L`ANALISI DEI COSTI E LA FORMAZIONE DEI PREZZI NELLE

CONSULTA
Professionisti Associati
L’ANALISI DEI COSTI E LA FORMAZIONE
DEI PREZZI NELLE PICCOLE E MEDIE
IMPRESE INDUSTRIALI
(Ed. ott. 2003)
CO
Confronto andamento dei prezzi al consumo e alla
GENERAL
produzione,
andamento retribuzioni e produzione industriale
E
Prezzi al
consumo per
famiglie di
operai e
impiegati
Prezzi alla
produzione
prodotti
Industriali
Retribuzioni
contrattuali per
dipendente
Produzione
industriale
(destag.)
2002/6
2002/7
2002/8
2002/9
2002/10
2002/11
2002/12
2003/1
2003/2
2003/3
2003/4
2003/5
2003/6
2003/7
2003/8
2003/9
123,0
122,0
121,0
120,0
119,0
118,0
117,0
116,0
115,0
114,0
113,0
112,0
111,0
110,0
109,0
108,0
107,0
106,0
105,0
104,0
103,0
102,0
101,0
100,0
99,0
98,0
97,0
96,0
95,0
CONSULTA
Professionisti associati
Dati ISTAT
1
Analisi di un campione di 12 PMI
Periodo di osservazione dal 1 gennaio al 30 GIUGNO
importi in Euro
SOMMA
2.003
2.002
VAR %
MEDIA
2.003
VAR | |
2.002
VAR | |
R
Mdc
A
Cf
Ro
Of
Gsa
Rn
Dip
Cw
Ricavi
Margine Contribuzione
Ammortamenti
Costi Fissi
Risultato Operativo
Oneri Finanziari
Ris.Gest. Str. Acc.
Risultato Netto p.i.
N^ Addetti
Cash Flow (Rn+A)
33.317.948
11.390.134
1.043.668
9.564.834
781.633
-715.104
622.853
689.381
517
1.733.049
36.979.813
12.427.988
1.056.642
9.221.810
2.149.536
-694.477
270.162
1.725.221
526
2.781.863
-9,9%
-8,4%
-1,2%
3,7%
-63,6%
3,0%
130,5%
-60,0%
-1,7%
-37,7%
-3.661.865
-1.037.854
-12.974
343.024
-1.367.903
-20.627
352.691
-1.035.840
-9
-1.048.814
2.776.496
949.178
86.972
797.069
65.136
-59.592
51.904
57.448
43,1
144.421
3.081.651
1.035.666
88.053
768.484
179.128
-57.873
22.514
143.768
43,8
231.822
-305.155
-86.488
-1.081
28.585
-113.992
-1.719
29.391
-86.320
-0,8
-87.401
Ac
M
Ai
Ci
Pc
Pl
Cp
Ci
Attività Correnti
Magazzino
Attività Immobilizzate
Capitale Investito
Passività Correnti
Passività Consolidate
Capitale Proprio
Capitale Acquisito
32.796.949
15.890.039
15.613.384
64.300.372
37.134.183
12.710.026
14.456.164
64.300.372
35.712.093
14.916.045
16.136.202
66.764.340
38.156.702
12.325.474
16.282.164
66.764.340
-8,2%
6,5%
-3,2%
-3,7%
-2,7%
3,1%
-11,2%
-3,7%
-2.915.145
973.995
-522.818
-2.463.968
-1.022.519
384.551
-1.826.000
-2.463.968
2.733.079
1.324.170
1.301.115
5.358.364
3.094.515
1.059.169
1.204.680
5.358.364
2.976.008
1.243.004
1.344.684
5.563.695
3.179.725
1.027.123
1.356.847
5.563.695
-242.929
81.166
-43.568
-205.331
-85.210
32.046
-152.167
-205.331
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
% Mdc/R
% Ro/R
%Of/R - Leva finanziaria
%Rn/R
Indebitamento (Ci/Cp)
Liquidità - (Ac+M)/Pc
Liquidità Secca (Ac/Pc)
R.o.i. sem.le (Ro/Ci)
R.o.e. sem.le (Rn/Cp)
Rating Mcc - rett. Consulta
34,2%
2,3%
-2,1%
2,1%
4,45
1,31
0,88
1,2%
4,8%
"A" - pt.10
33,6%
5,8%
-1,9%
4,7%
4,10
1,33
0,94
3,2%
10,6%
"A" - pt.12
1,7%
-59,6%
14,3%
-55,6%
8,5%
-1,2%
-5,6%
-62,2%
-55,0%
-16,7%
0,6%
-3,5%
-0,3%
-2,6%
0,35
-0,02
-0,05
-2,0%
-5,8%
-2
[(Cp+Pl)/Ai+Cp/Ci+Of/R+Cw/Ci]=x => x=>10:"A"; x= 8 - 9:"B"; x<8:"C"
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Fonte: Elaborazione Consulta Servizi all'Impresa Srl
2
contabilità
analitica
La Contabilità Analitica
“La crisi della FIAT è anche figlia di una “contabilità” carente.
Per molto tempo non ci si è accorti che queste cose perdevano.
La contabilità interna è molto importante, è fondamentale per
le cose dell’economia.”
Il governatore di Bankitalia, Antonio Fazio, il 15/10/2002 a Foligno
in occasione della partecipazione a un convegno di Nemetria su Etica
ed Economia. (Fonte: Repubblica 15/10/2002)
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2/1
–
La
logi
ca
del
cost
o
Logica del Costo
Perché determiniamo il costo?
Per conoscere il costo
del prodotto
-Valutazioni inventariali
- Calcoli costi-benefici
Per conoscere la struttura
del costo del prodotto
-Interventi per ottimizzare
l’impiego delle risorse
- Confronti sulle politiche e
strategie dei concorrenti
SE NO
Per la formazione
dei prezzi
-Fissare il prezzo di vendita
(se non esiste)
Se il prezzo esiste
In caso di minori costi
per maggiore efficienza
Per allineare il prezzo ai costi
migliorare l’efficienza
Per allineare i costi al prezzo
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3
4 FI – Configurazione dei costi
Configurazione Costi
materiali
costi variabili
mano d'opera diretta
costi variabili
lavoro di terzi
costi variabili
provvigioni
costi variabili
costi variabili
di prodotto
costi industriali
costi fissi generali
costi industriali
costi fissi specifici
costo primo industriale
costi amministrativi, commerciali
e generali
costi fissi generali
costi amministrativi, commerciali
e generali
costi fissi specifici
costo complessivo
area operativa
- Oneri finanziari
Costi figurativi
Risultato Operativo
Costo economico
tecnico
FATTURATO
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- Imposte
= Risultato netto
4
li
Econo
miche
Variabili economiche
Profitto
= (Prezzo-costo variabile) x Volume – costi fissi
= (Margine di contribuzione) x Volume – costi fissi
Si ottimizza agendo su:
prezzi (+)
Ø costi (variabili e fissi) (-)
Ø volume (+)
Ø mix produttivo (prodotti con maggiore margine
di contribuzione a capacità produttiva saturata)
Ø
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5
6 Fi- Full Costing e Direct
Costing
La logica del Full Costing e Direct Costing
Full Costing
Direct Costing
1) Attribuisce ai singoli oggetti di riferimento
tutti i costi (diretti e indiretti)
2) Ripartisce i costi indiretti tra i singoli oggetti
di riferimento
1) Attribuisce ai singoli oggetti di riferimento
solo i costi diretti (variabili)
2) Effettua la distinzione tra costi variabili e costi
fissi
3) Considera i costi fissi: “Costi di periodo”
(Ricavo – Costo pieno)
(Ricavo – Costo diretto)
Redditività per prodotto, commessa, ecc.
Margine di contribuzione ai costi fissi
Formazione dei prezzi di vendita
Valutazione del contributo dei risultati parziali al
risultato globale
Analisi della struttura del costo per confronti
temporali e spaziali
Analisi costi-volumi-risultato (Break even point)
Valutazione delle rimanenze ai fini della
determinazione del reddito d’esercizio
Supporto alla pianificazione della gestione
annuale (Budget)
Supporto ai processi decisionali di lungo periodo
Supporto ai processi decisionali di breve periodo
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6
7 FI – Full Costing e Direct Costing
La logica del Full Costing e Direct Costing
Costi diretti
(variabili)
Costi indiretti
Prod. A Prod. B
200
300
50
100
250
400
Totale
500
150 Costi comuni ripartiti
650 Costo pieno
Prod. A Prod. B
200
300
Totale
500 Costo diretto
150 Costi comuni non ripartiti
650 Costo pieno complessivo
(fissi, comuni)
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7
8 FI- La logica della formazione del prezzo
La logica della formazione del prezzo
Perché si forma il prezzo?
Per fissare
il prezzo di un
nuovo prodotto
Per adeguare il
prezzo a quello dei
concorrenti
Politica del prezzo
aggressivo o del
prezzo elevato,
secondo il tipo di
prodotto
Politica di prezzo
nella fase di
maturità o in
seguito
all’ingresso di
nuovi concorrenti
Per stimolare la
Per adeguare il prezzo
domanda modificando al valore della moneta
il prezzo
(inflazione)
Politica di prezzo
nella fase di
sviluppo in
seguito alla
crescita del
numero dei
concorrenti
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Aggiustamento
del prezzo in base
all’indice del
costo della vita
8
FORMAZIONE DEI PREZZI
CASO AZIENDALE
La tecnica utilizzata dall’azienda per la formazione dei prezzi è la seguente:
(1) [(CMP*1,08)+(LE*1,13)+(LI*1,48)]*1,30+U = Prezzo
ove:
CMP costo delle materie prime
LE costo delle lavorazioni esterne
LI
costo delle lavorazioni interne (costo della mano d’opera diretta)
U
utile
La tecnica ha il pregio della semplicità in quanto i costi diretti (variabili) sono
ricaricati da percentuali predefinite.
Il limite consiste nel trovare un significato alle percentuali predefinite e quindi
aggiornare le stesse in sede di periodica revisione.
L’azienda lavora nel mercato della subfornitura, produce per codice in una
relazione univoca Cliente – Prodotto: i prodotti hanno un ciclo di vita ma sono
riconducibili ad un unico cliente.
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8/1
FORMAZIONE DEI PREZZI
CASO AZIENDALE
La procedura per la determinazione dei prezzi, alternativa a quella attualmente in uso,
prevede la determinazione di un listino prezzi per ogni reparto aziendale, immaginando
che il prodotto utilizzando le tecnologie, il lavoro, l’organizzazione del reparto (o centro
di costo o centro di profitto d’ora in avanti denominato “CC”) debba corrispondere
(“pagare”) un onere che copra i costi e dia una remunerazione adeguata al capitale
investito.
La formula è la seguente:
(2) CVE*(1+r)+(h1*cc1+…+hN*ccN) = Prezzo
ove:
CVE costi variabili esterni (materiali e lavorazioni esterne)
r
eventuale percentuale di ricarico (se >0 = CVE*r = maggiore profitto)
h ore previste per il CC diretto
CC costo economico tecnico (Cet) del CC diretto
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8/2
FORMAZIONE DEI PREZZI
CASO AZIENDALE
Il costo economico tecnico (Cet) è definito come segue:
CVIr + CFr + RO = Cet
ove:
CVIr costi variabili interni rettificati ( mano d’opera diretta, forza motrice,
materiali di consumo ecc.)
CFr costi fissi rettificati
RO risultato operativo atteso e cioè: Roi*Capitale Investito
con il vincolo di un Risultato al netto imposte sul reddito >=0.
Si parla di costi rettificati (CVIr e CFr) in quanto integrati dalle componenti
figurative di costi (per esempio gli accantonamenti ai fondi rinnovo impianti) e
dall’imposta IRAP di diretta attribuzione ai costi (per esempio mano d’opera)
nonché depurati dalle politiche di bilancio.
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8/3
FORMAZIONE DEI PREZZI
CASO AZIENDALE
Il punto di partenza sono i costi previsti nel budget (costi effettivi) integrati dagli
oneri figurativi e tributari accessori.
Individuati i costi nella loro natura, devono essere destinati ai vari centri di costo.
Occorre quindi definire i centri di costo che avranno natura diretta (p.es. reparto
saldatura) o indiretta rispetta alla produzione (p.es. ufficio personale).
Si ottiene quindi una matrice di costi/CC con i seguenti problemi:
- Costi non attribuibili oggettivamente ai CC (p.es. le sponsorizzazioni);
- Centri di costo non diretti rispetto alla produzione (p. es. direzione
generale) e non oggettivamente ribaltabili sugli altri CC.
Si deve scegliere se adottare:
la tecnica del direct-costing evoluto
(evoluto perché analizza tutti i costi diretti: variabili e fissi specifici)
oppure
la tecnica del full-costing.
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8/4
FORMAZIONE DEI PREZZI
CASO AZIENDALE
Nel primo caso (direct costing evoluto) la formula (2) diventa:
(2.1) CVE+(h1*ccd1+…+hN*ccdN) = Prezzo
(1-Mdc)
ove:
ccd centri di costo diretti
Mdc % del margine di contribuzione
In questo caso la % del margine di contribuzione deve essere rideterminata
partendo dal budget riformulandolo secondo questo schema:
Ricavi
(-) Costi Variabili diretti sul prodotto
(=) 1 Margine di Contribuzione
(-) Costi variabili indiretti sul prodotto (diretti sui ccd)
(-) Costi Fissi specifici (diretti sui ccd)
(=) 2 Margine di Contribuzione (da utilizzare nella formula)
(-) Costi Fissi
(=) Risultato Operativo
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8/5
FORMAZIONE DEI PREZZI
CASO AZIENDALE
Nel secondo caso (full costing) la formula (2) non varia ma occorre adottare
tecniche per l’attribuzione ai centri dei costi indiretti ed adottare una ulteriore
tecnica di ribaltamento dei centri indiretti.
I costi indiretti + i costi attribuiti ai centri indiretti rappresentano la Contribuzione
da assegnare ai centri diretti che può essere espressa con procedimento iterativo
fino all’equilibrio della equazione e cioè:
(2.2) Costi ccd1*(1+r1)+…+Costi ccdN*(1+rN)= Costi ccd1+….+Costi ccdN +
Contribuzione (=Costi indiretti+Costi cc ind)
ove:
r percentuale di markup che soddisfi l’equazione = 0
Nei centri diretti assume rilevanza fondamentale la misurazione del fattore di
variabilità: ore uomo e/o ore macchina.
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8/6
FORMAZIONE DEI PREZZI
CASO AZIENDALE
L’impostazione proposta presenta elementi di complessità nella costruzione però
permette di conoscere e monitorare il ragionamento economico che è alla base di
un algoritmo finale che l’utilizzatore assumerà come assioma.
Il lavoro prevede una integrazione con il budget e con il sistema contabile le cui
rilevazioni debbono essere indirizzate anche all’analisi delle variazioni
economiche per destinazione (CC) ed alla rilevazione dei tempi di attività (diretta
ed indiretta, uomo e macchine).
Come noto la formulazione del prezzo di un prodotto parte dall’analisi del ciclo
che è la formulazione di attese rispetto a consumi di risorse (mezzi e tempi) che
debbono essere verificate a consuntivo al fine di apprezzare gli scostamenti
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8/7
FORMAZIONE DEI PREZZI
CASO AZIENDALE
PROSPETTO RACCORDO BUDGET E ANALISI COSTI
Importi in euro
COSTI VARIABILI ESTERNI
B) Consumi
C) Costi variabili diretti sul prodotto
Mano d’opera diretta
BUDGET
COSTI VAR ESTERNI DIR SUL PRO DO TTO
Mano d’opera diretta
E) Costi variabili indiretti sul prodotto
G) Costi fissi
COSTI VARIABILI EFISSI INTERNI
TOTALECOSTI INTERNI
Differenza (BUDGET-ANALISI DEI COSTI)
TOTALE(=RICAVI in budget) / (=Costi ai CC in Analisi)
% 2^ Margine di Contribuzione
B
6.325.668
1.658.889
9.720.070
17.704.626
a1
a2
H) Risultato operativo
IRAP SUI COSTI OPERATIVI
RO - IRAP SU COSTI OP
Margine di Contribuzione
A
16.565.193
16.168.071
-6.325.668
26.407.596
ANALISI COSTI
6.594.509
1.658.889
9.777.447
18.030.845
0
986.406
0
986.406
C
1.439.277
-452.871
986.405
B+C
19.143.903
126.651
19.017.252
A+B+C=D
45.551.498
19.017.252
E=D-A-a1-a2
E/D
CONSULTA
Professionisti associati
11.159.346
24,50%
8/8
FORMAZIONE DEI PREZZI
Tabelle
aziendale (R.o.i.), esso dovrà coprire gli oneri finanziari che rappresentano il compenso al capitale acquisito
da terzi, gli oneri tributari, il residuo rappresenta le remunerazione del capitale proprio.
Gli indicatori, che esprimono delle variabili nel senso che si potrebbe richiedere una maggiore o minore
remunerazione del capitale proprio: sono i seguenti (importi in euro):
Capitale Proprio
capitale di terzi
Capitale Investito
2.049.569
17.048.361
19.097.930
Ebit (Risultato Operativo)
Risultato Gestione Finanziaria attesa
Risultato Netto p.i. atteso
Imposte
Risultato Netto
10,73%
89,27%
100,00%
986.406
-568.427
417.979
192.395
225.584
Roi
Rod
Roe p.i. atteso
5,16%
-3,33%
20,39%
CONSULTA
Professionisti associati
8/9
CONSULTA
Professionisti Associati
8/10
FORMAZIONE DEI PREZZI
Scheda prodotto
La scheda prodotto riporta spazi per i costi dei materiali, delle lavorazioni esterne, degli
eventuali altri costi e le spese di trasporto; ai costi prima menzionati si aggiungono i costi
delle lavorazioni interne e si ottiene il costo di prodotto al 1^ margine di contribuzione.
Per la formulazione del prezzo sono individuate due strade:
- A direct costing evoluto: il prezzo è calcolato in funzione del costo orario industriale per
la lavorazione interna (col. A tab. precedente) a cui si sommano i costi diretti maggiorati
dal costo di gestione per acquisti, magazzino e programmazione della produzione, al costo
totale si applica la % del 2^ margine di contribuzione ridefinito con l’analisi dei CC:
costo/(1-2^R Mdc_%);
- A full costing: il prezzo è calcolato in funzione del prezzo orario del centro di costo,
definito in sede di analisi economica, a cui si sommano i costi diretti maggiorati dal costo
di gestione per acquisti, magazzino e programmazione della produzione.
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Professionisti associati
8/11
Fattori che determinano differenze
dei costi unitari dei concorrenti
Economie di scala
Indivisibilità dei fattori
della produzione
Costi di
Approvigionamento
Specializzazione e divisione
del lavoro
Economie di
Apprendimento
Possesso di fonti di
approvigionamento a basso
costo
Aumento dell'abilità
Miglioramenti incrementali nel
coordinamento e nella
organizzazione
Tecniche di
Produzione
Potere contrattuale rispetto ai
fornitori
Riduzione del fabbisogno di
mano d'opera attraverso la
meccanizzazione e
l'automazione
Accordi di collaborazione
con i fornitori che facilitano il
coordinamento e riducono i
costi di transazione
Utilizzazione più efficiente
delle materie prime
Maggiore precisione riduzione del numero di difetti
Progettazione del
Prodotto
Utilizzazione della
capacità produttiva
Rapporto costi fissi e costi
variabili
Costi di installazione e di
chiusura di capacità
produttiva
Progettazioni di prodotto che
facilitano l'automazione
Progettazioni di prodotto che
economizzano i costi del
materialie
Vantaggi di posizionamento
geografico - vicinanza a fonti
di approvigionamento a
basso costo
Efficienza operativa
residuale
CONSULTA
Professionisti associati
Inadeguatezza organizzativa
9
strategia competitiva
Scelta della strategia competitiva
Scelta del modo di competere
Strategia
dell’efficienza
•Prodotto standardizzato
•Prezzo accettabile
•Produzione efficiente
•Grandi volumi
•Maggiore rapidità di
crescita rispetto ai
concorrenti
Strategia
dell’efficacia
•Nuovi bisogni da
soddisfare
•Clienti segmentabili
•Capacità di gestire la
diversità dei clienti e la
differenziazione
CONSULTA
Professionisti associati
Strategia
della dominanza
Efficienza
Dominare il mercato offrendo
prodotti a prezzi più bassi di
quelli dei concorrenti
Efficacia
Dominare il mercato offrendo
prodotti originali e differenziati
10
11 BO – Il prezzo nel ciclo di vita del prodotto
Prezzo nel ciclo di vita del prodotto
vendite
Aspetti
critici
e
strategia
di
mkt
Rischi
Introduzione
Bassi volumi di
vendita.
Seguire
attentamente gli
sviluppi del
prodotto.
Pochi
concorrenti.
Politica di alti
prezzi.
Alto rischio di
sbagliare il lancio
del prodotto
Sviluppo
Rapido sviluppo
delle vendita.
Penetrazione
strategica di mkt.
Politica di
riduzione dei
prezzi.
Cresce il numero
dei concorrenti.
Miglioramento
del prodotto
Pericolo di crisi
di liquidità
Maturità
Lenta crescita
dei volumi di
vendita.
Difesa strategica
della quota mkt
in diminuzione.
Politica di prezzi
sempre più
bassi. Numerosi
concorrenti.
Declino
Volumi di
vendita
decrescenti.
Individuazione di
nuovi segmenti.
Bassi costi di
mkt.
Politica dei
prezzi al rialzo.
Diminuzione del
Differenziazione numero dei
di prodotto.
concorrenti
tempo
Guerra di prezzi. Eccessivi ritardi
Ingresso nuovi
nella decisione di
prodotti e diversif. eliminare il prod.
CONSULTA
Professionisti associati
11
11 BO Le Crisi aziendali: i segnali
LE CRISI AZIENDALI
I segnali di difficoltà: I SINTOMI
Indicatori che consentono di capire quando l’azienda sta entrando in crisi:
I profitti operativi
diminuiscono rapidamente
Le quote di mercato
scendono
I manager migliori
lasciano l’impresa
L’orgoglio di appartenere
all’impresa svanisce
L’utilizzazione degli
impianti diminuisce la
qualità dei prodotti sembra
peggiorare Le scorte di prodotti finiti
in rapporto alle vendite
crescono oltre le medie
mensili
L’impresa non riesce a
creare liquidità o la brucia
Il contenimento dei costi
contrae gli investimenti in
R&S, lancio di nuovi
prodotti, spese in
pubblicità e promozioni
I prodotti dell’impresa
perdono immagine
I nuovi prodotti
dell’impresa
cannibalizzano quelli
esistenti
La capacità operativa è
utilizzata a meno del 60%
CONSULTA
Professionisti associati
11/1
11/2 BO – Le Crisi Aziendali: le terapie
LE CRISI AZIENDALI
I segnali di difficoltà: LA TERAPIA
Le fasi e i principi dell’inversione di tendenza:
Fermare l’emorragia
Fissare obiettivi realistici
Sostituire il top
Stimolare la creazione di
management
nuove idee
Modificare la tendenza
Generare liquidità
dei ricavi
Tagliare i costi
Mostrare progressi
misurabili
Ridurre il fabbisogno
Comunicare verso
finanziario
l’esterno e verso l’interno
CONSULTA
Professionisti associati
11/2
12 BO – Le Crisi Aziendali: Le vie d’uscita auto
LE CRISI AZIENDALI
Le vie d’uscita
FONTE: Il Sole 24 Ore 19/07/2003
Mosse realizzate negli ultimi anni dalle imprese in crisi per
attuare un turnaraund (inversione di tendenza):
Settore AUTO
Nissan/Renault
Chrysler
Ford
Cause della crisi:
Strategie:
- Recessione
- Taglio di occupazione
- Eccesso di capacità
produttiva (strutturale)
- Chiusura impianti
- Concorrenza più
intensa
- Meno fornitori
- Controllo dei costi
- Nuove strutture del
management
- Nuovi prodotti
CONSULTA
Professionisti associati
12/1
Costr.Mecc.
LE CRISI AZIENDALI
Le vie d’uscita
FONTE: Il Sole 24 Ore 19/07/2003
Mosse realizzate negli ultimi anni dalle imprese in crisi per
attuare un turnaraund (inversione di tendenza):
Settore:
COSTRUZIONI
MECCANICHE
Cause della crisi:
Strategie:
- Calo della domanda
- Controlli finanziari
- Aumento dei costi
- Decentramento
Asea Brown Boveri
Atlas Copco
Electrolux
- Dismissioni
- Controllo dei costi
CONSULTA
Professionisti associati
12/2
Le vie d’uscita : trasp.aereo
LE CRISI AZIENDALI
Le vie d’uscita
FONTE: Il Sole 24 Ore 19/07/2003
Mosse realizzate negli ultimi anni dalle imprese in crisi per
attuare un turnaraund (inversione di tendenza):
Settore:
TRASPORTO
AEREO
Cause della crisi:
Strategie:
- Rischio terrorismo
- Alleanze
- Concorrenza
- Strategie di marketing
Air France
Continental
American Airlines
United Airlines
Southwest Airlines
- Protezione dello stato
CONSULTA
Professionisti associati
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TECH e TLC
LE CRISI AZIENDALI
Le vie d’uscita
FONTE: Il Sole 24 Ore 19/07/2003
Mosse realizzate negli ultimi anni dalle imprese in crisi per
attuare un turnaraund (inversione di tendenza):
Settore: HI-TECH
Cause della crisi:
Strategie:
e TLC
- Sovrastima della
domanda
- Nuove strutture del management
Aol Time Warner
World Com
British Telecom
France Telecom
Deutsche Telecom
Alcatel
Xerox
Motorola
Siemens
Ericsson
- Indebitamento eccessivo
- Capacità operativa in
eccesso
- “Internet time”
(penetrazione molto più
lenta del previsto)
- Concorrenza sui bassi
costi
CONSULTA
Professionisti associati
- Ristrutturazione finanziaria
- Disinvestimenti aiuti dallo stato
- Vendite dirette e semplificazione
dell’assemblaggio
- Concentrazione nel “core
business”
- Ricerca di nicchie di mercato
- Diversificazione
12/4
5 sk prod
SCHEDA PRODOTTO
CLIENTE
QQQQQQQQQQ
CODICE PRODOTTO
12333AW
importi in
EURO
DESCRIZIONE PRODOTTO DATA
DDDDDDDDDDDDD
15/03/03
ANALISI COSTI
direct costing
AREA DEF PREZZO
a direct costing evoluto
AREA DEF PREZZO
a full costing
LOTTO (n^ Pezzi)
1
(Rif. Codici 6 e 7 Anabil.)
Quantità 1
Costo
Pz
Unit. Mat.
DESCRIZIONE
a
b
materiali+semilavorati d'acquisto
1
4,17
MATERIALI
Costo
Unitario
c=a*b
4,17
0,00
A) COSTO DEI MATERIALI per 1 UNITA'
LAVORAZIONI ESTERNE
4,17
29,8%
% Ric x gest
0,00%
4,17
% Ric x gest
0,00%
4,17
0,90
6,5%
% Ric x gest
0,00%
0,90
% Ric x gest
0,00%
0,90
(Rif. Codici 11 e 1005 Anabil.)
DESCRIZIONE
Costo
Unitario
lavoraz esterna
0,90
B) COSTO LAVORAZIONI ESTERNE per 1 UNITA'
(Rif. Codici 12 Anabil.)
LAVORAZIONI INTERNE (Mano d'opera diretta)
costo H
min lavor mano
Costo
min piazz
Lotto
d'opera
Unitario Mod
REPARTI
d=((a+b)*c/60
a
b
c
) / Lotto
50000TAGLIO
0,00
1,80
25,41
0,762
50010PRESSE
0,00
25,20
0,000
50020CURVATURA
0,00
0,93
27,79
0,432
50030SALDATURA MANUALE
0,00
33,57
0,000
50040SALDATURA ROBOT
0,00
4,54
28,29
2,141
50050REP FINITURA/SQD/BARENAT
0,00
25,15
0,000
50051REP FIN LAV MECC
0,00
0,00
0,000
50060MONTAGGIO/IMBALLO
0,00
30,93
0,000
51030V - SALDATURA MANUALE 0,00
29,04
0,000
51040V - SALDATURA ROBOT
0,00
32,40
0,000
51045V - REP FINITURA/LAV.VARIE0,00
27,96
0,000
51051V - REP FIN LAV MECC
0,00
0,00
0,000
50100PROTOTIPI
0,00
31,35
0,000
50110ATTREZZERIA
0,00
35,57
0,000
70000UFFICIO TECNICO/GESTIONE0,00
PREVENTIVI
27,45
0,000
0,03
0,03
0,04
0,04
0,04
0,03
0,00
0,03
0,04
0,06
0,05
0,00
0,03
0,04
0,00
C) COSTO LAVORAZIONE INTERNA (Mano d'opera diretta) per 1 UNITA'
3,34
23,8%
4,49
8,75
0,20
1,5%
0,20
0,20
0,00
0,0%
0,00
0,00
8,61
61,6%
9,77
14,02
11,29
14,02
Costo CC
Orario
diretto
e1
31,73
31,94
38,90
38,90
38,73
28,64
0,00
31,81
38,59
55,48
45,53
0,00
32,92
39,53
27,45
Costo
Costo CC
Lavorazione Orario
Interna
diretto
f1=((a+b)*e1
/60) / Lotto
e1
0,95
61,82
0,00
62,22
0,61
75,80
0,00
75,80
2,93
75,47
0,00
55,81
0,00
0,00
0,00
61,98
0,00
75,18
0,00
108,10
0,00
88,70
0,00
0,00
0,00
64,14
0,00
77,02
0,00
0,00
Costo
Lavorazione
Interna
f1=((a+b)*e1
/60) / Lotto
1,85
0,00
1,18
0,00
5,71
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
ALTRI COSTI DIRETTI VARIABILI
DESCRIZIONE
Costo
Unitario
SSSSSSSSS
dddddddddddd
D) ALTRI COSTI DIRETTI VARIABILI per 1 UNITA'
Stima spese di trasporto
0,20
0
% su costo diretto
0,0%
TOTALE COSTI DIRETTI VARIABILI (A+B+C+D)
PREZZO MINIMO PROPOSTO DALLA PROCEDURA DI CONTROLLO DI GESTIONE
% 2^ Margine di Contribuzione ridefinito
PREZZO DEFINITO
% 1^ Margine di Contribuzione
% 1^ Margine di Contribuzione budget
Scostamento rispetto a Prezzo proposto da procedura di controllo di gestione
13,52%
13,99 100,0%
38,42%
24,50%
13,92%
13