L`evoluzione dell`impresa: nascita, sviluppo, maturità e declino

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Procedure strategiche e operative per affrontare le criticità
Un’idea imprenditoriale è sempre caratterizzata da uno spiccato intuito personale e da
altrettanto entusiasmo: aspetti ai quali seguono i primi dubbi e le incertezze.
È necessario, quindi, convogliare questi elementi nel corretto binario, attraverso idonei
strumenti operativi.
Nel volume si osserva il percorso di un’idea, dalla sua nascita sino alla sua piena
realizzazione. Si affrontano le politiche commerciali, economiche e finanziarie nel corso di
un virtuale cammino imprenditoriale.
In ogni fase osservata, si cerca di far emergere il rischio di impresa e la pianificazione della
sua attività peculiare, considerando i rapporti interni e le relazioni con il mercato (e i suoi
attori).
L’opera, dal taglio pratico e ricca di schemi ed esemplificazioni, risulta uno strumento
indispensabile per l’analisi di ciascuna fase della vita aziendale e per individuare le
procedure strategiche e operative da adottare per affrontare le criticità.
Giuseppe Ferrara, consulente aziendale in Milano e Bari, è iscritto all’Albo dei dottori commercialisti ed esperti contabili.
È cultore universitario nell’insegnamento di Economia degli intermediari finanziari.
Ha operato per molti anni all’interno di un istituto di credito, in qualità di gestore fidi e direttore di filiale.
L’evoluzione dell’impresa:
nascita, sviluppo, maturità e declino
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Giuseppe Ferrara
L’evoluzione dell’impresa:
nascita, sviluppo, maturità e declino
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S o c i e t à
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S o c i e t à
Giuseppe Ferrara
L’evoluzione dell’impresa:
nascita, sviluppo,
maturità e declino
Procedure strategiche e operative
per affrontare le criticità
•
Analisi del rischio
•
Pianificazione operativa
•
Politiche commerciali, economiche e finanziarie
•
Casi pratici
aggiornato on-line www.livingbook.it
€ 27,00
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Indice
Indice
Introduzione
1. Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
1.1 La nascita dell’idea
1.1.1 Il bacino di utenza
1.2 Dall’idea alla valutazione del progetto
1.2.1 Il marketing mix
1.2.2 Il valore per il cliente
1.2.3 Strategia e posizionamento competitivo
1.2.4 A.S.A. (Area Strategica di Affari)
1.2.5 Analisi dell’area tecnologica
1.2.6 Il contesto politico normativo
1.3 Il piano operativo
1.3.1 Il piano delle vendite
1.3.2 Un caso aziendale
1.4 Il piano dei flussi finanziari netti
1.4.1 Il piano economico
1.4.2 Le classificazioni dei costi e il margine di contribuzione
1.4.3 La determinazione dei flussi di cassa
1.4.4 Il fabbisogno finanziario e le fonti di finanziamento
1.5 Il venture capital
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2. Le azioni e gli strumenti a sostegno dell’espansione e crescita
2.1 Gli obiettivi nella fase di sviluppo
2.1.1 Le manovre dei concorrenti
2.1.2 La distribuzione
2.2 Il budget di tesoreria
2.2.1 Fabbisogno finanziario elastico
2.2.2 Le linee di credito a breve
2.2.3 I crediti di firma
2.3 Cenni sulla programmazione e controllo
2.3.1 Variable o direct costing
2.3.2 Direct costing evoluto
2.3.3 Full costing
2.3.4 Activity Based Costing
2.3.5 Analisi degli scostamenti
2.4 Gli indici di sviluppo aziendale
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3. La strategia commerciale nella fase di maturità e i risvolti economico-finanziari
3.1 Gli elementi caratterizzanti
3.2 Le analisi settoriali
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3.3 L’area commerciale
3.3.1 I comportamenti commerciali di medio e lungo periodo
3.3.2 Il budget della funzione commerciale
3.4 La diversificazione
3.4.1 Acquisizione aziendale
3.4.2 Cenni sul finanziamento mezzanino
3.4.3 Un caso di valutazione di azienda
3.5 Finanza straordinaria
3.5.1 Le fonti di finanziamento
3.5.2 La gestione del rischio tasso
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4. Le prime difficoltà e il cambiamento di rotta
4.1 Il periodo delle difficoltà
4.2 Turnaround
4.2.1 Piano di risanamento
4.2.2 Accordi di ristrutturazione
4.3 Il recupero da parte della Banca
4.3.1 Tempestività delle informazioni
4.3.2 Modalità
4.3.3 Un caso aziendale di risanamento
4.4 Il concordato preventivo
4.5 La nuova finanza alla luce della riforma del sistema concorsuale
4.5.1. Il finanziamento ponte
4.5.2. Gli altri crediti previsti dall’art. 182-quater
4.6 Il rendiconto finanziario prospettico
4.6.1 Una pillola sui principi contabili internazionali
4.7 Cenni sulla due diligence finanziaria
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
„ 1. Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
„ 1.1 La nascita dell’idea
L’intuizione è la chiave di avvio di ogni progetto imprenditoriale. Tuttavia, la grande
difficoltà risiede nel dare all’idea un percorso di fattibilità economico-finanziaria, in
quanto la maggior parte degli imprenditori non considera tutti i passaggi necessari
per la rilevazione del valore, della loro intuizione.
Far comprendere questo non è semplice, in quanto l’anzidetta fattibilità del progetto è ritenuta secondaria. Niente di più sbagliato. Pianificare e programmare sono,
ormai, due attività indispensabili nella gestione aziendale.
Dopo l’idea, quindi, si deve definire una strategia, approfondendo inizialmente il
mercato. Si procede, dunque, nell’analisi dello stesso, sia dal lato della domanda,
sia dal lato dell’offerta di prodotti o servizi da parte di un’eventuale concorrenza del
progetto imprenditoriale. Sotto il profilo della domanda si dovranno effettuare delle
indagini di mercato (da parte di società specializzate), al fine di poter far
emergere i bisogni dei consumatori finali (persone fisiche o giuridiche). In pratica, si
definiscono i vari segmenti di mercato a seconda che si tratti di beni a largo consumo o di beni industriali.
Dal punto di vista dell’offerta, è necessario studiare bene il settore nel quale
l’impresa si inserisce, al fine di poter comprendere le sinergie sviluppabili, i canali di
distribuzione e approvvigionamento, la specializzazione, le caratteristiche degli eventuali concorrenti esistenti, le peculiarità esistenti di tipo commerciale, tecnologico e anche amministrativo-giuridico.
Sia per la domanda, sia per l’offerta sarà opportuno effettuare delle ipotesi circa il
posizionamento strategico dell’impresa, nonché delle previsioni evolutive del settore di appartenenza e di quelli connessi al proprio.
„ 1.1.1 Il bacino di utenza
È abbastanza palese che l’esame dei clienti ha un ruolo centrale nella decisione del
business. Bisogna, quindi, dedicare un’analisi reale a questa componente e non
abbandonarsi in valutazioni “nasometriche”. Oltre a distinguere il cliente tipo (privati
o imprese) attraverso le caratteristiche/esigenze peculiari dello stesso, sarà necessario soffermarsi sui benefici che si possono trasferire a una potenziale clientela
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
individuata, con l’introduzione del prodotto/servizio in fieri. Dopo aver delineato un
quadro di utenza si procederà a un ulteriore dettaglio, attraverso la segmentazione,
in modo da avere uno scheletro operativo sul quale agire con future promozioni
commerciali mirate.
Ci sono diverse fonti informative per poter accedere alle informazioni necessarie, in
merito al bacino di utenza. In particolar modo, ci si può rivolgere alle società specializzate in marketing, alle banche-dati della Camera di commercio e della Centrale dei bilanci (per le società). Si possono eseguire delle analisi di mercato a livello
geografico, demografico, sociale, settoriale, economico. Dipende molto dal tipo di
posizionamento nel mercato che si vuole occupare, in virtù anche del ciclo di vita
del prodotto/servizio che si vuole offrire. È solo una famosa teoria citata da molti
autori, ma “l’80% del fatturato di un’azienda dipende dal 20% dei propri clienti”. Si
pensa che la percentuale sia di gran lunga superiore, in virtù del fatto che ogni
azienda produttrice o mercantile ha spostato da alcuni anni l’oggetto di controllo
dei sistemi di CdG (Controllo di gestione) quasi esclusivamente sulla propria clientela. In pratica, tutta la programmazione e il controllo di gestione ruota sull’analisi
dei bisogni dei propri clienti. In queste condizioni e con questo dispendio di risorse
concentrate sulla clientela, non si può più pensare di esprimere la maggior parte
del proprio volume di affari dal 20% dei clienti.
Si riporta, qui di seguito, il sito della Camera di commercio sul quale trovare le
informazioni merceologiche necessarie.
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
Oltre alla clientela sarà importante eseguire un’analisi sulle eventuali barriere di
ingresso e sulla concorrenza. Per quanto concerne il primo aspetto, è utile comprendere che molti settori merceologici hanno degli ostacoli reali a nuovi ingressi,
rappresentati da:
• una regolamentazione normativa restrittiva;
• un elevato livello di investimenti iniziali;
• una particolare tecnologia del prodotto/servizio;
• un’estrema specializzazione del personale.
Da questi fattori dipende anche una delle caratteristiche della concorrenza, cioè la
maggiore o minore concentrazione nel settore considerato. A tal proposito, una
quota di mercato superiore al 50%, detenuta dalle prime quattro/cinque aziende,
esprime un grado di concentrazione medio. Di contro agli estremi si hanno un grado di concentrazione molto elevato con una percentuale superiore al 75% e un
livello di concentrazione molto basso con una percentuale inferiore al 30%. Da
questi livelli ne deriva una maggiore o minore facilità a entrare, ma conseguentemente anche una minore o maggiore remunerazione dei prezzi praticati all’interno
di questo mercato. Gli altri punti della concorrenza sui quali soffermarsi sono, ovviamente, il numero degli attori sia in quella diretta, sia in quella indiretta e la comparazione del proprio prodotto/servizio con quello degli altri, in modo da poter disegnare un ipotetico benchmarking.
Una frase di Theodore Levitt (Marketing Miopia, 1960) riesce a rendere bene il
concetto fin qui espresso “Le aziende devono imparare a considerarsi non come
produttori di beni e di servizi, ma come degli acquirenti di clienti, svolgendo quelle
attività che spingono le persone (clienti) a fare affari con loro”.
„ 1.2 Dall’idea alla valutazione del progetto
Si deve predisporre un piano operativo il più possibile coerente con la fase del
progetto imprenditoriale. Deve descrivere in modo ampio il progetto, in quanto
l’impresa non può basarsi su dati storici. E anche se potesse considerare i propri
dati storici, un’azienda dovrebbe sempre anticipare il futuro, piuttosto che estrapolarlo dal presente, in quanto è pericoloso concepire il futuro come un prolungamento del passato. Nel 1962 la Decca Recording Company a un provino dei Beatles ha liquidato il gruppo dicendo che “Non ci piacciono le loro canzoni e, inoltre, la
musica delle loro chitarre è fuori moda”. In pratica, questo aneddoto vuol indicare
che per un’azienda già esistente anticipare al presente una determinata situazione
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
gestionale futura vuol dire compiere un’approfondita analisi del cambiamento
dell’ambiente nel quale l’impresa svolge la propria attività. Tutto il processo di pianificazione sarà una costante nella vita dell’azienda e non si limita alla fase di startup in esame. Esso, integrandosi con il sistema di controllo, è oramai indispensabile
ed è riconducibile a un insieme di contingenze che caratterizzano ogni tipologia di
impresa, sia sotto il profilo dimensionale, sia sotto quello settoriale. Tali motivazioni
si possono ricondurre all’elevato grado di saturazione dei mercati, alle minori crescite dei consumi, all’aumento delle variabili competitive, all’accorciamento dei
tempi di risposta (e in molti casi il conseguente aumento dei costi), alla diversa
incidenza dello stile e del design su molti prodotti, e ad altri fattori. Tutte queste
ragioni comportano, quindi, una propensione dell’imprenditore e/o del management
verso l’adozione di strumenti più idonei alla conduzione aziendale. È ovvio che si
vengono a integrare l’esperienza con l’innovazione, in quanto non c’è una formula
standard di pianificazione (e controllo) che possa andar bene o che sia migliore per
qualsiasi azienda. In merito al controllo, si precisa brevemente (in quanto sarà oggetto di un maggior approfondimento in seguito) che dalla pianificazione di mediolungo periodo si dovranno estrapolare dei programmi d’azione, per i quali bisogna
effettuare delle verifiche, al fine di riscontrare l’effettivo raggiungimento degli obiettivi prefissati e permettere l’analisi delle variazioni e un eventuale aggiornamento
delle previsioni future. La verifica è importante in quanto permette di influire, tempestivamente, sui comportamenti dell’imprenditore/management, in maniera da
pilotare l’azienda nella direzione desiderata. Questo processo si chiama “controllo
di gestione”.
In questa fase le azioni saranno suddivise in due momenti:
Progettazione
Inizio
Elaborazione della idea
Realizzazione dell’idea
Analisi e valutazione dell’idea
Sviluppo del prodotto
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
Approfondimento dei piani aziendali
Progressione produttiva da parte dell’impresa
Analisi di mercato
Strutturazione del piano di marketing
L’ultimo passaggio, in questa fase iniziale, è l’impostazione del piano di marketing,
dal quale emergerà la formazione del piano delle vendite, il cui aspetto evolutivo si
avrà attraverso il piano economico-finanziario. Il piano di marketing dovrà:
• pianificare gli obiettivi (di lungo periodo) sia dal lato quantitativo (quota di mercato, numero degli utenti, volume delle vendite, ecc.), sia da quello qualitativo
(percezione dell’immagine aziendale, del prodotto o del servizio, ecc.);
• tracciare le linee guida per l’area vendita, oltre anche agli incentivi per il raggiungimento degli obiettivi (si dovranno effettuare in sinergia con il piano vendite
di lungo periodo dei programmi a breve);
• definire le politiche di marketing-mix.
„ 1.2.1 Il marketing mix
Un approfondimento si rende necessario: il marketing mix indica le combinazioni di
alcune variabili di marketing, utilizzate dalle aziende per il raggiungimento dei propri
obiettivi. Questa teoria (Jerome McCarthy) è denominata delle quattro P, le quali si
identificano con:
a) Prodotto
b) Prezzo
→
→
c) Punto di vendita
→
d) Promozione
→
bene o servizio offerto/venduto sul mercato;
limite che il consumatore è disposto a pagare per
un determinato prodotto/servizio;
luogo dove il prodotto/servizio raggiunge il consumatore finale, attraverso la distribuzione;
attività volte a far conoscere il prodotto/servizio al mercato.
Alle quattro P si sono aggiunte:
e) Positioning
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→
posizionamento della marca nel consumatore;
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
f) Personal selling
→
tutte le attività di informazione e a valore aggiunto
per il potenziale cliente.
Marketing Mix
Product
Price
Target
Market
Place
Promotion
La variabile fondamentale del marketing-mix è il prodotto. La sua centralità deriva
dal fatto che le persone sono spinte ad effettuare un acquisto di un prodotto/servizio, in quanto avvertono l’esigenza di soddisfare un determinato bisogno.
È, quindi, una percezione molto soggettiva, dalla quale scaturiscono dei bisogni
generici (es. nutrirsi), dei bisogni specifici o dei benefici attesi (di carattere sociale,
psicologico o funzionale).
Il prezzo rappresenta il valore attribuito al prodotto/servizio acquistato dal consumatore. Il prezzo, quindi, è una leva fondamentale per aumentare il valore percepito, il quale è una funzione diretta dei benefici e inversa dei costi sostenuti.
L’impresa, dunque, deve mirare ad aumentare il valore percepito. Una strategia
commerciale potrebbe essere l’abbinamento di prodotti o servizi (anche postvendita) complementari, i quali tenderanno ad aumentare il valore percepito del
bene/servizio, riducendone conseguentemente il prezzo. Tuttavia, la politica di
prezzo può essere orientata ai costi dell’azienda, nel qual caso si applica un ricarico (mark-up) che assicuri la copertura dei costi sostenuti; può essere orientata al
mercato, con un valore riconosciuto al prodotto dalla clientela o può essere orientata alla concorrenza, in virtù di una scarsa differenziazione dei prodotti. Oltre a
queste tre condizioni, il prezzo può essere definito su criteri diversi di differenziazione, legati alla territorialità, alla quantità di acquisto da parte dei clienti o alle
modalità di pagamento. Inoltre, in sede di lancio di nuovi prodotti/start-up si possono adottare delle politiche di prezzo riconosciute come “di scrematura” o “di penetrazione nel mercato”. Nel primo caso si stabilisce un prezzo maggiore rispetto a
quello che la base dei consumatori sarebbe disposta a pagare. Si adotta questa
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
politica quando si vuole effettuare una prima pesante selezione della clientela,
sapendo che c’è una quota importante di utenza disposta a pagare un prezzo
maggiore, in quanto il prodotto/servizio ha un gap innovativo o delle barriere tecnologiche/legali non aggredibili nel breve termine dalla concorrenza. In un secondo
momento si adottano anche delle politiche di mitigazione di prezzo, per conquistare quella quota di mercato più sensibile al prezzo. Nel caso della politica di penetrazione si applica un prezzo più basso e competitivo, in modo da conquistare subito una fetta di mercato rilevante e poter ottenere un margine di contribuzione
adeguato all’assorbimento degli elevati costi fissi. In questo modo si punterà a
ottenere dei volumi di vendita notevoli a seguito dell’alta elasticità della domanda
rispetto al prezzo, al fine di compensare la consistente quota di investimenti effettuata e i conseguenti costi di struttura. Si tratta in questo secondo caso di prodotti
poco differenziati.
Il punto di vendita è il tassello finale della catena distributiva di un prodotto/servizio. La distribuzione, quindi, è l’anima di questo terza P. Essa può avvenire
in diversi modi e a seconda della sua realizzazione può coinvolgere in maniera
maggiore o minore un’altra importante attività, che è quella della logistica. In pratica, i canali di vendita possono essere: diretto e indiretto. Nel primo caso dalla produzione si arriva direttamente al consumatore finale. Nel secondo caso dalla produzione si ha:
• canale lungo → attraverso i grossisti, poi i dettaglianti e infine al consumatore finale;
• canale corto → attraverso i dettaglianti al consumatore finale.
La logistica si inserisce nel trasferimento del prodotto, permettendo di rendere
disponibile il prodotto al consumatore, nei tempi e nei modi pianificati. Essa riguarda il magazzino, la gestione delle scorte e il trasporto. Ovviamente, incide sul costo
del prodotto/servizio.
La promozione mira a indirizzare i comportamenti dei consumatori in maniera
favorevole all’impresa. Attraverso di essa è possibile far giungere le informazioni
necessarie al potenziale acquirente, dalle quali trarre conclusioni, da parte di
quest’ultimo, in merito alla convenienza legata al prezzo, ai benefici del prodotto/servizio o semplicemente conoscere le novità. Il cliente, quindi, è indirizzato verso uno specifico prodotto/servizio in modo consapevole o in maniera istintiva.
Un’altra maniera di effettuare la promozione è quella di focalizzarla sulla conoscenza del proprio brand, anziché sul proprio prodotto/servizio, in modo da trasferire
indirettamente questa quarta P sul proprio core-business. È utile ricevere la comunicazione sottostante alla promozione anche in maniera contraria dall’impresa, cioè
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
dai clienti verso l’azienda in forma di istanze. In questo modo si riescono a correggere le proprie azioni e a soddisfare meglio i bisogni/esigenze della potenziale
utenza.
„ 1.2.2 Il valore per il cliente
L’azienda, quindi, deve produrre un valore per il potenziale cliente, il quale dipende
dal contributo che il prodotto/servizio può offrire alla catena di valore di
quest’ultimo. In pratica:
• se il cliente è un’impresa il prodotto/servizio contribuirà ad aumentare il valore
del proprio prodotto/servizio o a ridurne i costi;
• se il cliente è un consumatore finale il prodotto/servizio consentirà una migliore
soddisfazione delle proprie esigenze e/o un miglior utilizzo del proprio tempo.
Qui di seguito si riporta uno schema di passaggio dal valore al beneficio per il
cliente:
Valore dei benefici lordi
↓
Costi di utilizzo del bene/servizio
↓
↓
Prezzo del bene/servizio
Valore output per il cliente
↓
↓
Beneficio netto
Attraverso questa estrema sintesi si può avere un’idea immediata delle diverse
componenti di valore per il cliente, le quali apportano, come già detto, maggiori
benefici in termini di prestazioni o minori costi, direttamente o tramite i canali di distribuzione del prodotto/servizio. In sintesi, il valore per il cliente si verrebbe a creare tramite queste modalità:
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
Maggiori benefici in termini di prestazioni
Al cliente
Direttamente
Tramite il canale
Al canale
Minori costi per il potenziale cliente
Al cliente
Direttamente
Tramite il canale
Al canale
Prodotto innovativo e conseguente maggiore
rispondenza alle esigenze del cliente
Esclusività del canale,
con maggiore servizio
Attraverso un rafforzamento dell’immagine,
a seguito dell’esclusività. In aggiunta ai
maggiori margini
Minori costi diretti legati all’uso del bene o
indiretti in virtù di minori
costi per guasti
Minori costi di impianto, consegna o ricerca
di fonti di finanziamento
Minori costi legati alla logistica e/o
all’installazione
Per quanto ovvio, si precisa che i bisogni del cliente possono avere una loro origine in elementi non misurabili economicamente, quali il prestigio e l’immagine. Ne
consegue che il prezzo si basa sulla percezione del cliente piuttosto che sul valore
oggettivo. Un’impresa, quindi, può applicare un prezzo superiore, a parità di valore
effettivo, se riesce a trasferire al cliente una percezione maggiore.
Da quanto analizzato finora risulta che ci sono degli attributi che consentono ai
prodotti/servizi di un’azienda di essere qualificati e selezionati da potenziali
clienti per eventuali decisioni di acquisto e ci sono dei fattori che permettono di
rendere i propri prodotti/servizi differenti, o addirittura unici, rispetto a quelli
offerti dai concorrenti diretti. Per poter restare, dunque, all’interno di un mercato è necessario trasferire al potenziale cliente delle componenti minime di prestazione del prodotto/servizio, garantite anche dagli altri concorrenti. Di contro,
per potersi spostare da una zona di mera sopravvivenza a una caratterizzata da
un alto differenziale è necessario agire sui secondi fattori anzidetti (vincenti).
Tuttavia, è necessario considerare che produrre o prestare un servizio di alta
qualità (quindi vincente), ma con costi di produzione superiori a quelli ritenuti
accettabili dal mercato, potrebbe portare a un effetto combinato, generatore di
perdite significative di quote di mercato. È da tenere ben presente che sia i fattori qualificanti sia quelli vincenti possono cambiare nel corso del tempo. Ad
esempio mentre in passato i fattori vincenti indiscussi erano la qualità e il prezzo, ora sono stati sostituiti da altre caratteristiche del prodotto/servizio, tra le
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
quali ci sono la tempestività nelle consegne, l’offerta di prodotti/servizi altamente personalizzati, ecc.
„ 1.2.3 Strategia e posizionamento competitivo
Si sono viste dal lato cliente le leve sulle quali un’azienda dovrebbe agire per trasferire una maggiore percezione di valore del proprio prodotto/servizio. Ora, verranno analizzate brevemente le politiche da impostare per il proprio posizionamento competitivo. Il successo dell’impresa è analizzato attraverso due aspetti:
• competitivo → validità della propria strategia cliente, rispetto ai concorrenti;
→ capacità di ottenere dei margini reddituali maggiori rispetto
• reddituale
a quelli dei concorrenti.
Il primo aspetto è stato già affrontato nella disamina dei comportamenti verso il cliente. Il
vantaggio reddituale di un’azienda, invece, può essere ricondotto a due aspetti:
a) vantaggio di costo: maggiore capacità di contenere i costi rispetto alla concorrenza, senza abbattere ulteriormente i prezzi di vendita;
b) vantaggio di differenziazione (o di prezzo): unicità nell’offerta la quale è riconosciuta e apprezzata dai clienti, a tal punto da sostenere una maggiorazione sul
prezzo (anche con un minimo divario di costo, da parte dell’azienda, rispetto
alla concorrenza).
Un’azienda potrebbe ricercare entrambi i vantaggi, ma difficilmente ciò accade.
Per poter avere dei risultati economicamente vantaggiosi è necessario impostare
una strategia definita. Una raffigurazione del vantaggio competitivo potrebbe essere la seguente:
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
Ne consegue che l’azienda potrà pianificare un suo posizionamento in leadership
di costo o di differenziazione. Nel primo caso la strategia comporta che si diventi
“l’azienda” (e non una delle aziende) con i costi più bassi. Il motivo per il quale occorre essere il leader, e non uno tra i leader, è dovuto al fatto che il numero uno
può fissare un prezzo di mercato con il quale egli guadagna e gli altri perdono. La
riduzione dei prezzi da parte del leader deriva dall’essere riuscito a ridurre i costi in
maniera più incisiva rispetto agli altri e conseguentemente comporta un aumento
delle quote di mercato, un aumento delle economie di scala e un aumento del
grado di utilizzo della capacità produttiva (con riduzione ulteriore dei costi). Per
maggior chiarimento, si precisa che le economie di scala si determinano quando si
ottiene una riduzione dei costi medi unitari all’aumentare della capacità produttiva,
in ipotesi di pieno impiego della stessa.
Nel caso della differenziazione l’azienda leader raggiunge l’unicità in alcune caratteristiche ritenute dai clienti molto importanti, a tal punto da ottenere un premio sul
prezzo. Tuttavia, come dimostra lo schema sottostante i costi devono essere in
linea con la concorrenza. Una matrice potrebbe essere rappresentata dalla
seguente:
Differenza di costo
Grado di differenziazione
Presente
Assente
Alta
Lieve
Strategia non completa
Strategia fallita
Strategia completa
Strategia attaccabile
Da queste differenziazioni emergono due estreme proprietà distintive della strategia
aziendale:
• strategia efficiente: progetta, produce e distribuisce un prodotto/servizio in
maniera estremamente efficiente, cioè al minimo costo;
• strategia reattiva: risponde a una domanda variabile, tratta una gamma ampia
di prodotti e gestisce l’incertezza dal lato offerta.
La differenza preminente tra le anzidette strategie risiede nel soddisfare la domanda al minimo costo (efficiente) e nel rispondere velocemente alla domanda
(reattiva).
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
Naturalmente le politiche di gestione per le anzidette strategie saranno impostate
sulla filosofia imperante. In particolar modo, si avranno:
Strategia
efficiente
prezzo
gestire margine ridotti
produzione
gestire processi con elevata
saturazione degli impianti (in modo
efficiente)
ridurre i tempi di risposta, senza
aumentare i costi
selezione dei fornitori in base ai
costi e alla qualità
gestire margini maggiori
tempi di risposta
approvvigionamenti
Strategia
reattiva
prezzo
produzione
tempi di risposta
approvvigionamenti
prezzo primo
riferimento per far
leva sul cliente
prezzo non è primo
riferimento per far
leva sul cliente
produrre in maniera flessibile
e prevedere la variabilità della
domanda e l’incertezza delle
forniture
ridurre pesantemente i tempi di
risposta, anche a scapito dei costi
selezione dei fornitori in base alla
qualità,
alla
flessibilità,
all’affidabilità e alla velocità
Fino a questo momento si è considerata l’idea e la realizzazione della stessa in
azienda, considerandola una realtà unica e a sé stante. Diversamente, prima ancora
di realizzare l’idea bisogna analizzare il settore di riferimento e la sua struttura, cioè:
• la numerosità e le dimensioni delle imprese presenti (della concentrazione si è
parlato innanzi);
• l’ubicazione geografica dei produttori;
• la presenza di distretti industriali;
• il livello di diversificazione delle imprese all’interno del settore;
• l’eventuale interconnessione con il mercato estero.
Questi gruppi di informazioni sono importanti se si considera che l’andamento delle vendite di un determinato settore tende a seguire uno sviluppo caratteristico,
definito dal ciclo di vita del settore stesso. È ovvio che il modello del ciclo di vita del
settore influirà il ciclo di vita del prodotto, quanto più ci sarà coincidenza tra loro. Di
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Capitolo 1 – Dall’avvio dell’impresa alla prima fase operativa
contro, se all’interno di un settore sono presenti prodotti/servizi con le caratteristiche differenti, è più difficile determinare delle sinergie in un unico ciclo di vita, tra il
prodotto/servizio e il settore. In sintesi, la valutazione prospettica del settore sarà
eseguita considerando le opportunità e le minacce per la neo-azienda, cioè i fattori
che permettono delle performance e quelli che presentano dei rischi da fronteggiare. Ci si dovranno porre delle domande tipo, in merito ai:
a) delimitazioni del settore ( stabilità nel tempo del settore/identificazione in futuro
di uno specifico ciclo di vita settoriale);
b) stabilità temporale delle caratteristiche aziendali nel settore (dimensioni, fatturato ecc.);
c) cambiamenti eventuali della localizzazione territoriale delle aziende produttrici;
d) eventuali aumenti futuri di nuovi segmenti all’interno del settore (per fasce di
prezzo, per consumatori, ecc.);
e) propensione verso l’estero in crescita.
Di conseguenza, sarà necessario definire degli scenari futuri differenti (tre) in modo
da effettuare un’analisi compiuta delle evoluzioni legate alle opportunità e a quelle
legate alle minacce. Gli scenari alternativi dovrebbero essere uno di massima, uno
riferito a una previsione ottimista e l’ultimo riferito a una previsione pessimista.
„ 1.2.4 A.S.A. (Area Strategica di Affari)
Si è visto come la strategia sia il modo in cui l’azienda interagisce con l’ambiente,
composto da:
Territorio
Concorrenza
Clienti
Azienda
Fornitori
Risorse umane
Azionisti
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