gestire il cliente con il crm e la business intelligence: tra storia e dati

GESTIRE IL CLIENTE CON IL CRM
E LA BUSINESS INTELLIGENCE:
TRA STORIA E DATI
CINZIA COLAPINTO
Working Paper n. 2005-13
GIUGNO
2005
Università degli Studi di Milano
Dipartimento di
Scienze Economiche, Aziendali e Statistiche
Via Conservatorio 7 -- 20122 Milano
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In pubblicazione su: D. La Torre e F. Nalucci (a cura di), Business Intelligence, CRM e Data Mining, Utet,
Torino, 2005
GESTIRE IL CLIENTE CON IL CRM E LA BUSINESS
INTELLIGENCE: TRA STORIA E DATI
Cinzia Colapinto
Sommario
Nel seguente paper si è cercato di definire i concetti di Customer Relationship Management e di
Business Intelligence, sottolineando come essi contribuiscano a migliorare le strategie e le
performance aziendali. Si mostra inoltre come le tecniche di data mining possano essere utilizzate
nell’ambito della CRM analysis, per meglio comprendere il comportamento dei clienti al fine di
prevedere le loro azioni, migliorare decisioni e risultati. Si analizza l’evoluzione del marketing, del
CRM e della Business Intelligence a partire dagli anni 1980 in Italia, soffermandosi sulle differenti
caratteristiche delle due cosiddette “ondate” di progetti CRM.
Classificazione JEL : C44, M31.
Parole chiave : Business Intelligence, Customer Relationship Management, Data Mining.
Introduzione
Da anni nell’ambito dell’economia aziendale si applica la teoria generale dei sistemi all’impresa,
giungendo a parlarne come di un sistema complesso o dinamico aperto. L’impresa è una struttura dinamica,
in quanto si rimodella continuamente a causa degli stimoli esterni, e aperta perché di fatto interagisce a vari
livelli con l’ambiente esterno, inteso come il mercato (di approvvigionamento e di sbocco), la tecnologia a
sua disposizione e le istituzioni che, attraverso il loro operato, condizionano l’attività aziendale. Accettando
questa definizione, si deve pensare all’impresa come a un insieme di parti intermedie coordinate fra loro che
operano per il raggiungimento del comune fine aziendale. Questo approccio comporta che l’obiettivo
generale dell’impresa sia suddiviso in obiettivi parziali, sempre coerenti e coordinati, attribuiti a ogni singolo
centro decisionale 1.
Le attività, che un’impresa svolge, possono essere analizzate attraverso uno strumento sistematico, la
catena del valore, che permette di meglio individuare tutte le fonti del vantaggio competitivo. I vantaggi in
termini di costo o di differenziazione derivano, infatti, dalle differenti attività che un’impresa compie per
progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i prodotti/servizi offerti. La catena del valore permette di
individuare nove categorie generiche distinte in due gruppi:
-
1
attività primarie: logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing e vendite,
servizi.
attività di supporto: attività infrastrutturali, gestione delle risorse umane, sviluppo della tecnologia,
approvvigionamento.
Si consideri che in una soluzione di CRM è molto importante la definizione degli obiettivi intermedi, che devono essere espressi in
termini di clienti, e non di prodotti, per fidelizzare il target e così mantenere la capacità di conseguimento nel tempo degli obiettivi
finali.
Nel realizzare queste attività l’impresa entra in contatto con una pluralità di soggetti con modalità di
grado differente e per motivi diversi: investimento, vendita, acquisto; modo diretto o indiretto, specifico o
generico. Per riferirsi a tutti coloro che sono portatori di un qualunque interesse verso la vita e le vicende di
un’impresa, si utilizza il termine stakeholder. In questa categoria oltre ai detentori di capitale di rischio, ai
manager, ai lavoratori, alle banche e alle istituzioni finanziarie, alla pubblica amministrazione e ai fornitori,
troviamo i clienti. Questi ultimi sono i destinatari dei prodotti e dei servizi offerti dall’impresa sul mercato, il
gradimento e la soddisfazione della clientela sono fondamentali per il successo dell’iniziativa
imprenditoriale 2. Da sempre si studiano e analizzano le risposte dei clienti alle proposte aziendali in modo da
sostenere le vendite: il marketing è appunto la disciplina che da molti decenni si occupa di come ottenere la
risposta più favorevole all’offerta, dato un certo livello di prezzo, e la sua evoluzione porta al Customer
Relationship Management (CRM).
Negli anni ‘50 del boom economico, quando la domanda esplodeva e la produzione tirava, l’unica
preoccupazione delle aziende era di far conoscere il prodotto/servizio al maggior numero di clienti possibile
e nasceva il marketing di massa. Gli anni ‘70 sono stati un decennio caratterizzato da forti contrasti sociali e
crisi economiche, in cui la domanda inizia a contrarsi e le imprese capiscono che per vendere devono
rivolgersi più direttamente ai loro clienti: si parla di direct marketing e di target. Nel corso del decennio
successivo il mercato si avvia alla saturazione, e l’attenzione si sposta progressivamente dal prodotto al
cliente attraverso una più marcata attenzione al processo di differenziazione. Alla fine degli anni ‘80 la
parola d’ordine è qualità, e su questa si gioca la competitività delle aziende che cercano di dare a ciascun
cliente un nome e un volto. Il decennio ‘90 vede la nascita del database3 marketing4 e dei contenitori
informatici che archiviano i dati personali dei clienti e i loro percorsi di acquisto 5. Le imprese comprendono
che, per rivolgersi a un consumatore sempre più evoluto ed esigente, è necessario acquisire ed elaborare le
informazioni, e la tecnologia, Internet in primis, lo consente. Dalla Società Industriale si è definitivamente
passati alla Società dell’Informazione, in cui i nuovi approcci di marketing operativo e one-to-one6 mirano a
creare un rapporto con ogni singolo cliente, per soddisfare e/o anticipare le sue esigenze specifiche.
I paradigmi precedenti non sono, però, adeguati al contesto odierno, non solo sotto il profilo economico,
ma anche culturale e sociale, in quanto non assicurano risultati efficaci. Il marketing relazionale 7 si prospetta
2
Il ruolo del cliente è talmente determinante all’interno dell’impresa che spesso si utilizza l’espressione: il cliente “re”.
3
Con il termine database si indica un archivio di dati memorizzati in forma strutturata, cioè un insieme di informazioni catalogate
secondo valori chiave univoci.
4
Il database marketing o customer database fa riferimento a una base di dati che contiene le informazioni relative ai clienti e ai loro
comportamenti di acquisto, che si alimenta attraverso le interazioni con il mercato di riferimento. Con l’evoluzione dell’e-commerce
queste occasioni d’interazione, e dunque anche il numero di informazioni che possono essere raccolte e organizzate nel database,
sono aumentate e costituiscono una risorsa essenziale per elaborare iniziative di marketing personalizzate.
5
In questi anni, ad esempio, nella grande distribuzione (Esselunga, Standa, Unes…) si diffondono le carte-fedeltà, che forniscono
all’azienda un duplice vantaggio: fidelizzazione del cliente, la cui frequenza d’acquisto è premiata con omaggi o sconti;
informazioni sulle abitudini, i gusti e la capacità di spesa del cliente.
6
Il marketing one-to-one è quella tecnica di marketing che consente di "personalizzare" sul singolo cliente (tramite un rapporto uno-
a-uno con il venditore) l'offerta dell'azienda (il prodotto, il prezzo, l'assistenza post-vendita, ecc.).
7
Quando si parla di marketing relazionale (o relationship marketing) nel contesto dell’on line, si vuole indicare ad esempio il
processo di creazione di un nuovo sito, i cui contenuti e la cui struttura, sono scelti sulla base dell'esperienza di siti simili.
come risolutivo per una corretta comprensione del mercato, valutando il rapporto tra cliente e impresa non
come una transazione, ma come la gestione di una relazione. Il Customer Relationship Management può
essere visto come la strategia che applica i principi di questa filosofia: l’intero sistema aziendale costituito da
strutture di front office (ossia l’interfaccia dell’impresa nei confronti del mercato e dei clienti in genere, che
svolge funzioni di interazione quali pre-vendita, vendita e supporto) e back office (la parte del sistema
informativo alla quale non è confrontato l'utilizzatore finale, interno o esterno all'impresa8), da piattaforme
informatiche per l’elaborazione dei dati e da apparati per l’analisi dei risultati e la definizione delle strategie,
proiettato alla gestione della relazione col cliente.
Un percorso simile è stato seguito dalle misurazioni attinenti all’ambito del marketing che, nate negli
Stati Uniti, sono state importate in Europa e in Italia negli anni ‘50 attraverso le Ricerche di mercato e le
Ricerche motivazionali; mentre solo negli anni ‘60 queste tecniche sono state adattate alla nostra cultura e
hanno trovato una diffusione di massa. Non interessando in questa sede soffermarsi sulle numerose
misurazioni utilizzate in quest’area, è sufficiente evidenziare che il grado di soddisfazione dei clienti
rappresenta dagli anni ‘90 l’obiettivo più frequente degli investimenti in marketing e per questo l’aspetto più
analizzato. Secondo lo studio di Caldani-Busacca9 l’analisi della Customer satisfaction deve riguardare le
relazioni fra:
-
qualità pianificata dal management
qualità desiderata dal consumatore
obiettivi di qualità percepiti dal personale
qualità offerta al mercato
qualità percepita dal consumatore
evidenziando l’eventuali discrepanze sulle quali intervenire per ottimizzare gli obiettivi di soddisfare la
clientela e di stabilire una relazione proficua tra l'impresa e i propri interlocutori-consumatori. Gli strumenti
per centrare questi obiettivi sono tipicamente le iniziative di marketing, alle quali, come si è già detto, oggi si
affiancano strumenti informatici potenti che, se ben utilizzati, possono supportare effic acemente
l'organizzazione nell'apertura verso il mercato. Tutte le soluzioni software ideate per questo scopo
appartengono alla famiglia di applicazioni di CRM 10 , che si fonda sull’ipotesi di una relazione stabile tra
service quality, customer satisfaction e customer loyalty. In questo modo sono le caratteristiche del cliente a
permeare la realizzazione di tutte le attività che costituiscono la catena del valore dell’impresa: si parla di un
Analizzandone accuratamente il comportamento dell'utenza, si possono ben capire le esigenze dei navigatori e soddisfarle/anticiparle
con scelte mirate nel nuovo sito.
8
Si tratta delle basi di dati, dei monitor transazionali, dei processi di trattamento interni, degli Enterprise Resource Planning e per
estensione dell'ERP stesso, tipicamente rispetto a strumenti di tipo Crm, così come tutti gli applicativi che non richiedono l'intervento
dell'utilizzatore finale.
9
E. Valdani, B. Busacca (a cura di), Customer satisfaction: una nuova sfida, in “Economia & Management”, n°2 1992, pag. 12 e ss.
10
Sfogliando testate dedicate all’ICT, ricorre spesso il tema relativo al ruolo e all’importanza del customer care - letteralmente cura
del cliente. Vi è una forte attenzione nei confronti della tecnica di marketing, che può assurgere fino al ruolo di orientamento
strategico, che consente di implementare il Crm per raggiungere la Customer Satisfaction.
percorso bottom-up 11 .
Customer Relationship Management e Business Intelligence: una definizione
Nato a livello teorico più di venti anni fa negli Stati Uniti, il Customer Relationship Management12 è
arrivato in Italia accompagnato dallo slogan “know your customer”, cioè spingendo le imprese a
immagazzinare quante più informazioni possibili riguardo ai propri clienti: dati anagrafici, percorsi di
acquisto, storia della relazione con l’azienda... Il risultato finale di questo processo di raccolta di dati
consente di individuare dei gruppi specifici, al fine di rivolgersi ai clienti in modo proattivo e con un
approccio personalizzato. Il CRM - nato anche dalla considerazione che mantenere relazioni commerciali
con clienti consolidati costa meno che acquisire nuovi clienti - è l'evoluzione, dettata dalle nuove tecnologie,
delle strategie di marketing e la stessa espressione anglosassone suggerisce una sua prima, ma incompleta,
definizione: un sistema di processi atti a gestire le relazioni con la clientela in modo personalizzato, che può
essere esteso al rapporto con i partner commerciali. Un CRM efficace richiede un approccio unitario verso
tutte le relazioni dell'intera impresa che vanno condivise e favorite
I concetti del CRM hanno modificato il modo di operare delle imprese, spostando l’accento da un
modello di gestione product-centric o enterprise-centric a uno customer-centric: l’impresa decide di prestare
più attenzione ai clienti, al punto da essere disposta a mettersi in discussione e trasformarsi in base alle loro
necessità, in modo da costruire relazioni di qualità e acquisire un vantaggio competitivo. Talvolta si definisce
erroneamente il CRM come una tecnologia applicata alla soluzione dei problemi di mercato delle imprese,
esso è in realtà una strategia di business il cui fine è il miglioramento della redditività, dei ricavi e
contemporaneamente della customer satisfaction, realizzando un cambiamento culturale e organizzativo
dell’impresa (in primo luogo attraverso l’integrazione in modo efficace delle funzionalità aziendali di back
office). La tecnologia è solo uno strumento per realizzare la modifica dei processi produttivi e distributivi
aziendali ponendo il cliente come punto di partenza di ogni scelta.
La dottrina distingue due livelli di Crm in base al grado di coordinamento verticale e orizzontale e di
efficacia ed efficienza che caratterizza l'azienda: livello parziale e completo. In un’azienda operante al livello
di CRM parziale, l'organizzazione si basa sulla sincronizzazione dei processi e delle strategie: il vantaggio
del coordinamento fra centri di decisione e tecnologie porta, per esempio, alla condiv isione da parte della
divis ione vendite e del marketing di una banca dati della clie ntela. Con il CRM completo, l'impresa ha una
banca dati clienti a gestione unica in base alla quale l'intera organizzazione coordina i processi e le strategie.
Questo livello è caratterizzato anche da un’attività di reportistica e analisi in tempo reale, e da processi basati
su Internet e di tipo tradizionale intrecciati tra loro in un unico sistema CRM.
Se è vero che l’obiettivo dell’impresa è di acquisire, mantenere e servire i clienti grazie a una profonda
conoscenza di modelli d'acquisto, canali distributivi preferiti e informazioni personali, tutto questo richiede
11
L’introduzione del CRM, secondo Luciano Munari (NewFin), può essere definita un’innovazione di processo “in quanto incide
sulla progettazione e realizzazione dei processi di marketing operativo, di marketing intelligence e di tutti gli altri processi aziendali a
essi connessi.” Osservatorio NewFin 2004, L’innovazione finanziaria, pag. 238.
12
Se si vuole dare una definizione più precisa del CRM si può fare riferimento al testo di Andrea Farinet ed Eleonora Ploncher
“Customer Relationship Management” (Edizioni Eta): “Il CRM può essere definito come un processo integrato e strutturato per la
gestione delle relazioni con la clientela, il cui scopo è la costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente, in
grado di aumentare la soddisfazione del cliente e, in ultima analisi, il valore per il cliente e per l’impresa .”
la raccolta e l'analisi dei dati per fornire una visione complessiva, coerente e unitaria degli stessi. È in questo
senso che entrano in gioco i software di archiviazione e di analisi dei dati che vanno sotto il concetto di
Business Intelligence13. Ricordiamo di seguito la definizione coniata dai pionieri del settore negli anni ‘80:
“La Business Intelligence è il prodotto dell’analisi di dati quantitativi di business. È destinata a produrre
riflessioni atte a consentire ai responsabili aziendali di operare decisioni consapevoli e informate, oltre che
a stabilire, modificare e trasformare le strategie e i processi di business in modo tale da trarne vantaggi
competitivi, migliorare le performance operative e la profittabilità e, più in generale, raggiungere gli
obiettivi prefissati”. In questi ultimi anni la BI si sta evolvendo verso l’analisi a 360 gradi delle performance
di tutta l’impresa e tende a essere lo strumento principale per orientare le scelte del management verso
obiettivi comuni.
Si può parlare di una vera e propria evoluzione strategica, in quanto le applicazioni di BI occupano un
ruolo sempre più fondamentale, diventando uno strumento prioritario per la definizione degli orientamenti
aziendali. La capacità di gestire e utilizzare in modo ottimale il patrimonio informativo di un'impresa, sempre
più aperta e in contatto con il mercato e i propri partner, sono di fatto i valori chiave per il successo e la
competitività aziendale. L’ambiente in cui operano oggi le imprese, caratterizzato da veloci cambiamenti e
competizione sempre più aggressiva, le obbliga a confrontarsi sia con i propri obiettivi stabiliti, sia con il
mercato di riferimento. A questo fine devono essere adottate nuove modalità di analisi dei fenomeni tramite
la BI, come l’analisi di posizionamento dell'azienda e di benchmarking: per prendere decisioni corrette oltre
alle performance, agli obiettivi e ai budget aziendali stabiliti, devono essere presi in considerazione anche i
dati di mercato e le informazioni sul comportamento dei concorrenti. La BI, infatti, ha oggi superato i confini
dipartimentali (o di business unit) per affermarsi, in modo trasversale14 in tutte le aree dell’impresa per
garantire il raggiungimento di risultati in modo coerente alla strategia aziendale. Di conseguenza si allarga la
base di utenza dei sistemi di BI, attraverso una "democratizzazione dell'informazione"15: le applicazioni non
sono unic amente destinate ai processi di vertice del top o middle management, ma interessano tutti coloro
che necessitano di informazioni per decisioni anche di taglio operativo. Si può facilmente constatare che,
dopo anni di investimenti in Enterprise Resource Pla nning (ERP)16 e CRM, i quali hanno migliorato la
13
Il termine Business Intelligence, essenzialmente appartenente alla cultura del marketing, è stato coniato nel 1989 da H. Dresner,
analista di Gartner Group (società di consulenza nel settore IT), per indicare una classe di strumenti e applicazioni informatiche in
grado di risolvere le problematiche informative aziendali, in particolar modo i problemi di reporting. La BI raggruppa ora tutte le
discipline legate al prendere decisioni, all'alimentazione di Datawarehouse, alle pubblicazioni d’informazioni (su Internet o su altro
supporto), le applicazioni di Data Mining e i frontali d'analisi, in precedenza chiamati infocentri, Eis (Executive Information System)
o, ancora, Sisd (Sistema d'Informazione e Supporto alla Decisione). La BI comprende anche strumenti Decision Support System
(DSS è la categoria di prodotti informatici destinata al supporto delle attività direzionali), ma comprende anche un sottoinsieme di
strumenti più semplici, rivolti direttamente ai manager aziendali che non hanno una conoscenza approfondita dell'elaboratore.
14
Il passaggio da un approccio di settore o dipartimentale a una visione di assieme dell’azienda ha portato alla nascita di applicazioni
“trasversali”, quali l’analisi della catena del valore, l’analisi del cliente e la gestione delle risorse umane.
15
Si diffonde cioè un utilizzo collaborativo delle informazioni per condividerle e scambiarle tra le diverse aree aziendali. Questi
fenomeni potrebbero portare secondo alcuni analisti a una crescita e diffusione esponenziale della BI negli anni futuri, simile a
quanto è accaduto per l'informatica individuale negli anni ’80-’90.
16
Enterprise Resource Planning, che letteralmente significa "pianificazione delle risorse aziendali", si riferisce ai software applicativi
che gestiscono un insieme di attività aziendali. Queste applicazioni sono in grado di supportare importanti processi di business, quali
gestione operativa, si assiste oggi alla crescita degli investimenti in applicazioni di BI per il Business
Performance Management e nell’affermazione di nuovi modelli di direzione basati sull’utilizzo delle
Balanced ScoreCard.
Come si struttura un sistema di CRM
Secondo quanto detto nel precedente paragrafo possiamo definire un sistema di CRM come un insieme
di procedure, base dati, software e funzioni aziendali, che concorrono a formare il patrimonio di conoscenza
sul cliente, a gestirlo, a bonif icarlo e a farlo fruttare. L'applicazione di un sistema di CRM richiede l'utilizzo
di tecnologie per automatizzare i processi di front-end (vendite, servizi di supporto, marketing, canali
distributivi ecc.), e integrarli con i sistemi transazionali e con quelli che producono informazioni di supporto
(tipicamente il Datawarehouse, i Datamart e i sistemi di analisi dei dati). Il sistema si distingue fra CRM
analitico (anche detto informativo), che analizza e interpreta le informazioni sul cliente (ossia tutto ciò che
attiene alle attività di back office di un’impresa), e CRM operativo, al quale appartengono tutte le azioni
quotidiane volte a gestire le relazioni con il cliente nel cosiddetto front office (qualunque sia il canale di
comunicazione: rete di vendita, servizio di assistenza, contact centre, dipartimento marketing, ecc.).
L'architettura tecnologica è a metà strada tra la categoria operativa e quella analitica. Spesso a queste due si
affianca un’altra area, il CRM collaborativo, che si riferisce in modo particolare alle metodologie e alle
tecnologie integrate con i molteplici canali di comunicazione (telefono, fax, e-mail, web, ecc.) per gestire il
contatto personalizzato con il cliente (il cosiddetto Contact Center Multicanale). Inoltre, essendo integrato
con CRM operativo e analitico, permette di realizzare offerte personalizzate per ogni categoria di clientela e
di aggiornare in automatico i dati relativi alle azioni intraprese sulle altre componenti. Per meglio
comprendere l’architettura del sistema si faccia riferimento alla Figura 1.
Figura 1: L’infrastruttura tecnologica di un sistema di CRM
Si è scelto di iniziare la descrizione del sistema a prtire dalla struttura dal CRM analitico, che in pratica
ad esempio la pianificazione dei prodotti, la relazione con i fornitori, la gestione degli ordini e il servizio clienti.
consiste nell’applicare i sistemi di Business Intelligence (reportistica, analisi OLAP17 e altro) a un CRM
operativo, in modo da ottenere un’analisi puntuale dei dati per il supporto alle decisioni aziendali. Il CRM
analitico quindi cattura, conserva, estrae, elabora, interpreta e diffonde le informazioni sul clie nte. I sistemi
di Business Intelligence (detti anche di marketing intelligence)18 partendo da un'archiviazione coerente di
tutte le informazioni disponibili sulla base clienti, sono in grado di elaborare analisi su segmentazioni sempre
più piccole (in teoria fino al cosiddetto segmento unitario), per studiarne il comportamento nel tempo. Si
viene così a disporre di strumenti per realizzare ricerche di mercato di alto livello e in tempi ridotti rispetto
alle metodologie tradizionali: ad esempio si possono attivare degli "alert" che aiutano a individuare le
situazioni critiche al fine di intervenire in modo tempestivo.
I sistemi di BI si appoggiano su una piattaforma tecnologica di Datawarehouse (DW19), elemento alla
base di una soluzione CRM, che integra in un solo database tutte le informazioni provenienti dalle diverse
fonti informative aziendali20, realizzando così la necessaria integrazione delle relative applicazioni:
prevalentemente si tratta dei dati dei sistemi gestionali ed ERP (cioè di provenienza interna), ma nelle
migliori soluzioni sono previsti anche strumenti per integrare i dati provenienti da applicazioni e ambienti
diversi (dall'ambiente office dell'utente, al portale aziendale, a internet, ma anche ricerche di mercato ad
hoc). Le informazioni contenute, quindi, provengono da fonti differenti e hanno diversi formati. Il
Datawarehouse è un motore di calcolo analitico che supporta le attività di analisi e decisione dell’impresa, e
in pratica, è tipicamente una piattaforma costituita da un insieme di programmi che estraggono i dati
dall'ambiente operativo, da un database che contiene il Datawarehouse stesso e da un insieme di procedure
che rendono disponibili questi dati agli utenti. Dal punto di vista architetturale, il DW deve essere dotato
della capacità di eseguire operazioni complesse e "pesanti" per quanto attiene l'impegno di capacità di
elaborazione.
Il poter operare con un archivio unico porta vantaggi in termini di coerenza e condivisione dei dati, non
solo a livello di call center ma anche di rete di vendita. Grazie allo sviluppo dei sistemi di DW, si crea in
azienda un patrimonio informativo prezioso presente solo nel sistema di BI, e per questo motivo si assiste
oggi al processo contrario che appunto chiude il cerchio (il cosiddetto closed-loop). In pratica è il sistema di
BI con i suoi Datawarehouse/Data Mart21 ad alimentare a valle il sistema ERP o un gestionale specifico,
17
Gli strumenti OLAP (On Line Analytic Processing) sono utilizzati per eseguire interrogazioni specifiche sui database aziendali e
realizzare report riassuntivi, come ad esempio il livello di acquisti ripartito per area geografica.
18
Tra i sistemi di Business Intelligence disponibili sul mercato italiano citiamo ad esempio Business Object, Hyperyon, Informix,
Microsoft, Microstrategy, Oracle e Sas.
19
Il Datawarehouse - "magazzino di dati" - è essenzialmente un database di grosse dimensioni (che può, infatti, essere suddiviso su
più computer ed essere costituito da diversi database) in grado di raccogliere, omogeneizzare, razionalizzare e rendere disponibili
tutte le informazioni di un’azienda.
20
Le fonti informative aziendali sono numerose. I progetti di BI delle aziende europee si trovano in media a dover integrare da 6 a 10
fonti di dati (nel 39% dei casi) e da 11 a 20 fonti diverse per un altro 32%. C’è, inoltre, un altro 11% di imprese che deve integrare
nella soluzione di BI fino a 30-35 database diversi. Fonte Garner Group, 2004.
21
Per Data Mart si intendono basi dati costruite per facilitare maggiormente l’archiviazione dei dati e l’utilizzo delle informazioni
con modalità specifiche. Lo si può pensare come un particolare Datawarehouse caratterizzato dal raccogliere solo alcuni tipi di dati:
ad esempio può essere utilizzato come banca dati uno specifico comparto aziendale. Una soluzione di CRM può presentare la
costruzione di Datawarehouse o di singoli Datamart o, e forse si tratta della soluzione migliore, di entrambi.
oppure ad aggiornare le informazioni de l portale aziendale su web. Si pensi ad esempio ai budget nati sul
sistema BI che alimentano a valle le applicazioni di autorizzazione della spesa sulla base del budget di
investimenti concordato, oppure ai sistemi produttivi e MRP che ricevono i volumi pianificati dai processi
previsionali di BI. Sono sempre più numerosi anche i portali aziendali alimentati da sistemi di BI: basti
pensare all’accesso da parte della forza vendita alle informazioni sui clienti, ottenute con il CRM analitico. Il
processo d’integrazione e di pervasività dei sistemi di DW e BI è confermato, oltre che dalla posizione
prioritaria di questo tipo d’investimenti in It, dal fatto che questa infrastruttura applicativa in qualche modo
supporta l’intera governance delle aziende: dall’amministrazione al marketing, dagli acquisti alla direzione
generale, dalle vendite ai sistemi informativi.
Se la costruzione del Datawarehouse e dei vari Datamart rappresentano la parte più costosa e lunga di
un progetto di CRM, sono gli strumenti di analis i dei dati raccolti che determinano l’efficienza e l’efficacia
del medesimo: i dati devono essere trasformati in informazioni utili per i centri decisionali o di controllo. Gli
strumenti di analisi si distinguono in due categorie:
-
strumenti di interrogazione della base dati per generare elenchi di clienti in base a regole di
estrazione predefinite in base all’obiettivo da conseguire.
strumenti di data mining22 capaci di individuare le regole “nascoste” in base alle quali un fenomeno
analizzato si manifesta . Questo tipo di analisi consente di estrarre tendenze, rilevare correlazioni tra
i comportamenti di diverse variabili, reperire ripetizioni di fenomeni e facilitare così il lavoro dei
decisori.
Oggi non è difficile disporre di dati (basti pensare alla ricchezza delle fonti di dati accessibili su web o
attraverso Datawarehouse aziendali), il problema è cercare di utilizzarli, estrarne le informazioni. Spesso i
dati, che si possono riferirsi all'attività giornaliera dell'impresa privata (o pubblica), alla clientela (o
all'utenza), al mercato o alla concorrenza, si presentano in forma eterogenea, ridondante, non strutturata e
quindi in modo non utile. L’utilizzo di strumenti di Data Mining, in particolar modo, permette di rispondere
a domande generiche, di far emergere dai dati le associazioni esistenti senza richiedere la formulazione di
ipotesi a priori, grazie a un approccio esplorativo più adatto a rispondere alle odierne esigenze delle imprese.
Fino qui si è parlato del CRM analitico, cioè dell’intelligenza del sistema di CRM che genera la
conoscenza che permette di sviluppare tutte quelle azioni che ricadono sotto la definizione di CRM
operativo. Utilizzare gli strumenti di ICT ha permesso di gestire in modo tempestivo e automatizzato il
rapporto con la clientela, trasferendo una modalità di approccio, dedicata in passato solo ai clienti importanti
(per capacità di spesa e dimensioni), alla totalità del target. In pratica, il CRM operativo supporta le attività
di back office per la gestione degli ordini, della supply chain e delle transazioni con il sistema informatico
dell'azienda; le attività di front office per l'automazione delle forze vendita e l'automazione del marketing
d'impresa; le attività di mobile office per il supporto alle attività degli agenti e per altri servizi di supporto.
Il CRM operativo coinvolge tutti i canali di interazione con il cliente, da quelli innovativi a quelli
22
Questa analisi è realizzata in maniera assistita grazie ad algoritmi che riprendono i lavori realizzati nei settori ancestrali della logica
fuzzy, dell'intelligenza artificiale e delle reti neurali. Per una sua definizione, si consideri quella fornita da Gartner Group: “Data
mining is the process of discovering meaningful new correlations, patterns and trends by sifting through large amounts of data stored
in repositories, using pattern recognition technologies as well as statistical and mathematical techniques”.
tradizionali, come la rete di vendita e le filiali, permettendo azioni più customerizzate e ha, quindi, un forte
impatto sulla forma dell'organizzazione e sui ruoli svolti dai collaboratori, in particolare sul front end
dell'azienda. Il contatto azienda-cliente è il nodo essenziale per un buon funzionamento del sistema, in
quanto permette la raccolta delle informazioni sui clienti, attuali e potenziali, da inserire nel database clienti
per poi trasformarle in dati necessari per indirizzare la gestione attraverso il Datawarehouse. L'obiettivo da
perseguire è perciò facilitare il compito del front end di trasmettere le richieste dei clienti all’interno
dell’impresa, per usarle per dirigere il processo. Questo passaggio può essere realizzato grazie a vari
strumenti di contatto come ad esempio il call center, la posta elettronica, il fax, sito Internet ecc…. Su questo
tema nel 2001 l’Istituto CIRM Market Research aveva condotto un'indagine che dimostrava che il contatto
azienda/cliente avviene soprattutto telefonicamente (75,3%), forse anche a causa della diffusione del numero
verde come strumento di comunicazione aziendale che, per il cliente, si traduce in una rapida ed economica
possibilità di contatto, anche per segnalare problemi o chiedere chiarimenti. Per le aziende, invece, il numero
verde rappresenta il modo più efficace per farsi raggiungere da tutti i clienti, attuali e potenziali, ottenendo in
un modo relativamente economico informazioni e suggerimenti utili in fase di programmazione e valutazione
della propria attività. Il contatto diretto allo sportello tipico delle società erogatrici di "servizi pubblici"
risultava meno utilizzato (39%), fatta eccezione per la categoria delle casalinghe e dei profili tradizionali. Le
richieste effettuate tramite Internet, fax e posta elettronica rappresentavano ancora fenomeni limitati. In
particolar modo, visto la scarsa alfabetizzazione informatica del nostro Paese, l'utilizzo di Internet e dell’email resta diffuso essenzialmente tra i giovani ( 29%).
Figura 2: Canali utilizzati nelle relazioni con il cliente (Fonte CIRM 2001)
In linea con questi dati è stato lo sviluppo dei call center, che permettono di accentrare la conoscenza
sul cliente, necessaria per effettuare transazioni economiche e gestire attività di servizio: il sistema
informativo è alla base dell’operatività del call center, nel quale l'operatore è collegato con ogni altra
funzione e reparto aziendale interessato e utilizza un sistema capace di archiviare e gestire in maniera
efficiente le informazioni sul cliente. Questa modalità di contatto con il cliente impatta sulla natura stessa
delle reti di vendita, poiché il venditore non è più l'unico referente della relazione con il cliente. Il ricorso a
questo strumento permette di alleggerire la gestione quotidiana operativa degli agenti a favore dell'attività di
procacciamento di nuovi business, e spesso migliora il livello di servizio, consentendo al tempo stesso un
forte risparmio economico.
Alcune regole per il successo di un sistema di CRM
La letteratura si è frequentemente occupata delle condizioni di successo di un progetto di CRM, visto
anche che spesso gli investimenti realizzati dalle imprese italiane – ma anche da quelle estere - non hanno
prodotto i risultati promessi e sperati. L’errore è stato ritenere che l’implementazione di un sistema di BI sia
sufficiente a garantire il successo, considerando il progetto come un semplice investimento in tecnologia.
L’adozione profittevole di questo tipo di strumenti necessita, infatti, di alcuni prerequisiti: esige una
rimodellazione dell’impresa affiancata da una revisione dei suoi processi interni ed esterni e della loro
integrazione; richiede che sia rivista la qualità e gli skill delle persone, e anche dei fornitori. Dopo avere
visto la struttura di un sistema di CRM, si possono anche meglio comprendere le principali 10 regole, ivi
brevemente riportate, che garantiscono che un progetto abbia successo. Partendo dall’assunto che i progetti
di CRM richiedono ingenti investimenti (milioni di euro, soprattutto per l’area analitica), risulta importante
che siano ben definiti i tempi, i costi e i ricavi in modo che vi sia l’appoggio da parte dei vertici aziendali e
non si abbandoni erroneamente il progetto troppo presto, sprecando risorse. A questo scopo sarebbe
preferibile dividere il progetto in sub-progetti23 integrati fra loro, che evidenzino la loro utilità in modo
graduale, tenendo comunque sempre conto della visione generale. In questo senso il progetto deve prevedere
obiettivi differenziati in termini: spaziali, cioè dividendo i clienti in gruppi, per valutare meglio i tipi di
intervento ed evitare così sprechi di risorse; temporali, non dimenticando mai che i risultati eccellenti
arriveranno alla fine, dopo un necessario e inevitabile periodo di adattamento/apprendimento dell’impresa.
Questa impostazione rende basilare da parte delle società una definizione chiara degli obiettivi in moda da
tracciare le finalità strategiche in un arco di tempo di 2/5 anni: questi possono includere obiettivi di vendite,
di quote di mercato e di margini. Il coordinamento è particolarmente importante perché anche se i progetti di
CRM possono essere scomposti in più iniziative separate, ma tra loro coordinate, basate su un coerente
disegno dei processi incentrati sui clienti, sui diversi canali e sulle diverse unità organizzative delle aziende,
restano progetti di natura pluriennale.
Il processo di implementazione di un progetto di CRM non è banale, e per avere successo occorre
analizzare i processi aziendali alla luce delle aspettative del clie nte, identificare i punti di forza e di
debolezza, e ridisegnarli in base a ciò che il cliente vuole. In particolare si deve agire su quelle funzioni
aziendali più coinvolte in questo tipo di processo: il marketing, le vendite e il supporto post-vendita, cioè
quelle che hanno un rapporto diretto con il mercato (il cosiddetto front office). Ognuna di queste funzioni
possiede informazioni sui clienti, gestisce contatti con loro e decide azioni, è quindi fondamentale che la
collaborazione e lo scambio di informazioni sia continuo, immediato e tempestivo, l’approccio CRM si pone
questo come obiettivo interno all’impresa per raggiungere l’obiettivo finale, e principale, di maggiore
redditività nel proprio business.
Ecco perché si deve prevedere il coinvolgimento del personale sotto vari aspetti – raccolta dati, utilizzo
delle informazioni – spiegando bene le finalità del progetto e mostrando anche i vantaggi pratici per
l’operatività dell’organizzazione. Il coinvolgimento richiede che siano previsti percorsi formativi per
23
La divisione in microprogetti non deve seguire una logica temporale, ma semplicemente individuare delle finalità specifiche da
inserire nel quadro unitario finale.
sviluppare le capacità di utilizzo della tecnologia del sistema CRM da parte di tutti i soggetti coinvolti. In
questo ambito è importante anche il sostegno da parte dei fornitori di strumenti di BI, i quali dovrebbero
aiutare le aziende a rendere operative le soluzioni di qualità attraverso la fattiva presenza di persone capaci.
Questo tipo di investimenti spesso comporta una riorganizzazione aziendale per ridefinire le responsabilità e
le eventuali interdipendenze: risulta a volte necessario creare addirittura una figura dedicata al
coordinamento degli uffici che si occupano delle iniziative di customer care. Visto l’impatto sul personale
dell’impresa, risulta fondamentale la revisione dei meccanismi operativi per motivare, creare un gruppo
affiatato e motivato facendo leva sull’utilizzo di premi/incentivi in base al raggiungimento degli obiettivi
prefissati e sistemi di controllo di gestione attenti anche alla performance commerciale e alla qualità
dell’offerta.
Le fondamenta del progetto sono i dati, che possono essere efficientemente utilizzati, solo se saranno
completi e di qualità. La completezza delle informazioni può essere raggiunta attraverso un approccio
integrato dei vari canali di contatto, dando attenzione anche a dati di carattere qualitativo. La qualità dipende
non solo dalla corretta imputazione, che eviti duplicazioni e disallineamenti, ma anche dalla frequenza degli
aggiornamenti: dati errati portano ad analisi e strategie fuorvianti per la creazione di valore dell’impresa.
Non è difficile comprendere che il successo e il valore (anche economico) di questa filosofia/cultura
gestionale non dipende solo dalla tecnologia, ma dal fatto che la vision aziendale sia improntata al cliente e
alla soddisfazione di tutti i clienti. Quindi prima di implementare un sistema di CRM, dovrebbe anche essere
chiara la politica aziendale, ad esempio se si tratta di "una società centrata sul cliente" oppure se si attua una
strategia basata "sulla differenzia zione del livello di servizio" eccetera.
Perché scegliere la filosofia …
Una scelta deve partire dall’osservazione della realtà e valutare i differenti scenari compresa la scelta
zero, non faccio nulla! che comporta comunque dei costi in termini di mancata opportunità. È in questo senso
che si deve guardare al profondo “divide” esistente fra le aziende che hanno investito significativamente in
BI - ricavando reali benefici in termini di capacità decisionale, tempestività, efficacia operativa, profittabilità
- e quelle che non hanno capito la necessità di trasformare il dato in informazione e l’informazione in risorsa
strategica per i decision maker. Se le prime imprese sono diventate, in definitiva, più efficienti e competitive
è importante che le altre inizino a riflettere sul costo dei ‘non’ investimenti.
Per prima cosa si deve comprendere come sia possibile adeguare il linguaggio della tecnologia alla soluzione
dei problemi della propria azienda, tecnologia che deve “capire” il tipo di business che è chiamata a
supportare. Questo rappresenta un’importante evoluzione culturale, che abbiamo già detto deve coinvolgere
anche i fornitori: oltre a garantire tempi ragionevoli ai ritorno sugli investimenti, è auspicabile che aiutino i
clienti a sviluppare il bagaglio strumentale e metodologico, oggi purtroppo ancora inesistente in Italia,
richiesto per misurarli. Il processo dovrebbe essere visto come un "ciclo continuo" che integri ogni aspetto
dell’attività aziendale (interno ed esterno) al fine di operare in sincronia con l’altro grazie alla gestione
ottimizzata delle informazioni.
Dato che oggi le relazioni tra impresa e cliente tendono a svilupparsi contemporaneamente attraverso
numerosi canali (punti vendita, agenti, telefono fisso o mobile, Internet/mail, ATM, chioschi multimediali,
eccetera), la complessità del sistema cresce notevolmente fino ai limiti della ingestibilità. La progressiva
convergenza tecnologica nel mondo della comunicazione è, infatti, rappresentata dalla cosiddetta Unified
Communication. I sistemi di CRM permettono appunto di gove rnare tale complessità grazie a una
piattaforma di strumenti e soluzioni ava nzati in termini di raccolta e analisi dei dati, definizione dei
contenuti e interfaccia, sulla quale i vari canali trovano l'integrazione necessaria, permettendo a
ogni dipendente di avere un'univoca visione del cliente. La multicanalità aiuta il cliente a sentirsi
parte del sistema, esserci sempre, qualunque sia il luogo e la situazione in cui il cliente, per
comodità o convenienza, opera: in sede, in filiale, via telefono o Internet essere sempre a
disposizione del cliente in modo distintivo e assicurando pari livelli di qualità, affidabilità,
professionalità e completezza. L'obiettivo strategico del CRM è di massimizzare il valore delle
relazioni tra azienda e cliente, per questo si contrappone all'approccio transazionale che fa
dipendere la redditività aziendale essenzialmente dal risultato ottenuto in ogni singolo scambio,
dalla capacità di conquistare quote sempre più ampie di mercato, dallo sviluppo dei volumi
scambiati e dalla minimizzazione dei costi per singola operazione. Il CRM sposta l'attenzione dalla
singola transazione alla relazione con il cliente durante tutto il suo ciclo di vita. La redditività
dell'azienda è vista come un fattore dipendente dal comportamento di acquisto dei suoi clienti nel
medio- lungo periodo, quindi diviene fondamentale rafforzare e personalizzare la relazione con il
cliente, ascoltandolo e anticipando adeguatamente le sue istanze. Il concetto di base, ancora una
volta sottolineato, è il focus sulla soddisfazione e sulla fedeltà del cliente e non sull'acquisiszione di
prospect. Il dotarsi di un sistema di CRM mira, infatti, a trasformare la conoscenza dei propri clienti
e lo sviluppo di relazioni stabili e durature in un vantaggio competitivo, in un aumento della
redditività aziendale: miglioramento del servizio, aumento dell’efficienza, massimizzazione delle
iniziative di cross selling e up selling 24 , raffinamento delle azioni di marketing e di vendita,
contenimento dei costi25 . Il punto d'arrivo è un cliente "leale", ovvero collaborativo, che ritiene
l'impresa "giusta" e trasparente, e per questo è disposto a investire nella sperimentazione di nuovi
prodotti/servizi più sofisticati, ricchi e costosi. Un buon tasso di fedeltà può avviare in un’impresa
un circolo virtuoso:
sviluppo dei
margini
maggiori
investimenti
fedeltà
elevata
soddisfazione
Il CRM consente all’azienda, attraverso l’utilizzo di strumenti adeguati, di agire in modo efficace ed
efficiente sulle variabili alla base del valore del ciclo di vita del cliente (Customer Life Time
24
Il cross-selling mira ad aumentare il numero dei prodotti/servizi venduti al cliente, attraverso l'offerta di un prodotto/servizio
complementare a quello per il quale il cliente ha manifestato un'intenzione d'acquisto. L’up-selling offre un prodotto di migliore
qualità e costo, ma con lo stesso valore d'uso di quello scelto dal cliente.
25
Il Crm aiuta, infatti, il management a capire quanto e dove è possibile ridurre i costi senza perdere in termini di efficienza e
efficacia.
Value). Questo valore, infatti, dipende dalla capacità dell’impresa di costruire relazioni più o meno
personalizzate in funzione della redditività attuale e prospettica che si basa su più elementi: il
numero delle transazioni effettuate dal singolo cliente, il numero dei clienti dell’impresa, i ricavi e
costi per ogni transazione e il time value del singolo cliente.
Si è detto più volte che il CRM pone l’attenzione sul cliente esistente, per questo è utile che il sistema
possa individuare e segnalere eventuali anomalie comportamentali, situazioni di abbandono o di riduzione
dell'intensità d'uso dei servizi, propensione all'acquisto di nuovi prodotti, sensibilità alle azioni promozionali,
bisogni insoddisfatti, il livello di rischio, il tipo e le modalità di utilizzo dei canali distributivi, e tutto
quant'altro potrebbe essere utile all'organizzazione per meglio gestire situazioni critiche e il costante
obiettivo della redemption.
Tradizionalmente un’impresa decide di creare un Datawarehouse in quanto desidera utilizzare i dati
aziendali per comprendere gli andamenti del passato e per fare previsioni sul futuro, migliorando di
conseguenza la gestione del business corrente. Esso viene inserito in un sistema CRM perché i normali
sistemi di elaborazione delle transazioni non sono in grado di fornire: informazioni integrate, infatti ogni
applicazione opera sulla propria struttura dati e difficilmente la medesima è condivisa da due diverse
applicazioni; informazioni storiche, di fatto ogni applicazione è focalizzata sui dati correnti e raramente
effettua il consolidamento di quelli storici. Questi due elementi sono, invece, propri del Datawarehouse, che
memorizza i dati con un livello di settorializzazione o granularità abbastanza elevato, con la possib ilità di
poterli riaggregare in base alle necessità informative richieste di volta in volta dall'impresa, supportando così
tutte le operazioni di tipo decisionale.
Se l’impresa è interessata a “scavare” ancora più in profondità nei dati, può utilmente inserire nel proprio
progetto di CRM l’utilizzo del Data Mining, che porta a nuove conoscenze e di conseguenza aiuta a prendere
decisioni migliori. Queste tecniche di indagine avanzate permettono di svelare informazioni nascoste, creare
modelli esplicativi, identificare relazioni fra le attività e correggere errori di gestione. I risultati sono di
qualità e in una forma comprensibile e facilmente interpretabile, in questo modo è possibile ottenere un
migliore ritorno sugli investimenti in Datawarehouse. I vantaggi concreti sono di fatto: una riduzione dei
costi a fronte di processi più efficienti che danno forza ai dati aziendali permettendo la progettazione di
programmi futuri più specifici; un aumento dei profitti attraverso nuove opportunità di crescita (basti pensare
alla possibilità di assegnare uno score ai clie nti per valutare i prospect).
Ricordiamo che il fine ultimo di un’impresa è sempre quello di generare profitti, quindi gli aspetti
finanziari legati ai progetti di CRM non sono un pr oblema secondario; soprattutto perché è difficile valutare
economicamente progetti caratterizzati da costi ingenti e difficilmente identificabili nel loro complesso, a
fronte dei quali non si riescono a definire anticipatamente ricavi di breve periodo o direttamente imputabili.
Non a caso oggi si parla di un nuovo CRM , che abbandona progetti faraonici pluriennali per concentrarsi su
progetti circoscritti con soluzioni flessibili e modulari che garantiscano ritorni degli investimenti definiti e a
breve termine. Lo stallo del mercato è stato causato, oltre che dagli elevati costi, dalla complessità delle
soluzioni tradizionali proposte e dai lunghi tempi di implementazione che pesano sul bilancio dell’impresa.
Questa seconda generazione sceglie i percorsi incrementali, in cui la tecnologia sia trasformata in valore di
business considerando anche il contesto economico odierno, caratterizzato da una concorrenza globale
sempre più aggressiva, che costringe l’imprese a guardare con maggiore attenzione ai margini operativi.
Ecco perchè le imprese oggi richiedono risposte concrete a problemi pratici: una Business Iintelligence
estesa a livello aziendale affiancata a soluzioni flessibili e integrabili; una maggiore adattabilità alle strategie
della propria azienda e del settore a cui si rivolgono, una maggiore usabilità da parte degli utenti finali.
La situazione italiana negli anni 2000
Al fine di fornire un quadro più completo circa l’evoluzione e la salute del settore, è utile ripercorrere
gli ultimi anni attraverso le ricerche effettuate, soffermandoci sui risultati, i numeri che forse meglio
evidenziano l’importanza e l’impatto di questa nuova strategia sulle imprese, di qualsiasi dimensione, che
desiderano affrontare in modo vincente la sfida del terzo millennio.
Nel 2000 dallo studio “CRM, Web Call Center in Italia ”, condotto dalla società di ricerche di mercato
Markab, era emerso che le imprese stavano iniziando ad assegnare un ruolo chiave al cliente nello sviluppo
del proprio business. Questo si rifletteva nella crescita del mercato dei contact center, sempre meno limitato
al solo canale vocale e più aperto alle soluzioni IP, e in una maggiore fiducia nelle potenzialità di sviluppo
delle tecnologie di Datawarehousing e Data Mining (26% del campione intervistato).
Dopo un impressionante 2000, il CRM si è fortemente raffreddato nel 2001, riportando una modesta
crescita del 6%. Nonostante questo, la ricerca presentata da Assintel e Fed ha messo in evidenza che una
buona percentuale delle aziende italiane si dichiari "orientata al cliente" (64%), prestando molta attenzione
alla soddisfazione delle esigenze informative del cliente (43%), gestendo più fonti informative (24%) e
personalizzando i prodotti/servizi alle richieste dei clienti (15%). In questa prima fase, l’utilizzo quotidiano
di Internet per questi scopi era piuttosto limitato, se non addirittura elementare; fatta eccezione per le aziende
rivolte direttamente al mercato "consumer" caratterizzate da qualche utilizzo più mirato. Sempre nel 2001 la
CIRM ha condotto una ricerca per analizzare lo scenario del CRM, con particolare attenzione ai servizi
aziendali di front office, evidenziando che i contatti "azie nda-cliente" più frequenti si hanno nel settore delle
telecomunicazioni (68,9%), dei servizi pubblici (62%) e dei servizi finanziari/assicurativi (54,3%). Erano,
invece, scarsi i contatti tra i clienti e le aziende produttrici di beni di largo consumo (15,2%): questa
differenza sottolinea la gestione "tradizionale" orientata al prodotto piuttosto che al clie nte delle aziende
operanti in questo settore. Nello stesso anno in base ai dati raccolti dalla ricerca condotta dal Customer
Management Forum, su un campione di 111 aziende italiane, nel nostro Paese si stavano diffondendo sempre
più strategie di relazione con il cliente gestite con strumenti multimediali. Guardando ai media, i più
utilizzati risultavano essere la posta elettronica26 (88,5%), il Web (56,7%), mentre nella relazione con il
cliente si confermava il predominio dei contact center (87,5%) seguiti dalla rete distributiva e commerciale
(53,8%) e dal sito Web (48,1%).
I risultati dell’indagine, condotta nel 2002 da NetConsulting sulla diffusione della Business Intelligence
nel nostro Paese, avevano evidenziato un brusco rallentamento del mercato dell’It 27 . Se negli anni precedenti
l’It aveva registrato tassi di crescita compresi fra il 10 e il 13%, il 2002 si è chiuso con una crescita prossima
allo zero causata prevalentemente dalla crisi della domanda da parte delle piccole imprese e del mondo
consumer. Una contrazione legata al fatto che le Pmi hanno sviluppato verso l’It un approccio mentale
sempre più orientato al breve periodo, soprattutto a causa della difficoltà nel determinare l’effettivo ritorno
sugli investimenti. Il pericolo è la conseguente perdita di capacità di visione e, quindi, della componente
strategica delle scelte di innovazione: questo, come si è già detto, ha portato a quella che si definisce la
26
I dati relativi alla posta elettronica hanno evidenziato che i messaggi in uscita (dall’azienda al cliente) sono il 76,6% del totale del
traffico di messaggi e che tale strumento, sul traffico totale della rete, sta comunque crescendo passando dal rappresentarne l’1,5%
nel 2000, al 4,2% nel 2001.
27
Il rallentamento non ha riguardato solo l’hardware, ma si è registrata una considerevole riduzione anche delle componenti software
e servizi, che sono sempre state il traino del settore It.
seconda generazione di soluzioni di CRM e BI, con offerte mirate in grado di creare da subito efficienza e
profitti concreti.
La stessa indagine rivela un management italiano che ha oramai acquisito una vera comprensione dei
valori strategici dell’It, capace di supportare l‘incremento e il controllo dell’efficienza oltre che la
diversificazione e l’ampliamento dell’offerta. I sistemi informativi delle aziende italiane si sono orientati,
infatti, verso la gestione efficace e intelligente dell’informazione, che assume un valore sempre più strategico
nella gestione aziendale. La seguente tabella evidenzia la tipologia di investimenti effettuati nel nostro
Paese28.
Progetti di:
Business intelligence o di Datawarehousing
%
58%
Erp
12%
CRM
Extranet per clienti e agenti
12%
10%
Gestione delle risorse umane
7%
Tabella 1: Dove hanno investito le imprese nel 2002 29
Si noti che la gestione avanzata dell’informazione è la caratteristica prevalente della maggior parte delle
applicazioni considerate, informazioni che non riguardano solo i clienti, ma anche i fornitori, l’andamento
delle vendite nonché quelle gestionali e amministrative. Il senso del valore strategico dell’informazione si
proietta su tutti i settori e le funzioni aziendali, creando strutture sempre più integrate all’interno e sistemiche
nei loro rapporti con l’esterno, sia nei confronti dei clienti che dei fornitori. La fase di crisi dell'industria del
software del settore CRM è individuata anche dalla ricerca realizzata da Gartner Group, confermando il
trend negativo che era già presente nel 2001 in misura minore : il mercato aveva raggiunto i 2,8 miliardi di
dollari nel 2002 con una flessione del -24,7% rispetto al 2001 (3,7 miliardi), anno in cui il mercato era
sceso del 6,4%.
Se guardiamo al 2003, secondo i dati Gartner Dataquest il fatturato mondiale del CRM è stato di 3.4
miliardi di dollari, rivelando una leggera flessione rispetto al 2002 (3.5 miliardi di dollari) e soprattutto un
aumento del peso delle piccole e medie imprese nei confronti delle grandi e dell’on demand che si attesta a
un tasso del 35%.
Stando ai dati dell’indagine condotta dal Customer Management Forum30 sull’applicazione delle
soluzioni di CRM in Italia, le nostre imprese si sono limitate principalmente all’implementazione di contact
center, e solo poche realtà hanno una visione strategica delle opportunità offerte dalla gestione del contatto
esterno in termini di competitività. Nonostante la focalizzazione delle imprese italiane sulla creazione e
28
I dati relativi al settore Banche si differenziano per un’attenzione maggiore verso il Crm (50% di progetti in corso e 38%
pianificati) seguito da: Bi e Dw (con rispettivamente il 25 e il 33%), la sicurezza e il risk management (il 42 e il 25%), l’outsourcing
(25 e 25%) e l’anagrafe centralizzata (33 e 17%).
29
30
Dati Netconsulting, dicembre 2002.
Si veda il Report Benchmarking del Customer Management Forum, progetto promosso da Irso-Butera e Partners:
www.customermanagementforum.it
sviluppo di contact center, questi in Italia sono ancora pochi in confronto agli altri paesi europei: se nel
nostro paese vi lavorano 250mila persone, pari all’1% della popolazione lavorativa, negli altri paesi si tocca
anche il 3%.
Se si guarda ai settori in cui si sono maggiormente implementate le soluzioni CRM dopo le
telecomunicazioni, ricordando fra tutti Vodafone, troviamo il settore bancario, assicurativo e quello delle
utilities per quanto attiene al mondo privato. La liberalizzazione del settore energetico, come avvenne alla
fine degli anni novanta in quello delle telecomunicazioni31, ha creato pressione competit iva che spinge a
mettere più attenzione nella relazione con i clienti: anche l’incubment deve fidelizzare gli utenti, infatti Enel
Gas ha investito nel 2004 2 milioni di euro in un progetto di business intelligence per il customer profile.
Anche la Pubblic a Amministrazione deve adottare soluzioni complete e integrate per la gestione delle
richieste dei cittadini (citizen-driven). Un sistema CRM consente alle pubbliche amministrazioni di
acquisire, visualizzare e utilizzare le informazioni fondamentali al fine di servire al meglio i propri utenti e
cittadini. La pubblica amministrazione (PA)32 registra, però, un forte ritardo rispetto alla realtà privata anche
se non mancano casi eccellenti nella PA Centrale (Inps/Inail e Agenzia delle Entrate), come nella PA Locale
(Roma e Firenze).
Soffermandosi sul settore pubblico, si può sottolineare che oggi la PA affronta grandi sfide: cittadini e
aziende con richieste sempre più pressanti in materia di servizi di e-government, la progressiva riduzione dei
budget destinati al settore dei servizi e l'obsolescenza dei processi gestionali che necessitano di essere
aggiornati. Contesto reso ancora più difficile dall’esistenza di barriere che limitano l’adozione di strumenti
adeguati per la gestione della relazione con il clie nte 33 .
Innanzitutto una difficoltà di comunicazione legata anche al fatto che spesso il CRM non è percepito
come potenzialmente utile da parte delle Pubbliche amministrazioni. In secondo luogo le procedure e le
infrastrutture pubbliche costituiscono spesso una barriera all’adozione di CRM: ad esempio l’inadeguatezza
dei sistemi informativi pubblici limita la capacità dei governi di aprire canali per l’interazione con la
clientela. Infine, non si deve sottovalutare il fatto che le Istituzioni pubbliche ancora oggi sono restie a
stringere alleanze (sia con soggetti privati che pubblici) per facilitare lo scambio di informazioni.
In conclusione è importante scommettere sul Citizen Relationship Management, che permetterà alla
PA di analizzare i dati forniti dagli utenti stessi durante le interazioni Cittadino-Amministrazione,
con l’obiettivo di definire meglio i servizi, consentire sistemi di personalizzazione sempre maggiori
e aprire nuovi canali di comunicazione diretta. Il CRM nella Pubblica Amministrazione non deve
essere inteso come una nuova modalità di approccio all’utente, ma come uno strumento di
conoscenza dello stesso. Il cittadino non è solo un fruitore di servizi, ma una fonte di informazioni e
punti di vista grazie a cui pianificare ed elaborare servizi migliori e meglio erogati, oltre che nuove
politiche di governo.
31
Da anni nel settore delle telecomunicazioni la conoscenza della customer base è un asset fondamentale da presidiare. Un forte
ruolo è stato giocato dall’apertura del mercato delle telecomunicazioni nel settembre del 1998, che ha avuto come primo effetto
immediato il passaggio di molti clienti ai nuovi gestori. Questo ha determinato un grande cambiamento nell’approccio di marketing,
a partire dall’ex-monopolista che ha spostato l’attenzione dal prodotto al mercato. Nel nuovo regime di concorrenza diventava
fondamentale massimizzare la redemption delle campagne, attraverso un’offerta accurata verso i target specifici.
32
Nel caso della PA si parla più propriamente di Citizen Relationship Management.
33
Per un approfondimento sul tema si veda ad esempio lo studio Customer Relationship Management: A Blueprint for Government
redatto da Accenture, società di analisi e consulenza.
Bibliografia
[1] Report Benchmarking 2004, Customer Management Forum
[2] Osservatorio Contact Center, Club Cmmc (Customer management multimedia call center)
[3] “Contact Center, un mercato in evoluzione”, NetworkWorld, 29 novembre 2000
[4] Isabella Naef, “Crm, il pc conta i punti fedeltà”, MF, 30 novembre 2004
[5] Paola Partendola, “La Lunga strada verso il CRM”, ZeroUno, 28 febbraio 2005
[6] Eleonora Rambaldi, La fabbrica delle informazioni.
[7] E. Valdani, B. Busacca (a cura di), Customer satisfaction: una nuova sfida, in “Economia &
Management”, n°2, 1992, pag. 12 e ss.
[8] Luciano Munari , “L’innovazione finanziaria”, Osservatorio NewFin 2004, Pag 238.
[9] Farinet e E. Ploncher ,“Customer Relationship Management”, Edizioni Eta.