REPORT DI SOSTENIBILITÀ

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REPORT DI SOSTENIBILITÀ
2014
SINTESI
PERCHÉ PARLARE DI SOSTENIBILITÀ IN UNA BANCA
CHE HA 150 ANNI DI STORIA?
Il 2014 è stato un anno positivo per il Gruppo
Banca Popolare di Milano, che ha raggiunto
risultati economici e patrimoniali di rilievo. Nel
corso dell’anno abbiamo portato a termine con
successo gli obiettivi di patrimonializzazione
che ci eravamo prefissati nel Piano Industriale,
abbiamo chiuso il bilancio con un utile superiore
alle previsioni e il titolo azionario ha realizzato
la miglior performance borsistica tra i principali
titoli bancari.
Abbiamo semplificato la struttura del Gruppo,
adottato modelli più snelli ed efficienti, agito
sui costi e investito sulla multicanalità; ma tutte
queste azioni non avrebbero prodotto i risultati
pianificati se non fossero state accompagnate
dal coinvolgimento degli stakeholder interni ed
esterni, una leva fondamentale per resistere alle
crisi e affrontare i cambiamenti.
Tali risultati tangibili sono anche il riflesso
di asset immateriali quali il coinvolgimento
e l’impegno del personale, la fiducia dei clienti
e degli azionisti, la partecipazione dei Soci,
i buoni rapporti con le comunità di riferimento.
Per far comprendere a pieno il valore del Gruppo
BPM è sicuramente importante rendicontare le
performance economiche e finanziarie, ma è
necessario dare evidenza anche agli aspetti
intangibili quali la nostra capacità di relazionarci
con gli stakeholder e di renderli partecipi delle
nostre attività e dei nostri obiettivi.
I continui cambiamenti sociali e tecnologici
e una situazione economica ancora difficile ci
hanno indotto a operare importanti trasformazioni.
Per tale motivo, nel 2015, a 150 anni dalla nostra
nascita, abbiamo deciso con questo Report di
raccontare sinteticamente il Gruppo BPM da
una prospettiva che integri la visione economica,
sociale e ambientale, mettendo al centro del nostro
impegno gli sforzi per realizzare una Crescita
Solida e Sostenibile.
Dino Piero Giarda, Presidente Consiglio di Sorveglianza
Mario Anolli, Presidente Consiglio di Gestione
Giuseppe Castagna, Consigliere Delegato e Direttore Generale
Per qualsiasi informazione o approfondimento
sul presente documento scrivere all’indirizzo mail
[email protected]
Gruppo BPM | Report di Sostenibilità
2
INDICE
1. IDENTITÀ 4
3. I RISULTATI DEL 2014 34
1.1 BANCA POPOLARE DI MILANO
5
3.1 PERFORMANCE ECONOMICA 35
5
3.1.1 BUSINESS E REDDITIVITÀ 36
1.2 MISSION 7
3.1.2 QUALITÀ DEL CREDITO, SOFFERENZE E PATRIMONIALIZZAZIONE
37
1.3 VALORI 8
3.1.3 IL MERCATO HA CREDUTO NEL GRUPPO BPM 37
1.4 MAPPA DEGLI STAKEHOLDER
9
3.1.4 LA DISTRIBUZIONE DEL VALORE 38
150 ANNI DI STORIA 1.5 I BRAND DEL GRUPPO BANCA POPOLARE DI MILANO
1.6 GOVERNANCE 10
3.2 PERFORMANCE SOCIALE 39
11
3.2.1 PERSONALE 39
2. PIANO INDUSTRIALE E ASPETTATIVE DEGLI STAKEHOLDER
12
3.2.2 CLIENTI 41
2.1 IL NOSTRO PIANO INDUSTRIALE:
UNA CRESCITA SOLIDA E SOSTENIBILE 13
3.2.3 TRASPARENZA, SICUREZZA, QUALITÀ DEL SERVIZIO 43
2.1.1 IMPATTI SUGLI STAKEHOLDER 14
3.2.4 MICROCREDITO E INCLUSIONE FINANZIARIA 43
2.1.2 LE DIRETTRICI DELLA SOSTENIBILITÀ NEL PIANO INDUSTRIALE
15
3.2.5 FORNITORI 44
3.2.6 COMUNITÀ 45
2.2 COSA CI CHIEDONO GLI STAKEHOLDER 16
17
TEMI RILEVANTI PER GLI STAKEHOLDER 2.3 SOLIDI PER DARE CREDITO ALLE ATTIVITÀ REALI
18
2.3.1 SITUAZIONE PATRIMONIALE DELLE BANCHE
A CONCLUSIONE DEL COMPREHENSIVE ASSESSMENT 19
2.3.2 INTERVENTI REALIZZATI DAL GRUPPO BANCA POPOLARE
DI MILANO DOPO L’AQR
19
2.4 FILIALI, MULTICANALITÀ INTEGRATA E ASCOLTO DEL CLIENTE
20
2.5 PRODOTTI E SERVIZI PER UNA ECONOMIA IN RIPRESA
23
PRODOTTI DI INVESTIMENTO SOCIALMENTE RESPONSABILI
24
CONFRONTO SU IDEE E SCENARI 24
2.6 STRUTTURA ORGANIZZATIVA SNELLA E FORTE CULTURA D’IMPRESA 25
2.7 NUOVI TALENTI, FORMAZIONE E MERITOCRAZIA 26
2.8 IL NOSTRO WELFARE AZIENDALE
28
2.9 INIZIATIVE A FAVORE DEL TERRITORIO 31
3.3 PERFORMANCE AMBIENTALE 46
3.3.1 ENERGIA 47
3.3.2 CARTA 48
3.3.2 “PRODOTTI ECOLOGIA” OFFERTI DAL GRUPPO 49
3.3.3 MOBILITÀ SOSTENIBILE 49
3.3.4 DIFFUSIONE DELLA CULTURA AMBIENTALE 49
3.4 I RICONOSCIMENTI OTTENUTI 50
3.4.1 BANCA POPOLARE DI MILANO 50
3.4.2 PROFAMILY 52
3.4.3 WEBANK 52
3.4.4 BANCA AKROS 52
Il documento completo predisposto secondo le Linee Guida GRI/G3.1, sottoposto
alla Revisione limitata di una Società indipendente, sarà reso disponibile sul sito web.
3
1. IDENTITÀ
Siamo consapevoli che mantenere la nostra
identità e andare incontro a trasformazioni e
innovazioni è la strada per coniugare redditività
e valore sociale.
In questa sezione ripercorriamo insieme una
storia lunga 150 anni e i tratti salienti della nostra
identità: la mission, i valori, la governance, i brand
attraverso i quali operiamo, gli stakeholder con
cui ci confrontiamo ogni giorno.
1933
1° Concorso sul Risparmio BPM
INTRODUZIONE
2. PIANO INDUSTRIALE/ASPETTATIVE STAKEHOLDER
1. IDENTITÀ
3. RISULTATI DEL 2014
150 ANNI DI STORIA
Nel 1865 un brillante economista di
24 anni, Luigi Luzzatti, fonda Banca
Popolare di Milano ispirandosi ai principi
del credito cooperativo. Anche oggi, fedeli
al modello che ne ha ispirato la nascita,
siamo un’azienda a capitale diffuso con uno
stretto legame con i clienti, prevalentemente
famiglie e piccole e medie imprese, una
forte partecipazione dei dipendenti alla
vita sociale e contribuiamo al benessere dei
territori in cui operiamo alle cui iniziative
sociali destiniamo, per statuto, una quota
dell’utile.
Il legame alla tradizione non ci ha impedito
negli anni di essere un polo aggregante,
aperto alle novità del mercato.
In tutte le nostre azioni, come dimostrano
i recenti piani industriali, vi è la volontà
di innovarci, di andare incontro alle
trasformazioni, consapevoli che creare
valore sociale oltre che economico sia la
strada per uno sviluppo di lungo periodo.
Filiale di Porta
Venezia (1935)
5
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
2012/13
2001/04
1994
1865
1911
Un brillante economista
di 24 anni, Luigi Luzzatti,
fonda Banca Popolare
di Milano
BPM assume
per la prima
volta personale
femminile
1990
BPM è una delle
prime banche
a dotarsi di una
piattaforma per
l’operatività online
1900
ANNI ‘50
BPM partecipa
all’esposizione
universale di Parigi
e viene premiata
nella sezione
del credito popolare
inizia una serie di acquisizioni
e incorporazioni:
Banca Popolare di Roma (1957),
Banca Briantea (1960),
Banca Popolare Cooperativa
Vogherese (1979),
Banca Agricola Milanese (1986),
Banca Popolare di Bologna
e Ferrara (1988),
Banca popolare di Apricena (1989),
INA Banca S.p.a. (1998)
Banca Popolare di Milano
Gruppo BPM
Acquisizioni
BPM è una delle
prime popolari,
già quotata
al mercato ristretto,
ad accedere
alla contrattazione
ufficiale di Borsa
vengono
acquistate
ed entrano
a far parte del
Gruppo Banca
di Legnano
e Cassa
di Risparmio
di Alessandria
2010
viene costituita
ProFamily,
società
specializzata
nel credito
al consumo
Rilancio del Gruppo con
un piano di semplificazione
societaria, organizzativa
e della rete distributiva.
Cassa di Risparmio
di Alessandria e Banca di
Legnano vengono incorporate.
Viene introdotto un nuovo
modello di articolazione
commerciale che prevede
la presenza di filiali Hub
che erogano tutti i servizi
e filiali Spoke che presidiano
il territorio facendo riferimento
alle capofila Hub per
particolari servizi
1998
2008
2011
2014
viene acquisita
Banca Akros che entra
a far parte del Gruppo
viene acquisita
Banca Popolare
di Mantova che entra
a far parte del Gruppo
La Banca vive
un periodo di forte crisi.
Banca d’Italia, alla
luce delle irregolarità
emerse nel corso di
una ispezione, impone
requisiti patrimoniali
aggiuntivi (cd add on).
L’Assemblea dei Soci
approva l’introduzione
del sistema di governo
dualistico
Marzo Approvazione e avvio di un Piano
Industriale di lungo respiro “BPM 2014-2016/2018:
Una crescita solida e sostenibile”
Maggio BPM realizza un aumento di capitale
da 500 milioni di euro
Giugno Banca d’Italia rimuove gli add on
patrimoniali imposti nel 2011. BPM è una
delle banche più patrimonializzate in Italia
Ottobre BPM è fra le banche di rilevanza nazionale
che passano sotto il controllo
della Banca Centrale Europea e supera
con successo il Comprehensive Assessment
Novembre Con l’incorporazione di WeBank
viene realizzato il piano di sviluppo di una banca
multicanale moderna ed efficiente previsto
dal Piano Strategico
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
1.2 MISSION
Essere la Banca di riferimento sul territorio per lo sviluppo di famiglie
e imprese, dando pieno valore alla relazione di lungo termine con la
clientela:
Proseguire nel solco della tradizione BPM di centralità del cliente
(famiglie e imprese) e forte orientamento ad una relazione
trasparente migliorando significativamente il servizio con
un’offerta semplice e orientata ai bisogni
Essere una cooperativa attenta allo sviluppo dei risultati
economici e alla solidità patrimoniale nel rispetto degli impegni
verso soci e azionisti
Valorizzare il patrimonio umano e mantenere un sistema di
relazioni con i dipendenti che alimenti la motivazione e il senso
di appartenenza al fine di conseguire gli obiettivi aziendali
Mantenere un atteggiamento attento alle tematiche di
responsabilità sociale d’impresa e alle iniziative di crescita
sostenibile sul territorio
Sede di Piazza Meda,
Milano
7
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
1.3 VALORI
Siamo consapevoli che il modo in cui conduciamo le attività ha rilevanza per tutti i nostri
stakeholder e per questo motivo il nostro operato si ispira ai Valori definiti nella Carta dei
Valori e degli Impegni.
INTEGRITÀ
correttezza e rispetto
degli impegni
ATTENZIONE
AL DIALOGO
conoscere per valorizzare
TRASPARENZA
RESPONSABILITÀ
informare bene
per decidere
consapevolmente
consapevolezza
del proprio ruolo
SPIRITO
COOPERATIVO
partecipazione
e vicinanza
Grande salone della sede
di Piazza Meda
con “corbeille” centrale
(anni ‘50)
8
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
1.4 MAPPA DEGLI STAKEHOLDER
COLLABORATORI
STAKEHOLDER
Definiti anche “portatori di interessi”, sono soggetti che
influenzano e sono influenzati dall’azienda.
Presentano un interesse diretto o indiretto nei confronti
dell’impresa e, in ragione di tale interesse, sono in grado
di condizionarne l’attività, il conseguimento degli obiettivi o
l’organizzazione nel suo complesso, risultandone a loro volta
condizionati.
Dagli anni ’80 si afferma la cosiddetta “stakeholder view”,
ossia la necessità di prestare attenzione alle conseguenze
sociali dell’operato delle imprese, con riferimento alle attese
tanto degli azionisti quanto degli altri portatori di interesse.
Tale teoria si fonda sul fatto che solamente le aziende con
modelli di business in grado di coinvolgere diversi stakeholder
possono garantirsi l’accesso alle risorse necessarie e conseguire
una buona performance di lungo periodo. La nuova sfida delle
imprese è quindi sviluppare modelli di business fondati su un
adeguato equilibrio tra le attese dei diversi stakeholder e la
creazione di valore.
personale dipendente,
collaboratori, stagisti
SOCI E AZIONISTI
CLIENTI
singoli soci e piccoli
investitori, investitori
istituzionali, associazioni
di azionisti
privati e famiglie,
piccole e medie
imprese, imprese
sociali, grandi
imprese, associazioni
dei consumatori,
associazioni di
categoria, enti
pubblici e pubblica
amministrazione
COMUNITÀ
associazioni che
rappresentano
gli interessi della
collettività, istituzioni
pubbliche, media
FORNITORI
grandi e piccoli fornitori
AMBIENTE
associazioni ambientaliste,
generazioni future
9
1.5 I BRAND DEL GRUPPO BANCA POPOLARE DI MILANO
COME VIENE PERCEPITO IL MARCHIO
BANCA POPOLARE DI MILANO?
1. IDENTITÀ
Il brand Banca Popolare di Milano
è espressione di una lunga storia
di crescita e trasformazioni che ha
comunque lasciato immutata una forte
identità, i cui caratteri distintivi sono
la vicinanza ai territori, la dedizione
ai clienti e ai soci, la partecipazione
dei dipendenti alla vita sociale.
Nel grafico i risultati di una indagine condotta nel 2014
fra 1.500 clienti della Banca (privati e aziende)
BPM è una Banca:
INTRODUZIONE
Voti scala 0-100
di grande tradizione
aperta al contatto con i suoi clienti
finanziariamente solida
Investment bank del Gruppo, ha
un marchio riconosciuto sul mercato
dell’intermediazione mobiliare e per
l’eccellenza nei servizo ad alto valore
aggiunto verso Private e Corporate.
coinvolta e attiva a livello sociale
e per il rispetto dell’ambiente
che applica condizioni generali
adeguate e trasparenti
che comprende e risponde ai
bisogni individuali dei propri clienti
che si distingue per l’innovatività
delle soluzioni proposte
che offre prodotti e servizi con
corretto rapporto qualità/prezzo
0
Banca territoriale per eccellenza, fondata
e amministrata grazie al coinvolgimento
di esponenti dell’economia locale.
Marchio diffuso nel territorio mantovano
dove la Banca è presente con 17 sportelli
e svolge un ruolo attivo nelle iniziative
sociali e culturali.
100
Società specializzata nel credito
al consumo e operativa dal 2011,
si è affermata nel settore per l’assistenza
alla propria clientela orientata a scelte
personalizzate, appropriate e responsabili.
Brand del servizio ai clienti che
utilizzano esclusivamente il canale online
è sinonimo di eccellenza nel settore web
e mobile, una reputazione conquistata
nel tempo grazie a un servizio innovativo,
veloce e di qualità.
10
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
1.6 GOVERNANCE
Banca Popolare di Milano è una banca cooperativa che dal 2011 adotta
il modello di Governance cosiddetto “dualistico” così organizzato:
Assemblea dei Soci: elegge il Consiglio di Sorveglianza e viene
convocata almeno una volta all’anno.
Consiglio di Sorveglianza: oltre a nominare i componenti del
Consiglio di Gestione, esercita le funzioni di controllo sulla
gestione operativa e approva il bilancio.
Consiglio di Gestione: si occupa della gestione dell’impresa
e della definizione delle linee strategiche, nomina il Top
Management e individua al suo interno un Consigliere Delegato,
capo dell’esecutivo aziendale.
SOCI E AZIONISTI
Assemblea dei Soci
2014, Milano
Il capitale sociale, suddiviso in 4.391.784.467
azioni, è detenuto da circa 114.000 azionisti
di cui il 49% iscritto a libro soci. Gli azionisti
soci sono 56.185 e possiedono il 12,8% delle
azioni, gli azionisti non soci sono circa 58.000
e detengono l’87,2% del capitale sociale.
Ulteriori informazioni
sugli Organi Societari
e la loro composizione
11
2. PIANO INDUSTRIALE
E ASPETTATIVE
DEGLI STAKEHOLDER
Vogliamo affermarci come Banca solida
e aperta alle trasformazioni, in grado di
soddisfare con equilibrio le istanze dei
diversi stakeholder. Lo sviluppo di una cultura
del risultato e la valorizzazione di tutti coloro
che contribuiscono al suo raggiungimento
rappresenta uno strumento fondamentale del
nostro sviluppo futuro.
In questa sezione illustriamo le linee guida e
le principali azioni del nostro Piano Industriale
e i temi rilevanti per gli stakeholder, cercando
di affrontare con una prospettiva unitaria i temi
che risultano prioritari sia nell’ambito della
nostra pianificazione sia per le persone con
cui operiamo e ci relazioniamo ogni giorno.
12
2.1 IL NOSTRO PIANO INDUSTRIALE:
UNA CRESCITA SOLIDA E SOSTENIBILE
LINEE GUIDA
AZIONI IN CORSO SOLIDITÀ E RESILIENZA:
•
•
•
•
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
OBIETTIVI RAGGIUNTI Raggiunto l’obiettivo di una base patrimoniale Costante presidio della qualità del credito grazie solida grazie all’aumento di capitale
BASE PATRIMONIALE SOLIDA
all’adozione di specifiche politiche per settore, MAGGIORE LIQUIDITÀ
ottimizzazione del monitoraggio dei crediti, Liquidità rafforzata con una dotazione tale
gestione attiva dei crediti problematici.
da far fronte, oltre agli impegni ordinari,
PROFILO DI RISCHIO CONTENUTO
e rimozione degli add-on.
anche a situazioni straordinarie.
•
Rete territoriale leggera con formati distributivi
differenziati e rafforzamento della rete di promotori
EFFICACIA COMMERCIALE:
•
•
finanziari con lo scopo di soddisfare le esigenze
di specifici segmenti di mercato e offrire
MULTICANALITÀ
un servizio personalizzato nel comparto retail.
SERVIZI ALL’AVANGUARDIA
•
INNOVAZIONE NELLA RELAZIONE
CON I CLIENTI
•
Offerta di servizi a valore aggiunto per
la clientela Corporate grazie anche alle sinergie
Avvenuta l’integrazione di WeBank
in Banca Popolare di Milano in ottica
di creazione di un’unica banca multicanale.
con Banca Akros e rafforzamento del servizio commerciale alle imprese.
•
Creazione di un polo d’eccellenza
nel Private Banking.
EFFICIENZA E VALORIZZAZIONE
Sviluppo della Formazione e di un sistema di ASSET IMMATERIALI E MATERIALI:
• VALORIZZAZIONE RISORSE DEL GRUPPO, ACQUISIZIONE NUOVE PROFESSIONALITÀ
E GIOVANI TALENTI
•
DIGITALIZZAZIONE ED EFFICIENZA
RAZIONALIZZAZIONE
E VALORIZZAZIONE IMMOBILI
•
valutazione basato sulle performance, coinvolgimento •
Significativi investimenti in IT.
del personale nel raggiungimento degli obiettivi di Piano.
•
Restyling/efficientamento energetico
Costante attenzione al contenimento dei costi grazie
del patrimonio immobiliare.
agli interventi di riduzione della spesa corrente,
alla digitalizzazione dei processi commerciali
e al ridisegno dei processi di back office.
13
2.1. IL NOSTRO PIANO INDUSTRIALE:
2.1.1
IMPATTI SUGLI STAKEHOLDER
Il Piano Industriale, oltre a generare risultati
economici e finanziari, ha rilevanza per
tutti gli stakeholder che si relazionano
con il Gruppo BPM. In questa pagina
abbiamo declinato gli obiettivi di Piano
in termini di impatto sui clienti, sui soci
e azionisti, sul personale, sulla comunità
e sull’ambiente.
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
CLIENTI
•
SOCI E AZIONISTI
Maggiore sostegno ai settori •
trainanti dell’economia reale
•
Remunerazione dei soci e azionisti
nel breve e nel medio-lungo periodo
Nuovi strumenti di contatto •
a disposizione della clientela Aumento della fiducia da parte
degli investitori
e attenzione alla customer satisfaction
•
Riduzione dei tempi di risposta
ai clienti
IMPATTO DEL PIANO
INDUSTRIALE
SUGLI STAKEHOLDER
RISORSE UMANE
•
Valorizzazione del personale
e cultura del risultato
•
Costante condivisione della vision
aziendale e rafforzamento
della coesione interna
•
Formazione per la riqualificazione professionale
•
COMUNITÀ E AMBIENTE
•
Maggiori risorse da destinare
al territorio
•
Attenzione ai materiali utilizzati
nelle ristrutturazioni immobiliari, efficienza energetica e riduzione
degli sprechi
Sviluppo del welfare aziendale
14
2.1. IL NOSTRO PIANO INDUSTRIALE:
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
2.1.2 LE DIRETTRICI DELLA SOSTENIBILITÀ
NEL PIANO INDUSTRIALE
Il Piano Industriale viene declinato in una logica
di Sostenibilità nelle tre direttrici: Sociale,
Economica, Ambientale.
•
SOCIALE
Gestione responsabile delle Risorse Umane
•
Maggiore utile
da destinare
al no profit*
•
Politica del credito
prudente e rivolta
a supportare
i settori dell’economia
reale con prospettive
di crescita
Gestione della riorganizzazione
aziendale preservando
l’occupazione
•
Equilibrio e soddisfazione dei diversi stakeholder
•
Ricambio generazionale
con nuove assunzioni
e sviluppo
professionalità
presenti in azienda
•
ECONOMICA
Solidità patrimoniale e redditività
di lungo periodo
•
AMBIENTALE
Risparmio
di costi
•
Valorizzazione
e riqualificazione del patrimonio immobiliare
•
Efficienza energetica
e riduzione dell’impatto ambientale
•
Coinvolgimento della comunità finanziaria
•
*L’articolo 60 dello Statuto di BPM prevede la possibilità di destinare al Fondo
di Beneficenza e di Pubblica Utilità un importo non superiore al 2% dell’utile netto.
15
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
2.2 COSA CI CHIEDONO GLI STAKEHOLDER
TEMI RILEVANTI PER GLI STAKEHOLDER
Temi ambientali, sociali ed economici
Di seguito sono elencati i temi che gli stakeholder della
Banca, e più in generale la società, ritengono “rilevanti”
per il Gruppo BPM. Questa matrice è stata realizzata
coinvolgendo interlocutori esterni e strutture aziendali
ALTA
Lotta alla corruzione
Gestione del rischio socioambientale nei finanziamenti
Inclusione finanziaria
e Microcredito
Supporto al Terzo Settore
Valorizzazione diversità
e pari opportunità
Qualità, trasparenza
e sicurezza del servizio
Solidità patrimoniale
e redditività
Credito, supporto e consulenza
a famiglie ed imprese
Welfare Aziendale
Sviluppo e coinvolgimento
del personale
Innovazione nei servizi
alla clientela
Riduzione impatto
ambientale
MEDIA
RILEVANZA PER GLI STAKEHOLDER
Educazione finanziaria
del Gruppo, considerando i temi maggiormente trattati
sulla stampa e i risultati di una indagine su un panel di
stakeholder esterni consultati dal gruppo di lavoro ABI
“Progetto Valore Condiviso”.
Prodotti e servizi green
ATTENZIONE
SVILUPPO
STRATEGIA
APPROCCIO DEL GRUPPO BPM
Per la realizzazione di questa mappa, si ringrazia per la collaborazione l’associazione di azionariato attivo Etica Dignità Valori
Ambientali
Sociali
Economici
16
2.2 COSA CI CHIEDONO GLI STAKEHOLDER
TEMI RILEVANTI PER GLI STAKEHOLDER
Solidità patrimoniale e redditività
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
REPORT SINTETICO
DI SOSTENIBILITÀ
PIANO
INDUSTRIALE
2.3 Solidi per dare credito alle attività reali
3.1 Performance economica
2.3 Solidi per dare credito alle attività reali
Credito, supporto e consulenza a famiglie ed imprese
2.4 Filiali, multicanalità integrata
e ascolto del cliente
2.5 Prodotti e servizi per una economia in ripresa
Sviluppo e coinvolgimento del personale
REPORT INTEGRALE
DI SOSTENIBILITÀ
Per rispondere alle aspettative degli
stakeholder, in questa Sintesi abbiamo
trattato alcuni dei temi considerati
rilevanti, molti dei quali sono
presenti anche nel Piano Industriale.
Nello schema è possibile individuare
dove tali temi vengono sviluppati nel
presente documento e quali verranno
invece affrontati nel Report Integrale di
Sostenibilità.
2.6 Struttura organizzativa snella e forte cultura
d’impresa
2.7 Nuovi talenti, formazione e meritocrazia
Innovazione nei servizi alla clientela
2.4 Filiali, multicanalità integrata
e ascolto del cliente
Qualità, trasparenza e sicurezza del servizio
3.2 Performance sociale
Welfare Aziendale
2.8 Il nostro welfare aziendale
Educazione Finanziaria
2.9 Iniziative a favore del territorio
Supporto al Terzo Settore
2.9 Iniziative a favore del territorio
Valorizzazione diversità e pari opportunità
3.2 Performance sociale
Lotta alla corruzione
Riduzione impatto ambientale
3.3 Performance ambientale
Prodotti e servizi green
3.3 Performance ambientale
Gestione del rischio socio-ambientale nei finanziamenti
L’utilizzo di indicatori sociali e ambientali per la valutazione del credito
è in fase di valutazione e di studio
Dall’analisi delle aspettative
nei confronti delle Banche,
emerge che le principali
aspettative degli stakeholder
riguardano la loro attività
tradizionale e in particolare
la capacità di innovare e
rendere efficiente il business
bancario, generare reddito
e sostenere l’economia,
soprattutto attraverso azioni
finalizzate al sostegno del
sistema produttivo italiano.
Ambientali
Sociali
Economici
17
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
2.3 SOLIDI PER DARE CREDITO ALLE ATTIVITÀ REALI
Cosa cambia dopo l’Asset Quality Review?
Banca Popolare di Milano è una delle 15
banche italiane di rilevanza nazionale,
passate a fine 2014 sotto il controllo della
Banca Centrale Europea la quale ha
assunto un ruolo determinante nella vigilanza
bancaria, divenendo supervisore unico del
sistema bancario.
Con riferimento a tale attività di controllo la
BCE ha avviato una serie di verifiche sulla
solidità finanziaria delle banche nazionali
(Comprehensive Assessment – vedi box) con
l’obiettivo di garantire, in caso di crisi, la
stabilità dei mercati finanziari europei.
Banca Popolare di Milano ha superato con
successo tutte le fasi dell’analisi della BCE
dimostrando di avere dotazioni patrimoniali
in grado di assorbire gli shock derivanti da
particolari condizioni di crisi. In particolare,
nella fase di stress test la Banca ha evidenziato
la capacità di far fronte nei prossimi anni a
scenari avversi con un eccesso di capitale
pari a euro 713 milioni.
Le nuove metodologie di analisi del regolatore
europeo, che rendono necessario disporre
di informazioni approfondite e strutturate sui
crediti, hanno indotto la Banca a evolvere
i processi di valutazione, erogazione e
monitoraggio del credito allo scopo di
omogeneizzarlo agli standard utilizzati in
sede di AQR e di rendere sostenibile nel
tempo il rapporto con le imprese clienti
presenti sul territorio.
In particolare, sono stati implementati metodi
di analisi che si fondano su indicatori
finanziari e di rischio, basati su analisi di
bilancio, business plan e previsioni sui flussi di
cassa. Inoltre, Banca Popolare di Milano ha
sviluppato politiche del credito che tengono
conto sia delle prospettive settoriali sia del
posizionamento della singola azienda.
Infatti, oggi, in una economia sempre più
interconnessa, associare correttamente il
rischio a un’impresa implica una conoscenza
non solo della singola realtà aziendale, ma
anche del settore e della filiera a cui essa
appartiene.
Attraverso questo approccio Banca Popolare
di Milano intende consolidare il rapporto
con le imprese clienti andando sempre più
a fondo nell’analisi di una azienda e delle sue
prospettive, valorizzando l’importanza di un
rapporto continuo e trasparente.
IL PROCESSO DI COMPREHENSIVE
ASSESSMENT DELLA BANCA
CENTRALE EUROPEA
a
Analisi dei principali profili
di rischio insiti nei bilanci
degli istituti coinvolti nel
Comprehensive Assessment
(revisione della posizione
di liquidità, del livello di
indebitamento
e
della
raccolta fondi).
a
Analisi della qualità degli
attivi delle banche, ivi
compresa
l’adeguatezza
sia della valutazione di
attività e garanzie sia dei
relativi accantonamenti.
a
Verifica dell’ adeguatezza
di dotazione patrimoniale
delle banche in presenza
di scenari avversi nell’arco
temporale 2014-2016.
1 FASE
Supervisor
Risk Assessment
2 FASE
Asset Quality
Review
3 FASE
Test di resistenza
(definito Stress Test)
18
2.3 SOLIDI PER DARE CREDITO ALLE ATTIVITÀ REALI
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
2.3.1 SITUAZIONE PATRIMONIALE DELLE BANCHE
A CONCLUSIONE DEL COMPREHENSIVE ASSESSMENT
2.3.2 INTERVENTI REALIZZATI
DAL GRUPPO BANCA POPOLARE DI MILANO DOPO L’AQR
LE 15 BANCHE ITALIANE SOTTO LA LENTE
Eccedenza/carenza di capitale al 2014 (mln di euro)
Intesa Sanpaolo
10.897
Unicredit
Sviluppo della nuova Pratica Elettronica di Fido (PEF), con linee
guida ai “gestori aziende” per l’acquisizione di informazioni
qualificate e industrializzazione del processo di acquisizione/
aggiornamento dei dati dalle imprese
8.747
UBI Banca
1.761
Banco Popolare
Revisione dei criteri di riclassificazione dei bilanci e dei relativi
“ratio” per omogeneizzarli agli standard utilizzati in sede di AQR
1.183
Mediobanca
765
Focus su analisi prospettica, sui flussi di cassa e capacità
di rimborso del debito
713
Popolare dell’Emilia Romagna
631
Credito Emiliano
463
Iccrea Holding
256
Credito Valtellinese
50
Popolare di Vicenza
30
Popolare di Sondrio
26
Veneto Banca
24
-814
Carige
Monte Paschi
-2.111
Semplificazione dei processi amministrativi del credito per
consentire la focalizzazione sull’analisi del rischio
Analisi della coerenza delle richieste con le policy di credito
aziendali
Implementazione di un sistema di monitoraggio sullo stato
di salute delle imprese e sulle garanzie prestate
Valutazione delle competenze del personale di Rete e del Servizio
Crediti (negli ambiti contabilità, analisi finanziarie, analisi degli
scenari) e benchmark con i concorrenti a livello internazionale,
successivo avvio di un programma di formazione ad hoc finalizzato
a compensare i gap rilevati
Fonte: Banca d’Italia
19
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
2.4 FILIALI, MULTICANALITÀ INTEGRATA
E ASCOLTO DEL CLIENTE
Il nostro modello commerciale offre un servizio multicanale integrato grazie
all’attività sinergica di filiali, promotori finanziari, internet banking, call center e
phone banking e garantisce un servizio personalizzato ad un’ampia fascia di
clientela. Si tratta del “core business” del Gruppo a cui sono dedicati, con diversi
ruoli, oltre i due terzi del personale.
La “rete fisica” comprende le filiali bancarie sul territorio, i centri corporate
specializzati per le imprese di medie e grandi dimensioni, i centri private per la
consulenza in materia finanziaria e gli sportelli ProFamily per il credito al consumo
e la consulenza alle famiglie.
LE FILIALI BANCARIE
Sportello di
Legnano
Fino agli anni 2000 in Italia, la presenza di filiali sul territorio
ha rappresentato sostanzialmente l’unica leva per aumentare
raccolta, impieghi e comunicazione del brand. Recentemente il
calo di redditività del sistema bancario e i cambiamenti sociali,
culturali e tecnologici hanno spinto le banche italiane a ripensare
il proprio modello di contatto e tendere agli standard europei in
termini di numero di filiali per abitante. Nel 2012 in Italia erano
mediamente presenti 54 filiali ogni 100.000 abitanti contro una
media di 41 a livello europeo.
Fonte:
Studio PWC del 2013
20
Negli ultimi anni la rete è stata oggetto di un processo di razionalizzazione
e rinnovamento che ha tenuto conto da una parte della sostenibilità
economica del tradizionale modello distributivo e dall’altra della vicinanza
al cliente. La razionalizzazione della presenza territoriale non è stata
priva di considerazioni di carattere sociale: nei comuni di Accadia (FG)
e Altamura (BA), ad esempio, si è rinunciato alla pianificata chiusura delle
filiali accogliendo le istanze della popolazione locale per cui lo sportello BPM
rappresentava l’unica realtà bancaria.
Alla rete tradizionale si affianca l’attività di 43 promotori finanziari facenti
capo a BPM a cui si aggiungono i 15 di Banca Akros.
RETE DISTRIBUTIVA
GRUPPO BPM
31/12/14
31/12/13
31/12/12
654
716
769
Centri Corporate
15
18
15
Centri Private
12
18
17
Sportelli ProFamily
25
24
39
706
776
840
Totale sportelli
TOTALE
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
Nonostante i cambiamenti in atto, nel nostro modello commerciale la filiale
è il luogo di relazione privilegiata tra banca e clientela. Anche per tale
motivo abbiamo avviato un restyling delle filiali al fine di garantire un luogo
accogliente per i clienti e un ambiente di lavoro moderno ed efficiente dal
punto di vista energetico.
Il passaggio alla multicanalità integrata, intrapreso dal Gruppo nel 2014
(con importanti sviluppi e investimenti previsti per i prossimi anni), è il motore di
innovazione per offrire diverse soluzioni che consentano un contatto costante
ma flessibile con la clientela. L’incorporazione di WeBank in Banca Popolare
di Milano è stata una tappa fondamentale della strategia multicanale ed
ha consentito di integrare i servizi online di un brand all’avanguardia
nell’offerta della rete BPM. Il marchio WeBank, riconosciuto e affermato tra
la clientela digitale, continuerà ad operare attraverso una strategia basata
sull’innovazione continua.
LE NUOVE ESIGENZE DELLA CLIENTELA
Nel 2013 quasi 15 milioni di italiani hanno dichiarato di utilizzare
l’internet banking, di cui circa il 20% (cifra destinata ad esplodere
nei prossimi anni) ha affermato di accedere ai servizi bancari
via smartphone. L’esigenza di maggiore flessibilità ha portato la
clientela a privilegiare sempre più lo sportello per l’assistenza
e la consulenza riguardante le scelte finanziarie importanti e
sempre meno per le operazioni “ordinarie” (bonifici, pagamenti,
estratto conto, ecc.) per cui si preferisce il canale online.
Indagine ABI e GfK-Eurisko
21
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
L’ascolto della clientela, finalizzato a consolidare
e valorizzare la relazione, viene da tempo attuato
attraverso molteplici canali. Alla tradizionale customer
satisfaction sono state affiancate nuove modalità online
(es.”La Banca che vorrei”) e la valorizzazione di strumenti
già esistenti come la “procedura reclami” nell’ambito della
quale, allo scopo di trasformare un “minus” in un’opportunità
di ascolto, nel 2014 è stato avviato il progetto “r_Evolution”,
che ha l’obiettivo di riportare la gestione del reclamo ad
una dimensione di miglioramento relazionale tra la Banca
e la clientela.
L’ASCOLTO DEI CLIENTI
COME DRIVER PER
L’INNOVAZIONE CONTINUA
L’innovazione nasce dove c’è ascolto,
confronto e condivisione. “La Banca
che vorrei”, attiva dal 2010, è un’area
del sito di WeBank dedicata ai clienti
che ritengono di proporre un’idea
migliorativa del servizio offerto. Oltre
alla sezione “Proponi la tua idea”, il sito
include una sezione “Idee da realizzare”,
che comprende quelle idee avviate a
diventare progetti concreti e infine la
sezione “Idee realizzate”, contenente le
863 idee proposte dai clienti e realizzate
dalla Banca negli ultimi anni.
IL PROGETTO BIG 2.0:
VALORIZZARE LE CONOSCENZE
DELLA RETE COMMERCIALE
Al fine di coinvolgere i dipendenti della rete
nella creazione di un servizio di eccellenza
continua rivolto alla clientela e valorizzare
il loro patrimonio di conoscenze, è stato
organizzato il “contest” BIG 2.0. Oltre
300 colleghi suddivisi in 34 squadre si
sono cimentati in progetti inerenti diversi
ambiti della relazione come l’accoglienza
in filiale, la comprensione dei bisogni,
la capacità di soddisfare ogni esigenza
e di farsi carico prontamente degli
imprevisti. L’iniziativa, oltre a voler essere
uno strumento di coesione interna, mira
a concretizzare i più brillanti progetti
presentati.
La Banca che vorrei - WeBank
22
2.5 PRODOTTI E SERVIZI
PER UNA ECONOMIA IN RIPRESA
Il Gruppo BPM, scommettendo sulla ripresa del Paese, ha
attivato finanziamenti e servizi pensati per supportare progetti
di persone e aziende e ha contribuito alla diffusione di idee e
riflessioni sulla crisi economica e le possibili prospettive future.
“Impresa in ripresa” è stata la campagna rivolta agli imprenditori
che nonostante la crisi intendono raccogliere le risorse necessarie per
rilanciare il proprio business. La Banca, infatti, ha realizzato una serie
di interventi, in particolare:
•
•
•
•
Miglioramento del servizio alle imprese, tra cui il supporto
all’internazionalizzazione per aziende con potenziale di crescita
all’estero e la creazione di un modello di servizio ad hoc per i clienti
che operano nel comparto immobiliare
•
•
•
•
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
Prodotti di finanza agevolata (aumentati del 30% in termini
di volumi e 50% in termini di numero di operazioni)
Plafond per finanziamenti concessi a tassi particolarmente
agevolati per le imprese dei territori di radicamento storico del
Gruppo, associate di Confindustria Alessandria, Como, Legnano,
Bologna e Confartigianato Lombardia
Un nuovo accordo con Fondo Europeo degli Investimenti per
proseguire con maggiori risorse nel sostegno a iniziative di
microcredito e a favore di PMI e start-up.
Team di specialisti dedicati alla ristrutturazione del credito nei
confronti di imprese in crisi o che attraversano momenti di
difficoltà allo scopo di verificare se esistono prospettive di ripresa
e rinegoziare il debito
Sostegno alla politica di impiego verso i clienti “meritevoli” ad
alto potenziale attraverso un “pricing” dedicato e tempi di risposta
più rapidi
Iniziative commerciali volte a supportare la ripresa quali una
nuova linea di prodotti che copre le esigenze di liquidità,
pagamento dei fornitori, imposte, tasse, investimenti e iniziative di
internazionalizzazione. Tra le opportunità offerte, il “finanziamento
con covenant” è un accordo tra BPM e l’azienda cliente per
concedere finanziamenti a condizioni vantaggiose a fronte della
cessione alla Banca di quote di lavoro “preferenziali” (ad es. lo
sconto fatture, la presentazione per il pagamento di lettere di credito
import, ecc)
Supporto dell’imprenditoria femminile, in seguito alla firma di un
Protocollo d’intesa tra ABI, Dipartimento per le Pari Opportunità della
Presidenza del Consiglio dei Ministri e Associazioni di Categoria,
è stato dedicato un plafond di 300 milioni di euro per favorire
le imprese guidate da donne che vogliono investire, costituire una
nuova azienda o sostenere la ripresa delle attività
23
2.5 PRODOTTI E SERVIZI
PER UNA ECONOMIA IN RIPRESA
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
Relativamente alle persone, le iniziative commerciali hanno riguardato
principalmente i mutui per l’acquisto della casa. Proprio la vicinanza alle
famiglie, in particolare alle giovani coppie che necessitano di informazioni
in tempi celeri per progettare il proprio futuro, ha spinto BPM ad offrire una
proposta di mutuo a rapida risposta con uno spread contenuto dell’1,5%.
Inoltre, sono state avviate iniziative utili al rilancio dei consumi nell’ambito
della cessione del quinto, delle carte prepagate, a cui è stato associato
l’IBAN per ampliarne la fruibilità, e del risparmio tramite il salvadanaio
virtuale “Risparmio Ben Fatto”.
INNOVAZIONE AL SERVIZIO DEL RISPARMIO
“Risparmio Ben Fatto” è un servizio
online che permette di usufruire delle
seguenti funzionalità:
Creare fino a 4 obiettivi di spesa
(liberi o definiti)
•
Risparmiare anche senza
definito obiettivi specifici
PRODOTTI DI INVESTIMENTO SOCIALMENTE RESPONSABILI
•
Anche nel 2014 abbiamo proseguito a commercializzare i prodotti di
investimento socialmente responsabili di Etica SGR, per i quali si è registrato
un aumento dei volumi e del numero dei sottoscrittori.
•
Monitorare l’andamento delle proprie
attività
•
Semplificare la modalità di accesso
alla APP tramite smartphone
Fondi di investimento Etica SGR commercializzati dal Gruppo BPM
2014
30.000
(dati in unità)
Per promuovere il confronto su idee e visioni riguardanti la crisi e le possibili
strategie per affrontarla e superarla, all’interno del Gruppo sono stati
promossi interventi da parte di economisti ed esperti del settore finanziario. In
particolare, Banca Popolare di Mantova ha sostenuto l’intervento al Festival
della Letteratura di Mantova di Jeremy Rifkin, economista e politologo
americano, tra i più brillanti pensatori del nostro tempo, mentre Banca Akros
ha organizzato presso la propria sede un convegno con Jaques Attali,
economista, uomo d’affari e consulente governativo, estendendo l’invito
anche a clienti del Gruppo.
ProFamily ha organizzato una tavola rotonda dal titolo “Il credito
alle famiglie in un periodo di crisi: opportunità per un auspicato
rilancio economico” a cui hanno partecipato, fra gli altri, importanti realtà
del settore quali Adiconsum, Assofin, Credit Bureau CRIF e l’Organismo
degli Agenti e dei Mediatori.
Acquistare prodotti online a prezzi
agevolati su Marketplace Bazak
•
•
Realizzare gli obiettivi di risparmio
tramite bonifico, giroconto o ricarica
di una Carta Je@ns prepagata
NUMERO SOTTOSCRITTORI
CONFRONTO SU IDEE E SCENARI
avere
Invitare amici e parenti a partecipare
ad un obiettivo di risparmio
•
20.000
2013
10.000
2012
100.000 200.000 300.000 400.000
PATRIMONIO SOTTOSCRITTO BPM
(dati in migliaia di €)
24
2.6 STRUTTURA ORGANIZZATIVA SNELLA
E FORTE CULTURA D’IMPRESA
Negli ultimi anni la struttura del Gruppo BPM è stata notevolmente semplificata
per garantire un modello di costo più sostenibile e in grado di adeguarsi con
prontezza allo sviluppo tecnologico e al cambiamento.
COME ERAVAMO TRE ANNI FA
BANCHE COMMERCIALI
COME SIAMO A FINE 2014
BANCHE COMMERCIALI
Banca Popolare di Mantova
Banca Popolare di Mantova
Banca di Legnano
Per il raggiungimento degli obiettivi di sinergia e risparmio, è stato fondamentale
investire sul capitale umano e relazionale, favorendo lo sviluppo di una forte
cultura di impresa e senso di appartenenza.
Il sostegno ai cambiamenti è avvenuto anche tramite l’attività di formazione:
il progetto “Integrazione WeBank” è stato attivato partendo da una fase di
ascolto di un campione significativo di dipendenti, provenienti da entrambe le
organizzazioni, con l’obiettivo di raccogliere informazioni utili a favorire un
reale processo di cambiamento e integrazione a livello individuale e collettivo.
1. IDENTITÀ
Il coinvolgimento dei dipendenti nella vision e negli obiettivi aziendali è
importante sia nelle fasi di cambiamento sia nel raggiungimento dei traguardi
quotidiani.
Strumenti fondamentali per migliorare l’informazione, incrementare il senso
di appartenenza e accrescere la collaborazione sono stati il lancio della
nuova Intranet di Gruppo, le numerose occasioni di incontro fra il Top
Management e i dipendenti, le attività di engagement e quelle dedicate
alle società coinvolte nel processo di semplificazione del Gruppo.
L’intranet di Gruppo ha consentito di accentrare su un’unica piattaforma
funzionalità operative di uso quotidiano e funzionalità “social” per la gestione
di iniziative in grado di avvicinare i vertici aziendali ai colleghi e aumentare
il desiderio di partecipazione.
Cassa Risparmio di Alessandria
WeBank
INTRODUZIONE
La comunicazione è sia di tipo “top-down” con la pubblicazione di interviste
del Top Management in particolari occasioni (diffusione dati di bilancio,
operazioni straordinarie, avvio nuove iniziative) sia di tipo “bottom-up” in cui
si ha un ritorno della comunicazione dal basso verso l’alto con l’obiettivo di
accogliere idee e richieste del personale. L’intranet è anche lo strumento
attraverso il quale si veicolano tutte le iniziative di Responsabilità Sociale e
Ambientale del Gruppo, rendendo informati e partecipi tutti i colleghi dei
valori e della cultura dell’impresa.
Gli eventi interni con attività di “ingaggio” quali i team building sono stati
organizzati su strutture di business e di supporto a partire dal 2013 e hanno
coinvolto circa 3.500 persone. Inoltre, al fine di coinvolgere i dipendenti delle
società incorporate sono stati realizzati diversi incontri, sia in preparazione
sia nella fase successiva alla fusione.
25
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
2.7 NUOVI TALENTI, FORMAZIONE
E MERITOCRAZIA
Lo sviluppo di nuove professionalità, la formazione continua e la promozione
di una cultura dell’impegno e del risultato rappresentano i driver essenziali per
il raggiungimento degli obiettivi strategici del Gruppo e l’ottenimento di un
vantaggio competitivo basato anche sull’esperienza e sul valore delle persone.
Per accumulare le competenze e le attitudini necessarie, il Gruppo BPM ha
avviato un piano di 400 assunzioni di giovani laureati e “professional” da
realizzarsi entro il 2016.
LO STAGE COME NUOVO CANALE
DI INGRESSO IN AZIENDA
“Benvenuto ai neoassunti”
Sala delle Colonne
Il Progetto “Giovani Laureati” è l’iniziativa coordinata dalla
struttura Sviluppo e Formazione che ha proposto una modalità
innovativa di inserimento. Il periodo di stage rappresenta per gli
stagisti un’occasione per mettere in pratica le proprie competenze
e per i loro tutor un momento di osservazione privilegiato. Tale
percorso è accompagnato da un piano di formazione e da un
“training on the job” con il supporto di un responsabile che
monitora l’apprendimento e l’inserimento sul campo. Nel corso
dell’anno 53 ragazzi (fra neolaureati e studenti), di cui 26
appartenenti al Progetto Giovani Laureati, hanno effettuato uno
stage in diverse strutture della Banca.
26
2.7 NUOVI TALENTI, FORMAZIONE E MERITOCRAZIA
Il programma formativo 2014 è stato focalizzato sull’innovazione
e sul rafforzamento delle competenze presenti in azienda, sul
supporto alle persone coinvolte nei cambiamenti organizzativi e
sulle nuove assunzioni. Tali attività hanno coinvolto circa 7.700
persone, per un totale di circa 350.000 ore di formazione
erogate e circa 4 milioni di euro di investimento. La sola
formazione discrezionale nella Capogruppo è aumentata del
60% rispetto all’anno precedente, superando le 137.000 ore.
In particolare l’attività formativa di Gruppo ha riguardato:
l’inserimento delle nuove leve previste in Piano attraverso
percorsi dedicati;
•
il potenziamento delle competenze tecnico-professionali
e manageriali;
•
i percorsi di “change management” dedicati alle persone
coinvolte nell’integrazione di WeBank;
•
il rafforzamento qualitativo delle competenze delle strutture
dedicate al credito e al servizio alle imprese;
•
•
il presidio dei temi di compliance e del governo del rischio.
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
Per lo sviluppo di un ambiente di lavoro meritocratico in grado
di promuovere la cultura dell’impegno e del risultato, nel primo
semestre 2014 è stato avviato il ciclo di valutazione delle
prestazioni che ha coinvolto nelle diverse fasi più di 7.000
dipendenti valutati e 550 valutatori. Il sistema di valutazione,
ridisegnato al fine di valorizzare meglio il merito tramite il
riconoscimento della qualità della prestazione, prevede non solo
la comunicazione puntuale e trasparente degli obiettivi e delle
valutazioni, ma anche la definizione dei parametri di riferimento
per ogni singolo fattore di valutazione.
Il sistema remunerativo, oltre ad essere composto dalle
componenti fisse previste dal contratto collettivo nazionale
(CCNL) e dalle integrazioni aziendali, comprende degli elementi
variabili quali il sistema incentivante, legato al raggiungimento
degli obiettivi aziendali e di Gruppo, e il premio sociale.
Inoltre, al fine di incentivare il raggiungimento degli obiettivi
economici, l’articolo 60 dello Statuto BPM prevede per i dipendenti
della Capogruppo la partecipazione alla distribuzione degli utili
attraverso l’assegnazione di azioni proprie, che i dipendenti
possono decidere di tenere in portafoglio o monetizzare.
NUMERO DI DIPENDENTI
DEL GRUPPO
REMUNERAZIONE MEDIA
LORDA* (in migliaia di euro)
ORE MEDIE
DI FORMAZIONE EROGATE
150
161
54
Quadri Direttivi
2.798
67
49
Aree professionali e restante personale dipendente
4.792
40
42
QUALIFICA
Dirigenti
* La remunerazione lorda comprende la retribuzione base annua lorda (fisso) e le componenti variabili quali il sistema incentivante e il premio aziendale. Sono
esclusi dal calcolo i rimborsi, le diarie e gli straordinari. Il dato pubblicato risulta da una media ponderata delle remunerazioni dei dipendenti (esclusi i part time)
di Banca Popolare di Milano (inclusa WeBank), Banca Popolare di Mantova, Banca Akros e Profamily.
LA FORMAZIONE:
UN INVESTIMENTO
PER IL FUTURO DEL GRUPPO
Il Gruppo promuove e incoraggia
le attività di formazione volte ad
incrementare le competenze dei
dipendenti attraverso corsi di
formazione interna, corsi esterni
finanziati in tutto o in parte dal
Gruppo, concessione di periodi
sabbatici con ritorno garantito al
lavoro.
27
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
Qualità della vita all’interno e all’esterno della Banca
La gestione sostenibile delle risorse umane si manifesta principalmente
come attenzione alle esigenze delle persone. Tale attenzione rappresenta
il punto di incontro tra la persona e l’organizzazione e costituisce uno
strumento privilegiato per allineare gli obiettivi individuali a quelli
dell’azienda.
1.BENESSERE PROFESSIONALE
Formazione e opportunità professionali. Oltre all’attività di
formazione, è stato introdotto il “job posting”, un’iniziativa rivolta
a tutti i colleghi per rendere trasparente i meccanismi di ricerca di
personale all’interno della Banca, in un’ottica di crescita, job rotation,
meritocrazia e pari opportunità.
Per favorire la crescita professionale sono previsti, inoltre, interventi
economici a sostegno dei lavoratori studenti.
Ambiente di lavoro. Nella considerazione che le caratteristiche dei
luoghi di lavoro hanno rilevanza per il benessere della persona,
nel corso del 2014 ne è stata monitorata l’adeguatezza ed è stato
presentato un piano per la riprogettazione degli spazi, già realizzato
in alcune filiali e sedi. In particolare, sono stati completamente rivisti
gli spazi del nuovo Contact Center.
Contact Center BPM
28
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
2.BENESSERE FISICO
QUALITÀ DELL’AMBIENTE NEL NUOVO
CONTACT CENTER
Climatizzazione
Controllo di parametri fisici quali temperatura, velocità e purezza
dell’aria, umidità relativa, numero di ricambi orari di aria,
orientamento delle superfici finestrate.
•
Illuminazione e acustica
Lampade led a basso impatto ambientale e installazione di tende
regolabili per la modulazione della luce diretta naturale.
•
Divisori con pannelli fonoassorbenti fra le postazioni per garantire
un elevato grado di assorbimento acustico ed evitare l’affaticamento
uditivo, vocale e la difficoltà di concentrazione degli operatori.
•
Arredi, rispetto dell’ambiente e socialità
Arredi ergonomici e utilizzo di materiali per i piani con finitura
opaca e antiriflesso. Rispetto dei parametri di sicurezza,
igiene, durabilità e manutenibilità.
•
Punti per la raccolta differenziata e arredi a basso impatto
ambientale con rispetto dei requisiti in merito al rilascio di
formaldeide. Predisposizione di aree verdi, luoghi di socializzazione
e confronto, spazi per la lettura e il relax con arredi informali tali da
creare un ambiente familiare.
Copertura sanitaria e assicurativa. La Cassa Mutua Assistenza BPM
garantisce il sostegno economico alle spese mediche per i dipendenti
della Capogruppo, i familiari a carico e il personale in pensione, grazie
anche al contributo da parte della Banca.
Inoltre, a favore dei dipendenti di Banca Popolare di Milano e
Banca Popolare di Mantova sono state stipulate polizze assicurative
complementari per la tutela dagli infortuni durante l’attività lavorativa ed
extra lavorativa e dalle invalidità conseguenti da malattia.
Salute e sicurezza. Vengono effettuati controlli sanitari sul personale
al fine di prevenire l’insorgere di patologie legate al lavoro, vengono
testati i piani per la sicurezza attraverso prove annuali di evacuazione
e realizzato l’adeguamento della postazione di lavoro dei colleghi con
disabilità o particolari esigenze.
Mense aziendali. È disponibile presso le sedi Meda e Bezzi un servizio
mensa di alta qualità che garantisce un’ampia scelta nella composizione
dei menù, in grado di andare incontro a specifiche esigenze alimentari e
dare evidenza degli ingredienti potenzialmente allergenici.
•
Palestra aziendale. In seguito ad un riscontro positivo da parte dei
dipendenti, verrà attivata nel primo semestre 2015 una palestra aziendale
presso il Centro Servizi di viale Bezzi.
29
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.BENESSERE PERSONALE
Attività ricreative e convenzioni. Nel 2014 la Banca ha
raggiunto un accordo con le OO.SS. in tema di attività
culturali e ricreative prevedendo una contribuzione di
250.000 euro a favore della cooperativa ARES.
Previdenza complementare. Ai dipendenti delle società
del Gruppo è offerta la possibilità di aderire a un fondo di
previdenza con l’obiettivo di erogare trattamenti pensionistici
complementari. Per gli aderenti è prevista una contribuzione
diretta a carico della Banca.
Work-Life Balance e sostegno della famiglia. La Funzione
Risorse Umane ricerca soluzioni per andare incontro alle
esigenze di flessibilità di orario. Il giardino di Bez è il nido
aziendale, convenzionato con il Comune di Milano, che
può accogliere circa 60 bambini ed è aperto, oltre ai figli
dei dipendenti del Gruppo, anche alle famiglie che ne fanno
richiesta. Inoltre, la Banca, avvalendosi dell’organizzazione
di ARES, propone e sostiene economicamente soggiorni
estivi dedicati ai figli dei dipendenti dai 6 ai 16 anni in
strutture selezionate.
Supporto psicologico e gestione delle diversità. A partire
dal 2000 esiste in BPM una funzione specifica che, oltre ad
offrire consulenza e sostegno a chi si trova in una situazione
di difficoltà, è impegnata in progetti di sensibilizzazione
sul tema “Diversity” e di riqualifica professionale delle
categorie protette.
Premio sociale aziendale straordinario. In seguito ai buoni
risultati economici conseguiti dalla Banca, è stato erogato
un riconoscimento a tutti i colleghi della Capogruppo senza
distinzione di grado, riparametrando gli importi spettanti
unicamente in caso di part-time o di assunzione in corso
d’anno. Tramite un portale dedicato si è attribuita ai colleghi
la possibilità di fruire del premio in diversi modi fra cui il
rimborso delle spese di istruzione figli, buoni spesa e
previdenza complementare.
BIMBI IN UFFICIO
Il 18 settembre 2014 BPM ha aperto le porte
delle sedi Meda e Bezzi ai figli dei dipendenti,
che hanno avuto la possibilità di curiosare nei
luoghi in cui mamma e papà lavorano tutti i
giorni e passare una giornata in compagnia
degli altri bimbi. I genitori, oltre alla
soddisfazione di poter finalmente far conoscere
un pezzetto del loro mondo ai propri figli,
hanno potuto partecipare ad un corso sulla
disostruzione delle vie aeree in età pediatrica
promosso dalla Croce Rossa Italiana.
30
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
2.9 INIZIATIVE A FAVORE DEL TERRITORIO
Il Gruppo BPM, in linea con una tradizionale attenzione al territorio e ai temi di
interesse sociale, ha sostenuto nel 2014 numerose iniziative volte a promuovere arte,
cultura, sport e grandi e piccole azioni di solidarietà.
ARTE E CULTURA
Sono state sostenute iniziative volte a dare evidenza dell’importante patrimonio artistico
e culturale del nostro Paese. In particolare, la Capogruppo si impegna dal 1996
a finanziare i restauri della splendida chiesa di San Maurizio al Monastero Maggiore
a Milano che saranno portati a compimento nella primavera del 2015. Verrà così
restituito alla città di Milano un luogo i cui affreschi di scuola leonardesca ne fanno la
“Cappella Sistina” di Milano.
Fra le altre iniziative che hanno interessato Milano vi sono le Lezioni
di Storia, tenute nella Basilica di Santa Maria delle Grazie, la Milanesiana, rassegna
di letteratura, musica, cinema e scienza, Milano Arte Musica, festival di concerti di
musica antica all’interno delle chiese più suggestive di Milano, lo Spazio Teatro
No’hma, che offre al pubblico spettacoli di qualità totalmente gratuiti, la mostra d’arte
Mario Sironi “L’Annunciazione” tenuta a Palazzo Cusani.
Nell’ambito delle giovani realtà emergenti come l’Associazione AreaOdeon,
è stato sostenuto il Kernel Festival e la realizzazione del Kernel Theater - Envisioning
Beethoven nella splendida cornice della villa settecentesca Tittoni Traversi di Desio.
Chiesa di San Maurizio
al Monastero Maggiore,
Milano
31
Banca Popolare di Mantova, in ottica di vicinanza al territorio, ha offerto
il proprio contributo al Festival della Letteratura dove è stata sponsor
dell’intervento dell’economista Jeremy Rifkin e in concomitanza con
il Festival ha ospitato, presso la propria sede, la mostra fotografica
Ri-Flessioni sul tema della “Violenza contro le donne”.
A Cremona è stata sostenuta la mostra fotografica “La nascita di Magnum.
Robert Capa, Henri Cartier-Bresson, George Rodger, David Seymour”
organizzata presso il Museo del Violino di Cremona. Un’esposizione
di 120 fotografie per raccontare la nascita della celebre agenzia fotografica
Magnum Photos.
Banca Popolare di Milano è stata attiva anche nella condivisione delle
opere d’arte e nell’organizzazione di mostre quali “BPM racconta la sua
città - un viaggio lungo 150 anni tra i capolavori della Banca”, una mostra
temporanea di quadri, alcuni dei quali mai esposti al pubblico, che ha
ripercorso le principali tappe di crescita della Banca e contemporaneamente
le evoluzioni e le trasformazioni della città di Milano.
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
SPORT
Il sostegno allo sport è un modo concreto di dar voce a valori
quali l’aggregazione, la passione e lo spirito di squadra.
Sosteniamo sin dalla prima edizione la STRAMILANO, celebre
marcia non competitiva che coinvolge ogni anno più di 50.000
appassionati attraversando le vie della città. Ricordiamo inoltre le
sponsorizzazioni della Coppa Bernocchi e della Coppa Agostoni, importanti
competizioni ciclistiche lombarde; l’iniziativa “Respirando e Pedalando”
di Cyclopride, un percorso di 5 km per le strade di Genova, per promuovere
stili di vita sani; il sostegno alla Swimming Cup 2014 e le sponsorship
della squadra di pallanuoto maschile Sport Management, della squadra
di pallavolo A1 Maschile Vero Volley, della squadra della Lega A maschile
New Basket di Brindisi e dell’Associazione Sportiva RUGBY MILANO.
L’ITALIA: UNO STRAORDINARIO
PATRIMONIO DA TUTELARE
La Banca fa parte del gruppo “i 200 del FAI”, che si impegna
a sostenere il Fondo Ambiente Italiano nelle attività di tutela
e valorizzazione di un bene collettivo come il patrimonio
storico, artistico e ambientale.
32
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
SOLIDARIETÀ E SALUTE
EDUCAZIONE
Sono state numerose le iniziative in tale ambito da parte di tutte le società
del Gruppo. In particolare:
Il Gruppo BPM promuove lo studio e la formazione dei giovani che
rappresentano una importante leva di innovazione e promozione sociale.
Banca Popolare di Milano ha contribuito in termini economici e didattici
a Dr. Start-upper, il percorso curato dall’Università Cattolica e dalla
Camera di Commercio di Milano per offrire agli studenti “post-graduate”
un corso di preparazione al mondo del lavoro basato sui valori
dell’auto-imprenditorialità, della creatività e della innovazione e a Tutti in
Campo, un progetto di solidarietà e formazione rivolto ai ragazzi sottoposti
alla Tutela del Tribunale dei Minori o provenienti da realtà a rischio che,
attraverso un corso di preparazione professionale, offre strumenti utili per
affacciarsi al mondo del lavoro. Inoltre, i dipendenti del Gruppo hanno
partecipato, mettendo a disposizione le loro competenze, a iniziative
di Educazione Finanziaria presso alcune scuole.
Banca Popolare di Milano infine sostiene varie borse di studio: due intitolate
a Luigi Luzzatti tramite la Fondazione Collegio delle Università Milanesi,
una presso il Collegio Andreatta di Bologna tramite la Fondazione per
le Scienze Religiose Giovanni XXIII e una ventina a ragazzi meritevoli tramite
la Fondazione Famiglia Legnanese.
A favore di bambini e ragazzi, sono state sostenute CAF Onlus,
associazione dedita all’accoglienza di minori vittime di maltrattamento
e abuso, la Fondazione Milan, per il progetto “Scuola Bottega” rivolto
ai ragazzi tra 13 e 17 anni con difficoltà scolastiche, la Fondazione
per l’infanzia Ronald McDonald Italia per gli alloggi offerti alle famiglie
dei bambini in cura presso l’ospedale Pediatrico Bambino Gesù di Roma,
l’Associazione Bambini in Romania, la Cooperativa Sociale Il Volo,
impegnata nel reinserimento di giovani con problematiche psichiatriche.
•
In ambito sanitario, abbiamo collaborato con CESVI alla nona edizione
di AfricAmore “Fermiamo l’Aids sul nascere”, sostenuto l’associazione
VIDAS per progetti socio-assistenziali per i malati terminali, la Fondazione
Dr. Ambrosoli Memorial Hospital per migliorare l’addestramento del
personale dell’Ospedale di Kalongo e della Scuola per ostetriche in
Uganda, Medici senza Frontiere per l’impegno contro l’epidemia di
Ebola, l’associazione Tria Corda Onlus per l’assistenza ai bambini
ricoverati in ospedale, l’Associazione ACUOREAPERTO per la donazione
di tre defibrillatori alle scuole del Comune di Bollate.
Banca Popolare di Mantova ha ospitato presso la propria sala convegni,
per il terzo anno consecutivo, l’edizione 2014 “Cuore Amico”: una
rassegna di tre giornate che si propone di favorire la prevenzione delle
malattie cardiovascolari.
•
33
3. I RISULTATI DEL 2014
Misurare e comunicare il risultato delle nostre
azioni è un modo trasparente per valutare
l’efficacia del lavoro e delle scelte effettuate.
Nonostante la difficile situazione economica
del 2014, l’anno che si è appena concluso è
stato molto positivo per il raggiungimento degli
obiettivi che ci eravamo prefissati e che sono
stati conseguiti anche grazie all’accresciuta
fiducia da parte degli stakeholder.
I riconoscimenti che abbiamo ricevuto
testimoniano l’apprezzamento per il nostro
operato in termini di qualità, innovazione
e prodotti.
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.1 PERFORMANCE ECONOMICA
Nel 2014 il Gruppo BPM ha realizzato una performance di rilievo nel settore bancario:
2
a Banca per redditività
(ROTE > 5%)
7
a Banca per totale attivo
(€48mld)
5
a Banca per capitalizzazione
(3,7mld al 23/02/2015)
4
a
Miglior Banca italiana
su risultati
Asset Quality Review
3
a Banca per cost to income
(60% a fine 2014)
4
a Banca per patrimonializzazione
(CET1 11,58% a fine 2014)
Giuseppe Castagna,
Consigliere Delegato e
Direttore Generale
Fonte: classifica sui
bilanci di un campione
di banche (UBI, Banco
Popolare, BPER, Intesa
San Paolo, Unicredit,
CREDEM, MPS, CARIGE)
35
3.1.1 BUSINESS E REDDITIVITÀ
Nel 2014 abbiamo migliorato la raccolta e, in particolare, la raccolta gestita
che ha registrato un incremento del 17,8%.
Gli impieghi a clientela hanno subito una contrazione (-3,8%) in linea con
l’andamento del settore. Infatti, la quota di mercato del Gruppo si è attestata
all’1,84%, sostanzialmente stabile rispetto a fine 2013.
Nonostante la contrazione degli impieghi, tale voce rappresenta il 66,5% del
totale attivo di Gruppo a conferma della tradizionale vocazione al sostegno
dell’economia reale.
L’utile netto è stato pari a 232,3 milioni di euro, rispetto a 29,6 milioni del 2013.
Tale risultato è influenzato positivamente dagli utili realizzati dalla cessione di
una parte della quota posseduta in Anima Holding. Al netto delle componenti
straordinarie, l’utile netto si attesta comunque a 141,7 milioni di euro rispetto
all’utile netto normalizzato 2013 di 78,5 milioni. Si tratta di un risultato
superiore rispetto a quanto ipotizzato nel Piano Industriale e molto positivo
se contestualizzato in uno scenario economico ancora critico e con tassi che si
sono attestati ai minimi storici penalizzando la redditività del settore bancario.
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
I PRINCIPALI INDICATORI
2014
2013
2012
Raccolta complessiva
69,4
68,0
69,1
Risparmio gestito
17,9
15,17
13,76
Crediti vs clienti (impieghi)
32,1
33,3
34,8
0,232
0,029
-0,435
4,5
3,6
4,0
Sofferenze nette/crediti vs clienti
4,19%
3,39%
2,46%
Indice copertura crediti in sofferenza
55,9%
55,5%
55,5%
Crediti verso clienti/totale attivo
66,5%
67,6%
66,3%
11,58%
7,21%
8,38%
Valori in miliardi di euro
Utile
Patrimonio netto*
Valori in percentuale
Common equity tier 1 ratio
*compreso il risultato del periodo
ANDAMENTO ECONOMIA REALE NEL 2014
Nel 2014 il PIL in Italia ha registrato per il terzo anno
consecutivo una dinamica negativa diminuendo dello 0,4%.
La spesa per investimenti, in calo da sei anni, è scesa del
2,4% e il settore delle costruzioni, che dai livelli pre-crisi ha
perso il 30%, ha chiuso l’anno con una diminuzione del 3,3%.
Fonte: Prometeia gennaio 2015
36
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.1.2
QUALITÀ DEL CREDITO, SOFFERENZE
E PATRIMONIALIZZAZIONE
3.1.3
IL MERCATO HA CREDUTO NEL GRUPPO BPM
La qualità del credito continua a risentire del contesto economico.
Anche nel 2014 il Gruppo BPM ha mantenuto un approccio molto
prudente aumentando la copertura di tutte le categorie di crediti
deteriorati che si attesta al 38,5% (36% del 2013).
Nel corso del 2014 abbiamo avuto importanti conferme
dal Mercato e dalle Istituzioni sul miglioramento della nostra
reputazione e credibilità.
Il titolo Banca Popolare di Milano ha realizzato la miglior
performance borsistica tra i principali titoli bancari e l’aumento
di capitale da 500 milioni di euro è stato interamente sottoscritto
arrivando a un soffio del tutto esaurito (99,5%) già nella fase
iniziale di collocamento.
Il Common Equity Tier 1 ratio si attesta all’11,58% contro il
7,21% del 2013.
L’approccio prudente alla valutazione del credito insieme alla
robusta patrimonializzazione ha consentito al Gruppo BPM di
ottenere un ottimo risultato nell’esercizio dell’Asset Quality Review
(“AQR”) della Banca Centrale Europea, posizionandosi al quarto
posto fra i quindici gruppi bancari italiani oggetto di analisi.
COMMON EQUITY TIER 1
È il parametro più utilizzato per valutare la solidità
di una banca e rappresenta il rapporto fra il capitale
ordinario (capitale sociale, riserve e utile) e le
attività ponderate per il rischio che rappresentano
la sintesi dei principali fattori di rischio riconducibili
alle attività svolte dalla banca.
A ciò si aggiunge che la rimozione degli add-on da parte della
Banca d’Italia e il superamento del Comprehensive Assessment
della Banca Centrale Europea hanno confermato la fiducia
riposta nel Gruppo BPM.
PERFORMANCE DEI MERCATI
NEL 2014
Nel 2014 Il settore bancario italiano ha chiuso
positivamente, il FTSE Italia All Share Banks ha
registrato un incremento del 7%, mentre quello
europeo (Euro Stoxx Banks) è sceso del 4,8%. Tra
i componenti dell’indice bancario italiano, il titolo
BPM ha sovraperformato registrando un +35,2%.
PERFORMANCE BORSISTICA
Intesa Sanpaolo
35,2%
35,01%
UBI Banca
Credem
20,75%
7,14%
Unicredit
0,83%
Banco Popolare
- 4,69%
BPER
- 13,32%
Monte Paschi
- 57,12%
Carige
- 70,04%
Fonte Bloomberg: variazione annua dei prezzi
ufficiali di chiusura
37
3.1.4 LA DISTRIBUZIONE DEL VALORE
Quanta ricchezza economica è stata prodotta
dall’azienda e come è stata distribuita agli stakeholder
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
PROSPETTO DI DETERMINAZIONE
E DI DISTRIBUZIONE DEL VALORE ECONOMICO (dati in €/000)
2014
2013
VARIAZIONI IN
TERMINI ASSOLUTI
Margine di interesse
800.171
837.424
-37.253
Commissioni nette
558.259
546.057
12.202
17.699
13.974
3.725
170.873
186.799
-15.926
Margine di intermediazione
1.547.002
1.584.254
-37.252
Rettifiche nette su crediti
-423.839
-589.659
165.820
1.123.163
994.595
128.568
Altri oneri/proventi di gestione
138.048
128.906
9.142
Utili (perdite) da cessione di partecipazioni e di investimenti
104.475
-258
104.733
1.365.686
1.123.243
242.443
614.113
609.960
4.153
Valore economico distribuito ai fornitori
265.060
282.117
-17.057
Valore economico distribuito alla pubblica amministrazione
264.082
258.611
5.471
96.619
0
96.619
1.037
789
248
640
200
440
-1.241.551
-1.151.277
90.274
124.135
-28.034
158.243
Dividendi e proventi simili
La riclassificazione del conto economico consolidato
del 2014 consente di evidenziare il valore economico
generato e la sua distribuzione fra gli stakeholder. In tale
riclassificazione vi sono tre componenti principali:
valore economico generato esprime il valore della
ricchezza che il Gruppo ha prodotto nel corso dell’esercizio;
•
valore economico distribuito include quanto è stato
destinato al personale, ai fornitori, alla collettività, agli
azionisti tramite dividendi, all’amministrazione tramite imposte
e tasse, a terzi per effetto della quota non di competenza
dei risultati delle società consolidate;
•
valore economico trattenuto dal Gruppo determinato
come differenza tra il Valore economico generato e il
Valore economico distribuito, è destinato agli investimenti
produttivi per consentire la crescita economica e la stabilità
patrimoniale, nonché per poter garantire la creazione di
nuova ricchezza a vantaggio degli stakeholder.
•
Risultato netto delle attività e passività finanziarie
Risultato netto della gestione finanziaria
A. VALORE ECONOMICO GENERATO
Valore economico distribuito ai dipendenti e ai collaboratori
Valore economico distribuito agli azionisti
Valore economico distribuito alla collettività e all'ambiente
Valore economico distribuito ai terzi
B. TOTALE VALORE ECONOMICO DISTRIBUITO
C. TOTALE VALORE ECONOMICO TRATTENUTO C = A - B
Tali voci sono state riclassificate secondo le istruzioni dell’ABI (Associazione Bancaria Italiana), conformi a quanto previsto
dalle linee guida del GRI - G3.
38
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.2 PERFORMANCE SOCIALE
Misura la qualità delle relazioni che intratteniamo con gli stakeholder
e comprende le risorse intangibili che sono un elemento fondamentale per
valutare correttamente la sostenibilità del Gruppo BPM nel tempo.
3.2.1 PERSONALE
Fra le relazioni con gli
stakeholder, quelle con le
persone che lavorano per
il Gruppo rivestono una
importanza strategica. Per
tale motivo la quasi totalità
dei nostri collaboratori è
a tempo indeterminato e
usufruisce della formazione
aziendale che ha registrato
un n ot evo l e aum ento
nell’ultimo anno.
DIPENDENTI TOTALI DEL GRUPPO
7.740
SUDDIVISIONE PER CONTRATTO
Tempo indeterminato
98,8%
Tempo determinato
0,1%
Apprendistato
1,1%
SUDDIVISIONE PER QUALIFICA
Dirigenti
2%
Quadri direttivi
36%
Altro personale dipendente
62%
Suddivisione per genere
Team Building
Funzione Crediti
Uomini
52%
Donne
48%
39
Il numero delle persone del Gruppo è passato
da 7.748 a fine 2013 a 7.740 a fine 2014.
La diminuzione dell’organico è riconducibile
principalmente alle uscite volontarie e al Fondo di
Solidarietà, che nell’ultimo anno hanno coinvolto
213 dipendenti. Al tempo stesso il Gruppo ha
effettuato 182 assunzioni (88 uomini e 94 donne),
per la maggior parte di giovani laureati, al fine
di creare un ricambio generazionale e un rinnovo
delle attitudini.
Nel corso degli anni è aumentata la presenza
femminile che a fine 2014 rappresenta il 48%
dell’organico. Le donne in totale sono 3.704, di
cui il 28% usufruisce di un orario di lavoro ridotto
per conciliare impegni lavorativi e familiari.
1.091
Part time
(14% dell’organico
totale) di cui
1.033 donne
e 58 uomini
44 anni
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
circa 350.000 ore
Totale ore formazione
45 ore
Media formazione
pro-capite
Formazione per qualifica
Età media
(in linea con l’età
media nazionale)
54 ore medie
14,7 anni
per i quadri direttivi
Anzianità media
di servizio
per i dirigenti
49 ore
42 ore
per il restante personale
56,8%
SMART WORKING
Nel 2014 con l’adesione alla Giornata
del Lavoro Agile, promossa dal Comune
di Milano, è stata sperimentata la
possibilità di lavorare presso sedi del
Gruppo più vicine al luogo di residenza.
43,2%
FORMAZIONE OBBLIGATORIA
Ore di formazione (in migliaia) 199
FORMAZIONE DISCREZIONALE
Ore di formazione (in migliaia) 151
GESTIONE DELLE DIVERSITÀ
Nel 2014 BPM è stata partner di “Diversitalavoro”,
non solo partecipando al Career Day ma anche
ospitando la manifestazione per il terzo anno
consecutivo. Nell’edizione di quest’anno sono
state inserite in stage 3 persone con disabilità
mentre, per quanto riguarda gli inserimenti del
2013, 2 hanno usufruito di una proroga del
tirocinio di altri 6 mesi e 1 è stata assunta a
tempo indeterminato. All’interno del Gruppo
lavorano a vario titolo 469 persone appartenenti
a categorie protette.
Inoltre, sempre nell’ambito “Diversity” è stato
sviluppato “Bridge”, un progetto innovativo
sperimentato per un periodo di circa un mese,
che consente alle persone sorde che lavorano
nel Gruppo di abbattere le barriere della
comunicazione, mettendole in contatto con le
persone udenti attraverso dei mediatori (callcenter specializzato, video interpretariato) che
rendono fruibile la comunicazione in tempo reale.
40
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.2.2 CLIENTI
Abbiamo oltre 1,3 milioni di clienti di cui oltre il 55% intrattiene
con noi una relazione da più di 10 anni. Le persone nostre
clienti sono circa un milione, mentre le aziende sono per la
maggior parte di piccola e media dimensione.
CLIENTI PRIVATI
52%
4,6%
48%
PICCOLE IMPRESE:
DISTRIBUZIONE
PER ATTIVITÀ ECONOMICA
14%
13,5%
24,3%
Industria
Servizi
18,7%
Commercio
Artigianato
Agricoltura
Altro
3,5%
uomini
italiani
donne
stranieri
CLIENTI
CHE UTILIZZANO
ESCLUSIVAMENTE
IL CANALE ONLINE
CLIENTI AZIENDE Il 92,4% sono piccole imprese
26%
95,4%
170000
160000
150000
140000
130000
120000
110000
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
A fine
2014
A fine
2013
A fine
2012
41
Relativamente alla distribuzione geografica della
clientela, si evidenzia una particolare concentrazione
nelle zone di radicamento storico, principalmente
Lombardia, seguita da Lazio, Piemonte,
ed
VallePuglia
d’Aosta
Emilia Romagna, anche se circa l’8% della clientela
è collocato nelle altre regioni d’Italia, dove abbiamo
una esigua presenza di sportelli oppure dove siano
presenti esclusivamente attraverso il canale online o
i promotori finanziari.
Nella cartina è rappresentata la distribuzione degli
sportelli bancari nelle regioni d’Italia con l’evidenza
dell’indice medio di ricchezza disponibile. Come
si vede il Gruppo BPM è concentrato nelle regioni
più ricche d’Italia anche se non manca la nostra
presenza in regioni con indicatori di benessere al di
sotto della media.
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
Sportelli bancari per Gruppo BPM per Trentino
regione
TOTALE RETE 654
Alto Adige (9)
1
410
7
87
28
11
5
1
Umbria (398)
1
64
1
2
Basilicata (35)
Sardegna (32)
36
REGIONE
P.A. di Bolzano
22.399
Valle d'Aosta
21.762
Emilia Romagna
21.039
Lombardia
20.666
Friuli Venezia Giulia
20.374
Piemonte
19.861
Liguria
19.633
Veneto
19.566
P.A. di Trento
19.428
Toscana
18.900
Lazio
18.780
Marche
18.514
Umbria
17.870
MEDIA
17.588
Abruzzo
15.325
Molise
15.135
Sardegna
14.676
Basilicata
13.906
Puglia
13.603
Calabria
12.943
Calabria Sicilia
(59)
Campania
Sicilia (79)
REDDITO
MEDIO
12.722
12.265
Reddito disponibile delle famiglie per abitante, anno
2012, valori correnti. Fonte: Istat
42
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.2.3
TRASPARENZA, SICUREZZA, QUALITÀ DEL SERVIZIO
3.2.4
MICROCREDITO E INCLUSIONE FINANZIARIA
Trasparenza, qualità e sicurezza sono da sempre punti
cardini del servizio erogato dalle società del Gruppo. Al fine
di garantire sempre adeguatezza e conformità dei prodotti
venduti, nel 2014 è proseguito il processo di miglioramento
rivolto a fornire una documentazione chiara ed efficace (fogli
informativi, documenti di sintesi e contratti) alla clientela .
Inoltre, particolare attenzione è posta nel garantire sicurezza
e semplicità nei servizi online: BPM Masterpass è il servizio
gratuito che permette ai clienti del Gruppo di “caricare”
le proprie carte di credito/ prepagate su un “portafoglio
virtuale” ed effettuare gli acquisti online semplicemente
selezionando la carta per il pagamento.
Il Gruppo sostiene da anni diversi progetti, anche in accordo con enti e
istituzioni, rivolti ad includere soggetti che difficilmente avrebbero accesso
al credito come:
Guide e documenti per approfondire la conoscenza
dei principali prodotti e dei diritti nei confronti
della Banca sono disponibili sul sito
Linea BE1, dedicata ai giovani dai 18 ai 30 anni a cui sono associati
finanziamenti a condizioni agevolate per l’acquisto della prima casa,
il sostegno allo studio o l’avvio di un’attività imprenditoriale.
A fine 2014, i giovani clienti che usufruiscono di tali servizi sono oltre
14.000;
GRUPPO
BPM
Fondo Nasko
•
Freely, la linea di finanziamenti rivolta alle persone diversamente abili e
finalizzata all’acquisto di abitazioni, protesi o al sostenimento di
interventi per abbattere le barriere architettoniche. Nel 2014 gli importi
erogati sono stati circa 400.000 euro;
Nr beneficiari
Importo erogato
552
395.800
Fondo Cresco
•
Nasko, Cresco e Sostengo, fondi stanziati dalla Regione Lombardia
ed erogati tramite carte prepagate Je@ns messe a disposizione
gratuitamente da Banca Popolare di Milano al fine di dare il sostegno
economico a famiglie lombarde in particolare difficoltà.
•
Nr beneficiari
Importo erogato
844.350
Fondo Sostengo
Nr beneficiari
Importo erogato
Nell’ambito del microcredito, in collaborazione con il Fondo Europeo
degli Investimenti, è proseguita l’erogazione di finanziamenti a favore di
oltre 450 clienti, per un importo complessivo di oltre 7 milioni di euro.
1.092
679
1.404.400
Dati 2014
Altre iniziative di microcredito si sono concretizzate nella collaborazione
con il Comune di Milano e la Fondazione Ticino Olona. Inoltre, in seguito
all’accordo tra ABI e CEI, sono state finanziate, a condizioni agevolate,
diverse famiglie in difficoltà economica o intenzionate ad avviare un’attività
autonoma.
Per quanto riguarda i finanziamenti garantiti, sono stati stanziati oltre 126
milioni di euro in favore delle PMI tramite il Fondo Centrale di Garanzia
(ex Legge 662/96).
43
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.2.5 FORNITORI
A fine 2014 i fornitori sono 2.457 per un fatturato
complessivo nei confronti del Gruppo di oltre 360 milioni
di euro. La quasi totalità degli stessi risiede in Italia e in
particolare nelle regioni del Nord Ovest dove la Banca ha
una maggiore presenza.
Suddivisione geografica dei fornitori
Italia nord ovest
NUMERO
IMPORTO FATTURATO
(in €/000)
1.677
260.903
Gli specialisti del Gruppo addetti alla relazione con
i fornitori sono suddivisi su tre grandi comparti: Immobili,
Tecnologie e Servizi.
Italia nord est
164
22.039
Italia centrale
342
35.322
Italia meridionale
83
3.956
Nella gestione dei rapporti con i fornitori, il Gruppo si avvale
di una piattaforma telematica che favorisce l’interazione
con il mercato attraverso criteri di trasparenza , equità nella
selezione , correttezza e chiarezza dei contratti, eseguendo
allo stesso tempo un monitoraggio e una valutazione delle
attività degli stessi.
Italia insulare
17
7.930
174
32.394
2.457
362.544
Lo standard contrattuale prevede la formalizzazione
di una clausola di rispetto, da parte del fornitore, di quanto
disposto dal D.lgs. 231/01 e dal nostro Codice Etico.
Questo avviene in particolare con riferimento alle normative
relative alla sicurezza ambientale, all’antiriciclaggio e alla
salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, pena la risoluzione
del contratto stesso.
Estero
TOTALE
NUMERO FORNITORI
IN PERCENTUALE
6,70%
13,90%
6%
68,20%
72%
9,70%
1%
2,20%
3,40%
0,70%
7,10%
IMPORTO FATTURATO
IN PERCENTUALE
8,90%
44
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.2.6 COMUNITÀ
Anche nel 2014 il Gruppo BPM conferma la sua attenzione
nei confronti della comunità intervenendo concretamente
a sostegno di grandi e piccole istituzioni presenti sul territorio
attraverso liberalità e sponsorizzazioni al fine di sostenerne
lo sviluppo sociale e culturale.
IMPORTI LIBERALITÀ IN PERCENTUALE
L’articolo 60 dello Statuto di Banca Popolare di Milano
prevede che venga destinato al Fondo di Beneficenza e di
Pubblica Utilità un importo non superiore al 2% dell’utile netto
deliberato dall’Assemblea nell’esercizio precedente, da
utilizzare con particolare riguardo ai territori di insediamento
del Gruppo.
21%
Nel corso del 2014 le liberalità e sponsorizzazioni di
iniziative sociali del Gruppo hanno superato i 2,9 milioni
di euro, a favore di quasi 250 beneficiari.
IMPORTI SPONSORIZZAZIONI IN PERCENTUALE
25%
35,2%
0,8%
0,6%
2,4%
1,6%
1,3%
0,8%
0,8%
1,5%
Cultura
49,6%
Solidarietà
Sanità
59,5%
Istruzione
Sport
Ricerca
Altro
In particolare, le liberalità hanno superato il milione di euro
(+13% rispetto all’anno precedente) e sono state destinate
per quasi il 70% a Milano e provincia e per il 50% ad
associazioni operanti in attività culturali.
Le sponsorizzazioni, invece, hanno raggiunto quasi 1,9
milioni di euro e sono state dirette per oltre il 70% a Milano
e provincia e per quasi il 60% all’ambito culturale.
FONDAZIONE TICINO OLONA
I contributi alla comunità del Gruppo BPM
si sommano agli importi erogati dalla
Fondazione Ticino Olona, che opera nella
parte Nord Ovest della provincia di Milano, e
di cui BPM è socio fondatore. La Fondazione
nel 2014 ha emesso sei bandi per un importo
complessivo di Euro 510.000 negli ambiti:
aggregazione giovanile, sostegno alla
fragilità e allo studio, incentivazione di attività
culturali e artistiche, educazione civica. Ha,
inoltre, proseguito l’ attività di sostegno ai
soggetti più deboli in collaborazione con
alcuni Comuni e con la Banca Popolare di
Milano attraverso iniziative di microcredito.
45
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.3 PERFORMANCE AMBIENTALE
Il Gruppo BPM anche nel 2014 ha proseguito a pianificare
lo sviluppo del proprio business ponendo particolare
attenzione agli impatti ambientali.
TREND CONSUMI ENERGETICI
Nonostante un calo dei consumi energetici
registrato negli ultimi anni a causa della crisi
economica, le previsioni indicano un progressivo
aumento dell’utilizzo di energia elettrica
principalmente a motivo della diffusione di
sistemi digitali. La sostenibilità del trend dei
consumi sarà possibile grazie a un aumento
dell’energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili,
all’utilizzo di sistemi sempre più efficienti e alla
diffusione di una cultura ambientale che favorisca
l’eliminazione degli sprechi.
Centro Bezzi,
Milano
46
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.3.1 ENERGIA
Il piano energetico triennale del Gruppo 2013-2015
conferma la scelta di approvvigionarsi esclusivamente di
energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili, l’utilizzo di
nuove tecnologie più efficienti e la conseguente riduzione
dei consumi energetici.
ENERGIA ELETTRICA
2014
2013
2012
VARIAZIONE
TRIENNALE
Da fonte rinnovabile
100%
100%
100%
0%
167. 695
191.173
209.205
-19,8%
Consumi in GJ
Il fabbisogno totale di energia elettrica è diminuito
di circa il 12% nel 2014 confermando un trend di
decrescita realizzato negli anni grazie all’utilizzo di
apparecchiature informatiche e sistemi di illuminazione
evoluti e ad un’azione costante di controllo sui consumi.
Per il 2015 si prevede l’avvio di un programma di
educazione al consumo energetico consapevole, rivolto
a coinvolgere i dipendenti del Gruppo su tale tema, in
modo da far comprendere l’importanza che anche piccole
azioni quotidiane possono avere sulla razionalizzazione
dei consumi e di conseguenza sull’impatto ambientale.
Consumi per il riscaldamento
e l’energia eletttrica
Relativamente all’energia termica, l’utilizzo efficiente degli
impianti di riscaldamento ha consentito negli ultimi anni di
ottenere importanti risultati relativamente ai consumi di gas
e gasolio e conseguentemente alle emissioni di CO 2 emesse.
Consumi
per riscaldamento 2014
Consumi
di energia elettrica 2014
L’utilizzo di energia elettrica da fonte rinnovabile
ha consentito al Gruppo di evitare l’emissione di
circa 18.000 tonnellate di CO 2
Consumi
per riscaldamento
Consumi
di energia elettrica
210000
200000
190000
180000
170000
160000
150000
140000
130000
120000
110000
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Consumi (GJ)
2010
2011
2012
2013
2014
47
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.3.2 CARTA
Una delle materie prime più utilizzate nel settore bancario è la
carta. Relativamente a tale risorsa, un’attenzione particolare nel
2014 è stata posta al processo di stampa, alla razionalizzazione
di tabulati e comunicazioni cartacee alla clientela.
Rispetto al 2013, il consumo totale di carta è diminuito di
circa il 9% grazie alla riduzione dei fogli A4 (il formato
più utilizzato negli uffici), dei tabulati e delle comunicazioni
cartacee alla clientela, che insieme costituiscono circa il 75%
dei consumi di carta della Banca.
CONSUMI DI
CARTA
in tonnellate
2014
2013
2012
VARIAZIONE
TRIENNALE
Carta
formato A4
461
488
603
-24%
Tabulati
206
232
259
-20%
Comunicazioni
cartacee
alla clientela
Altri consumi
Consumi totali
196
288
1.151
245
180
1.145
232
214
1.308
-16%
35%
INNOVAZIONE
Macchine
multifunzione
di ultima
generazione
AMBIENTE
−Energia
−Carta
−Emissioni a regime
RISPARMIO
MANAGE PRINTING
Carta
Con questo proget to
abbiamo sostituito le
stampanti con nuove di
ultima generazione e
posizionate, per la loro
condivisione, al di fuori
degli uffici.
Energia
Toner
Stampanti
SALUTE
− Polveri sottili
−Rumore
+Spazio
+Confort
-12%
48
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.3.2
“PRODOTTI ECOLOGIA”
OFFERTI DAL GRUPPO
3.3.3
MOBILITÀ SOSTENIBILE
3.3.4
DIFFUSIONE DELLA CULTURA
AMBIENTALE
At traverso prodot ti specifici abbiamo erogato
complessivamente oltre 60 milioni di euro per l’efficienza
energetica degli immobili, l’installazione di pannelli
fotovoltaici e di impianti che utilizzano altre energie
rinnovabili (eolico, biomasse, solare termico, geotermia),
l’acquisto di autoveicoli a ridotto impatto ambientale
(elettrici, a metano o GPL), caldaie di nuova generazione,
nuovi infissi o coperture isolanti.
Per ridurre le emissioni indirette relative allo spostamento
dei nostri dipendenti, abbiamo dotato di 3 auto elettriche
il parco auto aziendale, offerto la possibilità di effettuare
“web conference” tramite l’utilizzo di sistemi unificati di
comunicazione (Lync), sottoscritto diverse convenzioni
con le società di trasporto pubblico e car sharing.
Inoltre, il 6 febbraio 2014, nell’ambito della Giornata del
Lavoro Agile promossa dal Comune di Milano, abbiamo
avviato una sperimentazione allo scopo di rendere
possibile l’attività lavorativa a distanza, presso la sede
della Banca più vicina a casa.
Partecipiamo a diversi tavoli di lavoro e iniziative
riguardanti la promozione di una cultura ambientale
sostenibile, quali:
ISERV, progetto internazionale per
il monitoraggio dell’efficienza energetica
promosso dalla Commissione Europea;
ABI Lab, centro di ricerca e formazione
per il risparmio energetico e i temi ambientali
promosso dall’Associazione Bancaria Italiana;
Solarexpo, fiera sui temi dell’energia solare;
M’illumino di Meno, iniziativa
INTERVENTI SUGLI ASSET IMMOBILIARI
NEL 2014
Ristrutturazioni delle agenzie con soluzioni
tecnico-impiantistiche mirate al contenimento
dei consumi energetici e nuovo concept di arredo
che privilegia l’utilizzo di materiali ecosostenibili.
•
Predisposizione di una gara d’appalto volta
a definire le migliori proposte tecnico-economiche
sulle sorgenti d’illuminazione.
•
di sensibilizzazione sul tema dell’utilizzo
consapevole dell’energia;
Ottimizzazione degli impianti di regolazione
climatica su un campione di Agenzie oggetto
di monitoraggio e successiva analisi dei benefici
energetici ottenuti per estendere su ampia scala gli
interventi messi in atto.
•
Giornata del Lavoro Agile,
promossa dal Comune di Milano per
la sperimentazione del lavoro a distanza.
Riconversione dei generatori di calore a gasolio
con nuovi generatori a gas metano e sostituzione
dei gruppi frigoriferi obsoleti con strumenti
a maggiore efficienza.
•
49
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
3.4 I RICONOSCIMENTI OTTENUTI
3.4.1 BANCA POPOLARE DI MILANO
In data 3 marzo 2014 è stata premiata
per il proprio impegno nell’ambito
di promozione delle politiche di
avviamento lavorativo per le persone
svantaggiate con il Diversity & Inclusion
Award per il secondo anno consecutivo.
In data 3 luglio 2014 la Funzione
General Counsel della BPM ha vinto
il premio come Top Legal Corporate
Counsel Awards, da parte della testata
Top Legal classificandosi al primo
posto nella categoria “Squadre”.
Sede di Piazza Meda,
Milano
50
In data 7 ottobre la Banca ha vinto il
primo premio nella categoria Best
Engagement del Press & Outdoor
Key Award, per la capacità dimostrata
nella predisposizione di una scenografia
rappresentativa di una partita di calcio
durante l’evento dedicato al Milan nel
salone centrale di Piazza Meda.
L’8 ottobre 2014, per il secondo anno
consecutivo, la Banca si è aggiudicata
due importanti riconoscimenti nell’ambito
del premio AIFIn “Banca e Territorio”,
promosso dall’Associazione Italiana
Financial Innovation:
secondo posto, nella categoria
Tutela e Protezione dell’Ambiente,
con il progetto “Manage Printing”, sviluppato con l’obiettivo di ridurre i consumi, migliorare gli ambienti
di lavoro e ottenere risparmi economici.
•
•
terzo posto, nella Categoria
Educazione e Formazione, con
“Tutti in Campo”, un progetto formativo rivolto a ragazzi sottoposti alla tutela del Tribunale dei Minori o provenienti da quartieri a rischio, con l’obiettivo di offrire opportunità
di sviluppo personale e professionale
nel campo della ristorazione.
INTRODUZIONE
1. IDENTITÀ
La Banca ha ottenuto il 24 ottobre 2014
il Premio Innovazione ICT di Smau
Milano 2014, nella sezione “Gestionali
evoluti per migliorare la performance”,
creato per valorizzare i migliori casi
di aziende che hanno sviluppato con
successo il proprio business attraverso le
tecnologie digitali.
La Banca si è aggiudicata il premio per
il percorso di cambiamento tecnologico
e organizzativo avviato in ambito Risorse
Umane, mirato all’introduzione di un
unico sistema informativo per l’intero
Gruppo.
Il 28 ottobre 2014 alla Banca viene
riconosciuto il premio “Lean Banking”
promosso da Lean Finance, all’interno
della categoria progetti “Customer
Centricity” per il processo di gestione
dei bonifici cartacei e della relativa
modulistica. Il merito è stato riconosciuto
allo snellimento e al miglioramento
continuo dei processi operativi che
si sono focalizzati sulla riduzione
sistematica degli sprechi, delle rigidità e
variabilità del sistema.
51
con il
1. IDENTITÀ
3.4.2 PROFAMILY
3.4.3 WEBANK
3.4.4 BANCA AKROS
Si è aggiudicata il secondo posto come “Migliore
società per innovazione, strategia di crescita e qualità
operativa nella Cessione del V” durante la Leadership
Forum Awards, manifestazione del mercato della
consulenza creditizia, organizzata da EMF Group srl.
Le premiazioni alle società sono state attribuite grazie
ad un sistema di votazioni online i cui risultati sono stati
successivamente validati da una giuria qualificata.
Ha vinto il premio come Migliore Mutuo Banche online
2014 in base al livello di soddisfazione dei clienti rilevato
da un’indagine condotta dall’Istituto Tedesco Qualità
e Finanza specializzato nell´analisi e comparazione di
prodotti finanziari. I risultati dello studio si sono basati su
un campione di clienti che negli ultimi dodici mesi hanno
acceso un mutuo presso le principali banche operanti nel
mercato italiano.
Ha ricevuto lo Starmine Analyst Awards 2014,
l’importante riconoscimento da parte di Thomson
Reuters Company a seguito di una ricerca di
settore dalla quale sono emersi gli eccellenti risultati
di performance da parte della Banca d’investimento
nel periodo 2013/2014.
merca
to dal
2007
INTRODUZIONE
4
°
LEADERSHIPFORUM
52
GLOSSARIO
AQR: per Asset Quality Review (letteralmente
revisione della qualità dell’attivo) si intende
l’esame degli asset dei bilanci delle banche che
la Banca Centrale Europea ha condotto. È la
seconda fase di un’operazione di trasparenza sul
settore creditizio che comprende una valutazione
generale del rischio (Supervisor Risk Assessment)
e una verifica della tenuta dei conti in situazioni
di rischio (Stress Test).
Asset immateriali: attività intangibili. Con
questo termine si intendono tutte quelle variabili
di carattere non contabile, capaci però di
creare nel tempo valore per gli azionisti e
che possono essere suddivise in tre grandi
categorie: capitale umano, cioè l’insieme di
conoscenze e di relazioni legate alla personalità
di chi lavora nell’azienda; capitale strutturale,
cioè l’insieme di procedure e regole, scritte
e non , che permettono all’azienda di funzionare;
capitale relazionale, cioè immagine dell’azienda
percepita dal mondo esterno, azionisti, clienti,
fornitori, dipendenti, istituzioni, organi di
informazione.
Audit: termine inglese per indicare i controlli.
Banca Centrale Europea: la BCE, con sede
a Francoforte, in Germania, ha l’obiettivo di
garantire la stabilità dei prezzi all’interno della
“zona euro” attraverso l’attuazione della politica
monetaria (l’emissione di euro, la moneta unica).
Benchmark: parametro di riferimento.
Bottom-up (comunicazione): processo di
gestione delle informazioni dal basso verso l’alto.
Brand: un nome, un segno, un simbolo o
un disegno che identifica una impresa e
distingue i prodotti e i servizi commercializzati
differenziandoli rispetto a quelli della
concorrenza.
Business plan: è un documento che sintetizza
i contenuti e le caratteristiche di un progetto
imprenditoriale. Viene utilizzato sia per la
pianificazione e gestione aziendale che per
la comunicazione esterna, in particolare verso
potenziali finanziatori o investitori.
Change management: termine inglese
traducibile in gestione del cambiamento.
Compliance: termine inglese che indica la
conformità alle norme di legge.
Comprehnsive
complessiva.
assessment :
valutazione
Corporate: fascia di clientela corrispondente
alle imprese.
Customer satisfaction: soddisfazione del
cliente, rappresenta l’obiettivo principale di
un’azienda orientata al marketing, i cui sforzi
tendono allo sviluppo di una relazione di qualità
con la clientela.
Driver: linea guida.
Engagement: coinvolgimento.
GAP: differenza, divario.
Governance: insieme degli strumenti e delle
norme che regolano la vita societaria riferibile in
particolare alla trasparenza dei documenti, degli
atti sociali e alla completezza dell’informativa al
mercato.
HUB: agenzie capofila per i servizi più
complessi.
Investment bank: Banca specializzata che
si occupa in particolare di fornire consulenza
per l’emissione di titoli e, in generale, per il
reperimento di fondi sul mercato dei capitali.
Job posting: servizio intranet che permette
ai dipendenti di candidarsi direttamente
per le posizioni lavorative vacanti interne
all’organizzazione. Un sistema di selezione
trasparente che permette all’azienda di
velocizzare i processi di selezione del personale
e ai dipendenti di cogliere nuove opportunità di
crescita.
Job rotation: rotazione delle mansioni lavorative.
Mission: orientamento finalistico verso
i macro obiettivi di fondo, espressione
delle ragioni d’essere di ciascuna azienda.
In coerenza con i valori dichiarati, la mission
coniuga obiettivi meramente economici con
quelli di contributo alla collettività in termini di
accrescimento del benessere, della qualità della
vita e dell’integrazione sociale.
Policy: serie di principi fondamentali e linee
guida, formulate ed eseguite da parte di una
organizzazione per dirigere la propria azione
nel perseguimento degli obiettivi a lungo termine.
Pricing: processo di determinazione del prezzo
di un bene o un servizio.
Retail: definizione mutuata dalla grande
distribuzione per indicare la prestazione di un
servizio o la vendita di un prodotto al grande
pubblico (consumatori/utenti).
Risk Management: termine inglese per indicare
la gestione dei rischi.
Sostenibilità: capacità di coinvolgere i principali
portatori di interesse e includerne le istanze
sociali all’interno delle politiche aziendali al fine
di preservare l’impresa nel medio-lungo termine.
Stakeholder: termine inglese per identificare
i portatori di interesse, ossia quei soggetti che
hanno un interesse particolare nell’esistenza di
un’impresa.
Spoke: agenzie aggregate per i servizi di base.
Start-up: imprese appena costituite, nelle quali
vi sono ancora processi organizzativi in corso.
Team building: nell’ambito delle risorse umane,
costituisce un insieme di attività formative
(ludiche, esperienziali o di benessere), il cui
scopo è la formazione di un gruppo di persone
e l’accrescimento dello spirito di squadra.
Top-down (comunicazione): processo di
gestione delle informazioni dall’alto verso il basso.
Training on the job: formazione che si realizza
con l’attività lavorativa.
Vision: visione strategica.
Welfare: l’insieme delle iniziative che
un’organizzazione può attivare per migliorare la
qualità della vita dei propri dipendenti fuori e
dentro l’azienda.
53
GLOSSARIO
Add on: requisiti patrimoniali aggiuntivi imposti
da Banca d’Italia.
in codice binario (formato interpretabile da un
computer).
Restyling: rivisitazione dello stile delle filiali
senza stravolgerne l’impostazione iniziale.
Back-Office: tutte quelle attività svolte dall’ufficio
che non comprendono un contatto diretto con
il cliente.
Diversity: differenza, diversità, varietà.
Rote: “return on tangible equity” è un indicatore
che misura la redditività di una banca e si
calcola dividendo l’utile netto per il patrimonio
tangibile (cioè il patrimonio al netto degli attivi
immateriali).
Capitalizzazione: è il valore di mercato delle
azioni di una società, calcolato moltiplicando
il numero di azioni per il loro prezzo di mercato.
Career day: giornate di reclutamento
e orientamento al lavoro, tipicamente svolte
in Università, istituti scolastici o durante eventi
particolari, al fine di mettere in contatto
le aziende e gli aspiranti candidati.
Car sharing: servizio che permette di utilizzare
un’automobile su prenotazione, prelevandola
e riportandola in un parcheggio, e pagando
in ragione dell’utilizzo.
CET 1: “Common Equity Tier 1” è il rapporto tra
Common Equity 1 (rappresentato principalmente
dal capitale ordinario versato) e le attività
ponderate per il rischio.
CO2 : anidride carbonica.
Cost to income: è un indicatore di efficienza che
indica il rapporto tra i costi e i ricavi.
Crediti deteriorati: impieghi bancari esposti
a una possibile perdita di valore e di
conseguenza associati a un alto livello di rischio.
Digitalizzazione: processo di conversione
delle informazioni. In informatica, ad esempio,
si fa riferimento al processo di trasformazione
di un’immagine, una canzone o un documento
Economia reale: si intende quella parte di
economia non legata al mercato finanziario
e che si riferisce alla produzione e alla vendita
di beni e servizi.
Energie rinnovabili: forme di energia prodotte
da fonti rinnovabili (sole, vento, ecc.).
Smart working: è una modalità di lavoro
innovativa basata su un forte elemento di
flessibilità, in modo particolare di orari e di sede.
Fonti rinnovabili: risorse naturali che si
rigenerano almeno alla stessa velocità con cui
vengono consumate.
Sofferenze: crediti in stato di insolvenza o in uno
stato comparabile.
FTSE Italia All Share Banks: indice che
raggruppa i titoli bancari quotati nella borsa
italiana.
Work life balance: flessibilità e ricerca di un
corretto equilibrio tra vita privata e lavorativa.
GJ: “Giga joule” equivalente a un miliardo di
joule, unità di misura dell’energia, del lavoro
e del calore.
Microcredito: finanziamenti di piccolo importo
concessi a soggetti che tipicamente non
dispongono dei requisiti necessari per accedere
ai finanziamenti “standard”.
Multicanalità: possibilità di usufruire di diversi
strumenti di contatto con la clientela, come ad
esempio le filiali, il call center, l’home banking,
ecc.
Patrimonializzazione: misura la capacità
di un’azienda di finanziarsi con mezzi propri.
Resilienza: capacità di superare un cambiamento
e far fronte in maniera positiva agli eventi.
54

REPORT DI SOSTENIBILITÀ

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