una forma di supporto alla gestione che, mettendo a disposizione dei
vari livelli del sistema di gestione politico-dirigenziale le necessarie informazioni e
metodi, consente il controllo dell’efficacia (raggiungimento della finalità),
dell’efficienza (costo per output) e della sostenibilità finanziaria. Mentre il controlling
strategico si concentra sulla gestione dei programmi sociali, il controlling operativo
prende in esame la gestione delle unità organizzative nei servizi sociali.
(10)
Processi
151
Con la riprogettazione dei processi di erogazione delle prestazioni a livello di team
e con la loro documentazione ed implementazione, si perseguono i seguenti
obiettivi: riconsiderazione globale dei processi nell’ottica del fruitore delle
prestazioni, prevenzione di doppioni, eliminazione delle interfacce superflue,
riduzione dei tempi di attesa e di giacenza e concentrazione su un unico operatore
della responsabilità, sulla presa in carico dell’utente.
1.4 Elementi della nuova gestione dei servizi sociali – Esperienze pratiche16
Si possono anzitutto formulare le seguenti considerazioni di partenza:
•
Il settore sociale produce di norma servizi.
•
Elemento caratteristico della produzione di servizi è il cosiddetto fattore esterno
(l’utente).
•
Per questo motivo il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dovrebbe cominciare
non solo dal produttore, ma anche dal consumatore (fattore esterno).
•
L’erogazione del servizio avviene di norma in base a ottiche istituzionali
autoreferenziali (competenze) e non in base ai problemi (che sono proprie dell’utente).
•
Di norma la gestione non avviene attraverso il mercato.
•
I metodi tradizionali di gestione delle imprese di produzione non sono di norma
adeguati a garantire e ad aumentare l’efficienza e l’efficacia.
•
Anche i metodi del benchmarking sono solo in parte idonei a migliorare l’efficienza e
l’efficacia.
•
Occorre un mix integrale di metodologie e strumenti ad hoc per l’azienda e l’azione
sociale.
L’immagine che segue illustra schematicamente gli elementi della nuova gestione.
16
Pracher, Christian: Relazione, tenuta l’8 maggio 1998.
152
Reporting
Budgeting
Management
delle informazioni
Management dei
costi e del budget
Controlling dei
costi
Costi
Individuazione degli
obbiettivi/servizi
Centri di
risultati e di
responsabilità
Prodotti
Management
delle prestazioni
Visions
Programmi
politici
O
r
g
a
n
Individuazione i
degli obiettivi
p
o
l
i
t
i
c
i
Quality Management
Figura 9: Elementi della nuova gestione
(1)
Vision (“Leitbilder”)
Le vision (“Leitbilder”) servono a rendere trasparenti i fondamenti, i valori ed i
principi fondamentali di un’organizzazione (domanda: chi siamo in realtà?) e
sintetizzano l’interrogativo sul senso del lavoro (cosa mancherebbe in questo
mondo se noi non ci fossimo?). I principali requisiti della vision sono: (a)
universalità, (b) essenzialità, (c) validità nel tempo, (d) completezza, (e) credibilità,
(f) verità, (g) realizzabilità, (h) coerenza, (i) chiarezza, (j) esigibilità informale. Come
rivelano taluni esempi, nelle vision si nasconde il rischio della formula utopica e
vuota, della mancanza di un valore vincolante, della carente realizzazione pratica.
Per dar vita ad una vision occorre spesso avviare un ampio processo di sviluppo
dell’organizzazione e del personale.
153
Vision dei servizi sociali (esempio)17
(2)
•
Orientamento al miglioramento dell’ambiente di vita e globalità delle forme di
offerta
•
Prevenzione piuttosto che intervento
•
Sostegno per l’autoaiuto piuttosto che costante dipendenza
•
Libertà di fruizione piuttosto che assistenza imposta
•
Forme decentrate di offerta integrata
•
Qualità delle prestazioni grazie alla professionalità
•
Efficacia ed efficienza delle prestazioni
Contracts
La definizione di obiettivi è un presupposto indispensabile per strutture decentrate
dottate di responsabilità autonoma e per una gestione che punta al risultato. Gli
elementi caratteristici degli obiettivi misurabili si individuano nel contenuto, nella
portata, nella durata, nelle condizioni accessorie, nelle competenze, nelle risorse,
come pure nella misurabilità e nella raggiungibilità. Gli elementi costitutivi dei
contracts sono: (a) il/i partner, (b) l’oggetto, (c) la natura dei prodotti, (d) la quantità
di prodotti, (e) la qualità dei prodotti, (f) l’orizzonte temporale, (g) i costi, (h) le
risorse, (i) il reporting.
(3)
Reporting
L’immagine che segue illustra un reporting complesso, sull’esempio del comune di
Berlino.
17
Tipo di
reporting
Destinatari
Quadro
temporale
Contenuti principali
Reporting sui
centri di
responsabilità
Direzione dei
centri di
risultati e di
Rapporto
mensile
standard
Dati di costo (costi dei
singoli centri di responsabilità /budget per il singolo
Quelli qui illustrati sono i principi ispiratori del modello dei servizi sociali di Schwerte, elaborati
nel periodo primavera – fine 1995 da un gruppo di lavoro comune costituito dai vari enti
responsabili e approvato nel gennaio 1996 dal Consiglio comunale.
154
responsabilità
(4)
centro di responsabilità
Reporting dei
centri di
risultati e di
responsabilità
Direzione dei
centri di
risultati e di
responsabilità
Rapporto
mensile
standard
Dati di costo/ budget per il
centro di responsabilità
quale somma di tutti i
prodotti e di tutti i costi
Reporting per
funzione o
reparto
settoriale
Direzione di
reparto
Rapporto
mensile
standard
Dati di costo/budget per i
singoli centri di responsabilità interni ad un reparto
(suddivisi in base alla
massima varianza tra valore
reale e valore teorico) e
prospetto dei dati cumulativi
dell’intero reparto
Reporting per
amministrazio
ne distrettuale
/regionale
BVV,
Presidenti
distrettuali,
Consiglieri
comunali,
Senato
Rapporto
mensile
standard
Dati di costo/budget per i
singoli reparti all’interno di
un distretto/regione
(suddivisi in base alla massima varianza tra valore reale
e valore teorico) e prospetto
dei dati cumulativi
dell’intero distretto/regione
Reporting a
livello di città
di Berlino
Senato,
Parlamento
Rapporto
semestrale
standard e ad
hoc
Dati di costo/budget per
singoli distretti/regioni
(suddivisi in base alla
massima varianza tra valore
reale e valore teorico) e
prospetto dei dati cumulativi
per l’intera città di Berlino
Nel calcolo dei costi delle prestazioni si distingue tra tipi di costo, centri di
responsabilità ed unità di prestazioni. L’evidenziazione dei tipi di costo serve a
chiarire quali costi - ed in quale entità - vengono sostenuti dall’amministrazione
pubblica (si considerano anche gli ammortamenti figurativi, gli interessi, le
locazioni). Col calcolo per centri di responsabilità si vuole individuare il luogo che
determina i costi (reparti, uffici) e con il calcolo per unità di prestazione assegnare i
costi alle rispettive prestazioni (prodotti).
155
(5)
Budgeting
L’immagine che segue illustra schematicamente un sistema di budgeting outputoriented, sull’esempio delle amministrazioni regionali di Berlino.
Sistema di budgeting delle amministrazioni regionali
Fase 1
Budgeting
in base al prodotto
Fase 2
Trasferimenti
Budgeting in base al prodotto
Investimenti
Spese
di
coordinamento
Grandi
reinvestimenti
Figura 10: Sistema di budgeting dell’amministrazione regionale
(6)
Prodotti
I prodotti sono il presupposto di un sistema di gestione decentralizzato che punta al
risultato. I prodotti si descrivono in base alle seguenti caratteristiche: (a)
denominazione del prodotto, (b) gruppo e settore di prodotti, (c) responsabilità, (d)
descrizione sintetica, (e) base dell’incarico, (f) gruppo target, (g) obiettivi, (h)
obiettivi di qualità, (i) finalità, (j) dati economico-finanziari, (k) indici caratteristici per
un controlling operativo (indicatori di qualità).
(7)
Quality Management
Esempi di obiettivi di un Quality Management nei servizi sociali sono: (a)
partecipazione della collettività ai costi dell’assistenza ai minori, (b)
interiorizzazione degli effetti di socializzazione, di educazione e di formazione
positiva, (c) parità di opportunità iniziali per i minori, (d) parità di opportunità tra
uomo e donna. L’individuazione di standard di qualità si opera per esempio sulla
base della qualificazione e degli attestati di salute del personale assistente, delle
prescrizioni igieniche, delle caratteristiche dei locali, degli orari di apertura,
eccetera.
156
1.5 Risultati dei lavori di gruppo
Alla fine del primo modulo è stato effettuato un lavoro di gruppo (Direttori dei servizi
sociali, Segretari generali delle comunità comprensoriali e Ripartizione 24 – Servizio
sociale) sulle possibilità e sui rischi connessi all’introduzione della nuova gestione nel
lavoro sociale. I risultati sono riassunti qui di seguito.
Risultati del Gruppo servizi sociali:
Possibilità
Rischi
•
Definizione precisa delle prestazioni
(definizione della gamma di offerta)
•
Il sistema non è sempre compatibile con
le esigenze del richiedente
•
Possibile quantificazione
•
Il sistema non considera la complessità
della situazione di assistenza
•
Individuazione di standard di qualità
•
Difficoltà di una valutazione globale
•
Costi e loro ottimizzazione
•
Aumenta l’attenzione sul risultato e la
spinta concorrenziale
•
Fissazione della tariffa
•
Paura di controlli fra
(attenzione sul risultato)
•
Promozione della specializzazione
•
Agevolazione della pianificazione
delle risorse
•
Budgeting
il
personale
Risultati della Ripartizione 24 – Servizio sociale:
Possibilità
Rischi
•
Organizzazione output-oriented
•
Liberalizzazione
•
Considerazione dei bisogni
•
Sviluppo di una mentalità economicistica
•
Flessibilità (agire e non reagire, cioè
essere al passo coi tempi e non starci
dietro a stento)
•
Perdita di qualità nei servizi
•
Costi/benefici
•
Prestazioni non omogenee
•
Trasparenza
•
Riduzione della sicurezza sociale
•
Gestione
•
Management caotico
157
•
Chiarezza dei ruoli
•
Miglioramento della motivazione del
personale
•
Legittimazione politica di interessi
economici (per esempio gli immigrati non
avrebbero alcuna possibilità, in quanto
minoranze)
Risultati del Gruppo dei Segretari generali:
Possibilità
Rischi
•
Risparmio sui costi con possibilità di
ridistribuzione delle risorse
•
Limitazione delle prestazioni sociali
•
Impiego efficiente del personale
•
Problema della legislazione rigida nella
gestione del personale
•
Interventi più rapidi
•
Riduzione della qualità (nell’ottica del
fruitore delle prestazioni)
•
Miglioramento della qualità
•
Rischio di concorrenza sleale
•
Trasparenza
•
Posizione di potere dei manager
•
Concorrenzialità
•
Principi sociali
•
Definizione delle prestazioni
•
Rapporti col comune
•
Orientamento verso il cliente
•
Concetti di management: valutare con
cautela
•
Definizione degli obiettivi:
•
Maggiore motivazione
•
Controlli
•
Correzioni
Ulteriori interrogativi erano quelli sugli obiettivi della riforma (dove vogliamo arrivare?),
sulla loro motivazione (perché vogliamo arrivarci?) e sui percorsi per raggiungere
l’obiettivo (come ci arriviamo – primo passo?).
Risultati del Gruppo dei Segretari generali:
Dove?
•
Ente di diritto pubblico che adotta i principi gestionali dell’impresa
158
Perché?
•
Garanzia di prestazioni sociali di elevato standard di qualitá
•
Garanzia di prestazioni sociali senza massimizzare i profitti
•
Raggiungimento dell’omogeneizzazione in un sistema integrato
•
Il trasferimento delle competenze sui servizi sociali ai comuni comporterebbe:
Vicinanza al cittadino
Controllo
Responsabilità
Trasparenza
-
Come?
•
Volontà politica
•
Legge trasferimento, obiettivo: accordo tra organi politici e tecnostruttura
dell’amministrazione pubblica
•
Standard di prestazioni
•
Servizi valutabili oggettivamente
Come?
•
•
-
Migliori strumenti di gestione:
Personale
Raffronto di costi
Caratteristiche di qualità
Budget proprio del settore sociale:
Settori di costo
Impiego efficiente delle risorse (strutture, personale, prestazioni sociali)
Risultati del Gruppo servizi sociali:
Dove?
•
Non tanto riduzione dei costi quanto incremento della qualità (mantenimento degli
standard)
•
Obiettivo: azienda di servizi moderna, che da ai problemi sociali una risposta
corretta e al passo coi tempi
Perché?
159
•
Motivazione: ”perché è il nostro compito e la nostra legittimazione / ragione di
vita)“
Come?
•
Fissazione delle idee di fondo in una vision (domanda: anche partecipazione dei
cittadini?)
•
Descrizione dei prodotti (classificazione e descrizione dei singoli prodotti)
•
Coordinamento centrale (Ripartizione)
•
Obiettivo: unitarietà
•
Partecipazione di diversi protagonisti: cittadini, personale, gruppi di interesse,
organi politici
•
Calcolo dei costi per centri di responsabilità (macrodefinizione dei centri di
responsabilità)
•
Graduale predisposizione di definizioni degli obiettivi verso l’alto (Giunta,
Presidente) e verso il basso (responsabile di struttura o di distretto), concentrandosi
sui seguenti contenuti:
Quali prodotti?
In quale forma?
In quanto tempo?
All’interno di budget prefissati
-
Dove?
•
Quota pro capite direttamente nelle casse dei comuni, che finanziano poi le
comunità comprensoriali
•
Anche la Ripartizione 24 dovrà riorganizzarsi in base al nuovo progetto di gestione
Perché?
•
Sistema semplice e trasparente
•
Servizi meglio modulate sul fabbisogno
•
Livello di prestazioni omogeneo:
Definizione contenutistica del livello delle prestazioni (un determinato contenuto
dovrebbe essere prefissato dalla Provincia, altrimenti non ci sarebbe tutela
giuridica, eccetera)
Sulla precisione dei contenuti vedi workshop sulla vision
L’operatività di queste preindicazioni di contenuto, assieme alle finanze, dovrebbe
rappresentare le condizioni quadro per le descrizioni dei prodotti
Tutela del cittadino grazie alla certezza del diritto
-
•
160
Come?
•
Abbandono della concreta erogazione delle prestazioni (oggi la situazione è
transitoria, con l’amministrazione provinciale che si rivolge direttamente ad enti
privati, per esempio per le prestazioni di trasporto: un sistema che va abbandonato)
•
Preindicazione degli obiettivi
•
Finanziamenti vincolati al raggiungimento degli obiettivi (assegnazioni finalizzate)
•
Budget ad hoc per il settore sociale:
Settori di costo
Impiego efficiente delle risorse (strutture, personale, prestazioni sociali)
-
2. Calcolo dei costi delle prestazioni (controllo di gestione)
2.1 Fondamenti del calcolo dei costi delle prestazioni
Nell’ambito della nuova gestione dei servizi sociali i costi rappresentano un elemento
centrale. Essi fanno sempre riferimento alle prestazioni. L’individuazione dei costi delle
prestazioni è il compito primario del calcolo dei costi delle prestazioni, inteso come
modello descrittivo. Facendo un passo più in là si può tener conto anche della qualità e
degli effetti delle prestazioni. Il calcolo dei costi delle prestazioni, quale elemento
integrante di qualsiasi modello di contabilità (sia nel settore privato sia nel settore
pubblico), punta all’efficienza, nel caso in questione all’erogazione delle prestazioni sociali
ai costi minori possibili. L’efficienza è nel contempo anche un requisito fondamentale dei
servizi sociali, come confermato dal decreto legislativo 77/1995.
Gli obiettivi del calcolo dei costi delle prestazioni per i servizi sociali possono essere
elencati come di seguito:
• Creazione di trasparenza nelle prestazioni dei servizi sociali
• Creazione di trasparenza nei costi dei servizi sociali
•
Miglioramento della coscienza dei costi (senza una trasparenza dei costi non c’è
coscienza dei costi!)
•
Interiorizzazione del concetto di responsabilità sui costi da parte del personale
dirigente dei servizi sociali (senza una coscienza dei costi non c’è responsabilità sui
costi!)
161
Campi di applicazione del calcolo dei costi delle prestazioni sono:
•
Controllo dell’efficienza
•
Predisposizione del bilancio di previsione (budgeting)
•
Calcolo dei prezzi, delle tariffe e dei ticket
•
Calcolo preventivo e consuntivo dei costi delle leggi e politiche pubbliche
I destinatari del calcolo dei costi delle prestazioni sono, accanto agli organi politici e ai
cittadini, i seguenti uffici e i corrispettivi dirigenti:
•
Direzione dei servizi sociali (trasparenza dei costi-coscienza dei costi-responsabilità
dei costi, verifica dell’efficienza, raffronto delle strutture di costo dei singoli servizi
sociali)
•
Segreteria generale delle comunità comprensoriali (verifica dell’efficienza)
•
Dirigenti della Ripartizione 24 - Servizio sociale (verifica dell’efficienza, raffronto delle
strutture di costo dei singoli servizi sociali, costi successivi delle normative di legge)
Nell’economia aziendale si parla di ”costi“ quando l’attività pubblica si può descrivere
con le seguenti caratteristiche:
•
Consumo di fattori produttivi
•
Riferimento alla prestazione
•
Valutazione del consumo dei fattori produttivi
Un modello di calcolo dei costi delle prestazioni si configura come segue:
Contabilità
Altre fonti
CALCOLO
PER TIPI
DI COSTO
CALCOLO
PER CENTRI DI
RESPONSABILITÁ
CALCOLO
PER UNITÁ
DI PRESTAZIONI
„Quali costi si sono
prodotti
in un periodo?“
“In quali settori
dell’organizzazione
si producono i costi?”
“Per quali prestazioni
si producono
i costi?”
REPORTING / VALUTAZIONE / CONTROLLING
Figura 11: Modello di calcolo dei costi delle prestazioni
162
2.2 Calcolo dei costi delle prestazioni nell’amministrazione provinciale di
Bolzano-Alto Adige18
(1)
(2)
18
Situazione di partenza
•
10.691 miliardi di spese complessive (consolidate) degli enti pubblici in Alto
Adige
•
5.505 miliardi da parte degli enti locali, 2.280 miliardi da parte
dell’amministrazione provinciale, 123 miliardi da parte delle comunità
comprensoriali
•
415 miliardi di spese per i servizi sociali da parte degli enti locali (84 miliardi dai
comuni, 76 miliardi da parte di enti assistenziali quali case di riposo ecc., 180
miliardi da parte dell’amministrazione provinciale per il personale, pensioni di
invalidità, contributi vari ecc. e 74 miliardi da parte delle comunità
comprensoriali)
Motivi del calcolo dei costi delle prestazioni
•
Approfondimento del confronto politico e sua analisi documentata
•
Riduzione dei finanziamenti (attualmente non riguardano l’Alto Adige; ove si
introducessero, occorrerebbe evitare tagli forfettari)
•
Dibattito sulla privatizzazione, per poter affrontare meglio la comune critica che
un’erogazione da parte di privati sarebbe comunque più conveniente
•
Verso una gestione imprenditoriale (perché la nostra prestazione è più
costosa? Perché viene offerta una qualità migliore? E questa qualità migliore
occorre che venga offerta?)
•
Motivazione propria dei rispettivi dirigenti, attraverso una migliore conoscenza
della struttura
•
Gestione in trasparenza (evidenziazione dei costi della prestazione)
Aberer/Fasoli: relazione, tenuta il 4 giugno 1998. Accanto all’amministrazione provinciale
dell’Alto Adige, per esempio anche quella del Vorarlberg si occupa a fondo della tematica del
calcolo dei costi delle prestazioni. Il compito di gestire sul piano organizzativo il calcolo dei
costi delle prestazioni in seno all’amministrazione provinciale spetta all’ASTAT.
163
(3)
Situazione attuale
Sulla situazione attuale si può dire che l’attuale sistema contabile (entrate/spese)
non è adatto all’effettuazione di un calcolo dei costi delle prestazioni. Attualmente
ci si attiva come segue:
(4)
(5)
19
•
Predisposizione di una classificazione dei prodotti
•
Codifica dei tipi di costo da parte degli uffici
•
Assegnazione da parte dell’ASTAT19
•
Individuazione dei costi delle prestazioni della singola ripartizione fino a fine
1998
•
Effettuazione del calcolo per tipi di costo e per centri di responsabilità da parte
dell’ASTAT
•
Effettuazione del calcolo per unità di prestazione da parte della ripartizione
stessa
•
Il gruppo di lavoro sta elaborando un modello di calcolo dei costi, oltre ad
inoltrare informazioni e a standardizzare l’acquisizione delle informazioni
Basi della classificazione delle prestazioni
•
D.P.G.P. 25 giugno 1996, n. 21
•
Analisi degli incarichi e dei costi
•
Relazione sull’attività
Obiettivi e metodologie
•
Creazione di un sistema informativo di direzione con programmazione e
gestione decentralizzata in loco
•
Gestione delle prestazioni pubbliche (analisi delle prestazioni, obiettivo:
pacchetti di prestazioni/prodotti pubblici)
•
Le ripartizioni quali unità di riferimento (attualmente 39 ripartizioni con organici
variabili da 30 a 300 persone, 220 uffici e 11 dipartimenti in seno
all’amministrazione provinciale)
•
Rilevamento delle prestazioni delle ripartizioni
ASTAT é l’Istituto provinciale di statistica della Provincia autonoma di Bolzano-Alto Adige.
164
Si cerca di conservare nei limiti del possibile il sistema esistente e di introdurvi il
calcolo dei costi delle prestazioni (eventualmente anche partendo dal calcolo delle
entrate e delle spese, per evitare la partita doppia).
(6)
(7)
Campi di impiego
•
Controllo dell’efficienza (costi per unità di prestazione)
•
Budgeting (attualmente il bilancio di previsione è di tipo input-oriented)
•
Calcolo preventivo e consuntivo dei costi delle leggi e politiche pubbliche
•
Calcolo dei prezzi, delle tariffe e dei rimborsi dei costi sostenuti
Destinatari
•
Giunta provinciale
•
Assessore provinciale
•
Direttore di dipartimento
•
Direttore di ripartizione
•
Direttore d’ufficio
•
Consiglio provinciale e collettività (esterni)
In sintesi, si può dire quanto segue: è possibile parlare di calcolo dei costi se sono
prese in considerazione anche le prestazioni. In base al calcolo dei costi, i costi derivano
dalle spese come da bilancio di previsione (di competenza dell’esercizio) meno gli
investimenti (che sono sostituiti da costi figurativi) meno trasferimenti (non riferiti a
prestazioni) più i costi figurativi. Per l’amministrazione provinciale si ottiene così, in
presenza di un volume di spesa di 6.000 miliardi, un volume di costo pari a 2.000 miliardi.
Nel calcolo per tipi di costo si affronta la questione di quali costi sono stati presentati,
nel calcolo per centri di responsabilità quella del luogo, ossia dell’unità organizzativa in cui
essi si sono presentati e nel calcolo per unità di prestazione quella del costo della
prestazione. I costi per il personale vengono attribuiti direttamente ai singoli uffici (un
problema deriva tuttavia dalle spese telefoniche e postali). Centri di responsabilità
intermedi erogano prestazioni interne all’azienda pubblica (costi secondari): per esempio
l’Ufficio informatica statistica lavora esclusivamente per la Statistica, e quindi si prende
quale parametro di ripartizione il numero di dipendenti che effettivamente operano presso
la Statistica. Ad ogni modo si cerca di migliorare continuamente il criterio di ripartizione. I
165
costi diretti (per esempio quelli degli intervistatori) vengono fatti rientrare nel calcolo per
centri di responsabilità, assegnandoli direttamente alle unità di prestazioni.
Si distingue tra ore produttive e ore amministrative
Esempio dell’Ufficio statistica economica:
20.359 ore produttive (93,8%), 1.351 ore amministrative (6,2%) fanno assieme 21.710
ore (100%). Risultato dell’Ufficio statistica economica: Costo orario = Totale costi
finali/Totale ore produttive = 80.000 Lire, cioè nell’Ufficio statistica economica un’ora
produttiva costa circa 80.000 Lire. Calcolando il rapporto Totale costi finali/Totale ore
complessive si otterrebbe il costo orario, che tuttavia non ci dice se si è lavorato
produttivamente o meno.
Per “prestazione” si intende il risultato di un processo lavorativo volto a realizzare un
prodotto o ad erogare un servizio (per l’ente o per esterni). Le prestazioni vengono qui
limitate a prestazioni principali (cinque), considerando cioè quelle che richiedono almeno il
10% del volume di lavoro complessivo dell’unità organizzativa e che hanno natura di
prestazioni finali (fanno eccezione singoli progetti che rientrano tra le prestazioni di base
per il loro particolare impegno in termini di lavoro). Un problema può derivare dal fatto che
spesso una prestazione si ritrova più volte all’interno di un’unità organizzativa (tuttavia
essa deve comparire un’unica volta all’interno di una ripartizione). Ogni prestazione è
assegnata prioritariamente ad un’unità organizzativa.
Costi comuni sono definiti quelli strutturali. Il costo della prestazione deriva dai costi
diretti (costi materiali e costi per prestazioni esterne) più i costi comuni (ore di produzione
x costo orario). I costi diretti costituiscono il fattore variabile. Vanno esaminati tutti i tipi di
costo relativi ad un centro di responsabilità, distinguendoli tra costi diretti e costi comuni.
Presupposto indispensabile è la definizione delle prestazioni e il conteggio (inizialmente
calcolato anche secondo delle stime) orario da parte del personale a contatto diretto col
pubblico. All’interno dell’ASTAT che svolge la maggior parte della sua attività attraverso un
lavoro per progetti, vengono effettuati dei conteggi orari.
L’introduzione del calcolo dei costi delle prestazioni comporta spese, in quanto occorre
adeguare la contabilità alla nuova situazione (informazioni sui costi con riferimento alle
prestazioni). La definizione delle prestazioni è di attuazione relativamente semplice.
Queste vanno poi raffrontate ai costi. Ci sono qui due possibilità:
(1)
Definizione delle prestazioni e individuazione dei costi in forma di calcolo una
tantum che consente di iniziare subito, senza dover aspettare la conversione del
sistema informativo
(2)
Considerazione sull’opportunità di realizzare un sistema informativo automatizzato.
166
Convertendo la contabilità attuale alla partita doppia (Doppik), si può avviare
immediatamente il nuovo sistema.
2.3 Considerazioni del Consorzio dei Comuni dell’Alto Adige20
Il consorzio ha avviato un sistema di contabilità automatizzata nel 1983. La situazione
attuale può essere così riassunta:
•
E’ stato predisposto uno schema di bilancio.
•
Sono state create linee ISDN con tutti i comuni e le comunità comprensoriali.
•
A livello di anagrafe si effettua un updating ogni due mesi.
•
I comuni e le comunità comprensoriali dispongono di un programma di contabilità.
•
E’ già stata ordinata la nuova versione del programma (il passaggio al nuovo sistema
sarà disposto con decreto del Presidente della Giunta regionale).
La nuova versione del programma ASCOT offre le seguenti possibilità:
•
Elaborazione di varie statistiche a livello di capitolo di spesa (l’unità di dettaglio sulla
quale si può disporre di mezzi finanziari).
•
Classificazione dei singoli movimenti.
In conclusione di quanto esposto si formulano le seguenti proposte:
•
Nomina di un Direttore di progetto per l’approfondimento della tematica esposta da
parte del consorzio dei comuni.
•
Predisposizione di un sistema per il calcolo automatico degli ammortamenti eccetera,
per consentire l’implementazione senza bisogno di ulteriore personale.
•
Standardizzazione delle codifiche e configurazione del sistema come sistema
informativo di direzione facilmente consultabile.
2.4 Studio ”Gestione product-oriented dell’assistenza giovanile“21
Con la gestione product-oriented si intende commisurare la programmazione,
l’attuazione ed il controllo dell’attività di gestione ai risultati previsti e a quelli effettivamente
raggiunti. Si pongono qui i seguenti interrogativi gestionali:
•
20
21
Quali sono gli obiettivi e le funzioni strategiche?
Per il consorzio dei comuni dell’Alto Adige – rappresentanza degli interessi degli comuni
dell’Alto Adige - erano presenti Benedikt Galler e Alfred Profanter.
Sintesi del rapporto Nr. 9/1994 del KGSt intitolato: „Gestione product-oriented dell’assistenza
giovanile“.
167
•
Chi è il gruppo target?
•
Stiamo offrendo la prestazione giusta?
•
La quantità di prestazioni è quella giusta?
•
La qualità di prestazioni è quella giusta?
•
Quali sono i costi di erogazione della prestazione?
•
Le prestazioni sono erogate in modo affidabile ed efficiente?
•
Le prestazioni raggiungono l’obiettivo prefissato?
•
Si può venir incontro ancora meglio alle aspettative dei cittadini?
•
L’erogazione delle prestazioni è abbastanza flessibile?
•
Si sfruttano e promuovono in maniera adeguata le capacità e il senso di responsabilità
del personale?
Gli obiettivi della gestione product-oriented sono i seguenti:
•
Creazione di trasparenza nei confronti dei cittadini, degli organi politici e della
tecnostruttura dell’amministrazione pubblica
•
Valutazione del grado di adempimento del compito e della produttività
•
Decisione adeguata sulla quantità di risorse necessarie
•
Predisposizione di una base di autovalutazione per il personale
Il seguente esempio, riferito all’assistenza giovanile, rivela come all’atto pratico non si
sia tenuto sufficiente conto degli anzidetti requisiti gestionali:
Esempio di programmazione dell’assistenza giovanile:
Per l’educazione residenziale si individuano i seguenti dati: numero di utenti
residenziali, rispetto alla parte di coloro che vivono fuori casa, rispetto alla popolazione
della stessa età, grado di utilizzo degli istituti, dotazione di personale, spese, entrate,
fabbisogno di contributi e investimenti.
Le correlazioni principali per una gestione product-oriented, sono riportate
nell’immagine che segue:
Obiettivo
Funzioni
Personale
Prestazione/
Prodotto
Costi
Procedure
Unità
organizzative
Organizzazione
168
Articolo
di bilancio
Finanze
Figura 12: Modello di informazione della gestione product-oriented
Attraverso i concetti centrali di prestazione e prodotto, si legano assieme tutte le
informazioni essenziali. Per “prestazione” si intende: il risultato del lavoro di un settore o di
un ufficio prodotto per lo svolgimento di una funzione e per il quale esiste un fabbisogno
richiesto esternamente all’ente.
Per raggiungere l’obiettivo di realizzare un sistema di informazione a struttura
piramidale, si è raccomandata la definizione di categorie sovraordinate al prodotto, quelle
dei gruppi di prodotti e dei settori di prodotti. Quale punto di riferimento generale per la
definizione dei prodotti si è scelto il livello di informazione della direzione dipartimentale o
d’ufficio, chiedendosi con quale grado di differenziazione devono essere informati di
routine delle prestazioni del loro settore i responsabili a livello dipartimentale o di ufficio.
Settore di prodotti
(per es. assistenza diurna ai minori)
Gruppo di prodotti (per es. posti in strutture diurni
per bambini in età scolare)
Direzione
dipartimentale o di ufficio
Prodotti
(Posti di doposcuola
posti di doposcuola in gruppi
di età mista ecc.)
Prestazioni
Figura 13: Piramide dell’informazione
Nello sviluppare l’informazione si è proceduto dall’alto verso il basso. Il punto di
partenza è stato la seguente domanda: in base a quale criterio vanno distinte, in una
prima fase, le prestazioni dell’assistenza giovanile, se si vuole elaborare un quadro
d’insieme? I possibili spunti sono risultati i seguenti:
•
Distinzione per età dei giovani destinatari delle prestazioni;
•
Distinzione per tipologie di prestazione richiesta dei giovani e dalle loro famiglie in
funzione della loro situazione di vita e dal loro fabbisogno di supporto
169
Partendo dalla constatazione che gran parte delle amministrazioni comunali orienta le
sue prestazioni innanzitutto alle situazioni di vita e quindi al fabbisogno di supporto che
tipicamente ne deriva, si è deciso di distinguere tra i seguenti settori di prodotti:
•
Assistenza diurna ai minori
•
Supporto generale ai giovani e alle loro famiglie
•
Supporto ‘integrativo della famiglia’ ai giovani e alle relative famiglie in particolari
situazioni di disagio
•
Supporto ‘sostitutivo della famiglia’ ai giovani e alle relative famiglie in particolari
situazioni di disagio
Per individuare il gruppo di prodotto ed i relativi prodotti, si è quindi ripetuta per
ciascun settore di prodotti la stessa domanda. Inoltre, si è concordato che, nei limiti del
possibile, ciascun settore di prodotti non presenti più di cinque gruppi di prodotti e ciascun
gruppo di prodotti non più di cinque prodotti. Il diagramma che segue illustra, in sintesi, gli
elementi descrittivi raccomandati per i prodotti dal KGSt (Kommunale
Gemeinschaftsstelle in Köln).
Gruppo di prodotto
Denominazione
Settore di prodotto
Responsabilità
Descrizione sintetica
Base dell’incarico
Gruppo target
Prodotto
Quantità della
prestazione
Obiettivi
Finanze, budget
Illustrazione
Quantità, qualità
Raggiungimento degli obiettivi
Iscrizione
al bilancio
Figura 14: Elementi descrittivi per i prodotti
2.5 Risultati del lavoro di gruppo
Alla fine del secondo modulo i vari gruppi sono stati invitati (Segretari generali, Direttori
dei servizi sociali e Ripartizione 24) a concretizzare dal loro punto di vista i requisiti della
170
contabilità e del calcolo dei costi delle prestazioni ed a formulare le loro idee
sull’attuazione. Qui di seguito si riportano, in sintesi, i risultati del lavoro di gruppo:
Risultati del Gruppo di lavoro servizi sociali:
•
Contabilità quale specchio dei costi delle prestazioni nei singoli servizi (unità
organizzative)
•
Migliore gestione della contabilità, da perseguirsi con una riduzione dei numero di
capitoli
•
Contabilità output-oriented
•
Contabilità quale strumento di gestione
Standardizzazione delle prestazioni
Predisposizione della classificazione delle prestazioni (workshop uffici provinciali –
comprensori)
•
Attuazione pratica:
C’è la possibilità di raccordo con il SIPSA
Prevenzione di doppioni nella raccolta dei dati
Interfacce chiare
Non inventare diversi programmi, ma individuare le interfacce
•
•
-
Obiettivi:
Definizione unitaria delle prestazioni e dei gruppi
Struttura di bilancio unitaria
Centri di responsabilità omogenei
Tipi di costo omogenei
Disponibilità delle informazioni per il livello provinciale (ASTAT, Rip. 24,
consorzio dei comuni)
Strumentario informatico unitario (per tutte le comunità comprensoriali)
Semplicità d’uso
Attuazione pratica:
Gruppi progetto
Responsabili: comune, comunità comprensoriale, enti convenzionati
Consorzio dei comuni
171
-
Provincia/Rip. 24, Rip. 7
Informatica Alto Adige S.p.A.
Eventuali consulenti
Sviluppo delle risorse del personale
Risultati del Gruppo Segretari generali:
•
•
-
Obiettivi:
Integrazione di tutti i servizi in un programma di contabilità leggibile, che si basi su
normative regionali
Valutazione dei costi complessivi dei singoli servizi, delle diverse prestazioni per
l’assegnazione del bilancio, nonché relativo controllo compensazione inclusa
Attuazione pratica (metodologia):
Predisposizione della classificazione delle prestazioni – standard per tutti i
comprensori (Direttori dei servizi sociali e coordinamento della Provincia)
Modulistica standardizzata
Ripartizione/classificazione delle descrizioni delle prestazioni (contabilità –
consorzio dei comuni)
Centri di responsabilità
Adeguamento dei regolamenti (regolamento sulla contabilità e regolamento sui
contratti)
Definizione delle competenze del gruppo di lavoro e calendario dei lavori
vincolante
Attuazione del calendario per il programma informatico (analisi e
programmazione)
Fase pilota, aggiornamento e implementazione sul territorio
Definizione delle caratteristiche di qualità per la valutazione del personale
3. Quality Management
La descrizione della qualità delle prestazioni sociali costituisce un elemento essenziale
del sistema nuova gestione dei servizi sociali. Nel settore pubblico la discussione sulla
qualità prende, di norma, le mosse dall’impressione soggettiva che la qualità sia scadente.
Presupposto per ogni discussione sulla qualità e la realizzazione di un sistema di Quality
Management è la definizione di qualità. Occorre, cioè, fissare e consolidare sul piano
172
organizzativo obiettivi di qualità che rappresentino degli standard. Il quadro normativo
contribuisce in modo rilevante ad assicurare la qualità nel settore pubblico, questo si
traduce nell’ordinata attuazione delle norme fissate dal legislatore. Gli obiettivi di qualità
possono prefigurare anche un miglioramento della qualità (per esempio una maggior
soddisfazione della clientela). Presupposto indispensabile è, tuttavia la misurazione del
grado di raggiungimento dell’obiettivo. A questo scopo si possono utilizzare strumenti di
rilevazione oggettivi (per es. durata del processo tra la presentazione della domanda e
l’erogazione del contributo) e soggettivi (centrati cioè sull’atteggiamento o sul grado di
soddisfazione). Il diagramma che segue illustra, in sintesi, l’interazione degli elementi
suindicati in un sistema di Quality Management.
Definizione di
standard e obiettivi
di qualità
Miglioramento
della qualità
Assicurazione
della qualità
Realizzazione
di un sistema di
Quality
Management
Figura 15: Elementi di un sistema di Quality Management
La qualità può riferirsi sempre a diversi livelli del processo di erogazione di una
prestazione pubblica. Si possono, in questo contesto, distinguere i seguenti livelli di
qualità:
(1)
Qualità dell’input, strutturale o potenziale
•
Struttura e livello di qualificazione del personale (formazione)
•
Struttura organizzativa
•
Infrastruttura tecnica
173
•
(2)
(3)
(4)
Spazi disponibili (stanze singole o doppie)
Qualità del rapporto (modalità di comunicazione)
•
Possibilità di accesso da parte del cliente
•
Cortesia del personale
Qualità del processo
•
Nelle prestazioni sociali il fruitore è spesso coproduttore
•
La collaborazione del fruitore influenza il risultato in modo rilevante
•
Per l’individuazione della qualità del processo è necessario servirsi di discipline
specifiche (per es. management del singolo caso: diagnosticare il caso di
assistenza, elaborare il piano di trattamento, produrre la documentazione ecc.)
Qualità del risultato
•
Outcome o effetto (qualità dell’effetto)
•
Valutabile in maniera soggettiva o oggettiva (per es. rapido rientro del minore in
famiglia)
Nel diagramma che segue, sono sinteticamente illustrati alcuni percorsi di
miglioramento della qualità nell’amministrazione pubblica.
174
Circoli
di qualità
Orientamento
verso il prodotto
Approcci
marketing-oriented
Carta dei servizi
One stop agency
Partecipazione dei
cittadini
Percorsi di
miglioramento della
QUALITÀ
ISO 9000
e norme
successive
Total Quality
Management
Internet
Premi di qualità
nell‘amministrazione
Figura 16: Percorsi di miglioramento della qualità nell’amministrazione pubblica
(1)
(2)
Circoli di qualità
•
Discussioni regolari in piccoli gruppi guidati da un moderatore, a partecipazione
volontaria
•
Identificazione e analisi dei problemi del proprio campo di lavoro
•
Presentazione di soluzioni con l’obiettivo di un’attuazione prioritaria con
partecipazione degli interessati
•
Modo più semplice di accedere alla discussione sulla qualità e punto di
riferimento per la definizione, il consolidamento e il miglioramento della qualità
•
Possibilità di discutere ogni tematica (per es. riduzione dei tempi di attesa per i
clienti)
Approcci marketing-oriented
•
Misurazione della qualità dei servizi (considerazioni sulle modalità di attuazione,
valutazione di metodi sociologici ecc.)
175
•
Filosofia dell’orientamento verso il cliente (non bisogna parlare sempre di
”orientamento verso il cliente“, perché ciò può ingenerare malintesi; il termine
”orientamento verso l’utente“ è meno insidioso)
•
Management dei reclami per rispondere alla critica sul buon funzionamento di
un’organizzazione
Il seguente schema illustra, sull’esempio del settore sanitario, diversi spunti per
una misurazione della qualità, differenziati a livelli qualitativi diversi e con possibilità
di ponderazione dei livelli:22
Livello
Ponderazione
del livello
Input
15
Processo
Livello
22
25
Dimensioni
•
Grado di professionalità (14,8)
•
Organizzazione degli spazi in funzione
delle esigenze degli ospiti (14,2)
•
Agibilità della struttura (14,2)
•
Personalizzazione degli spazi da parte degli
ospiti (14,2)
•
Manutenzione della struttura (14,2)
•
Igiene della struttura (14,2)
•
Esistenza di sistemi per la gestione (14,2)
•
Soddisfazione del personale (12,5)
•
Logica orientata al risultato (12,5)
•
Gestione e sviluppo del personale (12,5)
•
Stile gestionale partecipativo (12,5)
•
Integrazione in rete della struttura (12,5)
•
Personalizzazione degli interventi (12,5)
•
Carattere aperto della struttura (12,5)
•
Gestione dei processi di accoglimento degli
anziani (12,5)
Ponderazione
Dimensioni
Laffi, Stefano: Relazione, tenuta il 15 settembre 1998.
176
del livello
Output
Outcome
15
45
•
Attività di riabilitazione fisica (16,0)
•
Attività di animazione (15,0)
•
Attività occupazionali/hobby (14,0)
•
Attività di integrazione con il mondo
esterno (14,0)
•
Assistenza psicologica (14,0)
•
Attività culturali e creative (14,0)
•
Interventi sanitari (14,0)
•
Autonomia dell’ospite (51,0)
•
Autopercezione dello stato di salute da
parte dell’ospite (49,0)
La misurazione della soddisfazione dei clienti si può effettuare con tecniche sia dirette
che indirette. Esempi di tecniche dirette sono interviste ”face-to-face“, interviste
telefoniche, discussioni di gruppo, interviste postali, raccolte di consigli e stimoli, ecc.;
tecniche indirette sono per esempio: interviste col personale preposto al contatto coi clienti
nell’ambito di discussioni di gruppo, analisi dei reclami, ”Mistery shopping“.
Da una prima analisi si può affermare che occorrerebbe innanzitutto segmentare la
clientela: clientela diretta, clientela indiretta (per es. parenti), clientela potenziale (cioè
coloro che usufruirebbero del servizio se ne fossero a conoscenza), clientela allargata
eccetera. Altri criteri sono il sesso, l’età, lo stato di salute, la situazione economica ecc. I
formulari a risposta libera restano, di norma, non compilati per l’80%. Si pone inoltre la
questione delle aspettative della clientela. Una valutazione dell’importanza e della
soddisfazione evidenzia le priorità di intervento.
(3)
ISO 9000 e norme successive
•
Sistema di assicurazione della qualità a 20 elementi
•
Filosofia della prevenzione degli errori
•
Particolare rilevanza nel settore dei beni materiali
•
Attualmente fortemente criticata dagli esperti
•
Domanda: in quale settore dei servizi sociali può avere un senso la norma ISO?
177
Esempio: Certificazione ISO del Consorzio Sociale CONSIS S.c.a.r.l.23
Nel manuale di 43 pagine sul Quality Management (terza revisione dell’edizione 0
dell’8 luglio 1998) sono documentati la progettazione e l’offerta di servizi, il processo di
erogazione del servizio e il processo di acquisto beni e servizi. Alla normativa non
sono quindi subordinate le singole prestazioni offerte dalle varie associazioni, ma le
attività di sviluppo e coordinamento effettuate congiuntamente. La politica per la
qualità del CONSIS consiste p.e. nel miglioramento della soddisfazione sistema clienti
(soci, committenti, utenti) con l’impiego di questionari e nel miglioramento
dell’efficienza operativa del consorzio (per esempio col miglioramento della gestione
delle paghe, espresso dalla percentuale delle paghe errate sul totale, col
miglioramento del clima di lavoro mediante questionario soddisfazione dei
collaboratori).
L’esempio dell’Ente austriaco per i Sussidi allo studio evidenzia - nell’estratto
dalla rivista Management Review, di seguito riportato - vari spunti per la
definizione di obiettivi qualitativi sul modello dell’obiettivo ”Soddisfazione del
cliente in relazione all’evasione della pratica“. La valutazione del raggiungimento
degli obiettivi si effettua ogni anno. Con l’ISO 9001 si è introdotto quindi già un
elemento di controlling.
Criteri
Indicatori
Periodo
attuale
Teorico
Rapidità
di
disbrigo
Come giudica i
tempi di
disbrigo della
pratica?
Reale
Commenti
Interventi
Periodo
seguente
Teorico
rapidi e
ragionevoli
> 75%
23
Monfredini/Lazzarotto: relazione, tenuta il 14 settembre 1998. L’organizzazione riunisce varie
società collegate operanti nel settore sociale (Lebenshilfe, Armonia, Imago, SOS, Città
Azzurra, Gulliver, KVW, Ponte, BABYCOOP) e possiede il certificato n. 03269-98 UNI EN
ISO 9001, rilasciato nel 1994 (scadenza: 17/07/2001) dalla Det Norske Veritas Italia S.r.l. Le
singole associazioni offrono diverse prestazioni, che vanno dall’assistenza a domicilio ai
portatori di handicap o anziani ai corsi di sicurezza stradale per i giovani.
178
Tempo di
assistenza
Atmosfera
Comprensibilità dei
formulari
Il tempo
dedicatoLe dal
suo assistente
per la
presentazione
della domanda
è stato: ...
troppo
Come Le è
sembrata
l’atmosfera
durante la
presentazione
della domanda?
tesa
Come valuta i
formulari?
scarso
< 10%
< 10%
di difficile
comprensione
< 10%
(4)
(5)
Total Quality Management (TQM)
•
Modello di gestione
•
Obiettivo del miglioramento continuo della qualità a tutti i livelli
•
I riconoscimenti della qualità (es. EFQM) sono utili per introdurre il TQM
•
Il sistema è assai aperto a proiezioni
Premi di qualità
•
Esempio: Premio di qualità Speyer (dal 1992 a intervalli di 2 anni)
•
La qualità diventa il concetto guida (efficienza, efficacia, considerazione del
cittadino, potenzialità futura ecc.)
•
Quali principali criteri di un’amministrazione pubblica moderna si identificano:
(a) capacità di apprendimento e di autosviluppo, (b) management delle
strategie e delle risorse, (c) ridefinizione del rapporto tra organi politici e la
tecnostruttura dell’amministrazione pubblica, (d) ottimizzazione delle strutture e
delle procedure, (e) utilizzo della risorsa primaria ”personale“, (f) interventi di
miglioramento dell’orientamento verso il cittadino/cliente, (g) cooperazione con
179
enti eroganti/aziende esterne, (h) interventi di promozione della competizione,
(i) utilizzo di moderne tecniche informatiche.
(6)
(7)
(8)
(9)
Qualità attraverso Internet
•
Obiettivo: facile accesso ai servizi da parte del cittadino
•
Esempio help.gv.online dell’amministrazione federale austriaca (@mtshelfer
online)24
•
Orientamento verso situazioni concreti di vita
•
Possibilità di stampa di formulari
Uffici civici/partecipazione dei cittadini
•
Idea: ”one stop agency“ come punto di riferimento per il cittadino
•
Partecipazione dei cittadini per coinvolgerli di più nei processi decisionali, in
particolare con riferimento alla definizione delle prestazioni
•
L’idea della partecipazione dei cittadini è interessante anche nell’ottica in
un’ottica democratica
Carta dei servizi
•
Pubblicazione degli standard di qualità
•
Possibilità di reclamo
•
Cfr. la “Carta dei servizi” in Italia25
•
Classificazione delle prestazioni dei servizi sociali quale punto di partenza
Orientamento verso il prodotto
•
Definizione di prestazioni e considerazioni sulla qualità delle prestazioni
•
Le considerazioni possono formularsi all’interno di circoli di qualità
Il tema ”qualità“ assume un peso rilevante anche nell’attuale Piano sociale26.
24
25
26
Cfr. http://www.help.gv.at/
Si veda la Direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri del 27 gennaio 1994.
Provincia autonoma di Bolzano, Piano sociale 1998-2000, Bolzano, 1998, pag. 90 segg.
180
Introduzione
di sistemi
di Quality
Management
Assicurare
e migliorare
la qualità
Sviluppo
degli obiettivi
di qualità
Piano sociale
e
Quality
Management
Soddisfazione
del fruitore
delle prestazioni
Collaborazione
tra Provincia
e Comunità
comprensoriali
DIN EN ISO 9000
e norme seguenti
Figura 17: Piano sociale e Quality Management
Concludendo, si può affermare che nell’amministrazione pubblica è problematico
trasferire in maniera acritica il concetto di cliente. Mentre nel settore privato il cittadino è
cliente a tutti gli effetti (utente pagante con libera scelta), ciò spesso non avviene nel
settore pubblico. Sembra quindi opportuno parlare in questo caso di utenti, fruitori o
destinatari di prestazioni. Nell’amministrazione pubblica esiste, infatti, spesso l’obbligo di
fruire della prestazione, l’utente e l’acquirente (cioè il contribuente) non sono sempre la
stessa persona e l’utente non paga sempre l’intero costo. Inoltre, con l’offerta pubblica
delle prestazioni si persegue un effetto sociale. Non si tratta dell’utile individuale ma, per
così dire, di un valore aggiunto pubblico (per es. conservazione del potenziale di resa
lavorativa mediante prestazioni di tipo pubblico).
4. Controlling
4.1 Principi
Il controlling è una forma di supporto alla direzione gestionale, per la gestione
dell’efficacia (grado di raggiungimento della finalità), dell’efficienza (minimizzazione costo
181
per output) e della sostenibilità finanziaria. A questo scopo, si mettono a disposizione dei
vari livelli del sistema di gestione politico-dirigenziale diverse informazioni e metodi.
Per controlling strategico si intende il supporto del sistema di gestione politicodirigenziale nella gestione dello sviluppo, del budgeting, dell’attuazione e della valutazione
di programmi (funzioni) sociali. Questi ultimi comprendono tutti gli interventi sociopolitici
volti a risolvere problemi della società. Per contro, il controlling operativo si concentra sulla
gestione delle unità organizzative dei servizi sociali nelle varie fasi del processo di
produzione e di attuazione politica.
CONTROLLING
NEI
SERVIZI SOCIALI
Controlling strategico
= gestione dei
programmi sociali
Controlling operativo
= gestione delle
unità organizzative
dell’amministrazione sociale
Figura 18: Controlling nei servizi sociali
Nell’ambito della nuova gestione è la prestazione a costituire lo spunto ed il nodo
centrale della gestione operativa dei servizi sociali. In questo contesto è opportuno rinviare
all’art. 9 della l.p. 11 novembre 1997 n. 1627, che rimanda alla gestione attraverso le
prestazioni introducendo i concetti di costo e di tariffa.
”Gli enti gestori dei servizi sociali e gli enti pubblici e privati operanti nel settore
determinano annualmente, in concomitanza con l' approvazione del bilancio
preventivo, i costi relativi ai servizi ed attività fissati distintamente per prestazione o
per unità giornaliera di frequenza. ... Le tariffe sono fissate dall' ente in relazione al
costo e alla priorità programmatica dei singoli servizi, nonché alla capacità contributiva
dell' utenza come disciplinata nel regolamento di esecuzione di cui all' articolo 728.“
27
28
Questo articolo sostituisce l’art. 13 della l.p. 30 aprile 1991, n. 13.
Esistono già dei primi tentativi di un regolamento attuativo che prenda in considerazione il
„concorso ai costi“ come indicato all’art. 7 c. 2 della l.p. n. 13/1991: „Con regolamento di
esecuzione anche delle leggi provinciali di settore, sono fissati criteri e modalità omogenei
per il concorso nel pagamento delle prestazioni da parte degli assistiti e delle persone tenute
al loro mantenimento o obbligate a prestare gli alimenti secondo le norme del codice civile. Il
regolamento di esecuzione tiene conto: a) dell’obbligo al mantenimento o a prestare gli
182
(Art. 9, cc. 1 e 4 della l.p. n. 16/1997)
In sintesi, sulla discussione dei concetti di costo e tariffa si può dire quanto segue:
•
Secondo la teoria della gestione aziendale, i costi si possono definire quale ”consumo
di fattori produttivi necessari alla prestazione“.
•
La tariffa (tariffa unitaria) è il contributo fissato per la prestazione (tariffa provinciale,
tariffa comprensoriale?), che l’utente deve pagare di tasca propria29.
La tariffa esercita un effetto ai fini della gestione nella misura in cui, in caso di tariffa
fissata a livello provinciale, i vari enti vi si debbono orientare nello stabilire i loro costi. In
presenza di dati di costo affidabili (rilevamento omogeneo), occorre riflettere
sull’opportunità di adottare come tariffa il valore medio oppure il livello di costo più alto.
Attualmente il sistema è configurato in modo da finanziare l’input (”viene premiato chi non
risparmia“). Se il finanziamento è del tipo output-oriented, viene finanziata invece la
prestazione.
29
alimenti di cui alle disposizioni del Codice Civile; b) delle condizioni economiche degli
interessati; c) della rilevanza sociale delle prestazioni.“
Al comma 5 dell’art. 9 della l.p. n. 16/1997 si stabilisce che le tariffe non possono essere
modificate con effetto retroattivo (cioè a partire dalla data della delibera).
183
4.2 Controlling nelle Gemeinnützige Werkstätten Köln GmbH (GWK)30
In vista dell’introduzione del controlling, nelle GWK si sono formulate innanzitutto le
seguenti domande:
•
I dati della contabilità finanziaria possono essere attribuiti ai singoli centri di
responsabilità (sottounità aziendali)?
•
I budgets verranno predisposti nei singoli settori di responsabilità (top-down o bottomup)?
•
Occorre sviluppare un sistema di controlling ad hoc o basta acquisirne uno già
esistente?
La situazione di partenza si presenta come segue:
•
Innanzitutto esiste un forte atteggiamento competitivo tra le varie sottounità aziendali
(non c’è scambio di dati).
•
La legge federale sull’assistenza sociale (BSHG) non distingue tra erogazioni di
prestazioni pubbliche o private.
•
Introduzione della ISO 9001 per assicurare il finanziamento.
•
Gli strumenti di controlling verranno sviluppati per ciascun settore, a seconda degli
obiettivi e delle esigenze di questo.
•
L’obiettivo è uguale per tutti, ma la configurazione del sistema presenta grandi
differenze (per es. diverse tabelle, sistemi informativi diversi).
•
L’introduzione dell’ISO 9001 ha fatto comprendere come sia necessaria una più stretta
collaborazione tra i vari settori ed un’unificazione delle strutture
Come illustra il diagramma che segue, il sistema di management delle GWK presenta
tre componenti principali
30
Rockstroh, Ursula: relazione, tenuta il 16 ottobre 1998. Le “Gemeinnützige Werkstätten Köln
GmbH” (laboratori protetti) impiegano complessivamente 1.000 persone con difficoltà di
apprendimento, portatrici di handicap psichici o fisici, con diversi gradi e forme di invalidità . Il
personale impiegato (Responsabili di gruppo ecc.) è di 340 unità. L’organizzazione è
condotta da un Consiglio direttivo del quale fa parte l’ente erogatore (Landschaftsverband)
ma anche singoli clienti (per es. la Ford). L’organizzazione dispone tra l’altro di 5 laboratori
autonomi (Profit- & Cost-Centers) gestiti dai Responsabili di gruppo. Esiste un consiglio di
azienda che rappresenta il personale e un consiglio di fabbrica che rappresenta i
collaboratori-utenti. Inoltre è istituito anche, quale organo consultivo, un consiglio dei genitori.
184
Management nelle
Gemeinnützigen Werkstätten Köln GmbH
Sistema di direzione gestionale
Controlling
QM a norma ISO 9001
Figura 19: Sistema di management nelle Gemeinnützige Werkstätten Köln GmbH
(1)
Sistema di direzione gestionale
Direttive di direzione gestionale prefissate, gestione per obiettivi concordati (MbO)
con programmazione e definizione degli obiettivi, nonché controllo del
raggiungimento dei risultati, stile gestionale cooperativo. Le definizioni degli
obiettivi riguardano sia il settore produttivo che quello sociale. In quest’ultimo
l’obiettivo principale è quello dell’integrazione nel mercato del lavoro. Sub-obiettivi
vengono individuati autonomamente (diagnosi di assistenza con raffronto
situazione teorica/situazione reale) nel breve (fino a tre mesi), medio (fino a 6 mesi)
e lungo termine (1-2 anni). Esiste un conflitto tra gli obiettivi sociali e quelli
finanziari. Il sistema attuale (ciascun responsabile di gruppo attesta l’attività dei
suoi collaboratori-utenti) ha prodotto maggior trasparenza (evidenziazione del
periodo di assistenza effettivamente dedicato al collaboratore-utente). Nell’ambito
del controlling, si esaminano le eventuali deviazioni dal piano prefissato (pressione
della produzione, inadeguatezza del programma per i collaboratori-utenti ecc.).
(2)
Controlling
Per “controlling” si intende il supporto alla gestione dell’azienda mediante
informazioni. L’obiettivo è quello di supportare la dirigenza nelle sue decisioni,
fornendo nel momento giusto alla persona giusta informazioni rilevanti, affidabili e
comprensibili. A questo scopo i vari responsabili (anche responsabili di gruppo)
185
devono raccogliere ed elaborare dati per il reporting, valutare analisi ed adottare
provvedimenti di tipo gestionale. Strumenti del controlling sono: il calcolo dei costi,
il budgeting e il reporting (chi è responsabile dei dati in un certo momento? Chi è il
destinatario dei dati e dove vengono depositati questi ultimi?). Si predispongono
indici caratteristici (per raffronti e per il controllo del risultato aziendale, per es.
fatturato annuo dell’azienda per persona occupata) e raffronti situazione
teorica/situazione reale.
TEORICO
REALE
Introiti lordi 1
+ contributi
Introiti lordi 2
- Totale costi personale
- Altre spese
- affitti, energia, ammortamenti, altri costi
- Costi complessivi
Risultato aziendale prima della perequazione
- Perequazione
Risultato aziendale dopo la perequazione
(3)
Quality Management a norma ISO 9001
Introduzione (durata: 1 anno) con coinvolgimento del personale (nessun
consulente esterno), informazione del personale (Università di Colonia) da parte di
un rappresentante della Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von
Managementsystemen (DQS) e di un direttore di un’azienda già certificata.
L’adeguamento degli strumenti è stato effettuato a cura dei responsabili di gruppo.
Accanto alla necessità della certificazione ai fini del finanziamento, il motivo della
certificazione va ricercato anche nelle richieste della clientela (per es. la Ford come
cliente richiede la certificazione ISO). Il sistema QM è curato sul piano
organizzativo da un Quality Manager (QM), dai relativi reparti (QMB) e da circoli di
qualità (comprendenti il personale dipendente e i collaboratori-utenti) che hanno
anche provveduto alla predisposizione dei manuali sulla qualità.
186
L’esempio delle GWK evidenzia come il controlling sia senz’altro utilizzabile anche in
campo sociale. Il controlling, quale mansione gestionale, viene attuato dallo stesso
personale dirigente e si può agganciare anche al sistema di Quality Management previsto
dalla ISO 9000 e norme successive.
5. Viaggio di studio
5.1 Il modello di Tilburg – Stato delle riforme ed esperienze31
Settima città olandese per dimensioni, con circa 184.000 abitanti e una superficie di
119 km2, Tilburg ha sul piano amministrativo un organico di 1.700 dipendenti. La pubblica
amministrazione dell’Olanda, paese unitario, è ripartita su tre livelli (regno, province e
comuni). Al livello centrale spettano i poteri legislativi come pure il finanziamento dei
comuni.
Nell’ambito della discussione sui nuovi sistemi gestionali, Tilburg col suo particolare
modello (che da essa prende il nome) è divenuta, ormai, un concetto noto in special modo
nel mondo dell’amministrazione pubblica tedesca. Operando sulle basi già esistenti,
all’inizio del 1997 si è avviata una riorganizzazione con l’obiettivo di orientare la cultura
amministrativa verso i seguenti principi centrali:
•
Qualità
•
Apprendimento
•
Value for money
•
Efficienza
•
•
Decentralizzazione
La struttura politico-dirigenziale prima della riforma era denominata anche
”Sekretäriemodell” (modello Segreteria). La situazione iniziale era caratterizzata da una
doppia struttura, cioè c’erano, per esempio, ingegneri sia presso la direzione/segreteria
generale che nei servizi coinvolti in un progetto di infrastruttura viaria. Vi erano così
sovrapposizioni nei compiti e nelle competenze, il che determinava numerosi problemi. Da
31
Aerts, Guido: Relazione, tenuta il 26 novembre 1998 a Tilburg.
187
queste considerazioni, è nato appunto il ”Modello Tilburg”32, che presenta i seguenti
elementi principali:
(1)
Management by objectives
Sono gli organi politici (Consiglio e Collegio) a decidere sul ”cosa“, mentre la
tecnostruttura dell’amministrazione pubblica (ovvero i suoi settori tecnici) stabilisce
il ”come“. Il contract è il risultato di una trattativa tra il committente (che chiede una
prestazione) e l’affidatario (che chiede le risorse). I contracts sono stipulati tra i vari
livelli (organi politici e tecnostruttura della pubblica amministrazione, direzioni
settoriali e reparti o settori specifici).
(2)
Struttura di gruppo
I servizi preesistenti sono stati ridotti a 5-6, presentano tuttavia dimensioni maggiori
nella nuova struttura (ciascuno con qualche centinaio di dipendenti). Ciascun
servizio risponde autonomamente del progetto e della realizzazione. Prima il
”reparto creativo“ era la direzione/segreteria generale, mentre al servizio spettava
solo l’aspetto esecutivo. In un primo momento si è istituito anche un servizio di
sostegno che assumeva il compito di uno staff, strutturato originariamente come
unità di linea e appena in seguito riportato in organigramma come staff. L’80 - 90%
delle decisioni era in origine trasferito ai direttori e ai livelli subordinati. La struttura
di gruppo che ne risulta si può schematizzare come segue:
32
Altri comuni che hanno introdotto questo sistema contemporaneamente parlano di „modello a
settori“.
188
CONSIGLIO COMUNALE
SINDACO E COLLEGIO
STAFF
Vigili
del fuoco
Affari
sociali
Affari
generali
Amministrazione per
l’ambiente
Lavori
pubblici
Amministrazione per
l’occupazione
Figura 20: Struttura organizzativa del Modello Tilburg
(3)
Orientamento verso il prodotto
L’orientamento verso il prodotto costituisce la base della gestione output-oriented. I
suoi elementi costitutivi sono la descrizione del prodotto, l’organizzazione del
prodotto, i costi del prodotto e il budget del prodotto.
(4)
Strumenti gestionali
Grazie ad una serie di strumenti gestionali, il sistema di gestione politicodirigenziale riceve le informazioni aggiornate di cui abbisogna. Elemento di
riferimento essenziale è qui il programma di governo (programma di coalizione)
concordato ogni due anni. Nell’ambito del rapporto di prospettiva si elabora una
programmazione annua su base concreta, tenendo peraltro in considerazione
anche gli anni seguenti. Nel contempo si elabora una sintesi retrospettiva per
rispondere alla domanda ”cosa si è già fatto?“ Il budget predisposto in agosto è,
infine, integrato in un piano di servizio. Si rilevano poi le differenze attuative rispetto
al piano di servizio (con riferimento ai mezzi finanziari e alle prestazioni). Il rapporto
sui risultati ha cadenza almeno semestrale.
(5)
Gestione del personale
Nel management delle risorse umane, si riassume tutta una serie di strumenti di
gestione del personale. Rientra tra essi per esempio la retribuzione variabile in
189
funzione della prestazione, basata su colloqui col personale e su valutazioni delle
prestazioni, oltre alla promozione dell’aggiornamento professionale.
(6)
Controlling
A livello operativo ogni servizio dispone di una piccola unità di controlling, gestita
dal vicedirettore del servizio in veste di controller di servizio, mentre a livello di
gruppo è il segretario comunale (direttore dello staff) ad assumere le funzioni di
controller di gruppo.
A partire dal 1/1/1997 ha avuto luogo un raggruppamento dei comuni, dovuto al fatto
che i comuni non potevano avere un numero di abitanti inferiore a 40.000, per cui Tilburg
è stata costretta a raggrupparsi con tre altri comuni minori della zona. Gli stimoli all’attuale
impegno riformatore sono peraltro pervenuti anche dal rapporto sul Premio Carl
Bertelsmann, nel cui ambito Tilburg ha ottenuto un riconoscimento. Qui si è visto, ad
esempio, che in città come Phoenix o Christchurch il cliente assumeva un ruolo ancor più
prioritario che a Tilburg. Si è quindi differenziata la figura del cittadino in base ai suoi
diversi ruoli:
•
”Il cittadino quale rappresentante di interessi di parte” (a livello di città, per esempio la
questione dell’ubicazione di un campo sportivo quale problema di rilevanza cittadina)
•
”Il cittadino quale abitante di quartiere” (a livello di quartiere, per esempio un asilo nido
quale problema di quartiere)
•
”Il cittadino quale cliente individuale” (cioè quale richiedente il rilascio di un passaporto,
di una licenza e simili)
Costruendo su questi concetti, si è modificata l’organizzazione, con un intervento noto
anche col nome di ”Cambio di rotta di 90 gradi“: tutto ciò che ha a che vedere col cittadino
inteso come cliente, viene ora gestito dal servizio ”Affari dei cittadini“, tutto ciò che vi ha a
che fare in quanto abitante della città o di un quartiere rientra nelle competenze del
servizio ”Affari della città“ rispettivamente ”Affari di quartiere“. Ne deriva la seguente
struttura organizzativa:
190
CONSIGLIO COMUNALE
SINDACO E COLLEGIO
STAFF
Affari
della città
Affari
di quartiere
Affari dei
cittadini
Aziende
Vigili
del fuoco
Amministrazione per
l’occupazione
Figura 21: Il Modello Tilburg dal 1/1/1997 (struttura di base)
L’orientamento verso l’esterno e la tematica della qualità tornano al centro
dell’attenzione nell’ambito dell’attuale riforma. Così si cerca, ad esempio, di integrare nel
Modello Tilburg il Modello INK, che è la versione olandese del più noto modello EFQM
(European Foundation for Quality Management), che ha adottato il concetto di Total
Quality Management. Si distingue nel nuovo concetto tra tre categorie di potenziali
interessati al funzionamento di un’organizzazione:
•
Clienti
•
Dipendenti
•
Stakeholder (tutti gli altri che hanno un interesse al funzionamento dell’organizzazione)
L’orientamento verso uno solo di questi gruppi di interesse è considerato un
atteggiamento negativo. In vista di una possibile adozione del modello Tilburg possono
peraltro essere interessanti anche le seguenti osservazioni
•
Il Segretario generale irradia un’atmosfera assai positiva (carisma).
•
I dipendenti affidatari del progetto sono stati sostituiti nella loro funzione originaria.
191
•
L’orientamento verso il prodotto a Tilburg costituisce una base eccellente per la
riorganizzazione.
•
In caso di ricorso ad una consulenza esterna il motto è stato: ”quanto meno possibile:
utilizzare la qualità del personale interno (giovani collaboratori nel management)“
•
Il sostegno al processo, la moderazione e la valutazione sono stati assicurati
dall’Università di Tilburg.
•
Il processo di cambiamento è stato reso assai trasparente.
•
Problemi esistono attualmente con il piano dei servizi interni (si sta considerando di
restituire a ogni servizio la competenza sulle finanze ed il personale). Inoltre il grado di
dettaglio della descrizione delle prestazioni è spesso troppo elevato o troppo ridotto.
5.2 Organizzazione e riforma dei servizi sociali nel Comune di Tilburg33
La situazione di partenza dei servizi sociali a Tilburg nel 1993 era caratterizzata dai
seguenti problemi che avevano determinato l’insoddisfazione sia del committente, sia dei
clienti, sia dei dipendenti, sia dello Stato:
•
Iter lunghi e complessi
•
Responsabilità divisa (mancava un’attribuzione personale della responsabilità)
•
Mancavano definizioni del prodotto
•
Mancavano informazioni sulla gestione
Visto che non si voleva avviare e pianificare a medio termine alcun progetto ad hoc, si
sono lanciati i seguenti progetti di rinnovamento:
(1)
Business Process Reengineering (BPR)
Visione: processi brevi con concentrazione della produzione nel front-office;
Obiettivi: orientamento al processo, gestione output-oriented, responsabilità
individuale dei risultati raggiunti, delega delle competenze, miglioramento della
tecnologia dell’informazione;
Procedura: descrizione dei processi e dei mansionari.
33
Hermans, Gerhard: Relazione, tenuta il 26 novembre 1998 a Tilburg.
192
(2)
ISO 9002
Durata: 3 anni, nessuna definizione concreta degli obiettivi di qualità. Vantaggi:
migliore immagine (primo grande ufficio sociale dotato di certificazione), ordine
degli strumenti di qualità, base per successive migliorie, valutazione esterna della
qualità, incremento delle finanze disponibili grazie alla maggior fiducia.
(3)
Total Quality Management (TQM)
Base: modello EFQM, nel cui ambito si riconosce particolare importanza all’aspetto
della soddisfazione del cliente (interviste sulla soddisfazione). In tempi recenti
l’amministrazione ha ricevuto il maggior riconoscimento su scala nazionale (premio
INK per la qualità). Il premio viene assegnato dalla Provincia, sulla base prima di
un’autovalutazione e poi di un audit svolto da cinque ispettori dell’INK. Il motto è:
“Miglioramento continuo“. Rilevamento del grado di soddisfazione della clientela
mediante questionari (strumento di misurazione preso a riferimento: SERVQUAL),
predisposti dall’Università di Tilburg.
(4)
Concetto ”Stadsladen“
Concetto dell’“one-stop-shop” con informazioni, rilascio passaporto, pratiche
dell’ufficio lavoro ecc. Realizzazione di tale concetto in tre uffici, elevata
soddisfazione dei clienti. Problemi: tutela della sfera privata, aggressioni da parte
degli utenti (vetri di sicurezza agli sportelli, due uscite di sicurezza); processo
standardizzato ISO: il cliente entra nella stanza, seguono: informazioni, attivazione
del lavoro, scuola, formazione e poi aiuto sociale del comune. In futuro si cercherà
di mantenere un unico ”Stadsladen“ quale struttura centrale e di utilizzare
maggiormente Internet. Sono inoltre previsti un Call & Contact Center e l’impiego di
chip cards (come a Bologna).
5.3 Recenti sviluppi nel settore socioassistenziale ad Alkmaar34
Alkmaar è una località con funzione centrale di circa 93.000 abitanti. E’ suddivisa in 8
distretti, a loro volta suddivisi in vari grossi quartieri. La giunta (”Kollegium“) è costituita dal
Sindaco e da 5 Assessori, provenienti dal Consiglio. Il Sindaco è nominato dalla Regina e
resta in carica per 6 anni. Ad Alkmaar la struttura amministrativa si suddivide in tre servizi,
i cui Direttori formano assieme il Consiglio dei direttori. L’assistenza sociale è competenza
dei comuni, quella giovanile della Provincia.
Il progetto ”Collaborazione a livello di distretto (wijkgericht samenwerken = WGS)“,
avviato il 1 gennaio 1995 e qui di seguito descritto, era originariamente finalizzato a
34
Van Menen, R.P. e coll.: Relazione, tenuta il 27 novembre 1998.
193
togliere di mezzo talune arretratezze “fisiologiche“ (per esempio la scarsità di aree verdi, il
ripristino dei manti stradali eccetera). A questo scopo si erano creati i cosiddetti BBT, o
Buurt Beheer Teams, vale a dire team di controllo distrettuale, dotati di un bilancio
personale e costituiti da rappresentanti dei cittadini, della polizia, dell’area sociale e delle
cooperative edilizie. Erano gli stessi cittadini a prospettare i problemi inerenti al distretto.
Nell’ambito del progetto, che si basa sul principio del ”cittadino - esperto“ si perseguono
ora i seguenti obiettivi:
•
Miglioramento della qualità abitativa e della situazione ambientale
•
Miglioramento dell’accesso alle prestazioni della città
•
Rispetto degli accordi
•
Promozione della partecipazione e della collaborazione
•
Miglioramento della sicurezza
•
Comunicazione aperta tra amministrazione e cittadini
•
Sostegno ad iniziative dei cittadini
Il progetto parte dall’idea che la qualità di un piano migliora se gli interessati vengono
attivamente coinvolti già in uno stadio precoce. Si concludono qui dapprima accordi tra
l’amministrazione comunale, la scuola, le cooperative edilizie, la polizia e gli enti
sociosanitari, e questi vengono integrati nei piani distrettuali. L’elaborazione è effettuata a
cura del consiglio comunale e degli uffici che coordinano i vari enti, con feedback continuo
ai cittadini nelle riunioni del singolo team, cui partecipano i rappresentanti dei partner
dell’accordo ed un coordinatore distrettuale, come pure partecipanti ad hoc. Per il
coordinamento strategico è prevista la struttura della Piattaforma distrettuale.
194
Cittadini
e relative
associazioni
Amministrazione
comunale
Istituzioni
formative
Piano
distrettuale
Cooperative
edilizie
Enti
sociosanitari
Polizia
Figura 22: Il Piano distrettuale come elemento centrale della partecipazione dei cittadini
Per la predisposizione del piano distrettuale si procede come segue:
(1)
Fase di orientamento
•
•
(2)
Elaborazione della bozza del piano
•
•
•
•
•
(3)
Consultazioni
Rilevazioni
Assemblea distrettuale con invito dei cittadini
Istituzione e presentazione del team di distretto
Redazione di un verbale
Giro di consultazioni e assemblea di quartiere
Predisposizione di un calendario degli appuntamenti
Presentazione e discussione della bozza del piano
•
Assemblea distrettuale aperta ai cittadini
195
•
•
•
•
•
•
(4)
Presentazione della bozza da parte di due assessori
Interviste a cittadini e rappresentanti di organizzazioni
Redazione di un verbale
Incontri con associazioni di cittadini
Assemblee di quartiere
Valutazione di reazioni o rigetti motivati
Presentazione e approvazione del piano distrettuale
Assemblea distrettuale
• Presentazione del piano da parte di due assessori
• Discussione in seno alla giunta, alle commissioni consiliari e agli organi di
controllo
• Fissazione del piano da parte della dirigenza dei partner e del Consiglio
comunale
• Giro di consultazioni e assemblee di quartiere con discussione dell’ulteriore
sviluppo e predisposizione del piano
(5) Fase attuativa
•
•
•
•
•
•
•
Presentazione del piano aggiornato
Discussione con la cittadinanza
Discussione delle tematiche in assemblea plenaria
Presentazione da parte di due assessori
Discussione dei successivi sviluppi in assemblee di quartiere
Valutazione e risposta al quesito di quanto si è già fatto e cosa si può ancora
migliorare
5.4 Verso nuove forme di integrazione sociale35
L’interrogativo di fondo è come intervenire a livello locale per assicurare
un’integrazione sociale (possibilità di influenzare l’integrazione sociale). Quale indicatore
dell’integrazione dei cittadini nella comunità si adotta il grado di partecipazione dei cittadini
al dibattito su lavoro, scuola, casa (domanda: è possibile farsi assegnare un
appartamento?) e cultura (domanda: c’è la possibilità di andare regolarmente a teatro?).
Quindi, ci si chiede quale contributo i servizi sociali possano dare al miglioramento della
35
Gabriels, René: Relazione, tenuta il 27 novembre 1998.
196
partecipazione dei cittadini, in condizioni quadro generali caratterizzato da una certa
individualità, dovuta anche alle migliorate aspettative di vita.
I problemi principali sono i seguenti:
•
Povertà (nonostante lo standard di vita relativamente elevato, l‘11% delle famiglie
olandesi vive al di sotto del minimo).
•
Problema della tendenza alla ghettizzazione in alcuni centri (p. es. Amsterdam).
•
Problema della criminalità, del traffico ecc.
In Olanda il miglioramento dell’infrastruttura sociale assume valore particolarmente
elevato. Gli interrogativi da affrontare sono qui i seguenti:
•
Di quali protagonisti necessita la rete?
•
Chi fa il lavoro di regia (amministrazione comunale, organi politici, servizio sociale), chi
attiva la rete?
•
Chi è responsabile di cosa (non nel senso della stipula di contratti aventi valore
giuridico, ma di accordi scritti)?
Si distingue tra strutture formali e informali, queste ultime costituite da cittadini che si
associano per risolvere un problema.
(1)
Esempio di Good Practice nella problematica della povertà
Fenomeno: gli anziani si vergognano di chiedere aiuto. Progetto ”visite a domicilio“
con partecipazione attiva di anziani che hanno un più facile rapporto con altri
anziani. I dati vengono raccolti dagli assistenti sociali presso il comune, oppure siccome si tratta di dati spesso non riportati nelle statistiche dell’amministrazione mediante interventi e colloqui personali con persone chiave.
(2)
Esempio di Good Practice nella problematica della ghettizzazione
Inizialmente si pensava di risolvere questo problema procurando un lavoro alle
persone interessate. Domanda: come si possono aiutare le persone che
ciononostante non trovano un lavoro? Un progetto pensato espressamente per gli
anziani, con l’obiettivo di indurli a compilare spontaneamente formulari nell’ambito
di corsi tenuti presso i centri sociali.
(3)
Esempio di Good Practice nella problematica dell’inquinamento ambientale
Problema concreto: la cittadinanza si trova a vivere a stretto contatto con rumore,
droghe eccetera. Pur avendo inizialmente un atteggiamento contrario ai
tossicodipendenti, i cittadini si sono impegnati spontaneamente (quindi bottom-up)
197
a loro favore, creando una rete e divulgando il loro impegno anche coi mezzi di
informazione.
Per concretizzare la necessaria autoresponsabilità occorrono risorse. I cittadini
necessitano di un triplice capitale, sotto forma di denaro, conoscenza e capitale sociale,
ossia rapporti. I servizi sociali cercano anche di promuovere le relative capacità, come ad
esempio quella di presentarsi ed esprimere meglio le proprie idee.
6. Change Management
Passando alla questione dell’aspetto psicologico della riforma amministrativa36 si
possono individuare i seguenti problemi tipici del rinnovamento dell’amministrazione:
•
Non si distinguono chiari obiettivi di riforma né una chiara strategia (”retorica
riformistica“).
•
Non è chiaro il rapporto tra rinnovamento e consolidamento del bilancio.
•
Gli organi politici e la tecnostruttura dell’amministrazione pubblica hanno scarsa fiducia
l’una dell’altra.
•
La partecipazione del personale è scarsa (oppure il personale partecipa, ma senza
sapere in che direzione vada lo sviluppo).
•
La politica dell’informazione è carente (trasmissione delle idee al personale, scarsa
chiarezza sulle competenze decisionali).
•
La responsabilità viene delegata al secondo e terzo livello.
•
Non c’è alcun cambiamento dello stile gestionale (il che produce scarsa credibilità).
Qui di seguito si descrive il tipico comportamento dei vari gruppi del sistema politicodirigenziale coinvolti nel processo di riforma, con particolare riguardo alla situazione in
Germania.
(1)
Consiglio comunale
•
36
Gli organi politici vedono le sue possibilità di profilarsi, non tanto in una
programmazione strategica comune, quanto nella concretizzazione delle
Blume, Michael: Relazione, tenuta il 20 gennaio 1999.
198
richieste dell’elettorato e nell’evidenziazione degli errori della tecnostruttura
dell’amministrazione pubblica.
(2)
•
La razionalità politica predomina su quella gestionale.
•
La professionalizzazione della gestione è vista come un pericolo e come un
ulteriore onere lavorativo.
Dirigenza pubblica di livello superiore
L’interesse si concentra sugli effetti esterni della riforma.
• La dirigenza pubblica, in base alle sue competenze, è l’unica istanza che lega
la riforma alla necessità di un consolidamento del bilancio.
• Una più accentuata politicizzazione di questo livello va a scapito di una
gestione di tipo manageriale.
• Il successo della riforma dipende in maniera decisiva dalla misura in cui la
dirigenza interiorizza i cambiamenti auspicati nel suo stesso comportamento e
può quindi trasmettere in modo credibile e coerente la strategia del
rinnovamento e del consolidamento.
• Si discute animatamente sul calcolo dei costi delle prestazioni, ma all’atto
pratico si forniscono spesso troppe informazioni delle quali nessuno sa che fare
(manca chiarezza sullo scopo dell’acquisizione e della valutazione delle
informazioni).
Dirigenza degli uffici
•
(3)
La dirigenza degli uffici assume all’inizio un atteggiamento attendista.
• La riforma amministrativa è valutata essenzialmente dal punto di vista di costi e
benefici personali.
• In linea di principio si accoglie inizialmente con favore la maggior
responsabilità, ma, concretizzandola, non la si ritiene più così indispensabile.
• Il processo di riforma viene di norma gestito da dirigenti giovani che desiderano
maggior responsabilità e spazio di manovra.
• Mancano, spesso, un’organizzazione ed un controlling del progetto.
Personale esecutivo
•
(4)
•
•
La maggioranza dei dipendenti è in linea di principio a favore delle riforme.
Se la riforma non è sostenuta da una larga maggioranza, di norma non supera
la fase di progettazione.
199
Da interviste effettuate tra il personale risultano le seguenti priorità: sicurezza
del posto di lavoro, buoni rapporti coi colleghi, stile gestionale cooperativo,
maggior compatibilità tra casa e lavoro, e, solo alla fine, l’immagine
dell’amministrazione, la soddisfazione del cliente e la qualità del servizio.
• Una priorità è anche quella dello ”smantellamento della gerarchia“, ma si tratta
di un atteggiamento contraddittorio, in quanto prima di tutto i dipendenti
desiderano essere pagati di più, il che è possibile solo se l’impiegato viene
promosso dirigente (creazione di posizioni dirigenziali non necessarie).
• I dipendenti chiedono sicurezza e, questa, viene intesa da loro come una chiara
indicazione della responsabilità e delle competenze.
Consigli d’azienda
•
(5)
•
•
I rappresentanti dei Consigli di azienda si sentono meno sicuri a causa del
processo di riforma e spesso non hanno capito la portata della riforma stessa.
Essi si sentono spesso rappresentanti non di tutti i dipendenti ma solo di quelli
che hanno qualcosa da perdere.
Qui di seguito si riporta una possibile procedura di riorganizzazione dei settori e
servizi.
(1)
Prima individuazione degli obiettivi della riforma
•
•
•
(2)
Posizionamento del progetto di riorganizzazione all’interno del processo di
riforma
Funzione dei settori e dei servizi nella nuova organizzazione amministrativa
Obiettivi della riorganizzazione settoriale interna
Fissazione della metodologia
Composizione degli organi direttivi ed esecutivi
• Competenze e regole del gioco nel progetto di riorganizzazione
Rilevamento dello stato attuale
•
(3)
•
•
•
•
Le descrizioni delle prestazioni consentono di valutare criticamente le funzioni
(se necessarie o richieste; tuttavia spesso trascurate)
Budgets
Processi di lavoro (necessari in forma dettagliata se si persegue
un’ottimizzazione dei processi)
Rapporti coi clienti e coi fornitori
200
Attuale impiego del personale
• Difficoltà organizzative nei processi di lavoro e chiarimento del fabbisogno di
miglioramento
• Problemi del personale e possibilità di miglioramento
Sviluppo e attuazione del progetto di massima
•
(4)
”Non esiste una ricetta valida per tutti i casi e non si possono semplicemente
trasferire modelli”
• Scelta tra criteri organizzativi, economico/finanziari e di gestione del personale
(necessaria una decisione del gruppo dirigente)
• Adozione rapida delle decisioni sul personale (domanda: cosa viene richiesto
ad una nuova dirigenza di settore?)
• Piano di sviluppo del personale
• Adeguamento del sistema di valutazione ed incentivazione nell’ambito di un
sistema globale di management del personale
• Adeguamento del budgeting, del controlling, delle procedure esecutive in
materia di bilancio, di compensazioni interne ecc.
• Controlling di progetto (rilevamento e valutazione, a regolari intervalli di tempo,
delle esperienze fatte con la nuova struttura organizzativa, eventuali
adeguamenti)
Nell’ambito del 6° modulo si è svolta anche una discussione in merito al viaggio di
studio in Olanda. Il corso di formazione-intervento si è concluso con la stesura di relazioni
dei gruppi di lavoro ”Classificazione delle prestazioni“ e ”Contabilità“, con la presentazione
di elementi descrittivi delle prestazioni sociali e dei risultati del compito di progetto svolto
sul tema “Analisi della situazione attuale dei servizi sociali nella Provincia autonoma di
Bolzano – Alto Adige”, come pure con la formulazione di proposte elaborate
congiuntamente sulle iniziative da adottare nell’attuazione del nuovo progetto di gestione
dei servizi sociali.
•
201
D. Rilevanza delle tematiche nell’ottica del
personale dirigente
Nel compito di progetto37 prescelto per il 1° modulo per un rilevamento della situazione
attuale dei servizi sociali nella Provincia autonoma di Bolzano – Alto Adige, i partecipanti
al corso sono stati invitati ad esporre il loro punto di vista sui seguenti aspetti:
•
Progetti in corso per il rinnovamento dei servizi sociali nel settore di appartenenza
•
Significato degli obiettivi di rinnovamento dei servizi sociali
•
Necessità e stato di attuazione della riforma gestionale dei servizi sociali
•
Visione di un servizio sociale moderno e possibili vie di una sua realizzazione
Qui di seguito sono riportati, in sintesi, i risultati significativi, presentati nel corso del
modulo conclusivo, di un’analisi svolta mediante questionario38.
37
38
Sul piano dei contenuti e delle procedure, il compito di progetto si è attenuto alle indicazioni
del 4° Premio Qualità Speyer 1998, ideato dal Prof. Hermann Hill e dal Prof. Helmut Klages
ed assegnato con cadenza biennale dalla Speyerer Hochschule für
Verwaltungswissenschaften per particolari meriti acquisiti nel rinnovamento amministrativo (il
concorso ha finora riguardato candidati tedeschi, austriaci e svizzeri).
Complessivamente sono stati inviati 22 questionari (8 ai Direttori dei servizi sociali, 8 ai
dirigenti della Ripartizione 24 della Provincia e 6 ai Segretari generali delle comunità
comprensoriali); di questi sono stati restituiti, debitamente compilati, 5 questionari dalla
Ripartizione 24, 5 dai Direttori e 4 dai Segretari generali, per un totale di 14 questionari
valutati.
202
Rilevanza delle tematiche nell’ottica del personale dirigente
I dirigenti sono stati innanzitutto invitati ad elaborare una panoramica dei progetti di
rinnovamento dei servizi sociali già in corso. Da una valutazione delle indicazioni – che si
è cercato di ripartire in diversi settori di rinnovamento – risulta il seguente quadro:
Ripartizione 24
Personale
•
Aggiornamento dei
dirigenti
•
Corsi universitari
•
Contracts
•
Lavoro di team
PR e impiego
di nuovi mezzi
di
informazione
•
Guida ai servizi
sociali
•
Internet
Organizzazione
•
Budget
Programmazi
one strategica
e operativa
Direttori
Segretari generali
•
Aggiornamento
•
Aggiornamento
•
Supervisione
•
•
Ridefinizione dei
campi di lavoro
Indennità di
coordinamento e
prestazione
•
Lavoro di team
•
Incontri di
coordinamento
•
Indicazione degli
obiettivi
•
Internet
•
Pubblicazioni
Nuova concezione
del distretto
•
Nuova concezione
del distretto
•
Riorganizzazione
•
•
Azienda servizi
sociali di Bolzano
•
Concentramento
dell’amministrazione
•
Elaborazione di
progetti
Delega di
responsabilità ai
distretti ed alle
strutture
•
Elaborazione di
progetti
•
Assegnazione del
budget per quote
pro capite
•
Assegnazione
autonoma del
budget
•
•
Ridefinizione dei
criteri contributivi
Piano sociale
203
•
Reporting
Qualità
Rapporto di
distretto
•
Prolungamento
degli orari di
apertura al
pubblico
•
Nuovi spazi
•
Predisposizione di
prodotti orientati al
cliente (laboratori)
•
Rapporti di
distretto
•
Resoconto sulla
gestione delle
spese con
contemporanea
richiesta di
finanziamento
(Provincia)
I seguenti obiettivi di rinnovamento sono unanimemente considerati prioritari dai
dirigenti:
Ripartizione 24
Segretari generali
•
Verifica delle funzioni dei servizi
sociali (Critica delle funzioni/analisi
dei costi generali)
•
Verifica delle
funzioni dei servizi
sociali
•
Miglioramento della qualità dei servizi
sociali mediante l’orientamento verso
il cliente ed il cittadino
•
•
Miglioramento della motivazione del
personale
Creazione di
trasparenza sui
costi, le prestazioni
e gli effetti dei
servizi sociali
•
Migliore gestione del servizio sociale
•
Miglioramento dell’efficacia dei
servizi sociali (effetti/utilità)
204
Direttori
•
Creazione di
trasparenza sui
costi, le
prestazioni e
gli effetti dei
servizi sociali
La valutazione dell’impiego di elementi per la gestione dei servizi sociali, al fine di
valutarne la necessità ed il grado di attuazione, presenta i seguenti risultati (sono
contrassegnati, limitatamente ai questionari restituiti, i punti nei quali i singoli dirigenti di
ciascun gruppo si sono dimostrati concordi nella loro valutazione).
Prestazioni (prodotti/output)
Necessari
secondo i
dirigenti della
Ripartizione 24
Necessari
secondo i
Segretari
generali
Necessari
secondo i
Direttori
!
!
!
Documentazione delle prestazioni
all’interno di un sistema di
classificazione delle prestazioni dei
servizi sociali
!
!
Individuazione degli indici
caratteristici delle prestazioni
!
Descrizione (definizione) delle
prestazioni dei servizi sociali
Individuazione dei costi delle
prestazioni
!
!
Individuazione della qualità delle
prestazioni
!
!
!
Individuazione degli effetti delle
prestazioni
!
!
!
!
!
Uso delle definizioni delle
prestazioni per :
• Contracts tra tecnostruttura
dell’amministrazione pubblica
ed organi politici
• Definizioni di obiettivi all’
interno della tecnostruttura
• Budgeting (budget dei prodotti)
• Cambiamenti organizzativi
• Raffronti con le prestazioni di
altre organizzazioni
• Informazione dei cittadini
• Informazione
degli organi
politici
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Secondo i dirigenti della Ripartizione 24 dell’amministrazione provinciale, la
descrizione (definizione) delle prestazioni e la relativa documentazione in una
205
classificazione delle prestazioni dei servizi sociali sono già programmate; lo stesso dicasi
per il rilevamento della qualità delle prestazioni e per l’impiego delle definizioni delle
prestazioni per l’informazione dei cittadini.
Contabilità
Necessari
secondo i
dirigenti della
Ripartizione
2439
Necessari
secondo i
Segretari
generali
Nuovo bilancio a norma del
decreto legislativo 25 febbraio
1995 n. 77
!
Calcolo per tipi di costo
!
Calcolo per centri di responsabilità
!
!
Calcolo per unità di prestazione
!
!
Necessari
secondo i
Direttori
!
!
Calcolo dei costi di processo
Calcolo dei costi totali
!
Calcolo dei costi parziali
!
Calcolo patrimoniale
!
!
!
Tre dei quattro Segretari generali che hanno restituito, compilato il modulo hanno
indicato che il ”Nuovo“ bilancio a norma del decreto legislativo 25 febbraio 1995 n. 77 è
previsto; lo stesso dicasi per il calcolo per tipi di costo e per quello per unità di
prestazione, come pure per quello dei costi parziali.
39
In tre dei cinque questionari valutati il progetto indicato è ritenuto necessario. Ciò vale anche
per la necessità del calcolo per centri di responsabilità, secondo l’opinione dei Direttori dei
servizi sociali.
206
Ottimizzazione dell’organizzazione della struttura e dei processi
Necessari
secondo i
dirigenti della
Ripartizione
24
Necessari
secondo i
Segretari
generali
Necessari
secondo i
Direttori
Decentralizzazione delle
responsabilità gestionali e tecniche
!
!
!
Snellimento della struttura
organizzativa
!
Creazione di centri di risultati e di
responsabilità in luogo delle attuali
ripartizioni o uffici
Creazione di strutture di team,
gruppi progetto e rete
!
Gestione dei servizi sociali come
azienda ai sensi dell’art. 7 seg. l.p.
11/11/1997 n. 16
Modalità unitaria di approccio ai
problemi
!
Non necessaria
!
!
Revisione dei processi (procedure
di erogazione delle prestazioni)
I Segretari generali delle comunità comprensoriali concordano unanimemente che una
gestione dei servizi sociali come azienda ai sensi dell’art. 7 seg. l.p. 11/11/1997 n. 16 non
soltanto non serve, ma non è neppure prevista.
207
Management by objectives (definizioni degli obiettivi)
Necessari
secondo i
dirigenti della
Ripartizione 24
Definizione degli obiettivi
relativamente a prestazioni, budget
(costi), qualità ed effetti
Necessari
secondo i
Segretari
generali 40
Necessari
secondo i
Direttori 41
!
!
Creazione di un ”rapporto
committente-affidatario“
Contract
!
•
Tra l’assessore e la Ripartizione
24 Servizio sociale
•
All’interno della Ripartizione 24
Servizio sociale
•
Tra il Presidente ed il Segretario
generale della comunità
comprensoriale
!
•
Tra il Segretario generale ed il
Direttore dei servizi sociali
!
•
All’interno dei servizi sociali
!
!
!
!
!
Misurazione e documentazione del
raggiungimento dei risultati
40
41
Il progetto contrassegnato è considerato necessario in tre dei quattro questionari valutati.
Il progetto contrassegnato è considerato necessario in quattro dei cinque questionari
valutati.
208
Budgeting
Necessari
secondo i
dirigenti della
Ripartizione
2442
Codifica delle spese secondo tipi di
spesa e centri di spesa (unità
organizzative)
!
Decentralizzazione delle competenze
e della responsabilità del budget
Necessari
secondo i
Segretari
generali
Necessari
secondo i
Direttori
!
!
!
!
Budgeting delle spese dei servizi
sociali in base a
•
•
•
•
Budget anno precedente (+/-)
Quota pro capite
Costi effettive delle prestazioni
Costi teorici delle prestazioni
!
!
Quality Management
Necessari
secondo i
dirigenti della
Ripartizione
24
Necessari
secondo i
Segretari
generali
Necessari
secondo i
Direttori
Necessari
secondo i
dirigenti della
Necessari
secondo i
Segretari
Necessari
secondo i
Assicurazione della qualità secondo
ISO 9000 e norme successive
Total Quality Management
42
Il progetto contrassegnato è considerato necessario in quattro dei cinque questionari
valutati. Lo stesso dicasi per la codifica dei tipi di spesa e dei centri di spesa e per la
decentralizzazione delle competenze e delle responsabilità del budget secondo i Direttori
dei servizi sociali.
209
Ripartizione
24
generali
Misurazione e miglioramento della
qualità delle prestazioni sociali
!
!
Interviste ai clienti e ai cittadini
!
Direttori
Circoli di qualità
!
Pubblicazione degli obiettivi di
qualità nella Carta dei servizi
Management dei reclami
!
Partecipazione dei cittadini a
progetti in campo sociale
!
!
!
Sviluppo di vision assieme ai
cittadini
Utilizzo di moderne tecniche
informatiche (per es. servizi sociali
via Internet)
Controlling
Necessari
secondo i
dirigenti della
Ripartizione
24
Necessari
secondo i
Segretari
generali
Predisposizione di informazioni per
la dirigenza in un sistema di
reporting a
•
livello strategico
!
!
•
livello operativo
!
!
210
Necessari
secondo i
Direttori
Necessari
secondo i
dirigenti della
Ripartizione
24
Necessari
secondo i
Segretari
generali
Necessari
secondo i
Direttori
Sostegno della dirigenza nella
gestione di
•
sviluppo di programmi sociali
!
!
!
•
budgeting di programmi sociali
!
!
!
•
attuazione di programmi sociali
!
!
!
•
valutazione di programmi sociali
!
!
!
Sostegno della dirigenza nella
gestione di singole unità
organizzative con riguardo alla:
•
pianificazione degli obiettivi e
degli interventi
!
•
pianificazione delle risorse
!
•
raffronto situazione teorica/reale
!
!
!
Integrazione della funzione del
controlling nell’organizzazione
Quattro dei cinque Direttori dei servizi sociali ritengono che un sostegno della dirigenza
nella gestione di singole unità organizzative con riguardo alla pianificazione degli obiettivi
e degli interventi nonché alla pianificazione delle risorse non sia previsto; lo stesso dicasi
per l’integrazione della funzione del controlling nell’organizzazione.
211
Interventi di promozione della competizione
Necessari
secondo i
dirigenti della
Ripartizione
24
Necessari
secondo i
Segretari
generali
Necessari
secondo i
Direttori
Raffronto delle prestazioni e dei
costi (benchmarking):
•
all’interno di un servizio sociale
•
tra diversi servizi sociali
•
tra servizi sociali e
organizzazioni non-profit
!
!
!
Test di mercato
!
Raffronto delle prestazioni e dei
costi tra servizi sociali e altri
erogatori privati paragonabili
Affidamento delle attuali prestazioni
sociali mediante gara
Conseguenze dai raffronti per
•
cambiamenti nell’organizzazione
della struttura e dei processi
•
esternalizzazione dell’erogazione
delle prestazioni
•
privatizzazione
non necessaria
Tre dei quattro Segretari generali concordano, nella loro valutazione, che un
affidamento mediante gara delle attuali prestazioni sociali ed una privatizzazione, quale
conseguenza di analisi di raffronto, non sono auspicati né necessari.
212
Management del personale
Necessari
secondo i
dirigenti della
Ripartizione
24
Necessari
secondo i
Segretari
generali
Necessari
secondo i
Direttori
Profili dei requisiti
!
!
Mansionari
!
!
Impiego della procedura assessmentcenter
!
Sostegno del nuovo personale (per
esempio con tutor)
Colloqui col personale
!
!
Valutazione delle prestazioni
!
!
Piani di sviluppo personali
!
Piani di sostegno per le donne
!
!
Definizione di obiettivi tra dirigenti
e personale
Formazione e aggiornamento
corrispondenti alla domanda
!
Carriere alternative (per es. come
esperti di settore o direttori di
progetto)
!
!
!
!
!
Retribuzione variabile in funzione
della prestazione
!
Premi per proposte migliorative
!
!
Maggiori spazi di responsabilità
Supporto alla soluzione di conflitti
!
!
!
!
Supervisione
!
Teamtraining
!
!
!
Gruppi di scambio di esperienze
!
!
!
213
!
Necessari
secondo i
dirigenti della
Ripartizione
24
Modelli di orario di lavoro flessibile
Necessari
secondo i
Segretari
generali
Necessari
secondo i
Direttori
!
!
Lavoro telematico a casa
Sondaggi tra i dipendenti
!
Funzioni dirigenziali a tempo
!
!
!
Valutazione dei dirigenti da parte del
personale
!
Aggiornamento dei dirigenti nella
gestione del personale
!
!
Qualifiche manageriali quali criteri
di assunzione e promozione
!
!
!
Azioni a favore del
prepensionamento (modelli di
outplacement)
Borsa del lavoro
!
Trasferimenti
Tutti i dirigenti della Ripartizione 24 che hanno restituito il questionario compilato
considerano già realizzate le definizioni di obiettivi tra dirigenti e personale. Tutti i
Segretari generali ritengono che non sono previsti interventi di sostegno del nuovo
personale (per esempio con tutors) né premi per proposte migliorative. Inoltre essi
ritengono realizzato l’aggiornamento dei dirigenti nella gestione del personale.
214
E.
Classificazione delle prestazioni
La predisposizione di una classificazione delle prestazioni dei servizi sociali è stata
concepita come parte del lavoro di introduzione del nuovo progetto di gestione, nell’ambito
del corso di formazione-intervento per i dirigenti del sistema “Servizi sociali”. A questo
scopo è stato istituito un gruppo di lavoro ad hoc ”classificazione delle prestazioni“, i cui
componenti hanno elaborato – in quattro workshops43 opportunamente moderati
(coordinatore: Dr. Reinhard Gunsch della direzione della Ripartizione 24) – una bozza di
classificazione delle prestazioni, nonché i contenuti e i criteri selettivi degli elementi
descrittivi delle prestazioni sociali. Inoltre, si sono formulate delle prime considerazioni sul
modo di coinvolgere le singole comunità comprensoriali nella descrizione delle prestazioni.
I risultati del gruppo di lavoro sono stati regolarmente presentati dal coordinatore, durante i
vari moduli e quindi discussi. Punto di riferimento per la prima riunione del gruppo di
lavoro sono stati i risultati di un lavoro di gruppo, svolto alla fine del secondo modulo e
finalizzato all’elaborazione di un piano dei prodotti per i servizi sociali.
La definizione delle prestazioni può prendere le mosse da diversi punti di vista: unità
organizzative, gruppi target, problemi/bisogni della popolazione e quadro giuridico.
43
I workshops si sono tenuti nei giorni 24 giugno, 6 agosto, 20 novembre e 3 dicembre 1998.
La moderazione è stata curata dall’Istituto di management pubblico dell’Università di
Innsbruck Inoltre il 24 agosto 1998 un gruppo ristretto si è riunito per completare la bozza già
predisposta. Nell’ambito dei lavori di gruppo, i componenti del gruppo di lavoro hanno poi
compiuto delle esercitazioni di compilazione delle schede delle prestazioni.
215
Classificazione delle prestazioni dei servizi
Unità
organizzative
Gruppi
target
Definizione
delle prestazioni
Problemi/
bisogni
Leggi
Figura 23: Punti di riferimento per la descrizione delle prestazioni
Per l’elaborazione di una classificazione delle prestazioni dei servizi sociali della
Provincia autonoma di Bolzano-Alto Adige 44, si è proceduto in una prima fase alla
predisposizione di un classificazione delle problematiche, che ha evidenziato le seguenti
aree:
•
Handicap
•
Tossicodipendenza
•
Problemi psichici
•
Devianza, criminalità
•
Malattia (per es. tumori)
•
Povertà
•
Solitudine
•
Violenza
44
Un elemento di orientamento è costituito dall’art. 1 della l.p. 13/1991, che tra gli obiettivi dei
servizi sociali individua „... il superamento della logica dell’assistenza per categorie mediante
l’attuazione di interventi uguali a parità di bisogni e interventi differenziati in rapporto alla
specificità dei casi; ...” Il concetto di categoria assistenziale non è stato più utilizzato nel
prosieguo dei lavori.
216
•
Problemi educativi
•
Emigrazione
Per esempio nel contesto del problema handicap si può porre la seguente domanda: di
cosa hanno bisogno coloro che hanno questo specifico problema? Quali particolari bisogni
ne derivano? I bisogni che una persona avverte in relazione ad un determinato problema
dipendono inoltre in misura essenziale anche dalle sue condizioni di vita, che si possono
definire mediante l’età, l’atteggiamento (per es. dei genitori) o il contesto (ambiente di vita,
valori morali).
Di conseguenza, si è ritenuto necessario catalogare e definire concretamente i bisogni.
L’individuazione dei bisogni che i servizi sociali possono soddisfare, per esempio, in
persone portatrici di handicap rappresenta una decisione politica (gestione strategica).
Determinati problemi non si risolvono affatto (per esempio l’handicap stesso), mentre
invece è possibile risolvere bisogni che derivano da un problema concreto. Le correlazioni
si possono evidenziare in un prospetto come il seguente
Condizioni di vita
Età
prescolare
Età scolare
Età giovanile
e adulta
Età avanzata
Bisogni
Autosostentamento
Tutela
Benessere
Autonomia
finanziaria
Emancipazione
Mobilità
Per “gruppo target” si intende un gruppo di persone che presentano un certo problema
ed un determinato bisogno (per es. soggetti portatori di handicap). Il gruppo è definito
tramite le condizioni di vita (in questo caso l’età). Le diverse tipologie di soddisfazione dei
bisogni costituiscono i settori di prestazione. Per fabbisogno è intesa la quantità richiesta
di soddisfazione dei bisogni (settori di prestazione differenziate per gruppi di prestazione e
prestazioni con relativa descrizione, comprendente anche aspetti qualitativi). Il diagramma
217
che segue cerca di sintetizzare quanto sin qui esposto, sull’esempio del settore di
prestazione "Assistenza, sostegno, cura e riabilitazione per tutti gli aventi diritto“.
Problema
Persone
Bisogno
Settore di
prestazione
Condizioni di vita
Gruppo di prestazione (per es. prestazioni aperte e ambulatoriali)
Prestazione (per es. assistenza domiciliare)
Prestazione parziale (per es. pulire, cucinare)
Figura 24: Esempio di definizione di una prestazione
Le considerazioni di base sin qui descritte, per concretizzare una possibile modalità
procedurale, hanno portato alla predisposizione della classificazione delle prestazioni dei
servizi sociali qui di seguito descritto.45
Settore di
prestazione 1
Gruppi di
prestazione
Prestazioni
1. PREVENZIONE
1.1 Promozione
culturale, promozione del lavoro
di comunità e
lavoro di PR
1.1.1 Attivazione della
personale iniziativa
Distretto
1.1.2 Lavoro di PR
Distretto e
strutture
45
Unità
organizzative
Le 61 prestazioni elencate nella classificazione delle prestazioni dei servizi sociali sono
corredate, nella versione provvisoria, anche più di 30 note a piè di pagina - qui non riportate , da intendersi quale aiuto alla compilazione delle singole schede da parte del gruppo di
lavoro. Inoltre nell’introduzione sono descritte le finalità e i vantaggi della classificazione e
sono formulate anche schematicamente alcune considerazioni sull’autocoscienza
dell’operatore del settore sociale. Sulle linee guida per il lavoro sociale in Alto Adige vedi
anche: Provincia autonoma di Bolzano, Piano sociale 1998-2000, Bolzano, 1998, pag. 81
segg.
218
1.2 Lavoro di rete
1.3 Analisi del
territorio
Settore di
prestazione 2
Gruppi di
prestazione
2.
INFORMAZIONE /
CONSULENZA
2.1 Informazione
1.1.3 Progetti di
sensibilizzazione alle
tematiche sociali
Distretto e
strutture
1.1.4 Animazioni
socioculturali
Distretto e
strutture
1.2.1 Individuazione e
coordinamento delle
risorse nella comunità
Distretto
1.2.2 Promozione del
volontariato e delle
attività associative
Distretto
1.2.3 Promozione dei
gruppi di autoaiuto
Distretto
1.2.4 Collaborazione a
progetti locali
Distretto e
strutture
1.3.1 Analisi dei
problemi e delle cause
Distretto
1.3.2 Carta tematica
zonale delle risorse
Distretto
Prestazioni
219
Unità
organizzative
2.1.1 Informazione
generale
Distretto e
strutture
2.1.2 Informazione
specifica
c.s.
Settore di
prestazione 2
Gruppi di
prestazione
Prestazioni
Unità
organizzative
2.2 Consulenza
2.2.1 Consulenza
psicopedagogica
Distretto,
consultori
2.2.2 Consulenza
psicosociale
c.s.
2.2.3 Consulenza
sociale
c.s.
2.2.4 Consulenza
specifica
c.s.
2.3 Perizie
Distretto
2.4 Diagnosi
sociale
Distretto
2.5 Relazioni
Distretto e
strutture
Settore di
prestazione 3
Gruppi di
prestazione
3. SOSTEGNO
FINANZIARIO /
MATERIALE
3.1 Sostegno di
base
Prestazioni
Unità
organizzative
3.1.1 Contributo al
fabbisogno base di
minimo vitale
Distretto
3.1.2 Assegni per
piccole spese
(Taschengeld)
c.s.
3.2 Sostegno
3.2.1 Copertura
Distretto
finanziario
finanziaria per
generale in
necessità straordinarie
situazioni di
particolare bisogno
3.2.2 Assistenza per la c.s.
continuità della vita
familiare e della casa.
3.2.3 Prestiti senza
interessi
220
c.s.
Settore di
prestazione 3
Gruppi di
prestazione
3.3 Sostegno
finanziario per
specifici gruppi
target
Prestazioni
Unità
organizzative
3.3.1 Contributo per
Distretto
l’acquisto e/o l’adattamento di mezzi di
locomozione
3.3.2 Contributo a
c.s.
favore degli invalidi di
guerra
3.3.3 Messa a disposizione di mezzi di
supporto
c.s.
3.3.4 Installazione del
telefono
c.s.
3.3.5 Copertura
c.s.
finanziaria per
necessità straordinarie
di minori
3.3.6 Contributo alle
famiglie utenti del
Servizio Tagesmütter.
c.s.
3.3.7 Telesoccorso /
Telecontrollo
c.s.
3.3.8 Dispostivi
telefonici per
sordomuti o fax
c.s.
3.3.9 Rimborso di
spese di trasporto
c.s.
221
Settore di
prestazione 4
Gruppi di
prestazione
4. 1 Prestazioni
4. ASSISTENZA
aperte e
SOSTEGNO;
CURE E RIABILI- ambulatoriali
TAZIONE PER
TUTTI GLI
AVENTI DIRITTO
Prestazioni
Unità
organizzative
4.1.1 Attivazione e
animazione
Distretto
4.1.2 Training di
lavoro
Distretto
4.1.3 Lavoro e
assistenza educativa
Distretto
4.1.4 Pasti a domicilio Distretto
4.1.5 Cura della casa
Distretto
4.1.6 Igiene personale
Distretto
4.1.7 Trattamento
Distretto
sociosanitario/infermie
ristico
4. 2 Prestazioni
semiresidenziali
4.1.8 Affidamenti
familiari
Distretto e strutture
4.1.9 Trasporti /
accompagnamento
Distretto
4.1.10 Addestramento
abitativo
Distretto
4.2.1 Training al
lavoro
Laboratori
4.2.2 Occupazione
Centri diurni e
laboratori
4.2.3 Lavoro
educativo ed
assistenza
Centri diurni,
semiconvitti,
laboratori, asili
nido, punti
d’incontro
4.2.4 Attività di tempo Centri diurni,
libero
laboratori, punti
d’incontro
4.2.5 Lavoro protetto
Laboratori
Laboratori, centri
diurni, asili nido,
semiconvitti
222
Settore di
prestazione 4
Gruppi di
prestazione
4.3 Prestazioni
residenziali
Prestazioni
Unità
organizzative
4.2.7 Trattamento
sociosanitarioinfermieristico
Centri diurni,
semiconvitti
4.2.8 Esercizi
terapeutici
Centri diurni,
semiconvitti
4.2.9 Trasporto e
accompagnamento
Centri diurni,
semiconvitti,
laboratori
4.2.10 Vitto
Centri diurni,
semiconvitti, laboratori, asili nido
4.3.1 Occupazione
Comunità protette
e comunità
alloggio
4.3.2 Ospitalità
assistita in
convitti/istituti
Comunità protette
4.3.3 Ospitalità
assistita in comunità
alloggio
Comunità alloggio
4.3.4 Addestramento
abitativo
Comunità alloggio
e centri di addestramento abitativo
4.3.5 Assistenza e cura Strutture
di minori
sociopedagogiche
4.3.6 Lavoro
educativo ed
assistenza
Comunità protette,
comunità alloggio,
centri di addestramento abitativo
4.3.7 Attività di tempo Comunità protette,
libero compreso
comunità alloggio,
trasporto
centri di addestramento abitativo,
strutture sociopedagogiche
223
Settore di
prestazione 4
Gruppi di
prestazione
Prestazioni
Unità
organizzative
Comunità protette,
comunità alloggio
4.3.9 Trattamento
sociosanitarioinfermieristico
Comunità protette,
comunità alloggio,
4.3.10 Esercizi
terapeutici
Comunità protette,
comunità alloggio,
4.3.11 Vitto
Comunità protette,
comunità alloggio,
224
F. Proposte sulle iniziative da adottare
Nel corso del modulo conclusivo e con il coinvolgimento di tutti i partecipanti, ha avuto
luogo l’individuazione delle iniziative da adottare nel processo di rinnovamento dei servizi
sociali, introdotto con il corso di formazione-intervento.46
Il diagramma che segue illustra, in sintesi, gli elementi della nuova gestione dei servizi
sociali, da utilizzarsi quali punti di riferimento per gli ulteriori interventi di attuazione del
progetto.
SOZINFO
SOZINFO
Classificazione delle
prestazioni
Leistungskatalog
Strutture
Organisations organizzative
strukturen
(schema
distrettuale)
(Sprengelkonzept )
Proposta di bilancio
di previsione
SIPSA
LISYS
“ORIENTARE”
“LENKEN“
CONTROLLARE
CONTROLLING
“GESTIRE ”
“STEUERN“
Contabilità con
Rechnungs
calcolo
dei costi
wesen
delleinkl .
KLR
prestazioni
Bilancio di previsione
Qualità
Qualität
Budgeting
Budgetierung
Calcolo dei costi
e delle prestazioni
Figura 25: Punti di riferimento per l’attuazione del progetto
46
Contemporaneamente, nel corso di un incontro informativo tenuto l’11 febbraio 1999 presso
la Direzione della Ripartizione servizio sociale a Bolzano, al quale sono stati invitati accanto
ai dirigenti del sistema “Servizi sociali” anche i rappresentanti del consorzio dei comuni
dell’Alto Adige, della Informatica Alto Adige S.p.A., della SYNERGIA di Milano e dell’Istituto di
management pubblico dell’Università di Innsbruck, si sono messe a punto le procedure da
seguire per l’introduzione del progetto della nuova gestione dei servizi sociali.
225
Proposte sulle iniziative da adottare
(1)
Descrizione delle prestazioni
•
Segretari generali e Direttori dei servizi sociali descriveranno, congiuntamente
con qualificati collaboratori (sistema partecipativo, coaching), un numero
ristretto di prestazioni entro la fine di maggio 1999, ripartendo il lavoro nel modo
seguente:47
Settori di prestazione e gruppi di
prestazione
Comunità comprensoriali
Settore di prestazione 1: Prevenzione
Val Pusteria
Settore di prestazione 2:
Informazione/consulenza
Val Venosta
Settore di prestazione 3: Sostegno
finanziario/materiale
Bolzano
Gruppo di prestazione 4.1: Prestazioni aperte
e domiciliari
Oltradige – Bassa Atesina
Gruppo di prestazione 4.2: Prestazioni
semiresidenziali
Salto/Sciliar e Valle Isarco
Gruppo di prestazione 4.3: Prestazioni
residenziali
Burgraviato e Alta Valle Isarco
•
(2)
SOZINFO48
•
•
47
48
Redazione finale da parte del gruppo di lavoro e sintesi dei risultati in una
classificazione delle prestazioni (colloqui coi responsabili della contabilità,
dell’informatica e di SOZINFO)
Base per un utilizzo ragionato della classificazione delle prestazioni (strumento
di gestione grazie all’integrazione con la classificazione delle prestazioni)
Automazione dei processi di erogazione delle prestazioni (workflow; chi fa cosa,
per chi, per quanto tempo, con quale frequenza, con quanto denaro e
personale?)
A questo scopo è stata inviata entro il 15 febbraio 1999 a tutti i Segretari generali e Direttori
dei servizi sociali la versione più recente della classificazione delle prestazioni, corredata di
una bozza di scheda per le prestazioni con nota sugli elementi descrittivi.
SOZINFO è un programma informatico per la gestione degli utenti del servizio sociale e delle
prestazioni erogate.
226
•
•
•
•
•
(3)
Qualità
•
•
•
•
•
•
(4)
Rilevamento di tutte le prestazioni dei servizi sociali (management del singolo
caso e documentazione delle prestazioni)
Calcolo delle prestazioni (imputazione di spesa, interfaccia con la contabilità)
Verifica delle valutazioni sulla scorta del SIPSA (reporting, per es. rapporto
sull’attività di una comunità comprensoriale)
Controlling
Abbinamento col calcolo dei costi
Discussione del concetto di qualità, quale semplice approccio al dibattito sulla
qualità (presupposto per interventi di assicurazione e miglioramento della
qualità)
Classificazione delle prestazioni quale punto di partenza (rende superfluo
l’avvio di uno specifico progetto di Quality Management)
Fissazione di standard di qualità nell’ambito delle descrizioni delle prestazioni
Valutazione di diversi livelli di qualità
Verifica dei presupposti di implementazione della ISO 9000 e norme successive
nei servizi sociali
Considerazioni sull’introduzione di una Carta dei servizi per i cittadini
Contabilità
•
•
•
•
•
•
•
Avvio della nuova contabilità col 1° gennaio 2000 quale termine di riferimento
Orientamento alle prestazioni (”primato della prestazione“)
Configurazione delle unità organizzative in ASCOT
Effettuazione di un calcolo una tantum dei costi delle prestazioni per il servizio
sociale di una comunità comprensoriale (domande: Come si individuano le tipi
di costo? I tipi di costo sono congruenti coi centri di responsabilità? Ci sono
prestazioni marginali nella classificazione delle prestazioni?)
Correlazione prestazioni / unità organizzative (luoghi di erogazione delle
prestazioni)
Identificazione univoca dei tipi di spesa / tipi di costo e dei centri di spesa /
centri di responsabilità quale presupposto di omogenizzazione delle strutture
Chiara definizione dell’interfaccia contabilità / SOZINFO (trasferimento dati da
ASCOT a SOZINFO e viceversa).
227
(5)
Strutture organizzative (Nuova concezione del distretto) e budgeting
•
•
•
•
Il distretto quale unità organizzativa (senza ulteriori suddivisioni in unità
organizzative come per i servizi attuali)
Budget autonomo per ciascuna unità organizzativa; il servizio sociale si vede
assegnare dal Segretario generale un proprio budget, e il direttore responsabile
lo assegna ai responsabili delle varie unità organizzative a livello di distretto e
struttura (management delle risorse decentralizzato)
Principio della congruenza di prestazioni, competenze (risorse, budget e
personale) e responsabilità (rendiconto)
Workshop sulla tematizzazione del rapporto tra Segretari generali (idea:
maggiore accentuazione delle funzioni di servizio nel senso di una consulenza
per i responsabili politici) e Direttori (ripartizione teorico/reale delle
competenze).
Il progetto sin qui delineato si può descrivere efficacemente nei suoi tratti essenziali
con la seguente osservazione, formulata da un dirigente nel corso del modulo conclusivo:
”Nel nuovo modello il direttore necessita di responsabilità e autonomia, non però di
libertà dispotica. Si tratta di rivestire un ruolo nuovo, il che non significa ingerirsi nelle
attività quotidiane ma seguirne le linee generali. L’autonomia non può venir contrattata
giorno per giorno. Non si vuole essere informati su tutto, ma su ciò che non si è riusciti
a fare. Per questo serve una più precisa formulazione degli obiettivi ed un buon
reporting, pena il non funzionamento.”
Il seguente diagramma illustra l’organizzazione di progetto49 delle iniziativa da adottare
per l’introduzione della nuova gestione dei servizi sociali.
49
E‘ stata proposta la seguente composizione: Josef Hermann Kalser (Segretario generale
della comunità comprensoriale Salto-Sciliar), Vinzenz Karbon (Presidente della comunità
comprensoriale Salto-Sciliar), Martha Stecher (direttrice dei Servizi sociali Val Venosta) e
Karl Tragust (Direttore della Ripartizione servizio sociale) per il gruppo di coordinamento e il
Segretario generale Josef Hermann Kalser per la direzione di progetto. Del gruppo di lavoro
contabilità hanno fatto finora parte: Grünfelder, Januth, Kalser, Kaserer, Mattedi, Mittermair,
Pichler, A. Profanter, S. Profanter, Riegler, Sparber e Wieser. Per le future attività del gruppo
di lavoro è stato proposto anche il nominativo della Sig.ra Sartori (Azienda Servizi Sociali del
comune di Bolzano). Hanno partecipato alle riunioni del gruppo di lavoro “Classificazione
delle prestazioni”: Bertoldi, Gasteiger, Grünfelder, Gunsch, Januth, Mattedi, Riegler, Stecher
e Vianello. Il coordinamento del futuro gruppo di lavoro “Prestazioni” sarà assunto dalla
Sig.ra Annamaria Freina della direzione della Ripartizione 24 Servizio sociale.
228
Gruppo di
coordinamento
Direzione di progetto
G.l. Servizi
G.l. Contabilità
• Classificazione
delle prestazioni
• SOZINFO
• SIPSA
• Qualità
• Budgeting
• Calcolo dei costi
Figura 26: Organizzazione di progetto per l’introduzione
della nuova gestione dei servizi sociali
229
G. Allegato (elenco dei partecipanti)
Nome
Funzione/organizzazione
Gherardo Bertoldi
Direttore dei servizi sociali della comunità comprensoriale
di Bolzano
Eugenio Bizzotto
Direttore dell‘Ufficio famiglia, donna e gioventù
Florian Ebner
Comunità comprensoriale Salto-Sciliar
Annamaria Freina
Direzione della Ripartizione servizio sociale
Josef Gasteiger
Johann Grünfelder
Segretario generale della comunità comprensoriale Alta
Valle Isarco
Reinhard Gunsch
Günther Januth
Segretario generale
Burgraviato
Josef Hermann Kalser
Segretario generale della comunità comprensoriale SaltoSciliar
Alfred Kaserer
Segretario generale della comunità comprensoriale Val
Venosta
Monica Maffei
Comunità comprensoriale Oltradige/Bassa Atesina
Fernanda Mattedi
Direttrice dei servizi sociali della comunità comprensoriale
Oltradige/Bassa Atesina
Walter Mitterrutzner
Segretario generale della comunità comprensoriale Valle
Isarco
Franz Oberleiter
Val Pusteria
Josef Roman Pichler
Valle Isarco
Reinhard Prossliner
Burgraviato
230
della
comunità
comprensoriale
Allegato (elenco dei partecipanti
Josef Putzer
Alta Valle Isarco
Ingrid Riegler
Ufficio anziani e distretti sociali
Günther Staffler
Salto-Sciliar
Erwin Staindl
Diretttore dell’Ufficio invalidi e soggetti portatori di
handicap
Martha Stecher
Direttrice dei servizi sociali della comunità comprensoriale
Val Venosta
Karl Tragust
Direttore della Ripartizione servizio sociale
Albert Tschager
Direttore dell’Ufficio anziani e distretti sociali
Gabriella Vianello
Anton Willeit
Segretario generale della comunità comprensoriale Val
Pusteria
231

Nuove vie nel management delle prestazioni sociali

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