PROBLEM DETECTION PROGRAM: IL RUOLO ATTIVO DELLA

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PROBLEM DETECTION PROGRAM :
IL RUOLO ATTIVO DELLA BANCA
PER CONOSCERE E FIDELIZZARE I CLIENTI
Marina Mele - Luigi Riva
In un settore che si caratterizza per elementi di forte dinamicità, fidelizzare il cliente
appare come la strategia vincente per la banca che vuole essere competitiva.
La banca dovrà assumere un ruolo attivo al fine di conoscere il cliente per
soddisfarlo e renderlo fedele: non basarsi solo sulle percezioni, i reclami e le
aspettative ma iniziare un processo di conoscenza dei problemi reali.
Il Problem Detection Program, una metodologia di analisi delle esigenze della
clientela, suggerisce un approccio che parte dall’individuazione dei problemi
riscontrati dai clienti nell’utilizzo dei servizi/prodotti e li classifica in ordine di
importanza.
La metodologia del Problem Detection Program, sinergica e complementare agli
strumenti tradizionali di analisi della customer satisfaction, si differenzia dagli altri
per l’approccio estremamente concreto che permette di definire dei piani d’azione
specifici e direttamente operativi con risultati immediatamente misurabili in termini
di fedeltà e redditività della clientela.
Il settore del credito si trova oggi di fronte a cambiamenti che modificano
completamente le regole del gioco. Liberalizzazione legislativa, innovazione tecnologica
e nuovi soggetti nel mercato stanno modificando profondamente il profilo dell’offerta
del mondo bancario. D’altra parte il cliente appare poco disposto ad un atteggiamento
passivo e vuole poter valutare e scegliere servizi e prodotti.
In Italia la maggioranza dei clienti (circa il 64% secondo l’Osservatorio ABI sulla
soddisfazione della clientela bancaria, feb. 1994) si dichiara complessivamente
soddisfatta della propria banca. Un simile dato di fatto va però valutato con grande
attenzione.
Infatti una limitata consapevolezza dei servizi offerti dalle banche da parte della
clientela insieme ad una ridotta penetrazione della singola banca rendono la
soddisfazione del cliente instabile. Nostre elaborazioni sui dati dell’Osservatorio ABI
(feb. 1994) indicano che solo il 28% dei clienti è soddisfatto della
comunicazione/pubblicità effettuata dalla banca e il 37% delle proposte di nuovi
prodotti.
Inoltre l’attrattività dell’offerta delle banche appare oggi limitata da problemi
nell’erogazione dei servizi (spazi di attesa, confusione, dispersività, code) e, in misura
più accentuata per le realtà piccole e medie, anche da una gamma di prodotti non
sufficientemente allineata ai bisogni dei clienti.
In sintesi i clienti si dichiarano soddisfatti, ma sono potenzialmente disponibili al
cambiamento verso soggetti bancari e non bancari.
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Fidelizzare il cliente: la strategia della banca vincente
In questo scenario, nuovo e fortemente dinamico, la strategia vincente per le
banche di oggi è chiaramente identificata: soddisfare i propri clienti per poterli
fidelizzare. Solo operando con piani orientati a soddisfare le esigenze della clientela, gli
istituti di credito potranno avere clienti realmente e consapevolmente fedeli e quindi
ottenere un concreto vantaggio competitivo sostenibile e difendibile rispetto ai
concorrenti.
Infatti il cliente fedele tende autonomamente a sviluppare la propria relazione con
la banca (maggiore uso dei servizi, incremento dei volumi intermediati) sostenendo
condizioni leggermente meno vantaggiose rispetto a quelle offerte dalla concorrenza.
Inoltre le vendite aggiuntive al cliente fedele comportano ridotti costi commerciali
e ridotti investimenti in comunicazione: il cliente fedele diffonde a costo zero una buona
immagine della banca comunicando la sua esperienza positiva in media a 4 persone.
Avere clienti fedeli permette quindi un incremento della redditività (aumento del
margine) ed una riduzione del rischio per la banca. Aumentando la penetrazione infatti la
redditività media della clientela aumenta e si riduce il rischio in funzione della maggiore
conoscenza del target di riferimento.
Inoltre solo partendo da clienti soddisfatti e fedeli si possono attivare piani di
sviluppo per raggiungere e acquisire efficientemente ed efficacemente nuovi clienti.
ORIENTARSI AI PROPRI CLIENTI PER POTERLI FIDELIZZARE
PUNTARE SUI CLIENTI
ATTUALI
rischiosità media della clientela
la clientela fedele...
sviluppa progressivamente la propria
relazione (i volumi di acquisto)
comporta minori costi di sviluppo
richiede minori investimenti
è disponibile su condizioni
leggermente meno vantaggiose
0
diffonde a costo zero una buona
immagine
IL MARGINE CRESCE
progressiva migliore
conoscenza della clientela
IL RISCHIO SI RIDUCE
redditività media della clientela
GRADO DI PENETRAZIONE DEL MERCATO
1
Conoscere il cliente per fidelizzarlo
Il processo di fidelizzazione della clientela ha come prerequisito necessario la
conoscenza approfondita dei clienti. Infatti la banca deve conoscere realmente le loro
esigenze per poter pianificare ed attivare strategie sui prodotti/servizi e sulle modalità di
erogazione/comunicazione al fine di soddisfare il cliente e renderlo fedele.
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La fidelizzazione della clientela è quindi un cambiamento culturale profondo: solo
un reale orientamento di tutta la banca verso il cliente permette di raggiungere
l’obiettivo. L’istituto di credito deve attivare tutti i canali di contatto con il cliente per
raccogliere il maggior numero di informazioni sui propri clienti. Inoltre dovrà
organizzare e trasformare questi dati in informazioni e rilevare con tempestività i
cambiamenti negli atteggiamenti dei clienti delineando le esigenze tangibili e intangibili.
La conoscenza delle esigenze dei clienti permette anche di stimare la domanda
potenziale dei servizi bancari individuando nello specifico la domanda non gestita e
quella inespressa. La banca pertanto potrà fidelizzare i propri clienti colmando il gap di
soddisfazione relativo a prodotti acquistati presso altri soggetti concorrenti bancari e
non bancari e lanciare prodotti potenzialmente attrattivi per il mercato.
In questo quadro la capacità di conoscere i clienti diventa un punto di forza per le
banche nello scenario competitivo attuale.
Il Problem Detection Program: un approccio innovativo per conoscere i
clienti
La metodologia del Problem Detection Program parte da un assunto base:
conoscere i problemi dei clienti per capirne le esigenze. E’ infatti la conoscenza dei
problemi del cliente nella sua relazione con il mondo bancario che permette di
individuare in modo rigoroso ed univoco le sue esigenze. In altre parole come dice una
vecchia massima del management:” dietro ad ogni problema esiste una opportunità di
marketing da cogliere”. L’opportunità è a disposizione di tutti i concorrenti presenti nel
mercato. Chi riuscirà a capire per primo i problemi del cliente ed attivarsi per risolverli
lo avrà soddisfatto e fidelizzato.
L’approccio Problem Detection Program focalizza l’attenzione sulla rilevazione
dei problemi che il cliente riscontra nel rapporto con l’istituto bancario. Infatti chiedere
ai clienti quali sono le loro esigenze e cosa vorrebbero dalla banca porta spesso a
risultati distorti ed inutili:
• se si chiede al cliente cosa vorrebbe, spesso risponde in un modo... ma pensa
(ed agisce) in un altro;
• se si chiede al cliente cosa vorrebbe, raramente si ottengono risposte che non
siano ampiamente conosciute;
• i clienti non sono creativi, hanno difficoltà a generare nuove idee.
Le risposte che provengono dai clienti descrivono i loro desiderata. Si tratta
tuttavia di risposte tattiche che non danno la reale visione del rapporto banca-cliente.
Al contrario focalizzare l’attenzione sui problemi che i clienti riscontrano
nell’utilizzo della banca nel suo complesso o di uno specifico servizio riduce il rischio
di risposte distorte e fuorvianti. Infatti i clienti, interrogati sui problemi esistenti nel
loro rapporto con la banca, rispondono analizzando il loro “vissuto”, la loro storia e
quindi forniscono informazioni fortemente legate ad aspetti reali e concreti.
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L’approccio del Problem Detection Program permette quindi alla banca di
orientarsi all’analisi dei problemi del cliente per conoscerne le sue esigenze ed attivarsi
di conseguenza per poterlo soddisfare e fidelizzare. In altri termini la via per fidelizzare
il cliente è di capire quali sono i suoi problemi per risolverli e soddisfarlo.
L'APPROCCIO PROBLEM DETECTION PROGRAM
Contattare direttamente il cliente
Rilevarne i problemi nella relazione con la banca
BANCA
Capirne le esigenze
CLIENTE
Intervenire sui problemi più rilevanti
Il Problem Detection Program: il ruolo attivo della banca nella
conoscenza dei clienti
La gestione dei reclami del cliente, nell’ambito dei sistemi utilizzati per
monitorare la customer satisfaction, appare uno strumento orientato alla rilevazione dei
problemi. Tuttavia la gestione dei reclami è solo un indicatore parziale del vissuto nella
relazione cliente-banca perché non esprime la totalità dei problemi riscontrati dalla
clientela. Il cliente medio rimane anonimo, le sue opinioni sconosciute; molte volte un
cliente cambia banca senza aver mai reclamato o “alzato la voce” nei confronti del
vecchio istituto.
Il segmento di coloro che presentano spontaneamente reclami sembra infatti
costituito in gran parte da due sottogruppi: gli utilizzatori infrequenti ed i reclamatori
abituali. I primi hanno verso il prodotto o il servizio aspettative molto lontane dalla realtà
mentre i secondi tendono a protestare comunque e dovunque. Inoltre inconvenienti
episodici risultano di gran lunga più citati da coloro che spontaneamente presentano
reclami rispetto a problemi funzionali di importanza di gran lunga maggiore.
L’approccio del Program Detection Program prevede inve ce di contattare
direttamente un campione statisticamente significativo di clienti chiedendo loro quali
sono i problemi che hanno nella relazione con l’istituto. In questo modo la banca può
comprendere i reali problemi della maggioranza dei clienti ed attivarsi per soddisfarli.
Il Problem Detection Program consente alla banca di avere un ruolo attivo nella
ricerca e comprensione dei problemi del cliente superando la sola analisi dei
reclami e raggiungendo, di conseguenza, un vantaggio competitivo rispetto ai
concorrenti.
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La metodologia del Problem Detection Program
Il Problem Detection Program prevede una prima fase di definizione dell’obiettivo
di indagine: determinazione del target di clienti (uno specifico segmento o tutta la
clientela) e dell’area di analisi (il rapporto banca/cliente complessivamente o uno
specifico prodotto/servizio, un canale distributivo, ...). Normalmente a tutto il personale
coinvolto nel progetto viene indirizzata una lettera a firma della direzione per illustrare
le motivazioni e gli obiettivi dello studio, il suo valore per la banca e l’impatto che i
risultati del lavoro avranno sulle sue attività. E’ importante che le persone comprendano
che uno studio di questo tipo fa parte del processo di definizione della strategia. La
lettera ha lo scopo di motivare ed attivare l’organizzazione e contiene spesso un invito a
contribuire al lavoro con idee e suggerimenti.
Segue un’indagine qualitativa allo scopo di individuare i problemi riscontrati dai
clienti relativamente all’oggetto dell’indagine. E’ questa la fase più critica del metodo.
L’obiettivo è individuare dai 120 ai 150 potenziali problemi che i clienti potrebbero
verificare nella relazione con la banca. La difficoltà sta nel mettersi dalla parte del
cliente per capirne i problemi. Per questo vengono organizzati circa 20-25 interviste in
profondità con i clienti target dell’indagine (o in alternativa 2-3 focus group) con lo
scopo di entrare nell’ottica del cliente. Descrivendo le aree di problematicità sulla base
di ciò che dicono i clienti in questa fase si ottengono elementi che spesso si trovano
all’esterno del servizio o del prodotto vero e proprio. In questo modo ci si assicura che
sia il cliente e non la banca a definire il quadro di riferimento entro cui verrà svolto lo
studio.
PROBLEM DETECTION PROGRAM
FASI E RISULTATI
FASI
Fase 1 - Preparazione
1. Informazioni interne
2. Interviste pilota
3. Aree di problematicità
Fase 2 - Analisi
qualitativa dei problemi
1.Interviste approfondite ai clienti
2.Interviste al personale
3.Definizione dei dati accessori
4.Problemi mancanti (nuovi sviluppi)
Fase 3 - Analisi quantitativa
dei problemi
1.Preparazione del questionario
2.Interviste strutturate
3.Elaborazione dati
4.Sintesi dei risultati
Fase 4 - Definizione dei
progetti di azione
1.Definizione dei progetti operativi
2.Individuazione dei Quick Win
3.Lancio del cambiamento
RISULTATI
FOCALIZZAZIONE
DELL'OBIETTIVO
DELLINDAGINE
INDIVIDUAZIONE DEI
PROBLEMI
CLASSIFICAZIONE DEI
PROBLEMI DEI CLIENTI
PIANI DI AZIONE
OPERATIVI PER
INCREMENTARE LA
CUSTOMER SATISFACTION
Inoltre a 15-20 persone della banca, selezionate fra le aree funzionali
maggiormente a contatto con la clientela, viene richiesto di formulare quali siano i
maggiori problemi dei clienti. Infatti richieste relative a nuovi prodotti/servizi raramente
possono venire dai clienti. Idee di questo tipo provengono dal personale bancario e
vengono di solito riformulate come problemi mancanti.
Successivamente lo studio procede con un’indagine quantitativa rivolta ad un
campione statisticamente significativo della clientela bancaria (1000-1500 interviste). Il
campione può comprendere l’insieme dei clienti attuali, dei clienti persi di recente e di
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quelli potenziali. L’obiettivo dell’indagine è di rilevare l’importanza e la frequenza di
accadimento di ogni problema individuato. Inoltre nel questionario è compresa una
sezione relativa a domande sui concorrenti, sull’immagine della banca, sulle intenzioni
d’acquisto e sulla fedeltà all’istituto di credito. Dopo aver raccolto i questionari i dati
vengono elaborati con un software statistico. Per controllare la validità dei risultati
normalmente vengono effettuati dei test di stabilizzazione in aggiunta alla selezione delle
risposte non valide.
L’analisi dei dati permette di definire una classifica dei problemi in funzione della
loro rilevanza. In altri termini il risultato di questa fase è di comprendere quali sono i 10
problemi più rilevanti per i clienti e su cui si deve agire al più presto e quali sono invece
i problemi che hanno minima rilevanza e frequenza di accadimento per i clienti. Su questi
l'esperienza l’esperienza insegna che è opportuno non compiere nessuna azione poiché
non si arriverà ad alcun miglioramento dell’immagine presso la clientela. Naturalmente
la classifica può essere stilata per tutto il campione rappresentativo dell’universo dei
clienti della banca o per dei segmenti individuati in base a caratteristiche demografiche o
di comportamento verso l’istituto.
I risultati del Problem Detection Program
Il processo di fidelizzazione del cliente spesso si avvia utilizzando come primo
indicatore la misura della customer satisfaction. I trend di soddisfazione del cliente
evidenziano aree critiche tuttavia non sono sempre in grado di evidenziarne le cause,
talvolta offrono suggerimenti di ordine generale. Quindi è difficile definire interventi
direttamente mirati ad incrementare la soddisfazione.
Il Problem Detection Program, al contrario, consente di individuare in dettaglio i
problemi maggiormente rilevati dai clienti. La precisa identificazione e classificazione
delle aree di debolezza è una lista di priorità di azione per l’istituto. La banca può e deve
quindi attivarsi operativamente per risolvere le aree di criticità. Infatti il punto di forza
del metodo è l’individuazione di problemi operativi e di dettaglio. Se altre modalità di
analisi si fermano all'evidenziazione dei macro problemi (per esempio la non chiarezza
delle informazioni da parte dell’istituto), il Problem Detection Program individua
chiaramente il problema e la causa (per esempio il tasso del conto corrente non appare
sull'estratto conto, l'estratto conto arriva sempre con 15-20 giorni di ritardo, ecc.).
Con questa chiarezza di individuazione dei problemi la banca può attivare in tempi rapidi
piani di azione per eliminare o limitare al massimo le cause di insoddisfazione dei
clienti. La via corretta per la realizzazione delle azioni individuate nel corso dello studio
vede la banca impegnata direttamente. Il lancio dei piani operativi viene effettuato
creando team di progetto ed assegnando a ciascuno un obiettivo in termini di risultati,
tempi, costi.
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L'UTILIZZO DEL PROBLEM DETECTION PROGRAM
MIGLIORARE LA
PERFORMANCE DI
FILIALI SOTTO
STANDARD
SVILUPPARE UN
TARGET DI CLIENTI
BANCA
LANCIARE UN
NUOVO PRODOTTO
APRIRE UNA
NUOVA FILALE
REALIZZARE UN SISTEMA DI
INCENTIVAZIONE INTERNO BASATO
SULLA CUSTOMER SATISFACTION
Accanto a progetti di cambiamento rilevanti ed impegnativi, per incrementare
immediatamente la percezione del valore ed aumentare la fedeltà, la direzione della
banca dovrebbe individuare dei Quick Win. I Quick Win sono progetti limitati nel tempo
e nei costi, che non comportano grandi cambiamenti ma che talvolta danno forti ritorni di
immagine e di cassa, migliorando l’atmosfera interna e spesso i risultati economici.
Il Problem Detection Program appare quindi un utile metodologia che si affianca in
modo sinergico e complementare agli strumenti più tradizionali di analisi della customer
satisfaction. Il fattore differenziante del Problem Detection Program è l’approccio
estremamente concreto ed orientato alla definizione di piani di azione specifici e
direttamente operativi che permettono di raggiungere risultati immediatamente
misurabili in termini di immagine, percezione del valore, soddisfazione, fedeltà e
redditività.