10 Modelli di business per Internet

10
Modelli di business per Internet: analisi esemplificativa di un caso aziendale 1
In questa sezione applicheremo molte delle teorie e dei quadri analitici discussi nei capitoli precedenti a una domanda
classica: è o non è opportuno diversificare trasformando il proprio modello di business? Utilizzeremo il caso di
Amazon.com, che nel 1999 ha inaugurato i "zShops", come esempio di analisi e valutazione di un modello di business
2.
10.1
Amazon.com: zShops *
Il 15 maggio 1997, Amazon.com ha condotto in porto uno dei collocamenti azionari più riusciti della storia, con un
successo che ha dato il via a una nuova era in Internet, l'era dell'e-commerce. Con il continuo aumento dei prezzi di
mercato, molti dipendenti di Amazon sono divenuti milionari (in dollari) dall'oggi al domani e Jeff Bezos, il suo
fondatore, miliardario.
Nell'ottobre 1999, con una capitalizzazione di mercato di Amazon per 28 miliardi di dollari - notevolmente
superiore a quella di Sears, Roebuck & Co e di Kmart messe insieme - Bezos aveva bisogno di individuare nuovi
mercati per mantenere il tasso di crescita della sua società, che nei primi sei mesi dell'anno non aveva aggiunto alcuna
nuova categoria di prodotti a quelle già esistenti fino al mese di luglio, quando aveva inaugurato le sezioni giocattoli ed
elettronica; la crescita annuale su base trimestrale era scesa al 7% dal 33% dell'anno precedente, un tasso di crescita che
non giustificava più il suo valore di mercato (vedi Tabella 10.1).
*
Questo caso è stato scritto dagli studenti Youngseok Kim, Myriam E. Lopez, Suzanne Schiavelli, Heshy
Shayovitz e Steve Yoon della New York University Stern School of Business sotto la supervisione del professor
Christopher L. Tucci per la discussione in aula. Copyright © 2001 McGraw-Hill/Irwin. Tutti i diritti riservati.
Tabella 10.1
Le tappe di Amazon
Luglio 1995
Amazon avvia la vendita di libri online
15 maggio 1997
Amazon si quota in Borsa
Marzo 1998
Amazon mette in vendita anche libri per bambini
11 giugno 1998
Amazon diversifica con l'aggiunta di CD
4 agosto 1998
Amazon acquisisce Junglee e PlanetAll
16 novembre 1998
Amazon presenta le sezioni video e articoli da regalo.
29 marzo 1999
Amazon avvia il suo sito di aste in risposta a eBay
Luglio 1999
Amazon apre le sezioni giocattoli ed elettronica.
29 settembre 1999
Amazon presenta zShops
Fonte: Seattle Times; comunicati stampa Amazon.com.
10.1.1
Amazon.com
Dopo aver conseguito la laurea con lode allUniversità di Princeton nel 1986, Jeff Bezos entrò nella FITEL, una start-up
high-tech di New York; due anni dopo, si trasferì alla Bankers Trust Company dove si occupò dello sviluppo di sistemi
informatici che permettevano di gestire attività fininziarie per più di 250 milioni di dollari; nel febbraio 1990, diventò il
più giovane vice presidente della banca e, dal 1990 al 1994, prese parte allo sviluppo di uno degli hedge fund più di
successo e più tecnicamente sofisticati di Wall Street per la D. E. Shaw & Co, diventando il loro più giovane vice
presidente nel 1992. D. Quando Bezos partorì l'idea di Amazon, aveva già alle sue dipendenze un quarto della E. Shaw
& Co. Egli prese in considerazione le conseguenze della sua idea facendo questa riflessione:
Mi sono immaginato a 80 anni, cercando di capire quale scelta mi avrebbe creato minori rimpianti. Mi sarei
forse mai chiesto "Jeff, a quanto avrebbe potuto ammontare il tuo Wall Street bonus nel 1994?".Non credo proprio! Ma
avrei potuto provare un sincero rimpianto se non avessi intrapreso questa iniziativa…"3
Con questo, Bezos lasciò il suo lavoro e si avviò in macchina verso ovest con la moglie, senza nemmeno sapere dove
spedire i suoi mobili. Mentre la moglie guidava, Jeff abbozzò il business plan della Amazon.com sul suo laptop e fece
una serie di telefonate col suo cellulare per ottenere i finanziamenti necessari. Alla fine, si stabilì a Seattle, soprattutto
per la vicinanza a Roseburg in Oregon, sede della Ingram, il gigante distributore di libri. Prima che arrivassero le sue
cose, Bezos aveva già messo in funzione una postazione operativa con quattro progettisti di software nel suo garage per
gettare le fondamenta del sito Web della sua azienda. Il suo team impiegò un anno a sviluppare i programmi per la
gestione delle basi dati e a creare il sito Web. Amazon.com aprì le sue porte virtuali al business nel luglio 1995 4.
Il principale elemento di forza di Amazon è forse che si trattava del primo rivenditore di libri online dotato di
un capitale sostanzioso ottenuto tramite il collocamento in borsa, un livello di servizi e di assistenza al cliente
impressionante (incluse innovazioni quali il "1-click shopping") e una gigantesca selezione di titoli (l'azienda dichiarò
di avere un inventario virtuale di 3,5 milioni di libri già nel 1996). La sua strategia rappresentava una chiara sfida alle
catene di librerie affermate come Barnes & Noble, i cui superstore offrivano in genere appena 175.000 titoli (vedi
Tabella 10.2). Nel 1996, Amazon registrò un fatturato di 15,8 milioni di dollari (vedi Tabella 10.3 e Figura 10.1).
10.1.2
La strategia di diversificazione di Amazon
Il suo successo non passò inosservato: sia Barnes & Noble sia Borders bookstores entrarono sul mercato online. Il
primo rappresentava una sfida particolarmente impegnativa e Amazon reagì stipulando un contratto per la vendita di
libri agli 8 milioni di abbonati di America Online 5.
Tabella 10.2
Amazon contro Barnes & Noble: alcuni dati statistici.
Amazon
Barnes & Noble
Numero di store
1 sito Web
1011
Titoli per superstore
3,1 milioni
175.000
Margine sulle vendite
2%
30%
Tasso di crescita delle vendite *
306%
10%
Vendite per dipendente (annuali)
375.000 $
100.000 $
Rotazione annuale delle scorte
24
3
Fabbisogno di capitale a lungo termine
Basso
Alto
Flusso di cassa
Alto
Basso
* Terzo trimestre 1998.
Fonte: Business Week, 14 dicembre 1998, www.businessweek.com/1998/50/b3608006.htm.
Table 10.3
Conto economico di Amazon
AMAZON.COM
Conto profitti e perdite
(in milioni di dollari eccetto i dati sul reddito per azione)
Scadenza dell'anno fiscale di AMAZON.INC (AMZN) nel mese di dicembre.
31/12/98
31/12/97
31/12/96
31/12/95
Vendite
609,99
147,76
15,75
0,51
Costo delle merci
476,11
118,94
12,29
0,41
Profitto lordo
133,8
28,81
3,46
0,10
195,62
58,02
9,44
0,41
e ammortamenti
(61,74)
(29,21)
(5,98)
(0,30)
Reddito non operativo
(36,15)
1,90
0,20
0,00
Spese di vendita, amministrazione,
svalutazioni e ammortamenti
Reddito al netto di svalutazioni
Interessi passivi
26,63
0,28
0,00
0,00
Reddito al lordo delle imposte
(124,54)
(27,59)
(5,78)
(0,30)
Imposte sul reddito
0,00
0,00
0,00
0,00
Profitti/perdite sugli investimenti
0,00
0,00
0,00
0,00
costi/ricavi diversi
0,00
0,00
0,00
0,00
Reddito da gestione ordinaria
N/A
N/A
N/A
N/A
Extra e gestione straordinaria
0,00
0,00
0,00
0,00
Reddito netto
(124,54)
(27,59)
(5,78)
(0,30)
Nota sulle svalutazioni:
Reddito al lordo di svalutazioni e ammortamenti
(49,67)
(24,47)
(5,69)
(0,29)
Svalutazioni e ammortamenti (flusso di cassa)
12,07
4,74
0,29
0,02
(61,74)
(29,21)
(5,98)
(0,30)
296,34
260,68
271,86
227,20
al lordo di voci straordinarie
(0,25)
(0,10)
(0,02)
(0,00)
Reddito per azione netto diluito
(0,42)
(0,10)
(0,02)
(0,00)
Reddito al netto di svalutazioni
e ammortamenti
Dati sul redditi per azione:
Num. medio di azioni
Reddito per azione diluito
Fonte: Zacks Investment Research.
Figura 10.1 Vendite annuali di Amazon
Vendite (in milioni di dollari)
0
200
400
600
1996
1997
1998
800
Anno
1995
Fonte: Zacks Investment Research.
Intanto, Amazon cominciava a estendere i suoi store online per attirare un maggior numero di clienti. Nel
marzo 1998, per esempio, inaugurò Amazon.com Kids, definita come "la risorsa più completa di libri per bambini e
giovanissimi sul Web". Dopo aver ben consolidato il proprio successo nel mercato dei libri, Amazon era pronta a
procedere con la fase successiva del suo progetto; la sua architettura scalabile (la capacità di gestire la crescita della sua
infrastruttura informativa) permetteva di cominciare a vendere articoli diversi dai libri. "Chi realmente ne trarrà
beneficio saranno nostri clienti" disse il portavoce dell'Amazon.com, Bill Curry; "vogliamo essere il sito di riferimento
per l'e-commerce" 6 (vedi Tabella 10.4).
L'11 giugno 1998, Amazon estese la sua linea di prodotti introducendo i compact disc (CD) con la possibilità
di scegliere fra più di 125.000 titoli di CD musicali - 10 volte quanto la scelta di un tipico negozio del settore. All'epoca,
Roy Satterthwaite, analista per il commercio elettronico del Gartner Group, sosteneva che forse Amazon.com stava
commettendo un errore e che, in quasi tutti i mercati di e-commerce, le imprese hanno bisogno di concentrarsi sulle loro
categorie specifiche, per esempio, nel caso di Amazon, i libri. Specializzandosi, queste aziende possono focalizzarsi sui
consumatori "che limitano le loro scelte alle prime tre di ogni categoria" 7.
Bastarono appena quattro mesi per sopraffare il principale distributore di musica online, Cdnow, e per
annunciare un fatturato nel settore di 33,1 milioni di dollari durante il quarto trimestre del 1998, rispetto ai 20,9 milioni
di dollari di Cdnow. Visto che la formula aveva successo, Bezos e i suoi soci fecero leva sul proprio marchio per
espandersi in nuovi mercati: nel novembre 1998, poco prima dell'inizio dello shopping per le festività, Amazon
introdusse una sezione video e regali sul sito Web; la parte video esordì con l'offerta di 60.000 videocassette e 2000
DVD, in concorrenza diretta con gli store online come Reel.com; inoltre, vennero aggiunte diverse centinaia di articoli
da regalo, dalle Barbie ai videogame Nintendo. La maggior parte di questi articoli veniva scelta perché aveva attinenza
con le offerte di libri, musica o video di Amazon.com oppure "perché avrebbe attirato i [loro] clienti abituali" 8.
In risposta al successo di eBay sul mercato delle aste online (vedi il caso di eBay nella parte V di questo testo),
anche Amazon lanciò il proprio sito di aste fra privati nel marzo 1999. Il sistema d'aste presentava molti aspetti volti a
sviluppare la fiducia che sono alla base del grande successo di eBay. Inoltre, l'azienda rimborsava fino a 250 dollari ai
clienti nel caso avessero potuto dimostrare di essere rimasti vittima di frodi o di non aver ricevuto gli articoli acquistati
all'asta. In luglio, Amazon presentò un altro store per l'elettronica di consumo.
Tabella 10.4
Diritti immateriali e proprietà intellettuali di Amazon
Domini Internet
amazon-electronics.com zshop.com
amazon500.com
prizewinners.com
book-ology.com
amazontelevision.com
bookmatcher.com
amazon-electronic.com
amazontube.com
acimages.com
zpays.com
bookology.com
zdvds.com
zshoppe.org
amazonvideo.com
zsearchs.com
amazonelectronic.com
z-shoppe.net
friend-click.com
filmlovers.com
Lista dei marchi registrati in sei mesi
Marchio n.
Descrizione
75-775431
Book-ology
75-7700523
zShops
75-765373
Quickclick
75-765372
Powerclick
75-765371
First Bidder Discount
75-765370
Crosslinks
75-765369
Charitylinks
75-765367
2-Click
75-765366
0-Click
75-760190
Crosslinks
75-755296
Selling circles
75-755295
Buying circles
75-755294
Bidding circles
75-755292
Auction circles
75-755291
Purchase circles
75-775431
Book-ology
75-770523
zShops
75-765373
Quickclick
75-765372
Powerclick
75-765371
First Bidder Discount
Brevetto n.
Descrizione
5.963.949
Metodo di raccolta dati dalle pagine Web compilate dagli utenti
Fonte: www.companysleuth.com/askjeeves/index.cfm?INGFO=AMZN
In attuazione della sua strategia, Amazon fece costruire un imponente magazzino del valore di 300 milioni di
dollari e 465.000 metri quadrati a Fernley, in Nevada, il primo di sette che avrebbero aperto entro la fine del 2000.
Assunse poi il chief manager della logistica di Wal-Mart, Jimmy Wright, come vice presidente e direttore responsabile
della logistica, il che dimostra quanto era serio l'impegno di Bezos per la creazione di una rete di approvvigionamento e
distribuzione potente e veloce.
Il sogno per Amazon era di diventare un luogo in cui le persone possono trovare non solo libri, ma di tutto. È
stato Amazon a definire l'e-commerce come lo conosciamo: 1-Click shopping, recensioni dei prodotti, pacchetti regalo
online - sono stati tutti inventati dalla Amazon, che nel 2000 offriva già 19 milioni di articoli. Nonostante l'enorme
numero di articoli in vendita, l'azienda ha capito di non poter vendere proprio tutto; è nata così l'idea degli zShop.
10.1.3
zShop
L'idea alla base degli zShop è quella di un bazar di rivenditori online che vogliono aprir bottega sotto l'ombrello di
Amazon, che ha aperto il suo sito a questi merchant al costo di una quota minima. In cambio, la potente centrale per le
vendite può raccogliere enormi quantità di informazioni sulle abitudini d'acquisto dei consumatori. Amazon si aspetta di
portare beneficio alle aziende affiliate, espandendosi nel contempo ben oltre la sua base di libri, CD e così via.
Il beneficio maggiore per Amazon è un costante flusso di cassa senza i costi associati a un magazzino di
prodotti. Ogni store online paga una quota mensile di 9,99 dollari, cioè sotto la media per un servizio di questo tipo,
oltre a commissioni dall'1 al 5% in cambio dell'accesso ai 12 milioni di clienti Amazon (vedi Tabella 10.5); in aggiunta
è previsto un ulteriore contributo del 4,75% sulla vendita complessiva se il zShop decide di affidare ad Amazon le
operazioni di fatturazione. Questo sistema fornirà inoltre ad Amazon informazioni preziose per il suo database sulle
preferenze e sulle abitudini dei consumatori e competenze di target-marketing.
Il nuovo modello di business ha due implicazioni strategiche. Da una parte, la scelta di diventare uno shopping
mall sconfinato è un tentativo di competere con i portali Internet come America Online e Yahoo, che forniscono link
con milioni di siti Web e hanno un traffico su base mensile notevolmente maggiore. D'altra parte, offre un'opportunità
per sottrarre parte delle entrate delle piccole imprese che affluiscono nei siti di aste come eBay, Microsoft,
Excite@Home e Lycos che condividono i loro listini di articoli in vendita all'asta.
Gli zShop di Amazon verranno organizzati essenzialmente per prodotto e per categoria di prodotto, non per
store. Dopo aver scelto un articolo da un elenco, il cliente viene rimandato a una pagina gestita dal merchant che
dovrebbe includere un'immagine e una descrizione dell'articolo. Amazon offriva gratuitamente per un tempo limitato
(fino al Natale 1999) vari strumenti di marketing di sua creazione, compreso il sistema del "1-Click shopping", in
cambio di una percentuale sulla vendita.
Tabella 10.5
Commissioni di vendita di alcuni operatori di e-commerce
MSN:
1,5-5%, in base al prezzo d'acquisto
eBay:
Quota variabile per la pubblicazione in base all'offerta iniziale; calcolo successivo di una quota finale
compresa fra l'1,25 e il 5% del prezzo di vendita.
Amazon:
5% da 0-25 dollari, 2,5% da 25-999 dollari e 1,25% da 1000 dollari in su.
Fonte: tratto dal sito Web delle singole aziende, www.msn.com, www.ebay.com e www.amazon.com.
10.2
Il settore dell'e-commerce
Le vendite al consumo via Internet sono in rapida crescita e la maggior parte dei principali merchant stanno tentando di
sviluppare una strategia di business che garantisca una posizione dominante in questo mercato emergente. Nel 1998, il
cyberspazio era in larga parte a disposizione di Amazon. Nel 2000 Internet pullulava già di e-tailer; Buy.com, per
esempio, è programmata per analizzare i prezzi di Amazon.com e generare automaticamente offerte migliori.
10.2.1
Competitor
I mall online sono comodi perché aiutano gli acquirenti a trovare una serie di articoli senza doversi spostare. I portali,
tra cui Yahoo!, America Online, Excite@Home, MSN e Lycos, sono in competizione su questo mercato caratterizzato
da ampie basi di clienti e diversi servizi, come i portafogli online e i carrelli degli acquisti che consentono agli
acquirenti di scegliere da diversi store con il minimo sforzo. I risultati raggiunti dai mall online sono di vario tipo; i
grossi merchant, da Eddie Bauer a FAO Schwarz, continuano a comperare spazi, ma Amazon sta tentando di mettere un
freno ai tie-in di marketing (collaborazioni di marketing) con portali Internet. America Online è finora una delle mete di
shopping online di maggior successo: già nel 1998 era capace di attrarre più di un milione di nuovi acquirenti e di
generare vendite per 1,2 miliardi di dollari nel solo mese di dicembre. Il mall online di Yahoo! compete con quello di
Amazon con 7000 store e più di 4 milioni di articoli, tra cui libri, vestiti, musica e giocattoli. Nel luglio 1999,
Excite@Home acquisì iMall, un'azienda di Santa Monica, in California, che offriva hosting Web e servizi di design ai
2000 merchant piccoli e medi del suo mall online.
I siti più piccoli stanno unificando i propri cataloghi e utenti, alla ricerca della "massa critica" necessaria a
opporsi a concorrenti molto più forti. Laddove gli operatori di piccole dimensioni rischiano di venir confinati in qualche
angolo del cyberspazio Web, le loro alleanze forniscono ai clienti molti punti di accesso a una posizione centrale e
possono costituire davvero una minaccia per gli zShop di Amazon.
10.2.2
Minacce
In realtà, Amazon sta incontrando problemi in molte delle sue nuove categorie. Si fa superare dai competitor nelle aste:
all'inizio del 2000 eBay ha un catalogo di 3 milioni di offerte; Yahoo! di quasi quattro milioni; Amazon di appena
140.000. Lo store di elettronica lanciato nel luglio 1999 è iniziato male: Pioneer e Sony, due dei principali marchi di
riferimento della categoria, hanno dichiarato che non consentiranno ad Amazon la vendita dei loro prodotti e
prenderanno provvedimenti contro i dealer esterni che tentano di venderli attraverso il sito di elettronica di consumo di
Amazon. Il sito di giocattoli di Amazon incontra problemi simili: alcuni produttori si rifiutano di rifornire l'azienda o
sono in "modalità sperimentale". Sembra che il problema sia la mancanza di fiducia nelle capacità di distribuzione di
Amazon; di conseguenza, la sfida principale per gli zShop sarà quella di attrarre brand di alto livello e qualità e, se non
si mostra in grado di garantire una gamma completa di prodotti, l'interesse generato dagli zShop sarà limitato e potrebbe
potenzialmente danneggiare la credibilità di Amazon.
Con gli zShop, Amazon rischia di perdere il controllo della sua rinomata gestione delle relazioni con la
clientela. Il 70% dei redditi dell'azienda provengono da acquisti ripetuti, perché la società è famosa per il suo customer
service. Ora però, la responsabilità della vendita del prodotto ordinato su Amazon.com è di un altro rivenditore identificato solo attraverso il suo ID online - e qualsiasi problema si presenti nella spedizione andrà sicuramente a
discapito della reputazione di Amazon. L'azienda dichiara di essere impegnata a risolvere questi problemi, molti dei
quali costituiscono le tipiche difficoltà iniziali di un nuovo business e pubblica i giudizi dei clienti su ognuno dei
merchant degli zShop; inoltre Amazon garantisce la merce fino a un valore di 1000 dollari in caso di pagamento con il
sistema 1-Click e fino a 250 dollari in caso contrario. È un rischio che potrebbe valer davvero la pena correre se
l'azienda riuscisse a diventare la principale depositaria di informazioni sulle abitudini d'acquisto in Internet.
Gli oppositori sostengono che anche se Amazon vende libri online, ciò non significa che possa vendere
qualsiasi cosa. L'azienda non era ancora in attivo all'inizio del 2000 ma, ancora per qualche tempo, poteva permettersi
di compiere degli errori. Alla fine del 1999, Amazon ha incassato un miliardo di dollari in liquidità dalla sua offerta di
obbligazioni, che possono essere impiegate per realizzare i propri piani anche con una congiuntura azionaria
sfavorevole.
10.2.3
Il dilemma degli zShop
Bezos credeva fermamente nel successo degli zShop, ritenendo che i clienti di questi negozi virtuali finissero per fare
più acquisti da Amazon, specialmente quando l'azienda si sarebbe spostata in nuove aree, per esempio i viaggi. "Il
numero di articoli che Wal-Mart è in grado di offrire online sfigurerà sicuramente a confronto di quello che può fare
Amazon con altri merchant", affermava Ken Cassar di Jupiter Communications 9.
Ma, in generale, l'efficiacia dell'e-mall è ancora tutta da dimostrare. Yahoo e Excite gestiscono mall online da
qualche tempo, ma i clienti non arrivano a frotte; il fornitore di specialità gastronomiche Greatfood.com fa parte degli
zShop, ma il suo CEO Ben Nourse ammette di domandarsi "se la strategia del mall sia quella giusta" 10.
"I brand sono più importanti online che nel mondo reale", disse una volta Bezos 11che, seduto di fronte ai
progetti dei magazzini in fase di costruzione, si chiedeva se Amazon non stesse rischiando troppo. Le modalità di
implementazione della strategia di diversificazione dell'azienda possono influenzare sia il marchio, sia il
posizionamento, sia la reputazione dell'azienda. Bisognava tagliare le perdite e perseguire altri piani di espansione,
insistere sull'idea degli zShop o cercare di concentrarsi sulle categorie in cui l'azienda era già presente? Se Amazon
voleva uscire dai z-Shop, la decisione doveva essere presa in tempi brevi.
10.3
Qual è il concetto innovativo negli zShop e come creano valore per gli azionisti?
La prima domanda che dobbiamo affrontare con qualsiasi nuovo prodotto è: Su che cosa si basa l'innovazione? In che
modo crea valore? Sono domande che ci aiutano a valutare la prima componente del business model.
Nel 1995, Amazon creò un marchio imbattibile per la vendita di libri online e, da allora, cominciò a
diversificare l'offerta, pur restando all'interno del modello del rivenditore puro. La sua linea di prodotti iniziò a
includere CD, videocassette, articoli da regalo, giocattoli, aste, elettronica e altre categorie; al momento del lancio degli
Zshops, la sua sezione di aste online era l'unica che si spingeva oltre i confini del modello del rivenditore puro nel
mondo dei market maker (intermediari).
Nel settembre 1999, Amazon ha aggiunto la nuova categoria degli zShop, che offrono l'accesso a un numero
potenzialmente illimitato di rivenditori indipendenti e di prodotti, mostrando così di voler non solo diversificare la sua
attività di vendita al dettaglio, ma anche consolidare la sua posizione come market maker attraverso la differenziazione
negli zShop e il concetto di e-mall.
Diversamente da quanto avveniva nella vendita al dettaglio, in cui Amazon vendeva e gestiva il customer
service direttamente, negli zShop esso operava come intermediario, offrendo uno spazio di commercio virtuale dove gli
zShop possono mettere in venditai propri prodotti ai clienti (la Figura 10.2 mostra la procedura di acquisto degli zShop),
e addebitando una quota fissa mensile e una commissione sulle transazioni (vedi Tabella 10.6 per la struttura delle
entrate degli zShop).
Gli zShop presentano una caratteristica in comune con il sito d'aste di Amazon perché, anche in questo sito,
Amazon opera come intermediario. Tuttavia, questi due modelli presuppongono aspettative da parte della clientela e
disponibilità dei prodotti differenti: mentre chi partecipa a un'asta si aspetta una disponibilità variabile del prodotto e
non possiede un metro di valutazione standard dei venditori, è probabile che i clienti degli zShop si aspettino una
maggiore scelta di prodotti e un servizio di alta qualità.
Infine, gli zShop davano il potenziale ad Amazon di offrire un numero molto elevato di prodotti e di diventare
la meta principale per gli acquisti online, sfruttando il suo marchio e una base di clienti ampia e in crescita.
10.3.1
•
Come gli zShop apportano valore ai clienti
La comodità del one-stop shopping.
Con gli zShop, i clienti possono godere di una scelta di prodotti
ampissima da un solo un sito, Amazon, invece di passare il tempo a "navigare" sul Web per ogni articolo che
desiderano acquistare. Inoltre, i clienti evitano di dover fornire l'indirizzo per la consegna e i dati della carta di
credito ogni volta che concludono una transazione.
Figura 10.2
Cliente
Procedura d'acquisto
1
Amazon.com
2
zShop
3
1. Il cliente inoltra un ordine sul sito Web zShop di Amazon.
2. Amazon processa l'ordine e notifica gli store zShop.
3. Gli store zShop consegnano il prodotto direttamente al cliente.
Tabella 10.6
Struttura delle entrate degli zShop
A. Quota per l'hosting
9,99 dollari al mese (per un massimo di 3000 articoli)
B. Commissione sulla transazione
Dimensione dell'ordine:
Commissione (in %):
•
Meno di 25 dollari
5,0%
•
Da 25 a 1000 dollari
2,5%
•
Oltre 1000 dollari
1,25%
C. Quota per il servizio 1-Click
4,75% + 0,60 dollari per ogni transazione
Fonte: www.amazon.com.
•
Affidabilità e credibilità.
I clienti utilizzano un service provider più affidabile e credibile quando
acquistano un prodotto attraverso Amazon che quando si rivolgono ad un qualsiasi rivenditore online
sconosciuto; grazie all'affidabilità e alla credibilità di Amazon, essi possono emettere gli ordini e fornire i dati
della propria carta di credito senza problemi.
•
Garanzia di Amazon.
La garanzia totale di Amazon assicura protezione ai suoi clienti attraverso una
copertura di 250 dollari per gli acquisti "normali" e do 1000 dollari per quelli effettuati attraverso il suo
sistema di ordinazione 1-Click.
10.3.2
•
Come gli zShop creano valore per i negozi dei merchant
Riconoscimento del brand.
Operando sotto l'ombrello di Amazon, gli zShop beneficiano del
riconoscimento del brand che Amazon è stata capace di costruire, attirando così clienti che apprezzano
l'affidabilità e la credibilità di Amazon. Un singolo store non sarebbe in grado di sviluppare un brand e un
livello di riconoscimento da parte del cliente così forti in un lasso di tempo così breve.
•
Accesso a una base di clienti ampia.
Essendo affiliati di Amazon, gli zShop dispongono di una rete di
distribuzione più ampia che dà loro accesso al gran numero di clienti che visitano Amazon. Un singolo zShop
dovrebbe sostenere spese pubblicitarie e di marketing troppo elevate per ottenere anche solo una frazione
dell'ampia base di clienti di Amazon.
•
Pacchetto di e-commerce della Amazon.
È troppo costoso per un piccolo rivenditore aprire uno store online
indipendente che abbia le competenze di e-commerce di cui dispone Amazon. Entrando a far parte degli
zShop, è possibile evitare le spese per le infrastrutture di information technology e sfruttare quelle di Amazon.
•
Garanzia e credibilità.
I singoli store degli zShop acquistano credibilità perché si trovano sotto l'ombrello di
Amazon. Inoltre, la garanzia Amazon ai clienti fino a un massimo di 1000 dollari per ogni acquisto dà ai siti
zShop un'aura di qualità.
•
Accesso al database clienti di Amazon.
Gli zShop sono potenzialmente in grado di condividere le
informazioni sui clienti raccolte e analizzate da Amazon. Di conseguenza, possono capire meglio i bisogni dei
clienti e focalizzare meglio la loro attività.
10.3.3
•
Come gli zShop apportano valore ad Amazon
Fonte stabile di ricavi aggiuntivi per incrementare la redditività attraverso il modello basato sugli
abbonamenti.
Nel 1999, Amazon registrava una crescita delle vendite di appena il 4% sul mercato
statunitense, rispetto al 40% riportato nel 1998 (vedi Figura 10.3 per i dati sull'incremento delle vendite). Gli
zShop, attraverso la quota mensile versata dagli store, possono costituire una fonte aggiuntiva e stabile di
ricavi per Amazon, che presumibilmente, avendo un brand solido e una base di clienti in crescita, non
dovrebbe incontrare grosse difficoltà ad attirare i rivenditori e a farli aderire al network. Assistiamo quindi a
una diversificazione da quello che abbiamo chiamato nel Capitolo 5 il modello merchant verso un modello
merchant più brokeraggio più abbonamenti.
Figura 10.3
Vendite e tasso di crescita nominali di Amazon negli Stati Uniti
Vendite (in milioni di dollari)
0
50
100
150
200
250
40
50
Tasso di crescita (in percentuale)
0
10
20
30
60
70
80
90
Vendite nominali
Tasso di crescita
I tr. 97 II tr. 97 III tr. 97 IV tr. 97 I tr. 98 II tr. 98
III tr. 98 IV tr. 98 I tr. 99 II tr. 99
Fonte: Mark J. Rowan, "Amazon.com Inc.", Prudential Securities Research Report, 23 settembre 1999, p. 12.
•
Informazioni sul cliente. Nel settore della vendita di libri, Amazon ha avuto un enorme successo nel
trasformare i suoi nuovi clienti in clienti abituali (vedi Figura 10.4). Ha saputo conquistare la loro fedeltà
offrendo non solo prezzi competitivi, ma anche servizi di comunità, per esempio le recensioni dei libri da varie
fonti e le proposte di lettura personalizzate, che è stato possibile fornire processando e analizzando i dati
raccolti per un lungo periodo di tempo sulle abitudini d'acquisto dei clienti. Come intermediario di ogni singola
transazione, Amazon è in grado di accumulare e di analizzare i dati sulle abitudini d'acquisto relative alla
gamma di prodotti molto più ampia offerta dagli zShop. È probabile che la capacità di fornire informazioni
migliori e più a misura del cliente porti ad attirare e mantenere un numero maggiore di clienti. Per esempio,
quando viene messa in vendita una nuova videocamera per PC dagli zShop o dal negozio proprietario di
elettronica di Amazon, l'azienda potrebbe inviare un'e-mail ai clienti che ritiene possano essere interessati a
quel prodotto, in base ai loro precedenti acquisti, promovendo così transazioni aggiuntive.
Figura 10.4
Entrate da clienti nuovi e abituali
Entrate (in milioni di dollari)
0
50
100
150
200
250
I tr. 97 II tr. 97 III tr. 97 IV tr. 97 I tr. 98 II tr. 98
Cliente nuovo
300
350
III tr. 98 IV tr. 98 I tr. 99 II tr. 99
Cliente abituale
Fonte: Mark J. Rowan, "Amazon.com Inc.", Prudential Securities Research Report, 23 settembre 1999, p. 11.
10.4
Quali attività di configurazione del valore dovrebbe intraprendere Amazon?
Componenti della rete del valore
Amazon dispone delle competenze necessarie per gestire tutte le componenti tipiche di una rete del valore: come
abbiamo visto nel Capitolo 7, le imprese dovrebbero individuare la configurazione del valore per loro più appropriata e
dedicarsi alle attività necessarie per la configurazione prescelta, invece di limitarsi semplicemente alle attività tipiche
della catena del valore. Nello stesso capitolo abbiamo visto anche che Amazon.com è un esempio di organizzazione che
non sembra focalizzata sulla sua configurazione del valore: infatti essa sembra voler impiegare simultaneamente sia un
approccio di tipo value chain, sia uno di tipo value network, ponendo l'enfasi sulle attività della catena del valore
nonostante il suo evidente customer value come intermediario. Se Amazon intendesse focalizzarsi sulla rete del valore
piuttosto che sulla catena del valore, le componenti evidenziate in Tabella 10.7 potrebbero costituire un buon punto di
partenza.
10.5
Amazon ha il controllo dei suoi asset chiave?
Struttura degli asset complementari
Vi invitiamo a far riferimento alla parte sull'imitabilità e sui modelli di analisi degli asset complementari (vedi Figura
10.5) sviluppata nel Capitolo 6.
Tabella 10.7
Componenti della rete del valore di Amazon come intermediario
Promozione della rete e gestione del contratto
•
Brand e consapevolezza
•
Acquisizione del cliente
•
Acquisizione del merchant
•
Monitoraggio e valutazione del merchant
Fornitura del servizio
•
Consigli basati sugli interessi o sui precedenti acquisti
•
Ampia gamma di prodotti
•
Comodità
•
Affidabilità
•
Garanzia
Gestione delle infrastrutture
•
Interfaccia cliente
•
Database di conoscenze
•
Infrastrutture tecnologiche
•
Expertise logistica (anche se questa non costituirebbe di per sé la fonte primaria di valore)
Figura 10.5
Applicabilità della strategia degli zShop per Amazon
Imitabilità
Bassa
Alta
I
Difficile trarne profitto
II
Ne trae profitto il proprietario degli asset complementari
III
Ne traggono profitto coloro che detengono sia l'innovazione sia gli asset, o che hanno un potere contrattuale
IV
Ne trae profitto l'inventore
Liberamente disponibili o irrilevanti
Saldamente sotto controllo e importanti
Asset complementari: merchant degli zShop
•
Imitabilità.
Amazon.com controlla saldamente la proprietà intellettuale associata con gli aspetti più
importanti dello sviluppo prodotti, che è quindi difficilmente imitabile o riproducibile da parte dei competitor.
La consapevolezza del brand, l'interfaccia cliente, il database di conoscenze e le infrastrutture tecnologiche di
Amazon sono tutti attributi necessari difficili da copiare e danno un vantaggio ad Amazon. Non tutti questi
attributi possono essere protetti per legge, ma l'azienda ha fatto tutto il possibile attraverso marchi e brevetti,
mentre per il resto si affida al segreto industriale.
•
Asset complementari.
Gli asset complementari necessari per creare un mall online sono liberamente
disponibili. Migliaia di potenziali partecipanti agli zShop beneficerebbero di una relazione con Amazon, alla
quale non sono in grado di chiedere più di quello che essa è disposta a offrire in quanto esiste un alto numero
di sostituti potenziali. Per aumentare la forza degli zShop, sembra tuttavia auspicabile che Amazon riponga una
particolare attenzione nel selezionare merchant che non siano completamente privi di riconoscimento del
marchio, prodotti di qualità o altri attributi simili.
•
Sintesi. La bassa imitabilità unita ad asset complementari liberamente disponibili colloca il modello degli
zShop di Amazon nel quadrante IV, vicino al quadrante III, nella Figura 10.5. Questa collocazione implica che
sia l'inventore a trarre vantaggio dall'innovazione; di conseguenza, Amazon si trova in una buona posizione per
mettere a frutto il concetto degli zShop. Se consideriamo una eventuale collocazione nel quadrante III,
l'azienda si troverebbe ancora in una buona posizione per trarre profitti dagli zShop, essendo sia l'inventrice sia
la detentrice degli asset complementari; se invece ci spostiamo nel quadrante I, immaginando che i competitors
riescano ad imitare il concept dei zShops più facilmente di quanto non ci si aspetti a prima vista, allora
probabilmente sarebbe consigliabile decidere di uscire da questa iniziativa il prima possibile, perché la sua
profittabilità ne sarebbe seriamente compromessa.
10.6
Gli zShop sono una strategia percorribile per Amazon?
Gli zShop potrebbero costituire per Amazon.com una via percorribile nell'ambito di una strategia di sviluppo. In
precedenza Amazon era cresciuta attraverso la diversificazione della sua linea di prodotti all'interno del modello di
merchant. Gli zShop forniscono un'opportunità per diversificare l'offerta dei prodotti dell'azienda in tempi molto più
rapidi di quanto non sarebbe possibile ottenere come rivenditore unico. Amazon sembra disporre delle competenze
necessarie per fare degli zShop una meta di successo dello shopping online, tra cui:
•
Base di clienti solida e in crescita.
Tra le imprese di e-commerce, Amazon è sempre stata tra le prime:
in termini di customer reach (percentuale di clienti su una data popolazione) nel maggio 1999 Amazon
ricopriva la prima posizione con una percentuale del 17,5%, mentre barnesandnoble.com, in terza posizione,
aveva appena il 7%. Questo numero elevato di clienti, molti dei quali abituali, dimostra la forte presenza di
Amazon nell'e-commerce.
•
Infrastrutture tecnologiche.
Amazon dispone delle infrastrutture tecnologiche appropriate per offrire ai
clienti un servizio superiore nei loro acquisti, tra cui i suggerimenti personalizzati e un sistema sicuro per le
transazioni. Sono infrastrutture facilmente adattabili e utilizzabili senza costi elevati negli zShop.
Infine, la presenza di altri market maker online indica che questo business model può funzionare. eBay, per esempio, è
riuscita a portare un numero notevole di acquirenti e di compratori nella sua comunità unica e viene oggi considerata
una impresa Internet differenziata che ha avuto successo anche da un punto di vista finanziario, con una crescita dei
ricavi dell'800% e dei ricavi netti del 275% tra il 1997 e il 1998 12.
Analisi delle componenti del business model
Il passaggio di Amazon da rivenditore puro a rivenditore e market maker non è garanzia di sicuro successo - anche se
potrebbe - secondo la nostra analisi delle componenti del business model (Tabella 10.8).
Tabella 10.8
Valutazione del passaggio ai modelli del rivenditore e dell'intermediario di Amazon
Componente
Rivenditore puro
Rivenditore e market maker
Customer value
Alta
Alta
Focalizzazione
Alta
Media
Fonti di ricavo
Bassa
Media
Pricing
Bassa
Media
Attività connesse
Bassa
Bassa, o peggiore
Competenze
Alta
Alta
Sostenibilità
Bassa
Media
Implementazione
Alta
Alta
•
Customer value. L'argomento è stato affrontato precedentemente nella sezione dedicata al concetto di nuovo
prodotto degli zShop. Come rivenditore puro, Amazon conosce le preferenze dei suoi clienti e utilizza queste
conoscenze per consigliare loro nuovi prodotti; come market maker, potrebbe non essere più in grado di gestire
tale patrimonio di conoscenza in modo così attivo. Di conseguenza, i clienti potrebbero ritenere che da questo
punto di vista Amazon offra meno valore di un rivenditore puro ma, d'altra parte, potrebbero apprezzare la
presenza di una selezione maggiore di prodotti tra i quali scegliere, proprio come fanno nel mondo bricks-andmortar. Inoltre, potrebbe venire apprezzato il fatto di non dover ridigitare (e inviare) le proprie anagrafiche ad
ogni transazione. È difficile conciliare questi effetti contrastanti, ma è molto probabile che il customer value
rimanga elevato.
•
Focalizzazione. L'attività principale di Amazon è e rimane il B2C (business-to-consumer). Come rivenditore
puro, Amazon poteva far conto su alcune economie di scala intersettoriali, o economie di focalizzazione, nelle
sue precedenti azioni di diversificazione (per esempio, dal mercato dei libri a quello dei CD). Come market
maker, può sfruttare questo tipo di economie solo con il brand, l'interfaccia cliente e le infrastrutture
tecnologiche, mentre con il database clienti questo potrebbe rivelarsi difficile, e restano escluse ad esempio
l'infrastruttura di magazzino e l'expertise nella logistica. Perciò, con il passaggio al modello degli zShop, la
valutazione data alla focalizzazione di Amazon passa da alta a media.
•
Fonti di ricavo. Come rivenditore puro, i ricavi di Amazon che venivano generati dalle vendite ai
consumatori finali appartenevano a pieno titolo al modello del merchant che abbiamo analizzato nel Capitolo 5
13. Come intermediario, Amazon invece registra dei ricavi per le commissioni provenienti dagli store che
formano la rete dgli zShop, i cui merchant pagano inoltre una quota fissa per l'affiliazione. In questo modo
Amazon estende le sue fonti di ricavo anche a due nuove tipologie: commissioni (quota sulle transazioni di
ogni zShop) e abbonamenti (la quota fissa pagata mensilmente da ogni merchant affiliato). La valutazione in
termini di fonti di ricavo cambia quindi da bassa a intermedia.
•
Pricing. Come rivenditore puro, il flusso delle entrate di Amazon era variabile e dipendeva dal numero di
transazioni; come market maker, invece, può far conto sia su un flusso d'entrate variabili sia su uno di entrate
costanti, quest'ultimo derivante dalla quota di abbonamento addebitata ai rivenditori dal momento in cui si
affiliano agli zShop. A quanto pare, il controllo di Amazon sui prezzi è piuttosto limitato nel mercato al
dettaglio, ma gli zShop potrebbero apportare un miglioramento al suo potere di determinazione dei prezzi. Di
conseguenza, si passa da una valutazione bassa ad una media sulla possibilità di controllo dei prezzi.
•
Attività. Come abbiamo visto precedentemente nella sezione sulle attività di configurazione del valore e nel
Capitolo 6, Amazon ha sempre avuto un approccio in qualche modo schizofrenico nella gestione delle proprie
attività. Mentre uno dei componenti principali del suo valore aggiunto è determinato dai contenuti
personalizzati, dalle recensioni degli utenti e dai suggerimenti di acquisto - il che fa pensare all'approccio della
rete del valore - in pratica le sue attività connesse sono incentrate sulla catena del valore come, per esempio,
sulla logistica, le spedizioni e la distribuzione. Se Amazon continuerà a svolgere le sue attività senza rivedere
le priorità e, contemporaneamente, rafforzerà il suo ruolo di intermediario attraverso gli zShop, le sue attività
non rappresenteranno più semplicemente un abbinamento sbagliato, ma potranno comportare un'allocazione
inappropriata delle risorse e una distruzione di valore. Ipotizzando che l'azienda continui nella direzione
attuale, le assegniamo una valutazione bassa nel ruolo del rivenditore puro e una ancora peggiore in quello di
rivenditore e market maker.
•
Competenze.
Amazon è difficile da imitare per diversi fattori, tra i quali la sua expertise nello sviluppo
prodotti, nella gestione dei clienti e dei loro bisogni, nell'interfacciamento con software di personalizzazione,
raccolta e analisi di dati, nella protezione della proprietà intellettuale in termini di brevetti e copyright (per
esempio, software e algoritmi come 1-Click), nell'affermazione del proprio marchio e nella gestione della
logistica. Di conseguenza, riteniamo che le competenze di Amazon si mantengano a un livello elevato con o
senza gli zShop.
•
Sostenibilità.
Come rivenditore puro, Amazon ha saputo sostenere il suo tasso di crescita attraverso una
innovazione continua: diversificando la sua linea di prodotti, fornendo un customer value superiore attraverso
il suo database di conoscenze e gli investimenti sul valore del suo marchio. Amazon ha sostenuto la sua
posizione di merchant leader attraverso diverse espansioni, anche se bisogna ancora vedere se il suo attuale
business model sia realmente sostenibile in termini finanziari. Diventerà la nuova AOL (che ha perso denaro
per anni mentre acquisiva clienti ma alla fine è diventata redditizia e ha dominato il suo mercato) o non farà
che generare perdite fino a quando gli investitori non si precipiteranno verso l'uscita? Confrontando la
sostenibilità del modello del rivenditore con quello di rivenditore e market maker, sembra che questo nuovo
business model non sia meno sostenibile del precedente. Come abbiamo visto nella sezione sulla strategia di
crescita di Amazon, pare che, nei confronti dei merchant degli zShop, Amazon eserciti un ragionevole
controllo sugli asset chiave e abbia inoltre più voce in capitolo nei rapporti con gli altri partner. Perciò,
riteniamo che la sostenibilità di Amazon potrebbe realmente aumentare da un livello basso a uno medio o
superiore.
•
Implementazione.
Come rivenditore puro, sembra che Amazon abbia realizzato bene le strategie scelte,
indipendentemente dalla loro validità, mentre il caso non fornisce informazioni sufficienti per capire se
sistemi, strutture, personale e ambiente si confanno a questa strategia. Sembra plausibile che la capacità
dell'impresa di realizzare e implementare le sue strategie non sarebbe in larga parte influenzata dal passaggio al
modello del market maker. Riteniamo quindi che la valutazione sull'implementazione di Amazon sia piuttosto
positiva sia nel modello del rivenditore sia in quello di rivenditore e market maker.
In sintesi, la trasformazione di Amazon da rivenditore puro a rivenditore e market maker porta a un modello di
business che offre alcune buone prospettive ma non sembra privo di insidie. Delle otto componenti elencate nella
Tabella 10.8, tre migliorano con il passaggio al modello dell'intermediario ma, d'altra parte, due peggiorano;
potrebbe quindi trattarsi di una trasformazione sensata, specialmente se Amazon rivedesse le sue attività per
riflettere la maggiore importanza della configurazione della rete del valore nel suo nuovo business model.
10.7
Amazon sta rischiando troppo dal punto di vista della reputazione del brand?
Uno degli asset più importanti di Amazon è la reputazione del suo brand. Dopo aver saputo costruire un marchio
solido, sinonimo di prodotti di qualità e di servizio affidabile, nonostante la titubanza di buona parte del pubblico
nell'effettuare acquisti su Internet a causa dei dubbi sull'affidabilità, sulla privacy e sulla sicurezza, Amazon non
può permettersi di indebolire la forza del suo marchio o danneggiare la sua reputazione, altrimenti rischia di
perdere la sua salda e ampia base di clienti e il numero crescente di clienti abituali, nonché la capacità di attrarre
nuovi clienti. L'esperienza dei clienti con gli zShop si rifletterà direttamente su Amazon, anche se i negozi sono
soggetti indipendenti, in quanto Amazon lega la sua reputazione a quella dei partecipanti agli zShop, operando
come intermediario. Se un cliente ha una brutta esperienza durante l'utilizzo dei servizi di uno degli zShop, è
probabile che il fatto si ripercuota negativamente sugli altri zShop e sulla stessa Amazon; una volta che i clienti si
sono allontanati, è molto difficile convincerli che i problemi siano stati risolti. Spesso si dice che è sette volte più
difficile riconquistare un cliente perso che acquisirne uno nuovo.
Amazon deve anche essere consapevole che le esternalità che non facevano parte del modello del rivenditore
puro sono aspetti importanti del modello del market maker, in cui sia la dimensione e la qualità della rete, sia la
dimensione della base di clienti contano: una piccola rete di zShop non attrarrà clienti, determinando così una base
ristretta che, a sua volta, influenzerà la decisione sull'adesione dei potenziali partecipanti agli zShop (vedi Figura
10.6).
Amazon ha affrontato diverse situazioni in cui i brand forti, come Sony, hanno minacciato di negare i propri
prodotti ai distributori se avessero partecipato agli zShop di Amazon. La cattiva pubblicità potrebbe influenzare la
percezione dei consumatori sulla qualità degli zShop come destinazione. Altri marchi dichiarano inoltre che la loro
relazione con gli zShop è di tipo sperimentale, manca quindi del carattere di stabilità necessario per rendere questi
negozi un possibile mall alternativo.
Amazon deve cercare di risolvere questi problemi attraverso alcune iniziative.
•
Sviluppare una rete di zShop ampia e di alta qualità:
Î
Coinvolgere i migliori merchant di ogni categoria
Î
Creare relazioni con i grandi produttori
•
Proteggere la reputazione del suo marchio:
Î
Tener sempre fede alle sue promesse
Î
Esercitare la dovuta cura nella scelta dei partecipanti
Î
Rimuovere gli zShop di merchant negligenti dalla rete
Amazon ha bisogno di trovare il giusto compromesso tra lo sviluppo di una vasta rete e la protezione della qualità nelle
transazioni del consumatore: se il primo è probabilmente il più importante in questa fase del gioco, anche il secondo
non andrebbe trascurato.
Figura 10.6
Circolo vizioso di clienti e partecipazione agli zShop
Piccola rete dgli zShop
Non si attirano clienti
Piccola rete di clienti
Gli zShop decidono di non partecipare
Note
1.
Caso adattato da Youngseok Kim, Myriam E. Lopez, Suzanne Schiavelli, Heshy Shayovitz e Steve Yoon,
"Amazon.com: zShops", New York University Stern School of Business, Caso #991-121, dicembre 1999. © 1999
Christopher L Tucci, ristampa autorizzata; l'analisi esemplificativa è adatta da Youngseok Kim, Myriam E. Lopez,
Suzanne Schiavelli, Heshy Shayovitz e Steve Yoon, "Amazon.com: zShops Analysis", New York University Stern
School of Business, Nota @991-125, dicembre 1999.
2.
Ci rendiamo conto di come Amazon.com sia una delle aziende più studiate al mondo; tuttavia, questo caso
illustra molti dei concetti di questo libro e offre uno sfondo familiare agli studenti.
3.
www.edventure.com/pcforum/pc97/agenda/panel14.html#bezos
4.
www.redherring.com/mag/issue44/bezos.html
5.
www.redherring.com/mag/digital/amazon.html
6.
www.cnnfn.com/digitaljam/newsbytes/1131186.html
7.
www.cnnfn.com/digitaljam/newsbytes/1131186.html
8.
www.sjmercury.com/business/center/amazon111798.htm
9.
www.businessweek.com/1999/99_41/b3650116.htm
10.
www.businessweek.com/1999/99_41/b3650116.htm
11.
inc.com/articles/details/0,6378,ART314_CNT53,00.html
12.
10-K eBay archiviati il 29 marzo 1999.
13.
Il modello del merchant (e-tailer) non va confuso con quello di intermediario che Amazon esercita tra i
merchant zShop e il mercato.