Il caso della Baldwin Bicycle Company

Il caso della Baldwin Bicycle Company
Nel maggio del 1983, Susanne Leister, vice presidente commerciale di Baldwin Bicycle Company, stava rimuginando sulla discussione avuta il giorno precedente con Karl
Knott, un buyer di Hi-Value Stores, Inc., una catena di grandi magazzini a prezzi ridotti del nord ovest. Il volume delle vendite di Hi-Value era talmente cresciuto che l’azienda stava
iniziando ad affiancare in molti dei propri reparti la commercializzazione di marchi propri (private-labelling) con linee di prodotto commercializzate. Mr. Knott, responsabile degli
articoli sportivi di Hi-Value, aveva contattato ms. Leister per parlare della possibilità che Baldwin producesse biciclette per conto di Hi-Value. Queste biciclette sarebbero state
chiamate “Challanger”, il nome che la Hi-Value aveva deciso di utilizzare per tutta la sua linea di articoli sportivi. Baldwin fabbricava biciclette da quasi 40 anni e, nel 1983, la linea
produttiva comprendeva 10 modelli, a partire dal modello più semplice con ruote supplementari (per principianti), sino al modello deluxe, da adulti, con 12 velocità. ll suo fatturato
aveva raggiunto nel 1982 il livello di circa 10 ML $. La tabella 1 riporta il bilancio della società al 31/12/1982. La maggior parte delle vendite della Baldwin avveniva attraverso
negozi e rivenditori indipendenti (negozi di giocattoli, ferramenta, negozi di articoli sportivi. Questi P.V. conseguivano un margine di circa il 40% sul prezzo di vendita al cliente finale
(prezzo comprensivo di costi di trasporto - a carico del P.V. - per circa 10$/bicicletta) e la Baldwin non aveva mai distribuito i suoi prodotti attraverso catene di grandi magazzini. Ms.
Leister sentiva che le biciclette Baldwin avevano un’immagine di qualità e prezzo sopra la media, ma non al top del mercato. La proposta di Hi-Value presentava alcuni aspetti
completamente diversi dal modo normale di condurre gli affari della Baldwin, innanzitutto perché per Hi-Value era molto importante avere rapidamente accesso a grandi scorte di
biciclette dal momento che aveva avuto notevoli difficoltà nel prevedere le vendite di biciclette, sia spazialmente (per singolo magazzino), sia temporalmente (per mese). Hi-Value
voleva potere gestire queste giacenze nei propri depositi regionali, ma non intendeva prenderle in carico finché i prodotti non fossero stati spediti da uno dei suoi depositi regionali
allo specifico punto vendita Hi-Value. Solamente in quel momento Hi-Value avrebbe infatti acquistato le biciclette della Baldwin con un pagamento a 30 gg. Mr. Knott stimava che,
mediamente, una bicicletta avrebbe potuto restare in un deposito regionale di Hi-Value per circa due mesi. In secondo luogo Hi-Value aveva intenzione di vendere le biciclette
Challanger a un prezzo inferiore a quello delle biciclette originali (conseguendo un margine di circa il 25% sul prezzo di vendita al consumatore finale) con lo scopo di sottrarre
vendite al mercato delle biciclette con marchio originale. Per questo Hi-Value intendeva acquistare le biciclette Baldwin a prezzi inferiori da quelli praticati dalla Baldwin in relazione
a prodotti paragonabili venduti attraverso i canali usuali (spedendo le biciclette in scatoloni, si stimava un costo unitario del trasporto - a carico di Hi-Value - di 8$/bicicletta, anche
se il montaggio restava poi a carico dell’acquirente). Infine Hi-Value chiedeva che la Challenger fosse leggermente diversa di aspetto rispetto alle altre biciclette prodotte dalla
Baldwin, non nel telaio e nelle componenti meccaniche, che potevano restare le stesse, ma nei parafanghi, nel sellino, nel manubrio e nei tubolari. Questi componenti avrebbero
dovuto essere almeno un poco diversi e avrebbero dovuto riportare il marchio Challanger stampato a pressione sulle pareti laterali. Inoltre, le biciclette, avrebbero dovuto essere
imballate in scatoloni con stampati i nomi Hi-Value e Challanger. Ms. Leister ipotizzava che queste richieste avrebbero incrementato gli acquisti, le scorte e i costi di produzione
della Baldwin in misura maggiore rispetto a quelli corrispondenti a un pari aumento di volume della produzione “normale” di Baldwin. D’altra parte ms. Leister era consapevole che il
boom delle vendite di biciclette si era esaurito (15 milioni di unità vendute negli USA nel 1973, 10 milioni nel 1982) e che questa tendenza, unitamente a un’economia in crisi,
avevano indotto un calo del fatturato negli ultimi due anni (la tabella 2 riporta alcune informazioni sulla segmentazione del mercato). Di conseguenza, Baldwin utilizzava in quel
momento il 75% della sua capacità produttiva (un solo turno) e avrebbe quindi potuto realizzare la produzione Challenger senza costi fissi di produzione incrementali. Il volume
aggiuntivo derivante dalla richiesta di Hi-Value poteva dunque essere molto attraente perché, se fosse stato possibile raggiungere un accordo sui prezzi, Hi-Value avrebbe
sottoscritto un contratto che garantiva a Baldwin l’acquisto di biciclette Challanger per un periodo di tre anni, dopodiché il contratto sarebbe stato automaticamente rinnovato
annualmente finché una delle parti non ne avesse dato disdetta con un preavviso di almeno tre mesi. Susanne Leister aveva capito di dovere preliminarmente effettuare un’analisi
economico finanziaria della proposta prima di incontrare nuovamente Karl Knott e aveva già raccolto una serie di dati per uno studio preliminare (queste informazioni sono quelle
presenti nella tabella 3). Si ipotizzi che:
•
i costi unitari di materiali diretti delle biciclette con marchio Baldwin e Hi-Value siano gli stessi (39.8 $)
•
le quantità vendute e prodotte nel 1982 siano state le medesime
•
I costi generali di produzione variabili si riferiscano a risorse e servizi acquistati all’esterno
•
l’aliquota media di imposte sul reddito sia del 50% e le imposte siano pagate tutte nell’anno di competenza
Diego Maria Macrì - 1
Facoltà di Ingegneria
Tabella 1. Bilancio Baldwin al 31/12/1982
Attività
Cassa
Crediti commerciali
Rimanenze
342
1.359
2.756
Attività a breve
4.457
Terreni
Impianti e macchinari
Marchi e brevetti
Altre immobilizzazioni
385
2315
212
723
Attività immobilizzate nette
3.635
Totale attività
8.092
Conto economico
K$
%
10.872
100,0
Costo del venduto
8.289
76,2
Margine industriale
2.583
23,8
Costi commerciali e amministrativi
(**)
1.810
16,6
Risultato operativo
773
7,1
Oneri finanziari
300
2,8
Reddito ante imposte
473
4,4
Imposte
218
2,0
Reddito netto
255
2,3
Ricavi
Passività e netto
Fornitori
Debiti finanziari a breve
Debiti vs. erario
845
2.000
293
Passività a breve
3.138
Fondi rischi diversi
Debiti a M/L
340
1.512
Passività a M/L
1.852
Totale passività
4.990
Capitale netto
3.102
Totale Passività + Netto
8.092
(*) di cui costi generali fissi di produzione pari a 1.470 k$, ivi
compresi ammortamenti per k$
(**) di cui stipendi per (k$)
Note: Costo del capitale di rischio 15%. Si ipotizzi che la proposta Hi-Value non modifichi significativamente la struttura finanziaria
Diego Maria Macrì - 2
400
1.000
Facoltà di Ingegneria
Tabella 3. Dati Baldwin relativi alla proposta Hi-Value
•
Costi stimati di produzione delle biciclette per il primo anno (costi medi unitari assumendo la costanza del mix dei modelli):
Volume standard (nr. biciclette/anno) per allocare i costi fissi indiretti di produzione
Costi fissi di produzione (in K$) di cui ammortamenti 400$
Costi comuni variabili di produzione (in % sul costo della mod)
Costo unitario materiali diretti (comprese parti specifiche per Hi-Value)
Costo unitario mod (il medesimo per biciclette tradizionali e HI-Value)
100.000
1.470
50
39,80
19,60
•
Prezzo unitario e volume annuo: La Hi-Value stima un fabbisogno di 25.000 biciclette/anno e propone di pagare (in base a un mix di modelli
ipotizzato) una media di 92,29$/bicicletta per il primo anno. Il contratto dovrà contenere una clausola di revisione dei prezzi (per inflazione) in modo tale
che il prezzo aumenti in proporzione a quello dei costi sopra evidenziati. In definitiva i valori del costo pieno unitario e del prezzo unitario pagato dalla
Hi-Value (92,29$) sono valori in assenza di inflazione. Knott ha dichiarato che il margine di contrattazione rispetto al valore inizialmente proposto di
92,29$ è inesistente.
•
•
•
Costi “una tantum”: disegni del nuovo sellino, parafanghi, manubrio e pneumatici (con impresso il marchio Hi-Value). Costo previsto 5.000$.
•
•
Costo del debito finanziario (ante imposte)
18,0 %
Costi collegati agli assets (costi variabili espressi in percentuale del valore dell’attività):
–
Costi amministrativi di gestione delle scorte e dei crediti
1,0 %
–
Assicurazione sulle scorte
0,3 %
–
Tassa statale patrimoniale sulle rimanenze
0,7 %
–
Costi di manodopera e di impianto per la movimentazione rimanenze
3,0 %
–
Furti, obsolescenza, danni etc. sulle rimanenze
0,5 %
Ipotesi sulle scorte aggiuntive inerenti alle Challenger (media annua):
–
materie prime: scorte sufficienti a 2 mesi di produzione
–
semilavorati: 1.000 biciclette lavorate al 50% (ma con tutti i relativi materiali diretti già prelevati)
–
prodotti finiti: 500 biciclette (in attesa della spedizione del successivo carico completo ai depositi Hi-Value
Conseguenze sulle vendite “ordinarie”: alcuni clienti effettueranno confronti tra le biciclette Baldwin e Hi-Value e molti di loro saranno in grado di
riconoscere il buon valore della Challenger se confrontata con una bicicletta simile (sia Baldwin sia della concorrenza) che viene venduta a un prezzo
maggiore in un negozio di giocattoli o di biciclette non facente parte della catena Hi-Value. Nel 1982 Baldwin venduto 98.791 biciclette. La migliore
previsione è che rinunciando alla proposta della Hi-Value le vendite nei prossimi tre anni si assesteranno attorno alle 100.000 biciclette all’anno. Se la
si accettasse, si perderebbero probabilmente solo 3.000 unità sui volumi annuali, dal momento che la rete al dettaglio è molto forte nelle regioni che
costituiscono il mercato della Hi-Value. La stima non include comunque la possibilità che una parte degli attuali venditori possa abbandonare la nostra
linea scoprendo che Baldwin sta producendo biciclette simili per la Hi-Value.
Diego Maria Macrì - 3
Facoltà di Ingegneria
Tabella 2 La segmentazione del mercato
Prezzi di vendita al
dettaglio 1982
da 300$ in su
150$ - 250$
100$
Diego Maria Macrì - 4
Fornitori
1° Bicicletta di alta qualità e caratteristiche tecniche
Prezzo elevato/Qualità elevata
Vendita attraverso negozi specializzati
2° Bicicletta di valore
Prezzo medio/Qualità media
Vendita attraverso negozi di articoli sportivi,
ferramenta, grandi magazzini
3° Bicicletta economica
Prezzo basso/Qualità bassa
Vendita attraverso le catene dei gradi magazzini
(svendite, liquidazioni …)
Fuji
Bianchi
Univega
Peugeot
Schwinn
Huffy
Murray
Ross
Raleigh
Columbia
Baldwin
Bargain Barns
Caldor
Korvette’s
Warehouse 19,
…
Facoltà di Ingegneria
Dati di input
Volume annuo (nr. biciclette) standard (riferimento per allocare i costi fissi generali di produzione)
Costi fissi di produzione come da budget (in K$)
Costi comuni variabili di produzione (in % sul costo della MOD)
Costo unitario materiali diretti (con parti specifiche per Hi-Value)
Costo unitario MOD (il medesimo per biciclette tradizionali e HI-Value)
Tasso % utilizzo impianti Baldwin (ante offerta Hi-Value)
Biciclette vendute nel 1982 da Baldwin
Dilazione di pagamento da parte Hi-Value (gg.)
Aliquota % media di imposta sul reddito
Vendite previste annue Hi-Value (nr. biciclette)
Prezzo unitario d'acquisto da parte di Hi-Value ($)
100.000
1.470
50
39,80
19,60
75
98.791
30
50
25.000
92,29
Ipotesi degli effetti differenziali:
Costi "una tantum" per il disegno dei componenti specifici Hi-Value ($)
Costo del debito finanziario (ante imposte) (%)
Costi amministrativi di gestione delle rimanenze e dei crediti commerciali (%)
Costo di assicurazione sulle rimanenze (%)
Tassa statale patrimoniale sulle rimanenze (%)
Costi di manodopera e di impianto per la movimentazione delle rimanenze (%)
Incidenza % furti, obsolescenza, danni sulle rimanenze
Rimanenze aggiuntive di materiali diretti per Challanger (in mesi di vendite)
Rimanenze aggiuntive di semilavorati per Challanger (nr. pezzi)
Stato medio avanzamento semilavorati in termini di contenuto di trasformazione (%)
% materiali diretti relativi a semilavorati già in uso
Prodotti finiti presenti in fabbrica (nr. pezzi)
Rimanenze Baldwin previste nei depositi Hi-Value (mesi di vendita)
Dilazione di pagamento (gg.) da parte di Hi-Value
Perdita annua prevista di prodotti Baldwin per vendite Hi-Value (nr. pezzi)
Diego Maria Macrì - 5
5.000
18
1,0
0,3
0,7
3,0
0,5
2,0
1.000
50
100
500
2
30
3.000
Facoltà di Ingegneria
Risultati secondo un approccio tradizionale
Calcolo costo unitario:
Materiali diretti
Manodopera diretta
39,80
19,60
Costo primo
59,40
Costi generali variabili di produzione (0,5*19,6)
9,80
Costi differenziali per Hi-Value
69,20
Quota unitaria di costi generali di produzione fissi (1470000/100000)
14,70
Costo unitario pieno
83,90
Costo del venduto 1982 in K$, ammortamento escluso (83,9*98791/1.000)
8.289
Prezzo medio unitario di vendita biciclette Baldwin nel 1982 (10872000/98791 $)
110
Calcolo del mdc unitario in relazione alla proposta Hi-Value:
Margine unitario Baldwin nel 1982 (110-83,9)
Margine % unitario Baldwin nel 1982 (26,15/110,05* 100)
26,15
23,76
Margine contribuzione unitario su biciclette Hi-Value (92,29-69,2)
(Margine contribuzione unitario % su biciclette Hi-Value (23,09/92,29*100)
23,09
25,02
Diego Maria Macrì - 6
Facoltà di Ingegneria
Risultati secondo un approccio tradizionale
Investimento addizionale in circolante per vendite Hi-Value:
Incremento rimanenze di materiali diretti per Hi-Value (25000/12*2*39,8)
rimanenze di semilavorati incrementali per Hi-Value:
- materiali diretti (su 1.000 biciclette): 1000*39,8
- lavorazione (50% su 1.000 biciclette): 1000* (19,6+9,8)*0,5
Incremento rimanenze semilavorati per Hi-Value
165.833
39.800
14.700
54.500
rimanenze di prodoti finiti incrementali per Hi-Value:
- in fabbrica (500*69,2)
- nei depositi Hi-Value (25000/12*2*69,2)
Incremento rimanenze p.f. per Hi-Value
34.600
288.333
322.933
Totale incremento rimanenze
543.267
Incremento crediti commerciali per Hi-Value (25000*92,29/360*30)
192.271
Totale incremento capitale circolante attivo per Hi-Value
735.538
Maggiore debito di fornitura (1240000*45/360) (vedi dettaglio seguente)
154.948
Totale incremento capitale circolante netto per Hi-Value
580.589
Diego Maria Macrì - 7
Facoltà di Ingegneria
Risultati secondo un approccio tradizionale
Calcolo dilazione da fornitori:
costo del venduto 1982 (K$)
mod 1982 (K$) (98791*19,6)
ammortamenti industriali
costi generali e amministrativi al netto stipendi (1810-1000)
Acquisti stimati da fornitori
(A)
(B)
(C)
(D)
(E=A-B-C+D)
8.289
1.936
400
810
6.762
debito vs. fornitori al 31/12/82
Presunta dilazione (gg.) concessa dai fornitori nel 1982 (845/6762*360)
845
45
Incremento acquisti per la produzione (il debito per il delta rimanenze non è permanente, perché scompare a metà febbraio)
Totale acquisti incrementali di materiali diretti per 25000 biciclette Hi-Value (25000*39,8)
995.000
Acquisti incrementali di risorse che generano costi generali variabili di produzione:
Costi generali di produzione variabili per 25000 biciclette (9,8*25000)
245.000
Totale acquisti incrementali di risorse che generano costi generali variabili di produzione
245.000
Totale acqusiti incrementali
Diego Maria Macrì - 8
1.240.000
Facoltà di Ingegneria
Risultati secondo un approccio tradizionale
Calcolo costo del capitale aziendale:
Debiti a interesse esplicito al 31/12/82
Capitale netto al 31/12/82
Totale indebitamento
Costo medio ponderato del capitale (3512 / 6614 X ( 18 / 100 x 50 /100)+ 3102 /6614 x 15)
3.512
3.102
6.614
11,8
Calcolo del costo finanziario e gestionale sull'investimento incrementale Hi-Value:
Costo finanziario per CCN incrementale (11,8*580589)
Costo gestionale per CCN incrementale (vedi dettaglio seguente)
Totale costo incrementale (gestionale e finanziario) su circolante
Costo unitario variabile ($) del capitale circolante Hi-Value (100393/25000)
Incidenza % CCN Hi-Value/Ricavi Hi-Value (100393/(25000*92,29)
68.591
31.802
100.393
4,0
4,4
Una nota: è da osservare che si tratta di un Residual Income incrementale e non di un margine contabile. In quest'ultimo caso,
infatti, si sarebbero dovuti calcolare solo gli oneri finanziari legati al debito la cui crescita sarebbe tra l'altro molto limitata,
essendo il CCN finanziato quasi interamente da reddito
Calcolo costo gestionale su incremento rimanenze e crediti:
Costi amministrativi gestione rimanenze (543266*0,01)
Costo assicurazione sulle rimanenze (543266*0,003)
Tassa statale patrimoniale sulle rimanenze (543266*0,007)
Costi di manodopera e impianto per la movimentazione dell rimanenze (543266*0,03)
Furti, obsolescenza, danni etc. (543266*0,005)
Costi amministrativi gestione crediti (192270*0,01)
Totale
Diego Maria Macrì - 9
5.433
1.630
3.803
16.298
2.716
29.880
1.923
31.802
Facoltà di Ingegneria
Risultati secondo un approccio tradizionale
Calcolo dell'effetto derivante dalla perdita di vendite Baldwin (3.000 biciclette):
Perdita di MdC per minori vendite Baldwin attraverso il canale tradizionale (3000* (110-69,
122.552
Riduzione costo capitale circolante per minori vendite Baldwin:
- riduzione crediti (1359000/98791*3000)
- riduzione rimanenze (2756000/98791*3000)
- aumento debito di fornitura (845000/98791*3000)
41.269
83.692
25.660
Riduzione capitale circolante per minori vendite su canale tradizionale
99.301
Calcolo del risparmio finanziario e gestionale sulla riduzione di CCN:
Risparmio finanziario per riduzione CCN da minori vendite tradizionali (11,8*99300)
Risparmio gestionale per riduzione CCN da minori vendite "tradizionali" (vdei dettaglio seguente)
11.731
5.016
Totale risparmio (gestionale e finanziario) su circolante
16.747
Calcolo risparmio gestionale su riduzione CCN:
Minori costi amministrativi di gestione rimanenze (83691*0,01)
Minori costi di assicurazione sulle rimanenze (83691*0,003)
Minore costo per tassa statale patrimoniale sulle rimanenze (83691*0,007)
Minori costi di manodopera e impianti per movimentazione rimanenze (83691*0,03)
Minori costi per furti, obsolescenza, danni etc sulle rimanenze (83691*0,005)
Minori costi amministrativi di gestione crediti (41268*0,01)
Totale risparmio gestionale su riduzione CCN
Diego Maria Macrì - 10
837
251
586
2.511
418
4.603
413
5.016
Facoltà di Ingegneria
Sintesi dei risultati secondo l’approccio tradizionale
Risultato di sintesi:
Incremento MdC per vendite incrementali ad Hi-Value (+)
Perdita di MdC per minori vendite Baldwin attraverso il canale tradizionale (3000* (110-69,2))
Costo gestionale per incremento CCN relativo alle vendite Hi-Value (-)
Risparmio gestionale per riduzione CCN da minori vendite "tradizionali" (+)
Costi "una tantum" di progettazione componenti Hi-Value
(-)
Incremento di reddito operativo (impresa unlevered)
Imposte sul maggior reddito (422911*0,5)
Incremento di reddito operativo al netto imposte (impresa unlevered)
Costo finanziario per CCN incrementale (11,8*580589)
(-)
Risparmio finanziario per riduzione CCN da minori vendite tradizionali (11,8*99300)
(-)
577.250
-122.552
-31.802
5.016
-5.000
422.912
-211.456
211.456
(+)
-68.591
11.731
-56.860
Residual Income differenziale complessivo
154.596
Investimento differenziale 1° anno (580589-99300)
481.289
Rendimento % differenziale dell'investimento (1° anno) (*)
32,1
Nota: da mettere in discussione che la perdita per cannibalismo dipenda dalla scelta Baldwin. Se Baldwin non accettasse, HiValue si rivolgerebbe ad altro produttore, sicché questa perdita si verificherebbe comunque. In tali circostanze si avrebbe:
Incremento reddito operativo considerando irrilevante l'effetto "cannibalismo"
Imposte sul maggior reddito (540447*0,5)
Costo finanziario per CCN incrementale (11,8*580589)
(-)
Residual Income differenziale complessivo
Investimento differenziale 1° anno
Rendimento % differenziale dell'investimento (1° anno) (*)
540.448
-270.224
-68.591
201.633
580.589
34,7
L’analisi andrebbe condotta con la logica dei flussi di cassa, che non cambierebbe però il giudizio d’insieme.
Diego Maria Macrì - 11
Facoltà di Ingegneria
La valutazione dell’investimento su un arco di tre anni
Flussi di cassa considerando rilevante l'effetto "cannibalismo"
1° anno
2° anno
3° anno
Incremento MdC per vendite incrementali ad Hi-Value (+)
Perdita di MdC per minori vendite Baldwin attraverso il canale tradizionale
(3000* (110-69,2)) (-)
Costo gestionale per incremento CCN relativo alle vendite Hi-Value (-)
Risparmio gestionale per riduzione CCN da minori vendite "tradizionali" (+)
Costi "una tantum" di progettazione componenti Hi-Value (-)
Incremento di reddito operativo (impresa unlevered)
577.250
577.250
577.250
-122.552
-31.802
5.016
-5.000
422.912
-122.552
-31.802
5.016
0
427.912
-122.552
-31.802
5.016
0
427.912
Maggiori imposte
-211.456
-213.956
-213.956
211.456
213.956
213.956
Investimento in circolante Hi-Value
Riduzione capitale circolante per minori vendite su canale tradizionale
-580.589
99.301
-481.289
0
0
0
580.589
-99.301
481.289
Flusso di cassa operativo
-269.833
213.956
695.245
0,87
0,76
0,658
-234.637
161.781
457.135
Risultato operativo al netto imposte
Coefficiente di attualizzazione al 11,8%
Valori attualizzati
VAN
T.I.R. (%)
Diego Maria Macrì - 12
384.279
78
Facoltà di Ingegneria
La valutazione dell’investimento su un arco di tre anni
Flussi di cassa considerando irrilevante l'effetto "cannibalismo"
1° anno
2° anno
3° anno
Incremento MdC per vendite incrementali ad Hi-Value (+)
Costo gestionale per incremento CCN relativo alle vendite Hi-Value (-)
Costi "una tantum" di progettazione componenti Hi-Value (-)
Incremento di reddito operativo (impresa unlevered)
577.250
-31.802
-5.000
540.448
577.250
-31.802
0
545.448
577.250
-31.802
0
545.448
-270.224
-272.724
-272.724
270.224
272.724
272.724
Investimento in circolante Hi-Value
-580.589
0
580.589
Flusso di cassa operativo
-310.366
272.724
853.313
0,87
0,76
0,66
-269.883
206.218
561.067
Maggiori imposte
Risultato operativo al netto imposte
Coefficiente di attualizzazione al 11,8%
Valori attualizzati
VAN
T.I.R. (%)
Diego Maria Macrì - 13
497.403
87
Facoltà di Ingegneria
L’analisi strategica dell’offerta Hi-Value
Punti vendita
tradizionali
Grandi
magazzini
Hi-Value
Prezzo d'acquisto
110
92
Costo di trasporto
10
8
120
100
40
25
200
133
Costo del prodotto consegnato
Margine richiesto (% sul prezzo vendita)
Prezzo di vendita al dettaglio (implicito)
Differenza di prezzo (P.V. - GD)
67
Le due biciclette si differenziano solo per alcuni elementi
estetici, per alcune diversità nel servizio (montaggio presso i
P.V. non nella G.D.) e per la differente percezione di qualità che
le due marche possono suggerire. La differenza di 67$ riflette
però una proporzionale differenza di valore per il consumatore?
Diego Maria Macrì - 14
Facoltà di Ingegneria