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Vincere grazie ai talenti
in tempi incerti:
4 Strategie per andare avanti
Autori:
Alex Shevelenko Direttore Business Transformation Solutions Copyright © 2008 SuccessFactors, Inc.
Erik Berggren
Direttore Sr.
Global Research
Vincere grazie ai talenti in tempi incerti SuccessFactors Research
Vincere grazie ai talenti
in tempi incerti
Se la vostra azienda si trova ad affrontare una riduzione dei ricavi, un ridimensionamento dei budget e
una maggiore incertezza… non potete permettervi di concentrare la vostra attenzione sui talenti. Giusto?
In realtà, è del tutto errato. Al contrario, questo è il momento in cui possono emergere nuovi leader
di mercato ed è possibile fare fortuna. Tutti nel vostro settore hanno lo stesso problema. È la vostra
occasione di pensare in modo strategico e investire per guadagnare terreno rispetto alla concorrenza,
evitando risposte istintive e inefficaci a pressioni esterne che possono mettere a repentaglio il valore
acquisito.
Sulla base del lavoro svolto con oltre 2000 aziende leader del settore per aumentare al massimo le
prestazioni dei dipendenti, SuccessFactors consiglia le seguenti 4 strategie per ottenere risultati ottimali
in condizioni economiche avverse:
1. D
efinire chiaramente gli obiettivi e allineare rapidamente la forza lavoro per applicare
la nuova strategia. Quando l’ambiente esterno richiede necessariamente un cambiamento nella
vostra azienda, non è possibile permettersi di perdere la concentrazione o di ritardare il cambiamento
necessario.
2. A
pportare i tagli necessari con precisione, ma non radicalmente. Se è necessario procedere
ad alcuni licenziamenti, vederli come un’opportunità per eliminare dipendenti con scarso rendimento
e dare migliori possibilità di crescita ai dipendenti di talento. Ottimizzare la forza lavoro!
3. C
oncentrarsi sui maggiori talenti e investire in ciò che vale. Identificare i talenti che saranno
fondamentali per il nuovo approccio strategico e investire pesantemente quando gli altri riducono
gli investimenti. I leader emergono nelle situazioni di fermento.
4. Essere trasparenti. Evitare i pettegolezzi. In tempi incerti, la trasparenza consente di rafforzare la
fiducia e aumentare il coinvolgimento dei dipendenti. Le società in grado di ispirare fiducia ottengono
risultati finanziari migliori di quelle ritenute relativamente affidabili.
Tutti i diritti riservati.
2
Rompere la spirale negativa
dell’incertezza
Immaginate che la vostra organizzazione stia affrontando gravi difficoltà economiche. Di seguito
alcuni possibili effetti negativi:
Messaggi diversi (o nessuna indicazione) dalla leadership sul modo di agire possono determinare:
• Scarsa fiducia nella società
• Confusione sulle aspettative e sulle azioni da intraprendere
• Maggiore speculazione e più pettegolezzi
Senza bonus o riconoscimenti extra, i dipendenti con le migliori prestazioni probabilmente saranno:
• Meno produttivi
• Più frustrati da processi non meritocratici
• Più inclini a considerare opportunità esterne
I dipendenti con prestazioni mediocri sono:
• Meno propensi a licenziarsi
• Un costo con un impatto notevole sui budget delle retribuzioni
• Di impatto probabilmente negativo sul morale degli altri
I risultati aziendali sono insoddisfacenti:
• Calo notevole dell’agilità
• Team meno efficiente e motivato
• Crescita ridotta, calo di profitti e valore per gli azionisti rispetto alla concorrenza
Tutti questi sono segnali negativi. Le buone notizie sono che è possibile ricorrere a strategie
che combattono l’impatto negativo di questi effetti. Lavorando con oltre 2000 organizzazioni,
SuccessFactors ha osservato 4 modi in cui le organizzazioni leader possono uscire da questo ciclo
negativo e persino ottenere un discreto vantaggio sulla concorrenza.
3
1. Definire chiaramente nuovi obiettivi e allineare la forza lavoro.
In questi tempi di rapidi cambiamenti e maggiore incertezza, le possibilità di guadagni relativi
sembrano infinite. Con un colpo di scena, situazioni di calo del lavoro e dei guadagni rendono possibile
l’impossibile. Per voi e i vostri concorrenti. Se siete consapevoli che la vostra società deve raggiungere
il successo domani, una recessione è il momento migliore per acquistare o costruire tali beni. È più
facile spostarsi, sviluppare innovazioni all’avanguardia, sottrarre clienti chiave alla concorrenza e
raggiungere risultati operativi ottimali.
Ma essere consapevoli della situazione non basta.
I manager devono identificare dei metodi per aumentare l’abilità strategica della loro società, ossia la
capacità di rispondere a opportunità e minacce più rapidamente. Qui si presenta la sfida.
Apportare cambiamenti non è mai facile, in particolare se la nuova strategia richiede un cambiamento
culturale. Tuttavia, mobilitare il personale diventa particolarmente difficile se l’organizzazione è
confusa a causa di una mancanza di chiarezza. Le organizzazioni agili sono in grado di guidare e
monitorare in modo efficiente le attività correlate agli obiettivi strategici. Adottano best practice per:
• Facilitare una chiara comunicazione di obiettivi e punti di vista
• Fornire responsabilizzazione e visibilità in tempo reale nello stato dei progetti
• Intraprendere le azioni necessarie se gli individui non sono allineati agli obiettivi
prefissati
Questo allineamento a livello di organizzazione si traduce in risultati finanziari migliori rispetto alla
concorrenza:
44%
Obiettivi dei
dipendenti
allineati
0%
0
Dipendenti con
prestazioni ottime
Dipendenti con
prestazioni
mediocri
20
40
60
80
100
Fonte: Berggren & Fitz-enz, How Smart HCM Drives Financial Performance, 2006.
4
Domande da porsi*
Quanto siete in grado di guidare
in modo efficiente il vostro gruppo?
I vostri dipendenti sono allineati?
• Tutti i vostri dipendenti conoscono le aspettative nei loro confronti?
• È possibile ottenere rapidamente dalle risorse l’impegno a seguire
nuove strategie in risposta a cambiamenti dell’ambiente esterno?
• È possibile comunicare immediatamente la nuova strategia e
accertarsi che i dipendenti allineino i loro progetti e le loro priorità
a tale strategia?
• È possibile controllare tutte le attività svolte per l’espletamento
dei vari progetti?
Controllare i progressi in tempo reale?
• È possibile agire prontamente quando occorre fermarsi
o cambiare l’impegno di risorse esistente?
*Le società possono porsi tali domande in qualsiasi momento, ma la pressione di un ambiente economico
impegnativo rende le risposte estremamente preziose
5
2. Eseguire tagli con precisione.
Una volta identificati gli obiettivi strategici per l’organizzazione, occorre concentrarsi sui costi.
Tuttavia, evitare i tradizionali tagli generali. Se si taglia il 10% sbagliato, potreste distruggere molto del
valore aziendale oggi realizzato. Potreste mettere a repentaglio la crescita aziendale futura. Potreste
allontanare i restanti dipendenti. Prima di prendere importanti decisioni sulla forza lavoro, è necessario
avere un quadro chiaro del proprio pool di talenti.
Fino a che punto conoscete i vostri talenti? Processi di gestione delle prestazioni, sistemi e metriche
scadenti possono essere nascosti da condizioni economiche forti. Tuttavia, durante i periodi di
inattività, la mancanza di informazioni importanti sulle prestazioni della forza lavoro può portare a
prendere decisioni non appropriate. Inoltre, la carenza di informazioni può anche ritardare decisioni
fondamentali sulla riduzione della forza lavoro.
Una volta identificati i dipendenti con prestazioni più scadenti, ad esempio, è possibile risparmiare
immediatamente denaro riducendo la loro retribuzione o interrompendo il rapporto di lavoro.
Domande da porsi
Siete pronti a prendere decisioni difficili
per quanto riguarda la vostra forza lavoro?
Chi deve rimanere E chi deve andare via?
• Qual è il costo risultante dall’interruzione del rapporto di lavoro
con un dipendente di classe A conservando contemporaneamente
un dipendente di classe C? Quale messaggio arriva da questa
decisione ai restanti dipendenti?
• Se occorre apportare dei tagli, è possibile:
• Identificare il 10% inferiore? Il 20%?
• Identificare i dipendenti più validi in aziende con prestazioni scadenti?
• Assicurarsi che tali dipendenti non abbandoneranno l’azienda o saranno demotivati?
• I dipendenti ritengono che le decisioni relative alle retribuzioni
degli ultimi anni sono state eque e realistiche?
• I dipendenti con prestazioni migliori e quelli con prestazioni più
scadenti ricevono gli stessi premi? Sono ugualmente interessati
dal congelamento delle retribuzioni?
• I dipendenti con prestazioni scadenti ricevono una retribuzione
eccessiva?
6
3. Concentrarsi sui talenti migliori e investire in ciò che vale.
Non tutte le posizioni sono uguali. Alcune posizioni sono semplicemente più critiche per eseguire con
successo la strategia aziendale. State investendo in tali posizioni, indipendentemente dal tipo di
strategia adottata, ossia difensiva oppure offensiva?
I vostri migliori talenti, fedeli in situazioni di successo, possono diventare ansiosi, frustrati e disillusi in una
situazione di recessione. E, a differenza dei dipendenti con prestazioni più scadenti, che rimangono in
azienda in situazioni difficili, i talenti migliori hanno maggiori opportunità di lasciare l’azienda.
I dipendenti validi sono sempre preziosi, ma i dipendenti con prestazioni migliori che possono aiutarvi
a far crescere l’azienda contro la tendenza sempre più evidente del mercato sono come diamanti rari
e devono essere conservati con la massima attenzione. Se i dipendenti con prestazioni migliori
apportano un contributo notevole al successo della vostra azienda, la vostra azienda non dovrebbe
fare un investimento altrettanto notevole per identificarli, svilupparli e ricompensarli?
Nell’attività bancaria al dettaglio, un settore dell’industria che sta affrontando una grave flessione
economica, le organizzazioni che guardano al futuro stanno cercando di investire in talenti chiave oggi,
in modo che possano essere pronte a sfruttare al meglio l’opportunità, quando il mercato subisce un
altro contraccolpo. Brent Carter, Vice Presidente Talent Management and Workforce Planning di Fifth
Third Bank, afferma quanto segue:
“Desideriamo considerare con la massima attenzione i nostri talenti, per tutto
l’anno. L’attenzione ai talenti fa parte delle mansioni dei manager e dei leader:
Sto sfruttando al meglio i talenti disponibili?
Li sto sviluppando?
Indico con la massima chiarezza quali sono le aspettative nei loro confronti?
Spiego chiaramente quali livelli di prestazioni devono raggiungere?
Sto fornendo il feedback necessario?
… Penso che molte società non si rendano conto di questo. Sono concentrate
principalmente sui ricavi, ma non sui talenti. Credo che questo approccio ci
consentirà di affrontare meglio la probabile situazione di crisi.”
Fonte: “Fifth Third Bank: Putting People First” Talent Management Magazine, giugno 2008.
Nota: Fifth Third è una banca al dettaglio di 22000 dipendenti e un cliente di SuccessFactors.
7
Domande da porsi
I vostri talenti migliori sono consapevoli di quanto sono
importanti per la vostra azienda sia in condizioni difficili
che ottimali?
Se state adottando una strategia difensiva per ridurre al minimo i
rischi, siete in grado di identificare i talenti che possono aiutarvi a:
• Identificare e gestire i risultati finanziari
• Rinegoziare contratti con fornitori, locatori, clienti
• Prevedere e gestire fattori chiave esterni
• Acquisire e conservare i clienti più profittevoli
Se state adottando una strategia offensiva per sfruttare al meglio
i punti deboli della concorrenza, siete in grado di identificare i talenti
che possono aiutarvi a:
• Espandervi in territori/segmenti di mercato in cui la concorrenza
è diventata più debole?
• Fornire soluzioni che sfruttano i punti deboli della concorrenza?
• Adattare la proposta di vendita per il nuovo ambiente dei clienti?
• Acquisire concorrenza a prezzi ridotti?
Per entrambe le strategie:
• Potete adottare la giusta combinazione di ricompense (sviluppo,
retribuzioni, eccetera) per conservare questi dipendenti critici per la
vostra azienda?
• Avete la visibilità nella forza lavoro necessaria per identificare possibili
sostituti e successori, pronti per tutte le posizioni chiave?
8
4. Essere trasparenti. Comunicare. Comunicare. Comunicare.
Eseguire queste strategie non è sufficiente. Occorre anche accertarsi che i dipendenti comprendano
ciò che stanno facendo e perché. Comunicare il messaggio internamente: informare i dipendenti della
strategia aziendale contro la recessione, una strategia basata sulle realtà del mercato. Rivolgersi in
particolare ai dipendenti con prestazioni migliori e agli opinion maker. Se si sta cambiando la
strategia aziendale, mostrare il ruolo che ognuno dovrà ricoprire e come verranno riallineate le
strutture di incentivi e i sistemi di reporting. In questo modo, potrete assicurarvi una maggiore fedeltà
dei dipendenti e un morale più alto e fare in modo che i dipendenti accettino maggiormente eventuali
tagli e nuove iniziative strategiche.
Fortunatamente, per tenere il “morale alto” non è necessario che i dipendenti siano felici o che il
mercato sia fiorente. Nei team con un morale alto l’atteggiamento dei dipendenti consente all’unità
di raggiungere i propri obiettivi. Molti degli esempi migliori di morale alto provengono da situazioni di
grande infelicità e stress, esattamente come azioni eroiche in guerra. Pertanto, sebbene possa essere
impossibile far sentire i dipendenti felici mentre i loro colleghi vanno via, questo non è il vostro lavoro.
È vostro compito sviluppare un team attento e impegnato. Questo obiettivo non può essere raggiunto
senza stabilire un rapporto di fiducia. E la fiducia, è evidente, paga i dividendi durante e dopo
situazioni difficili.
Le società
finanziariamente
stabili superano
le società
relativamente
affidabili del 16%
20%
Massima fiducia
7% Scarsa fiducia
0
20
40
60
80
100
Ritorni totali di tre anni per gli azionisti
Fonte: Watson Wyatt: WorkUSA® 2002 – Weathering the Storm: A Study of Employee Attitudes and Opinions.
http://www.watsonwyatt.com/research/printable.asp?id=w-557
9
Domande da porsi
I vostri dipendenti sentono di essere “ben informati”?
I vostri dipendenti sono a conoscenza di…
• Qual è la vostra posizione nel mercato?
• Quali sono gli obiettivi dell’azienda?
• Quali sono le sfide principali?
• Quali sono le opportunità principali?
• Qual è l’impegno della direzione?
• Qual è (o deve essere) il ruolo dei dipendenti in quest’ottica?
• Come deve essere il successo? Quando è previsto che venga raggiunto?
• Come misurare i progressi?
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Esecuzione delle quattro strategie, oggi
Poiché il tempo è fondamentale in situazioni di incertezza, occorre una soluzione che possa essere distribuita rapidamente.
Per ottenere il massimo dal personale in tempi incerti, le organizzazioni leader sfruttano software e best
practice per motivare i loro migliori talenti, aumentare la produttività della forza lavoro e migliorare i
risultati finanziari.
“In tempi di incertezza economica, i sistemi HR con tempi di implementazione
lunghi devono affrontare un reale rischio di obsolescenza. Nel momento in cui
l’implementazione è terminata, gli elementi chiave alla base di tali progetti
possono essere notevolmente cambiati, mettendo in discussione i vantaggi
stessi di tale implementazione. Quando si valutano soluzioni HR alternative,
il tempo per l’implementazione è un fattore estremamente importante, poiché
soluzioni che possono essere implementate rapidamente sono con maggiore
probabilità più allineate alle esigenze aziendali e consentono di ottenere prima
un ritorno sugli investimenti. Ciò potrebbe significare, ad esempio, utilizzare
modelli di fornitore esistenti per attivare rapidamente i sistemi anziché optare
per personalizzazioni più ampie e che richiedono tempi più lunghi.”
“If the Bubble Bursts Will You Be Prepared”
Talent Management Magazine, febbraio 2008
L’evidenza dimostra che i processi di gestione delle prestazioni e dei talenti su richiesta consentono di
ottenere risultati finanziari migliori, inclusa una crescita del fatturato e dei profitti più rapida rispetto alla
concorrenza*.
Fonte: “Strategic Talent Management Solutions and Superior Topline Growth” Saugatuck Technology Inc., 31 marzo 2008
http://www.successfactors.com/research/financial-advantages
11
Riepilogo e piano d’azione
In tempi incerti, le organizzazioni devono riflettere attentamente, ossia devono prendere decisioni
importanti basate sui dati senza perdere di vista emozioni e dubbi dei dipendenti.
Soprattutto, le organizzazioni devono agire. Agire con urgenza. Agire con intuizione. Agire con
lungimiranza. Agire con prudenza.
Qual è il piano d’azione?
• In che modo state allineando e concentrando la vostra forza lavoro sulle nuove
strategie?
• In che aree avete intenzione di apportare tagli ponderati?
• Quali investimenti mirati state effettuando?
• Quali azioni pensate di intraprendere immediatamente per mitigare gli effetti
dell’incertezza sul morale dei dipendenti con prestazioni migliori?
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Informazioni su SuccessFactors:
la società leader nella gestione
delle prestazioni e dei talenti
SuccessFactors è la società leader di soluzioni per la gestione delle prestazioni e dei talenti con oltre 3,7
milioni di utenti finali in 156 paesi. Con SuccessFactors, la vostra società può allineare il lavoro di ogni singolo
dirigente, manager e dipendente direttamente alla missione dell’organizzazione. Potrete fare maggiori progressi
e più rapidamente con le stesse risorse, raggiungendo quel tipo di successo che fa la differenza nel mercato.
Una soluzione integrata
La suite di applicazioni Performance and Talent Management di SuccessFactors è la prima suite completa
di applicazioni HCM offerta come un servizio, che consente alle organizzazioni di creare, allineare,
sviluppare, motivare e conservare una forza lavoro con alte prestazioni. Con una semplice integrazione
di ciascun modulo, SuccessFactors fornisce la visibilità appropriata per ottimizzare le prestazioni dei
dipendenti e raggiungere i risultati aziendali desiderati.
Risultati tangibili più rapidamente
Pa
ga
Goal
Management
Analytics &
Reporting
Employee
Profile
Succession
Management
Sv
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ppo
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Compensation
Management
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Recruiting
Management
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Performance
Management
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Allineamento
ed
zio
ecu
s
e
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Il tempo è fondamentale in situazioni di incertezza, occorre una soluzione che possa essere distribuita
rapidamente. Il modello di distribuzione SaaS (Software as a Service) di SuccessFactors consente
implementazioni rapide basate su sottoscrizioni per evitare lunghe approvazioni CapEx. Inoltre, si ridurrà
al minimo il rischio scegliendo una soluzione comprovata che consente oggi ad oltre 2000 clienti di
ottenere il massimo dai propri dipendenti con prestazioni migliori.
Learning &
Development
e
i on
z
a
alenti e pianific
13
Tra le molte funzionalità, la suite di
applicazioni Performance & Talent
Management di SuccessFactors include:
• Goal Management. Automatizza il processo di creazione, assegnazione a cascata, monitoraggio e
valutazione dei progressi degli obiettivi a livello aziendale.
• Learning and Development. Supporta la gestione, l’offerta e la misurazione di contenuti e attività di
apprendimento.
• Performance Management. Standardizza il processo di valutazione delle prestazioni e consente di
trasformare la revisione delle prestazioni annuale spesso affrettata e noiosa in un processo continuo
che collega le prestazioni dei dipendenti ai profitti aziendali.
• Compensation Management. Consente alle organizzazioni di implementare in modo efficace iniziative
meritocratiche integrando la gestione degli obiettivi e delle prestazioni e i processi di retribuzione in
una singola applicazione.
• Succession Management. Consente alle organizzazioni di ottenere una maggiore visibilità delle
competenze e delle conoscenze dei dipendenti, identificare e anticipare eventuali lacune di leadership
ed eseguire le azioni di pianificazione e analisi necessarie per garantire che siano disponibili validi
sostituti all’interno dell’organizzazione e assicurare la continuità aziendale.
• Recruiting Management. Standardizza il processo per identificare, analizzare, selezionare, assumere
e reclutare candidati interni ed esterni.
• Employee Profile. Raccoglie dati sulle prestazioni dei dipendenti e informazioni di profilo, quali
l’esperienza lavorativa e l’istruzione, e li inserisce in un repository di dati centralizzato al quale è
possibile accedere in qualsiasi momento, da qualsiasi ubicazione.
• Business Analytics and Reporting. Consente di esaminare i dati di ciascun modulo applicativo
offrendo una visione delle prestazioni dell’intera organizzazione più completa, incluso il
raggiungimento degli obiettivi, le valutazioni delle prestazioni e le retribuzioni.
• Pacchetti. Librerie esaurienti di obiettivi, consigli di sviluppo, competenze, descrizioni di mansioni,
dati sulle retribuzioni, domande per colloqui e altri kit di strumenti generali e specifici del settore.
14
Informazioni sugli autori
Alex Shevelenko
Erik Berggren
Direttore, Business Transformation Solutions
Direttore Sr. Global Research
Alex Shevelenko è il Direttore del reparto Business
Erik Berggren, Sr. Direttore del reparto Customer Results
Transformation Solutions in SuccessFactors,
& Global Research, guida il gruppo responsabile della
responsabile di supervisionare lo sviluppo e
ricerca e della consulenza strategica in SuccessFactors.
l’implementazione di soluzioni per la gestione dei talenti
tecnologiche in grado di ottimizzare i risultati aziendali.
Berggren ha lavorato su progetti di servizi di
consulenza strategica con oltre 30 società in Europa e
Shevelenko ha un’esperienza di oltre un decennio in
negli Stati Uniti. Ha collaborato con Ernst & Young a
consulenza strategica e soluzioni di tecnologia
Stoccolma e New York e recentemente ha lavorato con
trasformazionale per società Global 2000.
Capgemini nei Paesi Nordici.
Prima di unirsi a SuccessFactors, Shevelenko ha
Era il CEO e il co-fondatore di una società di consulenza
collaborato con altri fornitori di soluzioni tecnologiche
basata sulla ricerca che ha sviluppato una forte
quali Salesforce.com e Microsoft nonché un’azienda
leadership nel campo dei sistemi di misurazione.
leader nel settore della consulenza strategica, Mercer
Management Consulting / Oliver Wyman.
Shevelenko ha collaborato con società di diversi settori
inclusi rivenditori al dettaglio, aziende che operano
nell’ambito dell’assistenza sanitaria, società di private
equity, produttori, società IT, società finanziarie e
organizzazioni pubbliche.
Shevelenko ha conseguito la Laurea in Economia e
Berggren è un leader riconosciuto nel campo HCM e
viene spesso invitato a intervenire in conferenze in
tutto il mondo.
Ha conseguito un Master di Amministrazione aziendale
presso l’Università di Uppsala, Svezia. Ha studiato
Marketing e finanza in un programma MBA in K.U.
Leuven, Belgio e ha studiato anche francese presso
l’Università Cattolica di Lione, Francia.
Commercio presso la Stanford Graduate School of
Business e una doppia laurea presso l’Università della
Pennsylvania con lode: B.S. in Economia presso la
Wharton School of Business e B.A. in Relazioni
Internazionali presso il College of Arts & Sciences.
Shevelenko ha ricevuto il premio USA 2004
dell’Association of Management Consulting Firms &
Foundation for Excellence in Management Consulting.
15
Copyright © 2008 SuccessFactors, Inc.

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