WebzineN30 maggio.pub

Anno 3 numero 30
Maggio 2012
WEB
WEBZINE
ZINE
Il Magazine della Knowledge Community House
BRIC & EUROPE:
UN MEETING AL TOP
450 i manager che hanno partecipato a Roma
all’appuntamento più importante dell’anno
Le nostre aziende viste con gli occhi dello sport
Pazienza. Tenacia. Capacità di
guardare - e programmare - oltre
l’orizzonte temporale noto.
Sono davvero tante le lezioni che il
lavoro in generale - e l’ambiente
aziendale in particolare - hanno
da imparare dallo sport.
A prescindere dalla disciplina che
prendiamo a modello, dagli strumenti che performano il nostro
gioco o dal modo in cui segniamo i
punti della vittoria, quel che si mostra vivido di fronte ai nostri occhi
è un dato netto. Non possiamo
permetterci di percepire noi stessi
e quanti condividono con noi
l’ambiente professionale come
monadi isolate, come estranei piovuti per caso nei posti che ogni
giorno occupiamo.
Quel che siamo richiama un concetto più alto. Quello di insieme.
Siamo squadre, squadre che si allenano fianco a fianco e che insieme affinano capacità di sopportare una fatica che è inevitabile.
Condividiamo alti e bassi delle nostre prestazioni, che sono
anch’essi inevitabili, ed assistiamo
alla preparazione e pianificazione
dell’immediato domani che, da
ultimo, fanno di noi persone più
capaci e professionisti migliori.
Abituiamoci a percepire noi stessi
e le nostre aziende con gli occhi
dello sport. Impareremo, con sorpresa e meraviglia, a riconoscere i
nostri sforzi e quelli di chi con noi
lavora. Perché saranno gli stessi
che un team di giocatori di baseball profonde inseguendo la vittoria sul campo, lancio dopo lancio,
base dopo base. O si tratterà delle
tattiche perfette con cui le migliori
squadre di calcio sfidano campi
Vuoi approfondire le tematiche della Webzine
e conoscere i contenuti sviluppati negli incontri di Knowledge Management?
imprendibili. Sarà la fredda tenacia dei migliori tennisti sotto rete.
O il temperamento dei rugbisti in
mischia. Oppure l’ineluttabilità dei
maratoneti che divorano metri ed
avversari.
Aderisci alle attività promosse dalla Knowledge
Community House: Gruppi interaziendali, HRC
Web Tv, Call Conference, Question & Answer
con il Network HRC.
Sono tante le immagini che possono rendere conto del processo con
cui costruiamo la nostra identità
ed il nostro sviluppo professionale.
Abbiamo deciso di rappresentarne
alcune attraverso l’HRC MEETUP
WELLNESS & MANAGEMENT del
prossimo 22 giugno presso il Technogym Village di Cesena.
Un nuovo ed esclusivo appuntamento dedicato al binomio esistente tra benessere personale e
benessere organizzativo, tra pratica sportiva e quotidianità aziendale. Con una premessa importantissima. Che, come diceva il poeta
John Donne “appena” 400 anni fa,
nessun uomo è un’isola/completo
in sé stesso/ogni uomo è un pezzo
del continente/una parte del tutto. Buona lettura!
Sara Arnone
[email protected]
Giordano Fatali
2
Contatta i coordinatori delle aree dei
Knowledge Group:
Marco Gallo
[email protected]
Tel. 06.81915253 - 347.4495917 - 349.8774645
[email protected]
Ufficio Stampa HRC
Alessia Vincioni
[email protected]
Simone Petrelli
[email protected]
Tel. 06.81915247
[email protected]
Speciale
HRC International Meeting
PHOTO GALLERY
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Speciale HRC International Meeting 2012 - BRIC & Europe
Intenso. Emozionante. Eccellente. Tre dei tanti aggettivi che
abbiamo sentito tributare all’HRC International Meeting
“BRIC & Europe. European and Emerging Economies face to
face”, evento di punta realizzato dal Network di riferimento
nel panorama internazionale delle Risorse Umane, appena
conclusosi in un grande successo di numeri e contenuti, complice la fastosa cornice offerta dal romano Palazzo della Cancelleria.
a rappresentare in maniera adeguata anche il punto di vista
dell’Altro, dei paesi outsider che, da realtà produttivamente
emergenti, tanto terreno stanno guadagnando in termini di
mercato e di pubblico dibattito.
Così, un’intensa Round Table con Top Manager di Brasile,
India, Russia, Cina, UK, oltre che del Sud Africa in collegamento grazie alla Telepresence, ha fatto da ideale corollario
alle preziose Lectures accademiche d’apertura ed alle presti450 Direttori Risorse Umane ed Amministratori Delegati, Top giose Top Interviews di mezza mattina.
Manager e stakeholder, riuniti per l’occasione per analizzare
e condividere gli spunti posti in essere dal quotidiano e sem- Con la sessione pomeridiana di workshops, dedicata
pre più pressante confronto in atto tra economia europea e all’approfondimento sui macro-temi dell’HR ed ispirata al più
mercati emergenti. Luca Cordero di Montezemolo e Nerio puro principio di knowledge sharing, il dibattito ha poi imAlessandri; Ulrich Dade e Gary Pisano; e poi ancora Linda boccato la via della condivisione informata di best practices,
Yueh, Andrea Goldstein ed Alessandro Marenzi. Sono solo quali ricette d’eccezione per migliorare la realtà aziendale e,
alcuni dei tanti volti di un dibattito che ha saputo essere con- di qui, l’impatto da essa esercitato sul mercato.
fronto ed al contempo condivisione, analisi ed unitamente
dialogo informato sullo stato dell’arte di una crisi globale e, Tra le volte del rinascimentale palazzo romano ed il tepore
soprattutto, sugli innumerevoli insight che vanno producen- consegnato dalla più tipica atmosfera primaverile della Capidosi quali forme di reazione allo tsunami che ha rimescolato tale, tra le antiche strade in pietra ed i raffinati sapori culinacon decisione le carte in tavola sullo scacchiere transnaziona- ri, la Community per eccellenza ha dimostrato - una volta
le.
ancora - di essere Network d’Eccellenza.
Eppure, simili ambiziose ed importanti premesse non avrebbero incontrato compiuta soddisfazione se non provvedendo
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Speciale HRC International Meeting - BRIC & Europe
PHOTO GALLERY
HRC Aperitif and Dinner - Villa di Fiorano
Lectures and Top Interviews - Palazzo della Cancelleria
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Speciale HRC International Meeting 2012 - BRIC & Europe
PHOTO GALLERY
Round Table - Palazzo della Cancelleria
Knowledge Groups - Palazzo della Cancelleria
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News dai Knowledge Group - Formazione
La formazione in azienda
Opportunità di professionalizzazione e sviluppo delle persone
Formazione Manageriale Trasversale e Finanziata BNL. “In
particolare, ha spiegato Angela, a seguito dell’acquisizione
da parte del Gruppo BNP Paribas sono cambiate le dinamiche di internazionalizzazione di BNL, con conseguente ampliamento dell’esigenza di fare formazione linguistica alla
Ad aprire i lavori è stata Sabrina Perucchetti, Recruiting & popolazione aziendale”.
Development Manager SEMEA di Ceva Logistics per parlare di come la Formazione in Ceva sia diventata Asset a- Un processo che ha coinvolto tanto i giovani più smart
ziendale: “Formare i dipendenti su argomenti relativi alla quanto i manager più consolidati con la naturale necessità
supply chain può sembrare scontato, ma quando sono i di diversificare l’offerta. Gli obiettivi perseguiti: la profesCapi Funzione a vestire gli abiti del docente interno e a sionalizzazione e lo sviluppo delle risorse attraverso solugiocare il ruolo di “allenatore” di centinaia di colleghi la zioni flessibili e tempestive, per rendere i dipendenti operativi nel più breve tempo possibile, essendo al contempo
Formazione diventa strategia finalizzata”.
sostenibili e ottenendo risultati concreti attraverso anche
La scuola di Formazione Ceva è nata, infatti, dall’esigenza il supporto della formazione finanziata.
di capitalizzare l’esperienza e il know how dell’azienda al
fine di garantire competenze soddisfacenti nell’erogazione A colorare il dibattito della mattinata hanno contribuito
anche Giovanni Orestano, Diretdei training e al tempo stesso
tore Generale e Direttore Risorfronteggiare la mancanza di buse Umane E-CARE e Maria Zacdget. Il progetto, che ha incluso
cone, Vice President Human Rel’analisi dei fabbisogni di capi e
sources & Corporate Communicollaboratori, ha dato luogo concation TRAWEL, entrambi intercretamente ad una nuova offervenuti sui temi trattati in qualità
ta formativa firmata Ceva. Per il
di Opinion Leader. Nuove ed insuccesso dell’iniziativa hanno
teressanti suggestioni, emerse a
giocato un ruolo fondamentale il
margine della riunione, hanno
caring e la valorizzazione, da
riqualificato la formazione non
parte della funzione HR, di tutti
gli attori coinvolti nel processo. Tra le azioni che hanno solo come fatto esclusivamente professionale, ma anche e
avuto maggior impatto si annoverano la condivisione de- soprattutto come investimento personale da valorizzare
gli obiettivi e la comunicazione dei risultati ottenuti con a tutto tondo nella storia di una persona al fine di protutto il team dei docenti interni. Una grande soddisfazione muovere una cultura di responsabilizzazione verso il proper i dipendenti che si sono dichiarati orgogliosi di poter prio apprendimento anche attraverso l’autoformazione.
partecipare alla costruzione della cultura aziendale e di
diffondere il know how in maniera trasversale a tutte le
funzioni interne.
Il 12 aprile scorso HR Manager e Direttori Risorse Umane
si sono riuniti a Sesto San Giovanni (MI), ospiti presso
l’auditorium della Medtronic, per discutere di Formazione,
Sviluppo e Organizzazione aziendale.
Nel prosieguo del dibattito sul tema della formazione Andrea Meregalli, Key Account Manager, ha introdotto e avviato il workshop di Speexx, con particolare focus sulla
progettazione della formazione linguistica finanziata. Parola d’ordine: rendicontazione – spiega Andrea: “Il finanziamento da parte del Fondo Paritetico Interprofessionale
arriva solo a seguito di una corretta erogazione e di una
perfetta rendicontazione dei servizi di formazione offerti”.
Per l’occasione è intervenuta per portare la propria testimonianza sull’argomento Angela Turturro, Responsabile
12 Aprile 2012
Milano - Medtronic
Sara Arnone
[email protected]
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News from HR World
The six competencies to inspire HR professionals for 2012
Modern HR must take on many roles to demonstrate competence
and effectiveness, say DAVE ULRICH, JON YOUNGER, WAYNE BROCKBANK and MIKE ULRICH, who celebrate 25 years of research. Can
HR turn base metal into gold?
and demographic trends) that affect their industry and geography.
They target and serve key customers of their organisation by identifying customer segments, knowing customer expectations and
aligning organisation actions to meet customer needs. They also
co-create their organisations' strategic responses to business conAny good HR professional wants to be better. This begins with a ditions and customer expectations by helping frame and make stradesire to improve, followed by a clear understanding of what it tegic and organisation choices.
requires to improve. As the number of global HR professionals
climbs close to one million, so it becomes important for this relati- Credible activist. Effective HR professionals are 'credible activists'
vely new profession to define what it means to be effective. HR because they build their personal trust through business acumen.
effectiveness matters more than ever, because leaders of busines- Credibility comes when HR professionals do what they promise,
ses and not-for-profit organisations increasingly recognise the im- build personal relationships of trust and can be relied on. It helps
portance of individual abilities (talent), organisation capabilities HR professionals have positive personal relationships. It means to
(culture) and leadership as key to their success. HR professionals communicate clear and consistent messages with integrity.
should become insightful advisers and architects on these matters. As an activist, HR professionals have a point of view, not only about
In a constantly changing world, there has never been a greater ne- HR activities, but about business demands. As activists, HR profesed to identify what HR professionals must be, know, do and deliver sionals learn how to influence others in a positive way through
to contribute more fully to their organisations.
clear, consistent and high-impact communications. Some have calSince 1987 - 25 years and still counting - we've chronicled what it led this 'HR with an attitude'. HR professionals who are credible but
means to be an effective HR professional. Our 2012 data set marks not activists are admired, but do not have much impact. Those who
six waves of data collection that trace the evolution of the HR pro- are activists but not credible may have good ideas, but not much
fession (see methodology). This research is important because it attention will be given to them. To be credible activists, HR profesdefines what it means to be an effective HR professional: not just sionals need to be self-aware and committed to building their proknowing the body of knowledge that defines the profession, but fession.
being able to apply that knowledge to business challenges.
In this round of research, we have identified six domains of compe- Capability builder. An effective HR professional melds individual
tencies HR professionals must demonstrate to be personally effec- abilities into an effective and strong organisation by helping to detive and to have an impact on business performance. These compe- fine and build its organisation capabilities. Organisation is not
tencies respond to a number of themes facing global business to- structure or process: it is a distinct set of capabilities. Capability
day:
represents what the organisation is good at and known for. HR
professionals should be able to audit and invest in the creation of
- outside/in: HR must turn outside business trends and stakeholder organisational capabilities. These capabilities outlast the behaviour
expectations into internal actions
or performance of any individual manager or system. Capabilities
- business/people: HR should focus on both business results and have been referred to as a company's culture, process, or idenhuman capital improvement
tity.HR professionals should facilitate capability audits to determi- individual/organisational: HR should target both individual ability ne the identity of their organisations. Capabilities include: custoand organisation capabilities
mer service, speed, quality, efficiency, innovation and collabora- event/sustainability: HR is not about an isolated activity (a tion. One such capability is to create an organisation where emplotraining, communication, staffing, or compensation programme) yees find meaning and purpose at work. HR professionals can help
but sustainable and integrated solutions
line managers create meaning, so that the capability of the organi- past/future: respect HR's heritage, but shape a future
sation reflects the deeper values of the employees.
- administrative/strategic: HR must attend to both day-to-day administrative processes and long-term strategic practices.
Change champion. As change champions, HR professionals make
sure that isolated and independent organisational actions are inteOur research found that by upgrading their competencies in six grated and sustained through disciplined change processes. HR
domains, HR professionals can respond to these business themes professionals make an organisation's internal capacity for change
and create sustainable value. These six HR competence domains match or lead the external pace of change. As change champions,
come from assessment by HR professionals and line associates HR professionals help change happen at institutional (changing
(more than 20,000 global respondents) of 139 specific compe- patterns), initiative (making things happen) and individual
tency-stated survey items.
(enabling personal change) levels. To make change happen at these
three levels, HR professionals play two critical roles in the change
Strategic positioner. High-performing HR professionals think and process. First, they initiate change, which means they build a case
act from the outside/in. They are deeply knowledgeable about e- for why change matters, overcome resistance to change, engage
xternal business trends and able to translate them into internal key stakeholders in the process of change and articulate the decidecisions and actions. They understand the general business condi- sions to start change.
tions (eg social, technological, economic, political, environmental
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News from HR World
Capability builder. An effective HR professional melds individual
abilities into an effective and strong organisation by helping to define and build its organisation capabilities. Organisation is not
structure or process: it is a distinct set of capabilities. Capability
represents what the organisation is good at and known for. HR
professionals should be able to audit and invest in the creation of
organisational capabilities. These capabilities outlast the behaviour
or performance of any individual manager or system. Capabilities
have been referred to as a company's culture, process, or identity.
HR professionals should facilitate capability audits to determine
the identity of their organisations. Capabilities include: customer
service, speed, quality, efficiency, innovation and collaboration.
One such capability is to create an organisation where employees
find meaning and purpose at work. HR professionals can help line
managers create meaning, so that the capability of the organisation reflects the deeper values of the employees.
plays an increasingly important role in improving communications,
organising administrative work more efficiently and connecting
inside employees to outside customers. An emerging technology
trend is using technology as a relationship-building tool through
social media. Leveraging social media enables the business to
position itself for future growth. Those who understand technology
will create improved organisational identity outside the company
and improve social relationships inside the company. As technology
exponents, HR professionals have to access, advocate, analyse and
align technology for information, efficiency and relationships.
This data shows that to be seen as personally effective, HR professionals need to be credible activists who build relationships of trust
and have a strong business and HR point of view. They also have to
have a mix of competencies in positioning the firm to its external
environment (strategic positioner), doing organisation capability
and culture audits (capability builder), making change happen
(change champion), aligning and innovating HR practices (HR integrator) and understanding and using technology (technology proponent). These competencies explain 42.5% of the effectiveness of
an HR professional.
Change champion. As change champions, HR professionals make
sure that isolated and independent organisational actions are integrated and sustained through disciplined change processes. HR
professionals make an organisation's internal capacity for change
match or lead the external pace of change. As change champions,
HR professionals help change happen at institutional (changing
patterns), initiative (making things happen) and individual
(enabling personal change) levels. To make change happen at these
three levels, HR professionals play two critical roles in the change
process. First, they initiate change, which means they build a case
for why change matters, overcome resistance to change, engage
key stakeholders in the process of change and articulate the decisions to start change. Second, they sustain change by institutionalising change through organisational resources, organisation structure, communication and continual learning. As change champions,
HR professionals partner to create organisations that are agile,
flexible, responsive and able to make transformation happen in
ways that create sustainable value.
We found that this same pattern of HR competencies holds true
across regions of the world, across levels of HR careers, in different
HR roles and in organisations of all sizes.
HR competencies also explain 8.4% of an organisation's success.
But it is interesting that the competencies that predict personal
effectiveness are slightly different to those that predict business
success, with insights on technology, HR integration and capability
building having more impact on business results. The key issue is
for HR professionals and departments to work together and to mutually reinforce their efforts so they collectively achieve high performance. [...]
We also found that an effective HR department has more impact
on a business's performance (31%) than the skills of individual HR
professionals (8%). HR professionals need to work together as a
unified team to fully create business value..
Human resource innovator and integrator. Effective HR professionals know the historical research on HR, so they can innovative and
integrate HR practices into unified solutions to solve future business problems. They must know the latest insights on key HR practice areas related to human capital (talent sourcing, talent development), to performance accountability (appraisal, rewards), organisation design (teamwork, organisation development) and communication. They must also be able to turn these unique HR practice
areas into integrated solutions, generally around an organisation's
leadership brand. These innovative and integrated HR practices
then result in a high impact on business results by ensuring that HR
practices maintain their focus over the long run and do not become
seduced by HR 'flavour of the month' or by another firm's 'best
practices'.
Conclusion
We are optimistic about the present and future of the HR profession and we have empirical reasons for our optimism. We now have specific insights on what HR professionals need to know and do
to become better and more effective at delivering value to employees, organisations, customers, investors and communities. We
know the HR department should excel at helping businesses be
successful.
Technology proponent. In recent years, technology has changed
the ways in which HR people think and do their administrative and
strategic work. At a basic level, HR professionals need to use technology more efficiently to deliver HR administrative systems
such as benefits, payroll processing, healthcare costs and other
administrative services. HR professionals also need to use technology to help people stay connected with each other. Technology
Fonte: Hrmagazine.co.uk
9
Sa
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te
PROGRAMMA 22 GIUGNO 2012 - Round Table
Personaggi sportivi e Top manager a confronto
14.30 Welcome Coffee e registrazione partecipanti
15.00 Apertura dei lavori di Giordano Fatali, Presidente HRC
15.30 “Il Wellness tra metafore sportive e manageriali”
Il punto di vista di:
Nerio Alessandri Presidente e Fondatore Technogym
Focus Interview con i personaggi sportivi:
Jury Chechi - Alberto Cova - Andrea Lo Cicero
Francesco Panetta - Mara Santangelo - Antonio Rossi
16.30 “Dal benessere personale al benessere organizzativo.
Modera: Maurizio Mannoni, Giornalista TG3
Il ruolo dell’HR e della Comunicazione”
“Il valore del Wellness nella valutazione del Manager”
OSSERVATORIO HRC
Interventi di:
Luigi Torlai, Direttore Risorse Umane DUCATI MOTOR HOLDING
Interventi di:
William Griffini, Partner CARTER & BENSON
Roberto Zecchino, HR Director ROBERT BOSCH
Massimo Picca, Partner ERIC SALMON & PARTNERS
Fausto Bacchini, Direttore Risorse Umane GRUPPO AEFFE
Laura Barettini, Partner ODGER BERNDTSON
Paolo Torchetti, Presidente FLUMEN COMMUNICATIONS COMPANIES
10
Gianluca Raisoni,Partner SPENCER STUART
Paolo Damia, Managing Partner TREVISEARCH
Spotlight on
Le competenze linguistiche
come traino dello sviluppo aziendale
Le incomprensioni e i messaggi ‘andati perduti nella
traduzione’ rappresentano un ostacolo nella conclusione
di significativi contratti internazionali, determinando perdite di notevole entità per le società contraenti. È quanto
emerge
dal
Rapporto
internazionale
redatto
dall'Intelligence Unit dell’Economist (EIU) e sponsorizzato
da EF Education First (EF), basato su un sondaggio riguardante 572 dirigenti senior di organizzazioni del settore
pubblico e privato in tutto il mondo, e su una serie di interviste approfondite. Le imprese brasiliane e cinesi, in
particolare, risultano ancora più interessate dal problema,
rendendo noto di aver subito perdite finanziarie rispettivamente del 74% e del 61% derivanti dal fallimento di operazioni transazionali. La questione solleva preoccupazioni dal
momento che molte imprese stanno esplorando nuovi
mercati per sbloccare opportunità e favorire la crescita
delle società oltreoceano.
mato: “Le frontiere tra vecchie e nuove economie sono
sempre più sfumate e le economie stesse sono sempre più
interconnesse e interdipendenti. I leader di impresa di oggi devono assicurarsi che i dipendenti posseggano le competenze necessarie per comunicare oltre i propri confini
nazionali in modo efficace ed efficiente”. Ha poi aggiunto:
“le economie di più recente formazione non porteranno a
termine i propri progetti di internazionalizzazione mentre
le economie da tempo attive, ma già in difficoltà, troveranno quasi impossibile riconquistare punti d’appoggio
competitivi se le imprese non dedicheranno il giusto tempo e le risorse adeguate per il miglioramento delle competenze linguistiche internazionali del proprio personale di
riferimento. La questione non è mai stata così cruciale come in questo momento".
Il rapporto ha anche evidenziato il ruolo centrale della
lingua inglese nell’espansione delle attività commerciali
internazionali, e la gran parte dei dirigenti (il 68%) pone
l’accento sul fatto che i propri dipendenti debbano possedere eccellenti competenze in questa lingua per competere a livello globale. Seguono il mandarino (8%) e lo spagnolo (6%).
Il sondaggio rivela che quasi i due terzi degli intervistati (il
64%) ritengono che le differenze di lingua e cultura abbiano reso più arduo affermarsi in mercati esteri. E la stragrande maggioranza dei dirigenti pensa che se le comunicazioni transnazionali dovessero migliorare nelle proprie
imprese, i profitti (89%), il reddito (89%) e la quota di merÈ interessante notare che la differenza tra l'uso attuale e il
cato (86%) vedrebbero un incremento significativo.
livello desiderato di competenza in lingua inglese è supeIn ogni caso, nonostante sia ormai chiaro che le compe- riore in Cina, il che è indice di una visione delle attività
tenze comunicative transnazionali siano inestricabilmen- commerciali sempre più proiettata verso l’esterno. Solo il
te connesse alla prosperità finanziaria della propria im- 9% dei dirigenti cinesi dichiara che metà della propria forpresa, una porzione significativa di imprese non si sta atti- za lavoro ora utilizza una lingua straniera nel proprio mevando in modo adeguato per affrontare le cause fondanti stiere, ma l’86% ha anche affermato che i propri dipendelle incomprensioni. Quasi la metà degli intervistati (il denti dovranno conoscere l’inglese se le loro imprese in47%) afferma che le proprie imprese non offrano sufficien- tendono mettere in atto con successo le proprie strategie
te formazione per il perfezionamento delle competenze internazionali.
linguistiche e comunicative dei dipendenti, e due quinti (il Per ulteriori informazioni, visitare: www.ef.com/eiu
40%) ritengono che non si stia dedicando sufficiente attenzione al reclutamento o alla selezione del personale
idoneo ad ambiti transnazionali. La diversità linguistica è
considerata da molti un problema ancor più significativo in
America Latina e nel sud dell’Europa rispetto ad altre aree.
Ad esempio, il 38% in Brasile e il 40% in Spagna considera
la barriera linguistica un ostacolo significativo all’efficacia
dei rapporti transnazionali.
Commentando i risultati, Christoph Wilfert, Presidente
dell’EF Corporate Language Learning Solutions ha affer11
Per approfondire i temi e contattare l’autore scrivi a:
[email protected]
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Calendario 2012
ate
Martedì
5 GIUGNO
Incontri di settore
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Martedì
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SAS
MILANO
Mercoledì
20 GIUGNO
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Birra Peroni
ROMA
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HRC Meetup
WELLNESS MANAGEMENT
Dal benessere personale al benessere organizzativo
Technogym Village
CESENA
QUESTION TIME…
Nella Community sono state formulate queste richieste.
Rispondi e partecipa anche tu!
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Le domande del mese
INTRANET AZIENDALE : REGOLE PER AMBIENTE SOCIAL
Stiamo implementando una bacheca interattiva all’interno dell’Intranet aziendale aperta a tutto il personale.
In questo ambiente le persone potranno inserire annunci per “riciclare” oggetti e per cercare/vendere/affittare ecc.
Vorremmo avere informazioni da parte di chi ha avuto esperienze simili e capire com’è stato trattato il tema in termini
di regolamentazione (legale/normativa) affinché le eventuali transazioni economiche non coinvolgano direttamente
l’Azienda.
TAVOLE DI SOSTITUZIONE
Vorrei chiedere ai colleghi HR informazioni circa la gestione in azienda di un sistema di tavole di sostituzione. Ovvero sono interessata a sapere se qualcuno ha strutturato un sistema di tavole di sostituzione, ovvero la metodologia/modalità
di individuazione della tavola di rimpiazzo, tempi, la relazione con i sistemi di valutazione e di piani di sviluppo e se viene
gestito attraverso un sistema informatico.
Vuoi essere protagonista agli eventi della Community
in qualità di relatore o opinion leader?
Vuoi scrivere un articolo per l’HRC Webzine?
Vuoi scrivere un libro per la Collana HRC - FrancoAngeli?
Compila il form HRC for YOU presente sull’home page del sito HRC:
http://www.hrcommunityacademy.info/sondaggi/hrc4you.asp
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