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Caso BMW: quando a sudare sono soprattutto gli impianti.1
Nel 2003 in BMW si doveva decidere dove costruire una nuova fabbrica. Alla fine la scelta è caduta su
Leipzig, una cittadina che faceva parte della Repubblica Democratica Tedesca (DDR) ed è stata
preferita ad Arras (in Francia) e a Kolin (in Cechia) nonostante i salari fossero inferiori nel primo
caso del 35%, nel secondo quasi del 75%. «I bassi salari interessano anche noi» ammette il Consigliere di Amministrazione delegato alle Risorse Umane Ernst Baumann «Ma la cultura industriale
tedesca consente di formare la forza lavoro a Leipzig molto più velocemente che in Francia o nella
Repubblica Ceca, dove le barriere linguistiche e la minore qualità delle competenze di base avrebbero ritardato i nostri piani». Piuttosto, per l’azienda la questione chiave è come rendere gli impianti
così produttivi da sostenere i differenziali salariali. A 36 euro l’ora il costo di un operaio nel settore
automobilistico in Germania è il più elevato al mondo.
La risposta a questa sfida sta nel modello di flessibilità del lavoro che BMW ha introdotto per
prima già nel 1985 con l’adozione dei turni al sabato. ORG A Leipzig, per esempio, le linee di montaggio rimangono in funzione fino a 140 ore la settimana se c’è un picco di domanda, scendendo a
60 senza licenziamenti in caso di contrazione. Gli orari possono essere organizzati su quattro, cinque o sei giorni per due o tre turni. In questo modo impianti costosi come le presse e le camere di
verniciatura operano a ciclo continuo, mentre gli addetti all’assemblaggio si adattano alle esigenze
della produzione senza chiedere straordinari. In pratica, se viene superata la soglia delle 35 ore settimanali il tempo lavorato in eccesso viene registrato in un conto; quando la produzione rallenta si
può recuperarlo con dei giorni liberi.
Secondo il Direttore Finanziario Stefan Krause questo è uno dei segreti del successo di BMW:
«Siamo stati bravi a separare le ore di lavoro delle persone da quelle degli impianti. I nostri macchinari sudano più di quelli dei concorrenti perché lavorano di più». Grazie alla flessibilità degli orari gli stabilimenti sono saturati evitando i tempi morti. Il Consigliere delegato alla Produzione
Norbert Reithhofer conferma: «In media le nostre fabbriche operano al 97% della loro capacità.
Siamo in grado di assorbire un ulteriore crescita della domanda fino a 80.000 vetture all’anno, ma
soprattutto possiamo ridurre i volumi senza licenziare nessuno se questo fosse necessario».
STRA La flessibilità è molto importante per un produttore di auto di lusso: se è vero che la marginalità elevata consentirebbe di assorbire comunque le eventuali inefficienze, d’altra parte non si
può fare attendere troppo la consegna ad un cliente che paga una cifra ingente, né rischiare di trovarsi a dover svendere un prodotto che nessuno chiede: questo alla lunga avrebbe dei riflessi negativi sulla reputazione del marchio. Inoltre, recentemente è stata introdotta una strategia di “produzione su ordinazione”: circa l’80% degli acquirenti europei di BMW configurano la loro automobile
personalizzandola con la scelta del motore e degli accessori. È possibile cambiare ogni dettaglio fino a cinque giorni prima della messa in produzione. La maggior parte delle modifiche dell’ultimo
minuto sono richieste di motori più potenti, interni di lusso o altri particolari estetici che portano a
un maggior fatturato.
ORG Il sistema di produzione della BMW è il risultato di un complesso disegno strategico. Tutte
le fabbriche sono in grado di assemblare almeno due modelli, e Leipzig addirittura dieci. Se aumenta la domanda per la Serie 3 essa viene montata anche nello stabilimento di Dingolfing progettato
principalmente per le Serie 5 e 7. Se un impianto in Baviera è poco impegnato e un altro sotto pressione l’azienda sposta i lavoratori. Nel 2003 ogni giorno più di 300 autobus hanno trasportato
15.500 dipendenti a Dingolfing. Così furono fabbricate 160.000 Serie 3 in più rispetto ai volumi ordinari. «Una simile quantità corrisponde alla RIS produzione di un intero stabilimento per un anno»
conclude Reithofer.
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Francesco Paoletti ha preparato questo caso come base per la discussione in aula e non allo scopo di illustrare modalità
efficaci o inefficaci di gestione aziendale. Le informazioni utilizzate sono tratte da Edmonson (2006 e 2003), e Whiffal
(2005).
Le leggi che regolamentano i rapporti di lavoro in Germania sono notoriamente molto rigide, e i
concorrenti diretti come Volkswagen e Mercedes incontrano non poche difficoltà nell’ottenere risposte analoghe dai propri dipendenti. Cosa spiega allora il comportamento di quelli della BMW?
Forse la lezione del 1959, quando l’azienda andò quasi in fallimento e rischiò di essere acquisita
dalla Mercedes. Se non fosse stato per l’intervento della facoltosa famiglia Quandt – che ancora
controlla oltre il 46% del capitale – e per un patto con i sindacati la BMW non esisterebbe più. Questa storia viene raccontata ancora oggi ai nuovi operai in ogni corso di orientamento. Il Capo delle
Rappresentanze Sindacali Manfred Schloch mostra a tutti un ingiallito piano di rilancio battuto a
macchina insieme a una foto di Herbert Quandt e del leader sindacale del tempo, Kurt Golda:
«Spiego come abbiamo ricostruito l’azienda con i soldi dei Quandt e l’impegno dei lavoratori, e dico a tutti che le cose continuano a funzionare così ancora oggi».
Gran parte del successo di BMW dipende dalla forza di HRM relazioni sindacali collaborative
che affondano le loro radici in quella fase storica. Insieme al sindacato sono state pensate molte innovazioni: per esempio, già nel 1972 è stato istituito un piano di profit sharing che prevedeva la distribuzione ad ogni dipendente di un premio fino a un mese e mezzo di stipendio se venivano raggiunti gli obiettivi finanziari aziendali. Inoltre, da sempre è garantita l’assoluta sicurezza dei posti di
lavoro: nessuno ha memoria di un licenziamento e, anzi, dal 2000 sono stati assunti oltre 12.000
nuovi dipendenti mentre i principali concorrenti hanno attuato diverse riduzioni degli organici.
Non sorprendentemente, l’azienda gode di una eccellente reputazione nel mercato del lavoro e la
Direzione del Personale riceve oltre 200.000 candidature spontanee ogni anno. Chi viene convocato
per un colloquio si trova a dover affrontare simulazioni in gruppo di una giornata che servono a
scremare le persone con ego troppo sviluppati. Solo in pochi vengono infine assunti. La formazione
in aula non è molto utilizzata perché si preferisce che le persone imparino piuttosto a relazionarsi
vicendevolmente in modo da scambiarsi le conoscenze necessarie. Chi ha talento è promosso rapidamente a responsabilità gestionali: la carriera dal basso e la formazione sul campo forzano i nuovi
manager a rimanere umili e a lavorare a stretto contatto con i loro collaboratori e pari, riducendo le
barriere alla comunicazione. Chiunque abbia una nuova idea è così facilitato a parlarne per ottenere
collaborazione.
Anche gli ambienti di lavoro supportano questa impostazione gestionale. La fabbrica di Leipzig
è splendida. Quando fu deciso di lanciare un concorso di architettura per realizzarla molti pensarono
che fosse uno spreco inutile. Alla fine, la costruzione sembra più un museo d’arte moderna che uno
stabilimento automobilistico, ma il risultato non ha solo un significato estetico: gli spazi aperti favoriscono la comunicazione fra gli addetti al montaggio e i manager, che dai loro uffici posti
all’interno delle linee di assemblaggio avvertono se c’è un rallentamento nel flusso della produzione
e possono investigarne le cause. Nella posizione più centrale dello stabilimento sono stata collocate
la caffetteria e la mensa: ingegneri, esperti di qualità, tecnologi di linea e operai si incontrano causalmente e hanno altre occasione per scambiarsi informazioni.
Domande guida
1. Quali elementi rendono peculiare l’approccio strategico di gestione delle risorse umane di BMW?
2. In che misura questa impostazione si traduce in valore e vantaggio competitivo?
3. Esistono condizioni specifiche in BMW che non possono essere facilmente replicate in altri contesti
organizzativi?