LE FORME DI IMPRESA E IL BUSINESS PLAN

MINISTERO
REGIONE SICILIANA
DELL’ISTRUZIONE DELL’UNIVERSITA’
E DELLA RICERCA
ISTITUTO TECNICO INDUSTRIALE “S. CANNIZZARO” CATANIA
CORSO I.F.T.S. – POLO Ambiente
“Tecnico Superiore per il monitoraggio e la gestione del territorio e dell’ambiente”
MODULO CORSUALE:
LE FORME DI IMPRESA E IL BUSINESS PLAN
Docente: Dott. Gaetano Calì
1
INDICE DEGLI ARGOMENTI
LE FORME DI IMPRESA ED IL BUSINESS PLAN_______
1.
Idea imprenditoriale ______________________ 4
2.
Valutazione di fattibilità ___________________ 5
3.
Intraprendere __________________________ 6
4.
Business Plan ____________________________ 8
5.
Gestione dell'impresa ______________________ 17
6.
Valutare i tempi __________________________19
7.
Finanziamento dell'iniziativa _________________ 19
8.
La forma giuridica dell'impresa _______________ 23
APPROFONDIMENTI _________________________ 29
a.
La ricerca di mercato ______________________ 29
b.
La strategia di marketing ___________________ 29
c.
Il marketing mix _________________________ 31
2
IL LAVORO AUTONOMO – LA CREAZIONE D’IMPRESA
Il processo di creazione di impresa si evolve attraverso la definizione di una
serie di tappe successive, ognuna delle quali presuppone scelte precise, in
grado di definire sempre più l'idea progettuale e le sue fasi attuative.
Poche idee imprenditoriali si trasformano in progetti di impresa: la maggior
parte si dimostra non realizzabile a causa di ostacoli insormontabili, tra cui la
limitata innovatività del prodotto, l'insufficiente dimensione del mercato, la
presenza di una concorrenza agguerrita, la difficoltà tecnica di realizzare il
prodotto, la dimensione non ottimale della struttura produttiva, la scarsa
redditività ecc.
Chi ha maturato un'idea imprenditoriale deve avere una visione complessiva e
organica delle nozioni giuridiche e tecniche di base, e delle fasi da seguire per
la stesura del progetto di impresa o "business plan".
L'aspirante imprenditore dovrà infatti:
analizzare il mercato e stimarne le potenzialità
dimensionare l'azienda
verificare
la
presenza
delle
competenze
necessarie
(tecniche,
economiche, gestionali) e le motivazioni del gruppo
definire le possibilità proprie finanziarie ed economiche
definire i fabbisogni finanziari e le fonti di finanziamento
Il reperimento delle risorse finanziarie costituisce uno dei fattori più critici
nell'avvio di nuove imprese. L'incapacità di finanziare adeguatamente l'avvio e
lo sviluppo dell'impresa può infatti trasformare in un insuccesso anche le idee
più brillanti. La previsione accurata del fabbisogno finanziario e della sua
3
evoluzione nel tempo costituisce il primo passo per una gestione finanziaria
oculata, tale da consentire all'azienda di superare i primi difficili anni di vita.
Le fasi principali del processo di creazione di impresa possono riassumersi
sinteticamente nei seguenti 8 punti:
AVERE
UNA
PRECISA
IDEA
DEL
PRODOTTO/SERVIZIO DA
PROPORRE AL MERCATO
VERIFICARE LA FATTIBILITÀ DEL PROGETTO
VERIFICARE SE SI È PRONTI AD INTRAPRENDERE
TRASFORMARE L'IDEA IN UN PROGETTO, TECNICA DI ANALISI
S.W.O.T. E SUCCESSIVA TRASFORMAZIONE DEL PROGETTO IN
BUSINESS PLAN
ORGANIZZARE IL FINANZIAMENTO DELL'INIZIATIVA
SCEGLIERE LA FORMA GIURIDICA DELL'IMPRESA
GESTIRE L'IMPRESA
ASSICURARE LO SVILUPPO NEL TEMPO
1. IDEA IMPRENDITORIALE
E’ il punto di partenza dell’intero processo di creazione d’impresa: si tratta di
individuare una possibilità di inserirsi nel mercato offrendo beni e/o servizi la
cui domanda non è del tutto soddisfatta, proponendo l’innovazione di un
prodotto esistente, oppure offrendo beni non ancora presenti sul mercato. Per
la ricerca e la definizione dell'idea imprenditoriale si possono così individuare
3 possibilità:
4

iniziare con una attività nota, cioè produrre un bene o servizio già
presente sul mercato (in questo modo si sfruttano idee già esistenti);

utilizzare nuove tecnologie o nuove applicazioni di tecnologie in
attività note (una iniziativa caratterizzata da un diverso approccio al
mercato);

puntare sulla innovazione di tecnologia e/o di prodotto (una scelta
che presuppone la scoperta di nuove metodologie produttive ed
applicazioni tecnologiche e la capacità di creare nuovi spazi di mercato
per prodotti innovativi; una scelta che comporta quindi le maggiori
difficoltà in fase di attuazione).
Nella individuazione ed elaborazione dell'idea imprenditoriale può essere molto
utile confrontarsi con amici ed esperti del settore nel quale si intende operare
raccogliendo opinioni, rispondendo alle domande e spiegando come si potrebbe
sviluppare l'idea che si ha in mente si può infatti avere una prima reazione da
parte di potenziali utenti del bene/servizio che si vuole introdurre nel mercato
(e di conseguenza capire i bisogni che si dovranno soddisfare) e si ha anche
l'occasione di fare una prima valutazione di massima sulla fattibilità dell'idea.
2. VALUTAZIONE DI FATTIBILITÀ
Per verificare la fattibilità di una idea progettuale bisognerà effettuare una
prima valutazione delle sue effettive possibilità di realizzazione, rispondendo a
criteri di efficienza economica. Si tratta innanzitutto di analizzare i risultati
della ricerca di mercato per capire fino a che punto l'idea imprenditoriale può
avere un successo commerciale.
La valutazione di fattibilità ha per oggetto i seguenti aspetti di un business:

Mercato (ricognizione del contesto territoriale esterno)
5

Tecnici (valutazione tecnologie ed impatto ambientale)

Economici (convenienza economica)

Patrimoniali (rischio finanziario)

Liquidità
(rischio finanziario)
3. INTRAPRENDERE
La creazione d’impresa richiede di possedere od apprendere questi elementi:
motivazione (decidere di intraprendere avrà ripercussioni nel modo di

vivere e di lavorare: è indispensabile interrogarsi su quello che si vuole e
che si è effettivamente in grado di fare);
competenze (verificare se le proprie competenze, e quelle dei soci,

sono tali da consentire di seguire e portare a termine il progetto e
successivamente fare sviluppare l'impresa)
Le competenze sono tecniche, gestionali ed amministrative.
1.
tecniche
 competenze
specifiche
soggettive
inerenti
il
settore
di
appartenenza
2.
gestionali

risorse umane

project management (è importante chiarire la durata di
ogni fase dal progetto, per stabilire le scadenze nell'approvvigionamento
di materie prime, nella produzione e consegna della merce, nella
distribuzione, nei pagamenti ecc.)

gestione finanziaria (verificare se le risorse dei soci
coinvolti nell'iniziativa sono tali da rispondere, senza eccessiva
assunzione di rischi, alle necessità del progetto; oltre al fabbisogno di
6
capitale di avvio dell'impresa si deve tener conto del fabbisogno
finanziario necessario ad assicurare un suo stabile sviluppo, attraverso
una
corretta
pianificazione
finanziaria
che
consideri
tutti
gli
investimenti cui bisognerà far fronte nel corso dei primi anni di vita
dell'impresa, nonché degli sfasamenti temporali tra entrate ed uscite.
Ad esempio bisogna tener conto delle dilazioni di pagamento che si
concedono ai clienti e di quelle che si riescono ad ottenere dai fornitori)
3.
amministrative
conoscenze fiscali, amministrativo contabili, legislative
Cosa comporta essere socio/ amministratore/ prestatore d’opera
Partecipare alla costituzione e gestione di un’impresa presuppone in linea
generale un certo impegno, in primo luogo in termini di tempo. In fase di
costituzione è necessaria la partecipazione alla creazione del business plan
aziendale, che richiede di appropriarsi dei meccanismi di previsione economica
e gestionale, oltre a quelli di pianificazione della parte relativa alla ricerca.
Inoltre occorre seguire lo svolgimento di tutte le fasi sino alla costituzione,
che spaziano dalla gestione della proprietà intellettuale alle divisioni dei
compiti tra i soci all’interno dell’azienda, alla creazione dello statuto e degli
eventuali patti parasociali.
E’ importante distinguere i diversi ruoli e gradi di impegno, partecipativo e
patrimoniale, a seconda che il soggetto interessato ad intraprendere diventi
semplice socio, amministratore o prestatore d’opera (naturalmente è possibile
che nella stessa persona coincidano tutte e tre le figure).
Il socio possiede parte delle quote in cui è suddiviso il capitale sociale (che,
nelle S.p.a., si chiamano azioni), deve far fronte personalmente all’impegno
7
finanziario commisurato alle sue quote societarie e percepirà degli utili in
proporzione. L’impegno finanziario corrisponde al versamento delle quote di
capitale sociale e alla partecipazione alla copertura delle perdite, qualora sia
necessario.
Può rimanere estraneo alla gestione della società, ed è chiamato a partecipare
unicamente alle assemblee dei soci (ordinarie o straordinarie che siano,
potendo anche talvolta delegare per la partecipazione un terzo, tramite un
documento di delega da lui firmato).
Prestatore d’opera. E’ quel particolare socio che, oltre a ricoprire incarichi
nelle assemblea dei soci, partecipa attivamente all’attività lavorativa
dell’impresa come collaboratore o dipendente della società.
E’ coinvolto nella gestione ed amministrazione delle diverse funzioni e attività
aziendali: dalle attività tecniche e di produzione alle attività commerciali, dalla
pianificazione e gestione economico-finanziaria alla definizione e attuazione di
strategie di marketing. L’impegno e la ripartizione degli incarichi vengono
definiti
dalle
competenze
dei
diversi
soci
imprenditori
coinvolti,
dall’opportunità di acquisizione di personale e dalla specifica struttura ed
esigenze dell’azienda e del suo business.
Nel progettare la propria impresa è bene considerare le proprie aspirazioni, la
propria disponibilità di tempo e le proprie competenze per scegliere con
criterio dove posizionarsi all’interno dell’organigramma aziendale.
4. BUSINESS PLAN
Per passare dall'idea al progetto occorre definire le caratteristiche del bene o
servizio da offrire al mercato, così come le condizioni che regoleranno la sua
produzione e commercializzazione.
8
A tal fine la tecnica di analisi strategica che sicuramente mette in risalto le
eventuali deficienze progettuali è l’analisi S.W.O.T.. Questa analisi ci permette
di cogliere:
Strengths, punti di forza
 Weaknesses, punti di debolezza
 Opportunities, opportunità,
 Threats, minacce e vincoli

di qualsiasi progetto, piano, programma, iniziativa, impresa vogliamo elaborare,
migliorare,
sviluppare
e
valutare.
Per un buon uso di tale analisi si suggerisce la seguente tecnica, basata
sull'intuizione, sulla capacità di sintesi e sulla creatività per delineare percorsi
di azioni concrete ed innovatrici.
Si procede attraverso otto passaggi interconnessi.
1. Sintesi dei punti di forza (Strengths)
Prendiamo un foglio di carta e scriviamoci tutti gli elementi o fattori che
sembrano essere i punti forti del tema o del caso che stiamo valutando.
Diamoci un tempo sufficiente a cogliere in modo intuitivo tali elementi, senza
perdere mai di vista la globalità del tema o del caso in esame.
Ad esempio, sono sufficienti cinque minuti di tempo per riflettere e scrivere.
Scaduto il tempo, copriamo tale foglio in modo tale da non poterlo leggere (o
sbirciare...).
9
2. Sintesi dei punti di debolezza (Weaknesses)
Prendiamo un secondo foglio e, con eguale tecnica e minuti di tempo, scriviamo
tutti gli elementi o fattori che ci sembrano essere, invece, i punti deboli del
tema o del caso che stiamo valutando.
Scaduto il tempo, copriamo tale foglio in modo tale da non poterlo leggere (o
sbirciare...).
3. Sintesi delle opportunità (Opportunities)
Prendiamo un terzo foglio ancora. Scriviamoci sopra tutte quelle che, secondo
noi, sono le opportunità che possono sostenere e fare sviluppare positivamente
il tema od il caso che stiamo valutando.
Scaduto il tempo, copriamo tale foglio in modo tale da non poterlo leggere (o
sbirciare...).
4. Sintesi delle minacce e dei vincoli (Threats)
Prendiamo
un
quarto
foglio:
l’ultimo
che
serve!
Scriviamoci tutte quelle che riteniamo essere le minacce e gli ostacoli che
possono indebolire o bloccare il tema od il caso che stiamo valutando.
5. Combiniamo S (forze) e T (minacce / vincoli), per individuare cosa occorre
fare perché le S non diventino W (debolezze). Cerchiamo di determinare
orientamenti, direzioni ed azioni in grado di anticipare e bloccare l’effetto
negativo
che
le
minacce
esercitano
sui
punti
forti,
trascinandoli
10
inevitabilmente verso la loro regressione, il loro depotenziamento ed il loro
indebolimento.
S
T
Azioni per impedire che le forze si tramutino in
debolezze per effetto delle minacce e dei vincoli
W
NO
6. Per contro, combiniamo W (debolezze) ed O (opportunità), per individuare
cosa bisogna fare perché le W diventino S (forze). Cerchiamo di determinare
orientamenti, direzioni ed azioni che consentono di trascinare i punti deboli,
tramite le opportunità, verso una loro positiva evoluzione.
W
O
Azioni per tramutare le debolezze in forze usando
le opportunità individuate
S
SI
7. Adesso confrontiamo i risultati ottenuti nelle le due colonne ed abbiamo il
seguente quadro d'insieme.
11
8. Fondiamo le due aree di azioni, unendo quelle simili ed aggregando quelle
similari. Si ottiene così un unico nucleo di azioni rivolto al miglioramento degli
interventi ipotizzati per la soluzione del problema. Combiniamo poi i risultati
ottenuti nell’una e nell’altra direzione. Avremo così un quadro complessivo di
quello che è possibile fare per migliorare il tema od il caso in esame, tramite un
appropriato progetto.
12
In sintesi l’analisi s.w.o.t. permette a quanti la realizzano di individuare i propri
punti di forza per utilizzarli e spenderli, superare le proprie debolezze,
cogliere le opportunità e difendersi dalle minacce. L’analisi s.w.o.t. serve,
dunque, a porsi quelle domande che vi aiuteranno a decidere se la vostra
impresa ed il vostro prodotto/servizio saranno in grado di corrispondere ai
vostri piani e quali saranno i vincoli. L’analisi s.w.o.t. si applica a tutte le
situazioni: un impresa, un prodotto, la concorrenza, etcc. etcc..
In particolare, una volta messa a fuoco l'idea da trasformare in prodotto, si
dovrà:
definire la compagine societaria valutando i conferimenti oltre al
capitale sociale (brevetti, competenze tecniche, conoscenza del
mercato, …) e le relazioni tra i soci;
analizzare il mercato per individuare il settore in cui si vuole operare,
studiare la concorrenza e conoscere le caratteristiche e le preferenze
dei consumatori/utenti;
valutare le possibilità di successo ed i vincoli imposti dal mercato nella
produzione e commercializzazione del nuovo prodotto/servizio;
definire
in
maniera
più
dettagliata
le
caratteristiche
del
prodotto/servizio (prezzo, qualità, ecc.) che lo possono rendere
interessante per il mercato di riferimento;
analizzare gli eventuali aspetti di difesa della proprietà intellettuale per
proteggere gli aspetti più innovativi del bene/servizio o del processo di
produzione;
valutare la redditività dell’idea imprenditoriale;
considerare gli approvvigionamenti di materie prime, semilavorati,
13
servizi e il reperimento di risorse umane;
esaminare gli step e le soluzioni tecniche del processo produttivo;
definire i canali di distribuzione e le modalità di vendita;
ipotizzare partnership e network futuri;
verifica
del business plan e determinazione del break even point. È
questo il momento della verità assoluta: il break even point ci dirà se il
piano ha realmente funzionato. Infatti il break even point è il punto di
pareggio
fra
l’investimento
sostenuto
ed
il
ricavo
ottenuto
dall’attuazione del medesimo piano. Da quel punto in poi quello che il
piano
produrrà
sarà
il
tanto
atteso
guadagno.
14
15
Il "business plan", o progetto d'impresa, è una valutazione organica ed efficace
di tutte le scelte operative effettuate per trasformare un’idea in un’impresa,
che rappresenta uno strumento operativo per la gestione della società. Il
business plan e analisi s.w.o.t. schematizzano l’attività concettuale e strategica
di pianificazione e organizzazione dell’impresa: in tal senso non rimane un
progetto iniziale, bensì è il primo esercizio di un’attività stabile di direzione
aziendale.
Il
"business
plan"
è
inoltre
uno
strumento
di
presentazione
economico/finanziaria tale da permettere ad altri potenziali soci o finanziatori
la valutazione dei rischi che si assumono con la partecipazione all'iniziativa.
Per i potenziali investitori (banche, merchant banks, enti pubblici, fondi
mutualistici) rappresenta il documento principale sul quale basare la propria
decisione di investimento.
Il "business plan" deve quindi offrire una serie di garanzie:
1. evidenziare la capacità del neo imprenditore e del suo team di riuscire ad
avviare, gestire e sviluppare l'impresa (devono essere presenti motivazioni
personali ed adeguate capacità tecniche e manageriali);
2. documentare la validità tecnica e commerciale dei prodotti o dei servizi
attraverso la descrizione delle loro caratteristiche principali e dei bisogni
che si intendono soddisfare;
3. rendere conto dell'esistenza di una clientela potenziale in grado di
assicurare un volume di domanda adeguato;
4. dettagliare e motivare le scelte effettuate per la definizione dei prezzi, dei
sistemi della rete di
vendita, dei canali di distribuzione e della
comunicazione, in termini di investimenti e di mezzi (marketing mix);
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5. garantire la fattibilità tecnica del prodotto e del processo di produzione
(dovranno risultare chiaramente l'importanza del ruolo della tecnologia per
il successo dell'attività, il livello tecnologico del settore in cui si opererà e
le conoscenze tecnologiche richieste dall'idea d'impresa);
6. definire un'adeguata struttura produttiva;
7. definire l'organico dell'impresa (quantitativi e professionalità delle risorse
umane impiegate);
8. evidenziare la redditività dell'impresa determinata attraverso il break even
point, ossia il punto di pareggio fra l’investimento sostenuto ed il ricavo
ottenuto dall’attuazione del medesimo piano. L'analisi costi/ricavi dovrà
dimostrare la fattibilità del progetto e la convenienza economica alla sua
realizzazione (è a tal fine utile presentare i conti economici dei primi 3-5
anni di attività, nei quali si dovranno specificare costi e ricavi previsti, i
tempi per il conseguimento del punto di pareggio, ed infine la redditività
degli investimenti);
9. definire i fabbisogni finanziari relativi ai primi 3-5 anni di attività (per il 1°
anno sarà utile definirli mensilmente);
10. presentare l’analisi dei punti di debolezza per evidenziare di possedere una
consapevolezza delle proprie carenze.
5. GESTIONE DELL’IMPRESA
Individuato il bene/servizio da produrre e deciso come venderlo, bisogna
definire
un
adeguato
dimensionamento
dell'impresa
ed
un'accorta
organizzazione dei beni aziendali, dedicando grande attenzione al piano di
produzione.
Produzione
17
L'obiettivo è quello di ottenere il miglior rapporto costo-prestazione, e le
variabili che condizionano la scelta del processo produttivo sono:

la qualità e la quantità del prodotto,

le materie prime o i semilavorati che si intende utilizzare,

la tecnologia da utilizzare,

la localizzazione dell'azienda.
Gestione
Definito il processo produttivo in base alla qualità/quantità del prodotto,
l'imprenditore dovrà definire le variabili della gestione:
le risorse umane - va quantificato il numero degli addetti

necessari ed il loro costo, definendo chiaramente ruoli, mansioni e
responsabilità. Il tutto andrà tradotto in un organigramma, strumento
nel quale viene definita in maniera schematica l’organizzazione che dovrà
realizzare gli obiettivi dell'impresa;
le materie prime, semilavorati, prodotti finiti e servizi. Nella si

tratta di definire il fabbisogno di materie prime, semilavorati e prodotti
finiti, nonché i servizi che dovranno essere acquistati per la
realizzazione del processo produttivo a regime.
Messa a regime
Una volta lanciata l'attività dell'impresa, bisognerà assicurare la sua messa a
regime.
Durante questo periodo (variabile da 1 a 3 anni) l'impresa mette alla prova le
proprie capacità di produzione e di vendita verificando costantemente la
presenza di scostamenti dai valori di previsione, ed eventualmente correggere
la gestione dell'attività. Per far questo sarà necessario disporre di un sistema
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di informazione efficace e dar luogo a processi decisionali rapidi ed efficienti.
6. VALUTARE I TEMPI
Per poter valutare correttamente le risorse necessarie bisogna definire il
modo in cui si intende impostare lo sviluppo dell'iniziativa, gli obiettivi che ci si
pone per gli anni successivi e ciò che si deve fare per mantenere il dinamismo
dell'impresa.
Tutte le possibili soluzioni dovranno tenere conto dello sviluppo dell'impresa
nel medio periodo. Terminata la fase di avvio e decollo dell'impresa sarà infatti
necessario un sistema di previsioni ed una gestione più elaborati: ad intervalli
di tempo da stabilire, si dovrà quindi verificare l'idoneità delle strategie
seguite per il perseguimento degli obiettivi che ci si è prefissati, in modo da
poter eventualmente correggere le linee guida della gestione dell'impresa.
7. FINANZIAMENTO DELL’INIZIATIVA
Determinata l’idea di produzione/servizio ed i mezzi necessari per avviare la
società, bisogna tradurre in termini finanziari tutte le esigenze che tale
attività comporta.
La definizione del fabbisogno finanziario deve tenere conto della situazione
finanziaria del neoimprenditore e dei soci, e degli investimenti richiesti, per
essere sicuri di disporre non solo dei mezzi finanziari minimi indispensabili
all'avviamento dell'iniziativa, ma anche di quelli necessari per la gestione
ordinaria e lo sviluppo dell'impresa.
Le varie risorse finanziarie necessarie si differenziano per origine e tipologia:
- tipologia capitale di rischio:
sono immissioni di capitale corrispondente all’acquisto di quote (nelle S.r.l.) o di
azioni (nelle S.p.a.) e destinato alla patrimonializzazione della società; in tale
19
modo il soggetto che versa il capitale partecipa al rischio aziendale,
beneficiando della redistribuzione degli utili nel caso in cui la società ne
produca o alla rifondazione delle perdite, se queste superano un tetto fissato
dalla normativa vigente.
Esistono attualmente diversi soggetti che conferiscono capitale di rischio, con
finalità diverse.
I principali sono
i venture capital, che solitamente investe nella società acquistando
quote o azioni di nuova emissione, con l’obiettivo a lungo termine di
realizzare un guadagno in conto capitale (capital gain) in seguito allo
smobilizzo della partecipazione, dato dalla differenza tra il prezzo di
acquisto ed il prezzo di vendita della partecipazione;
i business angel, grandi imprese o investitori privati in possesso di
notevoli patrimoni ed interessati industrialmente alla partecipazione
gestionale nella società in cui decidono di investire; se il business angel è
una persona fisica, data la sua natura, privilegia il rapporto personale con
l’imprenditore che finanzia.
Joint venture definizione
Il contratto di joint venture consiste in un accordo fra le parti per
gestire una iniziativa comune per poi dividerne successivamente gli utili.
Associazione in partecipazione
Con il contratto di associazione in partecipazione, l’associante
(imprenditore) attribuisce all’associato una quota degli utili verso il
corrispettivo di un determinato apporto che pur potendo essere di
lavoro o capitale nella fattispecie è di capitale.
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Patrimoni dedicati: figura introdotta di recente dalla riforma del diritto
societario.
Se nel reperimento di risorse finanziarie ci si rivolge al venture capital
(letteralmente capitale di ventura: il nome ne spiega la natura, si tratta di
investimenti ad altissimo rischio che proprio perché tali si possono rivelare
molto remunerativi), sono previste alcune operazioni:
contatto iniziale: per l’imprenditore è importante selezionare il venture capital
che più si confà all’attività che intende intraprendere, in termini di esperienza
sul tipo di prodotto/mercato, di quota preferita di investimento, e così via;
presentazione: è opportuno un business plan in cui siano messe in risalto in
modo credibile il potenziale dell’idea nonché le capacità manageriali;
istruttoria: mediamente trascorrono 3/6 mesi dal primo contatto al termine
dell’istruttoria;
negoziazione: in questa fase inizia la relazione vera e propria tra imprenditore
ed investitore, in cui è opportuno discutere di ogni aspetto in modo chiaro ed
approfondito, ricordandosi che il ritorno atteso dal venture capital è dalle 5
alle 10 volte di quanto stanziato. Una volta conferito il capitale, il venture
capital segue l’imprenditore anche nella sua attività gestionale.
- tipologia capitale di debito:
sono le immissioni di capitale destinato a fronteggiare le necessità di liquidità,
concesso a fronte del pagamento di interessi periodici, da restituire alla fine
del periodo pattuito. Viene tipicamente erogato a breve, medio e lungo termine
da banche ed istituzioni (credito agevolato), solitamente quando la società è
già avviata ed è in grado di fornire adeguate garanzie.
- tipologia finanziamento istituzionale a fondo perduto:
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sono le immissioni di capitale per cui non è richiesta né corresponsione di
interessi, né restituzione del capitale stesso, in base a specifici programmi di
sostegno alla creazione o sviluppo di impresa ed agli investimenti orientati
all’innovazione ed alla ricerca industriale.
Offrono finanziamenti a fondo perduto soggetti quali Stato, regione, provincia,
comune, università, fondazioni, ecc. Anche se negli ultimi anni vi è stata un
considerevole diminuzione delle risorse messe a disposizione.
I finanziamenti istituzionali
La disciplina comunitaria in materia di aiuti di Stato alla ricerca e sviluppo
definisce due tipologie diverse di attività di ricerca, differenti per
"prossimità" ai risultati industriali della ricerca ed al mercato:
1. ricerca industriale - attività miranti ad acquisire nuove conoscenze per
la messa a punto o per lo sviluppo di prodotti o processi produttivi,
ovvero le fasi di studio delle componenti del prodotto/processo che si
intende realizzare.
2. sviluppo precompetitivo - attività miranti alla concretizzazione dei
risultati della ricerca industriale in un piano, un progetto o un disegno
per la realizzazione di prodotti, processi produttivi o servizi innovativi,
ivi compresa la realizzazione di prototipi, impianti pilota o dimostratori
non idonei a fini commerciali.
Destinatarie degli aiuti istituzionali sono tipicamente le piccole e medie
imprese (vedi appendice).
Nell’erogazione dei finanziamenti si opera col regime “de minimis”, la disciplina
adottata dalla Comunità Europea per regolare gli aiuti di Stato di piccola
entità. Il “de minimis” prevede che le imprese possano ricevere a questo titolo
22
aiuti fino ad un massimo di 200.000 euro nell'arco di tre anni. Tali aiuti
possono essere ricevuti da un’impresa per attività di ricerca e sviluppo così
come per altre iniziative. Questo limite nasce dal fatto che aiuti di ridotta
entità non sono in grado di alterare la libera concorrenza.
Fondi strutturali
Sono interventi finalizzati a rafforzare la coesione economica e sociale
all’interno dell’Unione Europea e assicurare lo sviluppo armonioso, riducendo le
disparità fra le differenti regioni attraverso il sostegno dei Fondi a finalità
strutturale, la Banca Europea per gli Investimenti (BEI) e gli altri strumenti
finanziari esistenti.
I fondi strutturali sono suddivisi nei seguenti quattro:
il Fondo Europeo di Sviluppo Regionale (FESR), per ridurre il divario tra i
livelli di sviluppo delle varie regioni e il ritardo delle regioni più
svantaggiate dell’UE e per promuovere uno sviluppo sostenibile e creare
posti di lavoro durevoli;
il Fondo Sociale Europeo (FSE) per lo sviluppo delle risorse umane e
dell’integrazione sociale nel mercato del lavoro al fine di promuovere un
elevato livello di occupazione;
il Fondo Europeo Agricolo di Orientamento e Garanzia (FEAOG);
lo Strumento Finanziario di Orientamento della Pesca (SFOP).
8. LA
FORMA
GIURIDICA DELL’IMPRESA
La scelta della forma giuridica dell'impresa è molto più di una scelta formale.
Essa comporta infatti delle differenze sostanziali a livello di gestione e di
potere decisionale, condiziona le scelte relative ai finanziamenti dell'impresa,
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definisce i rapporti fra i soci, implica un diverso trattamento fiscale con
diverse conseguenze sui costi dell'impresa.
Tra le principali forme giuridiche alternative da scegliere per una neo-impresa
vi sono:
Società di persone:
SOCIETÀ SEMPLICE
SOCIETÀ IN NOME COLLETTIVO - S.n.c.
SOCIETÀ IN ACCOMANDITA SEMPLICE - S.a.s.
Società di capitali:
SOCIETÀ A RESPONSABILITA' LIMITATA - S.r.l.
SOCIETÀ PER AZIONI - S.p.a.
SOCIETÀ CONSORTILE (S.p.a. o S.r.l. di diritto speciale)
SOCIETÀ IN ACCOMANDITA PER AZIONI - S.a.p.a.
Inoltre, differente dalle due tipologie precedenti, troviamo la SOCIETÀ
COOPERATIVA, società senza scopo lucrativo.
Nella scelta della forma societaria è utile tenere conto dei seguenti parametri
principali:
la responsabilità patrimoniale a livello personale dei soci per le
obbligazioni sociali verso terzi: le differenti forme giuridiche prevedono
diversi tipi di responsabilità verso i soggetti esterni (clienti, fornitori,
dipendenti, finanziatori, ecc.). La distinzione fondamentale riguarda il
diritto di rivalsa dei creditori nei confronti del patrimonio personale
degli imprenditori (come avviene nelle ditte individuali e familiari e nelle
società di persone tranne il caso del socio accomandante nelle società di
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accomandita semplice) oppure solo nei confronti del capitale conferito
nell’impresa (come nel caso delle società di capitali e nelle cooperative);
il trattamento fiscale: ogni forma giuridica comporta diversi regimi
fiscali, diverse aliquote, diversi modalità di corresponsione delle
imposte;
la responsabilità fra i soci e l’organizzazione interna all’impresa: ogni
forma giuridica implica una serie di regole e di relazioni tra i soci
(organismi dirigenti e loro potere, procedure di nomina e controllo, ecc)
che, al momento della costituzione dell’impresa, dovrebbero essere
previste per essere conformi alle esigenze e alle caratteristiche dei
titolari e allo sviluppo aziendale;
le procedure burocratiche e amministrative: diverse procedure di
costituzione, funzionamento, liquidazione, trasformazione a seconda
della forma giuridica prescelta comportano diversi costi fissi, sia che
queste procedure siano svolte con personale interno sia che vengano
delegate all’esterno. La contabilità aziendale può essere di tre tipi:
supersemplificata e dei contribuenti minimi (entrambe solo per imprese
individuali), semplificata e ordinaria;
l’accesso a licenze, permessi, agevolazioni, contributi, ecc.: alcune
attività, come l’artigianato o il commercio ambulante, sono precluse a
certi tipi di società. Per quanto riguarda incentivi, contributi,
agevolazioni alle imprese talvolta sono condizionati all’esistenza di una
determinata forma giuridica.
La forma giuridica più utilizzata dalle start up tecnologiche è la società a
responsabilità limitata.
25
Trattamento tributario: L’imposta sul reddito delle società (I.RE.S.) è al
27,50% del reddito dichiarato (fino al 31.12.2007 era nella misura del 33%),
percentuale che si è ridotta dagli anni scorsi (nel 2002, allora denominata
IRPEG, l’aliquota era del 36%); l’imposta regionale sulle attività produttive
(I.R.A.P.) è attualmente in Sicilia del 4,82% su un imponibile che comprende
costo del lavoro (di ogni tipo) ed oneri finanziari; la tassa di concessione
governativa annuale (la cosiddetta tassa libri) è di 309,87 euro (circa 500 euro
se il capitale sociale è maggiore di 500.000 euro).
Vantaggi rispetto ad altre forme societarie:
1.
limitazione della responsabilità al capitale;
2.
snellezza procedurale rispetto alle S.p.a.
Svantaggi rispetto ad altre forme sociali:
1. rispetto alle società personali, regole di funzionamento, contabili, fiscali,
giuridiche più complesse, ed organi sociali obbligatori, con relativi costi;
2. minore facilità di circolazione delle quote rispetto alle S.p.a.
S.r.l. unipersonali: è concessa la facoltà di intraprendere un'attività di impresa
utilizzando la S.r.l. unipersonale e quindi beneficiando della responsabilità
limitata per il solo capitale conferito. Affinché ciò sia possibile è però
necessario adempiere alle seguenti formalità:
gli amministratori, o il socio unico, devono effettuare una dichiarazione
presso la CCIAA contenente tutti i dati dell'unico socio;
occorre fare menzione in tutti gli atti e la corrispondenza della società
che si tratta di S.r.l. unipersonale.
S.r.l. artigiane: è possibile iscrivere le S.r.l. presso l'albo imprese artigiane;
non cambia il regime giuridico e tributario.
26
La nuova normativa che riguarda il diritto societario entrata in vigore il 1°
gennaio 2004 prevede le seguenti principali riforme:
semplifica la fase di costituzione delle società per azioni limitando la
rilevanza dei vizi,
introduce una disciplina specifica dei patti parasociali (che hanno per
oggetto l’esercizio del diritto di voto nelle società per azioni o nelle
società che le controllano, pongono limiti al trasferimento delle relative
azioni o delle partecipazioni in società che le controllano ed hanno per
oggetto o per effetto l’esercizio anche congiunto di un’influenza
dominante su tali società),
innova la disciplina dei conferimenti (con particolare riguardo alla nuova
filosofia del rapporto fra questi e le azioni assegnate al socio e quindi
della tutela del capitale sociale),
innova le discipline del valore, dell'emissione e del trasferimento delle
azioni e delle obbligazioni,
razionalizza
i
poteri
dell'assemblea
(anche
con
riferimento
a
convocazione, quorum, diritti di intervento, rappresentanza dei soci),
prevede nuovi sistemi di governance disegnando diversi tipi di gestione
societaria alternativa,
amplia le cause del recesso,
introduce il nuovo istituto dei patrimoni destinati ad uno specifico
affare,
riforma integralmente la fisionomia delle società a responsabilità
27
limitata,
accelera, semplifica e chiarisce le fasi dello scioglimento e della
liquidazione delle s.r.l.,
introduce regole trasparenti per la direzione ed il coordinamento di
società (anche con riferimento alla tutela dei soci di minoranza),
facilita la trasformazione, la fusione e la scissione di società,
per le società cooperative la riforma si muove sulle direttrici di
favorirne la competitività anche attraverso: il loro accesso ai mercati,
valorizzarne il carattere imprenditoriale, semplificarne la disciplina,
ampliare gli ambiti dell'autonomia statutaria,
introduce la nuova collocazione sistematica delle cooperative a mutualità
prevalente,
definisce i rapporti fra le cooperative a mutualità prevalente e le altre
cooperative.
Un cenno va anche fatto alle società a responsabilità limitata semplificata
(Srls) istituite nel 2011 e modificate con il provvedimento entrato in vigore il
26 giugno 2012 (decreto sviluppo).
28
APPROFONDIMENTI
a. LA RICERCA DI MERCATO
La ricerca di mercato consiste nella raccolta ed organizzazione dei dati relativi all’analisi
del settore in cui si intende operare, per delimitare il campo di azione e definire l'area
strategica d'affari. Questo sarà possibile grazie alla individuazione delle combinazioni
"prodotto/bisogni/clienti"
che
l'imprenditore intende servire. In questa fase è
indispensabile analizzare i benefici apportati dal proprio prodotto e i bisogni che soddisfa,
per identificare il mercato di riferimento, quindi la clientela, e di conseguenza pianificare
una serie di strategie operative.
In particolare, tale analisi dovrà:
identificare i bisogni del cliente;
pensare al prodotto/servizio adatto a soddisfarli;
capire come, al momento attuale, questi bisogni vengono soddisfatti e da chi.
Per conoscere i clienti, invece, bisognerà individuare:
le loro caratteristiche culturali, sociali e demografiche;
la frequenza con cui consumano o consumerebbero il prodotto che si vuole offrire;
in quale occasione;
chi decide l'acquisto del bene/servizio (il consumatore o qualcun altro per lui, e chi);
a quale tipo di servizio accessorio sono sensibili.
Questo tipo di studio delle variabili del mercato viene approfondito nella analisi della
domanda (cioè la richiesta dei consumatori) e nella analisi dell'offerta (ciò che la
concorrenza già offre o intende in futuro offrire al mercato), attraverso lo strumento
costituito dall’indagine di mercato.
L’analisi porta alla segmentazione del mercato, ovvero alla sua suddivisione in base alle
variabili che consideriamo strategiche per il nostro business.
b. LA STRATEGIA DI MARKETING
Nella formulazione della strategia di marketing l'imprenditore deve quindi decidere quale
prodotto offrire ed in quale segmento del mercato posizionare la propria offerta (collocare
la propria strategia nei confronti di quelle dei concorrenti già presenti sul mercato), ma
29
anche quali sono gli obiettivi dell'impresa (dare priorità alla conquista di una quota di
mercato prestabilita, oppure ottenere un certo ricavo, attuare determinati investimenti o
garantire un dato livello di redditività), e quali vantaggi competitivi si vogliono conseguire e
mantenere.
L'attuazione della strategia di marketing consiste nella identificazione delle modalità
attraverso le quali l'azienda intende raggiungere gli obiettivi che si è prefissata e le risorse
necessarie per realizzarli.
La scelta delle modalità di realizzazione di questa strategia, e la loro conseguente
combinazione, comporta la definizione di una politica di ‘marketing mix’ ossia l'adozione di
precise scelte in merito ai seguenti elementi:
politica di prodotto;
politica di prezzo;
politica di distribuzione;
politica di comunicazione.
Rispetto alla segmentazione del mercato la strategia di marketing adottata può suggerire,
ad esempio, di non fare alcuna distinzione tra i vari segmenti di mercato (strategia
indifferenziata), oppure di proporre prodotti diversi per ciascuno dei segmenti individuati
(strategia differenziata), o ancora di dirigere l'offerta verso un unico segmento (strategia
concentrata).
Un'altra strategia riguarda la scelta di rivolgersi alla parte più ricca del mercato
(scrematura del mercato) oppure alla parte più numerosa (strategia di massa). Nel primo
caso l'offerta deve presentare prodotti con prestazioni elevate, prezzi sostenuti,
distribuzione selettiva e comunicazione ristretta ma di prestigio. Nel secondo caso, invece,
l'offerta è caratterizzata da prodotti più semplici, prezzi contenuti, distribuzione
intensiva, comunicazione estesa e persuasiva.
Le scelte strategiche richiedono, inoltre, continui adeguamenti sia in relazione alla
turbolenza del mercato che al ciclo di vita del prodotto, che attraversa le fasi di nascita,
sviluppo, maturità, declino e uscita dal mercato o rilancio.
Adeguamenti alle strategie di marketing sono infine richiesti in relazione alla situazione
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economica complessiva: le strategie di offerta dovranno cioè tenere conto del fatto che ci
si trovi in periodi di crescita economica, di stagnazione o di recessione.
c. IL MARKETING MIX
Una prima classificazione di queste attività è rappresentata dalle 4 leve fondamentali del
marketing mix: Prodotto, Prezzo, Promozione e Punto vendita. Ciascuna leva è composta
da una serie di attività che esprimono in dettaglio le azioni da compiere per arrivare ad
influenzare il consumatore.
Il "marketing mix" rappresenta un particolare dosaggio - o "mix" - di elementi operativi
strategici che riguardano sia la fase di produzione che la vendita e la comunicazione,
attraverso l'adozione di precise politiche che possono essere così suddivise:
politica di prodotto;
La determinazione della politica di prodotto che si intende seguire comporta:
la definizione delle caratteristiche dell’offerta in termini di linea (cioè dell'insieme
dei prodotti che presentano caratteristiche merceologiche e funzionali omogenee), e
di gamma (cioè dell'assortimento di linee di prodotti) del prodotto/servizio;
il posizionamento del prodotto rispetto a quello dei concorrenti (differenziazione);
politica di prezzo;
Rappresenta l’insieme delle decisioni che l’impresa deve prendere per fissare i prezzi dei
prodotti/servizi offerti. La determinazione del prezzo di vendita di un bene dovrà
permettere all'impresa di coprire i costi fissi, i costi variabili e gli ammortamenti degli
investimenti, e di trarre un'adeguata remunerazione dallo svolgimento della propria attività.
Nella fissazione del prezzo l’imprenditore dovrà considerare:
la sua posizione nel mercato;
la domanda (cioè la reattività del pubblico al prezzo);
la concorrenza (e quindi il prezzo medio dei beni dei concorrenti).
Per la determinazione del prezzo minimo (sotto il quale non è più conveniente vendere)
l'imprenditore potrà utilizzare il criterio del "punto di pareggio". Tale criterio presuppone
31
l'uguaglianza tra i costi totali di produzione (costi fissi + costi variabili) e il totale dei ricavi
di vendita in termini di quantità prodotte.
politica di distribuzione;
La politica di distribuzione riguarda l'insieme delle decisioni da adottare per fare arrivare il
prodotto al consumatore, attraverso la scelta del canale distributivo più adatto.
politica di comunicazione;
Riguarda la scelta delle forme di comunicazione da impiegare per informare il mercato delle
caratteristiche dei beni/servizi dell'impresa e convincerlo della opportunità di acquistare
tali prodotti. Sono forme di comunicazione la pubblicità, le pubbliche relazioni, la
promozione.
La determinazione della politica di comunicazione da seguire comporta:
l'identificazione del pubblico da raggiungere;
l'individuazione dei contenuti della comunicazione;
la determinazione dei mezzi di comunicazione da impiegare.
politica del servizio.
E' diretta ad individuare tutte le strategie accessorie che possano in qualche modo
aumentare il livello di soddisfazione dei bisogni da parte dei clienti serviti (ad es.
l'assistenza post-vendita). Gli interventi considerati dalla politica del servizio riguardano
sia i consumatori finali che i canali di distribuzione utilizzati.
Definizione di micro -piccola e media impresa:
Per la corretta definizione di micro, piccola e media impresa si rimanda alla pubblicazione
della Direzione Generale per l’impresa e l’industria che si allega a parte.
Eventuale non predisposizione alla creazione di impresa
Il colloquio di lavoro
E', semplicemente, incredibile vedere tanti candidati fallire miseramente ai colloqui di
lavoro: come se non fossero li per farsi assumere, ma per farsi scartare subito.
Ed è ancora più incredibile rendersi conto degli errori, spesso pacchiani, che commettono da
quando arrivano a quando salutano (se salutano) per andarsene.
32
Cominciamo dalla puntualità: chi arriva in ritardo è già scartato prima ancora di aprire
bocca.
E', dunque, buona norma arrivare quindici minuti prima (per compensare eventuali
imprevisti) ma, per nessun motivo al mondo, dovrete presentarvi all'appuntamento con più di
zero minuti di ritardo.
Ho fatto più di cento colloqui di lavoro e non sono mai arrivato un minuto dopo il previsto; se
l'ho fatto io chiunque può (e deve) farlo.
Chi accampa scuse in tal senso (tipo: "un contrattempo può sempre succedere") è uno che
ama prendersi da solo per il sedere e non ha (ancora) capito come funziona il mondo del
lavoro; lo capirà a sue spese dopo essere stato scartato decine di volte e quando si
accorgerà di riuscire a trovare solo lavori sfigati, quelli che i "ganzi" rifiutano.
Altra questione importante: l'abbigliamento.
Ad un colloquio di lavoro si va vestiti in maniera seria: giacca e cravatta per gli uomini e
(preferibilmente) tailleur lunghi al ginocchio (niente minigonne) per le donne.
Uno che si presenta con la Lacoste è fuori gioco prima di iniziare la partita; parimenti, una
donna in abiti appariscenti (e, magari, anche scollacciati) potrà candidarsi a fare l'amante
del capo, ma non ad un posto di responsabilità.
E veniamo alla postura sulla sedia (durante il colloquio): per nessun motivo bisogna creare
distrazioni all'intervistatore.
Significa: posizione eretta, niente movimenti rotatori (se è una sedia girevole), sguardo
diritto e postura rilassata.
In sostanza: l'intervistato deve trasmettere fiducia e non mettere in agitazione chi lo
intervista.
Infine il tono della voce ed il modo con cui si risponde alle domande, devono dare
l'impressione di una persona sicura di se (ma non arrogante), affidabile (ma non passiva),
brillante (ma non troppo originale).
Insomma: l'intervistato deve mettersi nei panni dell'intervistatore e chiedersi come
reagirebbe al suo posto.
Durante il colloquio si è tentati di "inventarsi" meriti che non si hanno ed a mentire su di se:
è un errore clamoroso.
Nessuno è così bravo da riuscire a non farsi "sgamare" da un intervistatore esperto (che,
magari, ha già fatto centinaia di colloqui) e, inoltre, ogni bugia detta in questa fase
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(quand'anche "passasse" e il candidato fosse assunto) sarebbe una cambiale a scadenza:
prima o poi qualcuno gli chiederà: "ma lei non aveva detto di essere esperto di....?"
Cercare di "migliorare" il quadro d'insieme è normale, inventarsi di sana pianta delle qualità
inesistenti, è la maniera più sicura per ficcarsi nei guai da soli.
Finito il colloquio, si aspetterà che l'intervistatore si alzi per condurre l'intervistato alla
porta, si saluterà (senza esagerazioni alla Fantozzi) e si lascerà dietro di se una buona
impressione.
Riuscire a lasciare dietro di se una buona impressione significa avere delle buonissime
probabilità d'essere richiamato per il colloquio successivo (in genere, un'assunzione seria,
avviene dopo almeno due colloqui; spesso dopo tre o quattro incontri. Le assunzioni "a primo
colpo" sono sempre "sospette").
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