L`ORGANIZZAZIONE NEVROTICA

L'ORGANIZZAZIONE NEVROTICA
Manfred F.R. Kets De Vries e Danny Miller
PARTE PRIMA: PROBLEMI ORGANIZZATIVI
1. STILI NEVROTICI E DISFUNZIONI ORGANIZZATIVE
E' stato rilevato, come mostrato da numerosi studi empirici e aneddoti, che le Organizzazioni in Crisi
(o a scarso rendimento) sono permeate da un sistema che si basa sulle rappresentazioni
intrapsichiche nevrotiche del loro leader, creando una cultura aziendale (intesa anche come politiche
di selezione, premiazione, punizione e promozione) che tenderà ad estendere lo Stile Nevrotico
all'intero funzionamento organizzativo.
Bisogna quindi analizzare cinque Stili Nevrotici principali (identificati nella letteratura scientifica di
psicoanalisi e psichiatria) e come essi si ripercuotono sull'Organizzazione:
1. Organizzazione Paranoide: si basa su un sistema di controllo, sia interno che esterno,
predominante. Se il vantaggio è rappresentato dalla grande mole di informazioni disponibili, dall'altro
lato lo stile gestionale diventa sostanzialmente Reattivo (risponde quindi alle scelte fatte dai
concorrenti) e non propositivo, progettuale e innovativo. Vi è inoltre la tendenza ad una grande
diversificazione del prodotto (per non dipendere eccessivamente dall'ambiente) che però sfocia in una
gestione di controllo ed economica sempre più difficoltosa.
L'eziologia di questo Stile è dovuta principalmente a:
- forti crisi dovute a fattori ambientali;
- gravi rischi di spionaggio industriale;
- mercati ed ambienti fortemente dinamici, concorrenziali e ostili.
2. Organizzazione Ossessiva: al fine di evitare le sorprese e mantenere il controllo vengono
formalizzate alcune competenze strutturali che mantengono il modello ossessivo tra cui:
- controlli severi;
- standardizzazione delle procedure, del personale e degli atteggiamenti;
- accentramento del potere attraverso una rigorosa scala gerarchica.
Caratteristica fondante di questo stile è la fissazione su una particolare linea-guida organizzativa (ad
es. attenzione all'innovazione o alla qualità) a prescindere che questa risponda alle richieste del
mercato. Per poter resistere e prosperare queste organizzazione necessitano di ambienti stabili o con
ridotto dinamismo;
3. Organizzazione Isterica: basate sui desideri narcisistici dei propri leader, queste organizzazioni si
basano su scelte gestionali ardite, rischiose ed istintuali. Le Caratteristiche Strutturali sono:
- accentramento del potere, con il leader che interferisce in tutti i livelli;
- assenza di un efficacie sistema informativo, dovuto alla poca considerazione dell'ambiente;
- poca considerazione dei problemi operativi, a cui non si cercano soluzioni strategiche;
- comunicazione e processi decisionali unilaterali, (dall'alto verso il basso).
Nonostante una strategia di questo tipo possa essere utile per rivitalizzare organizzazioni "stagnanti",
le mancanze in fatto di progettazione e di coerenza possono facilmente condurre al fallimento;
4. Organizzazione Depressiva: basate su un orientamento fortemente burocratico, su procedure
gestionali conservatrici e su tecnologie automatizzate, queste organizzazioni possono sopravvivere
unicamente in ambienti stabili. Il suo funzionamento automatico rende inutile la stessa presenza di un
livello manageriale, a cui è relegato il ruolo di "custode" dello status quo. Vi è quasi una totale
introversione del sistema informativo, poco interessato all'ambiente esterno e unicamente concentrato
su problemi banali interni.
Questo stile si presenta generalmente in organizzazioni acquisite da gruppi commerciali differenti che,
in assenza di capacità gestionali specifiche, cercano di mantenere più che di innovare il sistema;
5. Organizzazione Schizoide: dirette da leader introversi, che tendono a "sognare ad occhi aperti"
per compensare i fallimenti reali, sono caratterizzate principalmente dalle lotte politiche e di interessi
dei manager, i quali cercano di attirare l'attenzione del leader schizoide con i propri progetti, creando
però un sistema incoerente e poco integrato. L'informazione è utilizzata come elemento di potere, e i
continui conflitti tra i gruppi di manager non consentono grandi cambiamenti ed innovazioni.
Nonostante l'ampiezza dei punti di vista e la collaborazione dei manager siano punti di forza, la
creazione di obiettivi solo in base ad accordi interni ed una totale non-considerazione dell'ambiente
rendono questo stile fallimentare.
Da questi stili deriva l'importanza della Decifrazione dei Significati, per cui analizzando lo stile del
leader si può determinare a priori le scelte e la cultura organizzativa, e con essi le potenzialità ed i
limiti. E' quindi fondamentale un osservatore esterno che permetta ai leader di rilevare lo stile
nevrotico predominante, al fine di cambiarlo ed ottenere una sostanziale riduzione dei problemi di fuga
dalla realtà ed isolamento che caratterizzano queste organizzazioni.
2. FANTASIE CONDIVISE E PROCESSI DI GRUPPO
Oltre alle caratteristiche nevrotiche proprie dei leader, vanno anche analizzate le Dinamiche di
Gruppo interne alle organizzazioni, che Bion (e successivamente vari altri suoi seguaci del Tavistock
Institute) ha diviso in tre tipologie (da lui definite "Assunti di Base") principali:
1. Cultura "Attacco e Fuga": fa fronte all'ansietà attraverso difese primitive, e sopratutto con la
scissione tra buoni e cattivi. Vi è una totale deresponsabilizzazione del proprio operato e l'ambiente
viene visto come molto minaccioso. Le emozioni principali suscitate da questo modello sono ira, odio,
timore e diffidenza, e da queste ne deriva uno stile di gestione di gruppo impulsivo e non progettuale.
Questa cultura porta a due possibili Scenari:
- Attacco (modalità che perviene al comportamento paranoide): le energie vengono interamente spese
nella ricerca del "nemico" (in questo caso dei concorrenti) e nella sua eliminazione. Nonostante le
strategie siano spesso innovative e coraggiose, esse si basano unicamente su stereotipi e rigidità dei
processi decisionali;
- Fuga (modalità basata sul bisogno paranoide di fuggire): i gruppi di lavoro interni all'organizzazione
tendono a trincerarsi attraverso una schematizzazione e formalizzazione dei modelli di lavoro. Vi è
quindi un totale tentativo di sfuggire alla competitività esterna;
2. Cultura "Dipendenza: sorretta da un bisogno di idealizzazione del leader, visto come buono e
onnipotente, questa cultura nasconde ideazione depressive rispetto all'operato dei gruppi ed invidia
per le prerogative del capo.
Questa cultura è caratterizzata da tre fasi:
- Venerazione del Leader Carismatico: questa fase crea un clima di subordinazione fiduciosa e
indiscussa rispetto al Leader, il quale ha un'autorità totale;
- Stile Burocratico: quando il leader se ne va, il gruppo dipendenza tende a scegliere un codice
burocratico a cui aderire, il quale sopperisce ai desideri di dipendenza;
- Acquisizione da parte di un'Altra Azienda: in questo caso il leader perde il suo valore decisionale e si
giunge quindi ad uno stato di mantenimento, il quale può facilmente sfociare nello stile depressivo.
Possono comunque presentarsi stravolgimenti dovuti al desiderio di alcuni manager di sostituirsi al
leader carismatico;
3. Cultura "Accoppiamento": basata sull'attesa di un leader o di una soluzione ideale utopica che
libererà i membri dalle loro ansietà, questa cultura è pervasa da fantasie di speranza e fede,
impossibili da realizzare nella realtà in quanto nulla sarà mai all'altezza. Gli affetti prevalenti sono
quindi quelli di entusiasmo e speranza, sostituiti però da delusione e disperazione quando si entra in
contatto con la realtà.
Questa cultura si realizza in due scenari specifici:
- Innovazioni Tecnologiche: vi è una collaborazione democratica e basata più sulle capacità che sulla
leadership. Il limite è però contraddistinto dalla mancanza di considerazione verso l'esterno e verso
l'utilizzo di metodi funzionali (ad es. costi troppo alti o creazione di prodotti inutili);
- Innovazioni Organizzative: si tende a sovrastimare l'utilizzo di modelli innovativi, giungendo quindi ad
adottare strategie incoerenti, costantemente mutevoli e non basate sui reali bisogni organizzativi.
3. RELAZIONI INTERPERSONALI CONFUSE
Considerando il Transfert come la riedizione di relazioni e conflitti passati, attualizzati nella relazioni
presenti, bisogna analizzare come questi elementi abbiano effetto nelle relazioni tra superiori e
subordinati all'interno delle organizzazioni. Per fare ciò bisogna analizzare i diversi Tipi di Transfert
(così come definiti da Freud e dai diversi autori della psicologia dinamica):
1. Transfert Idealizzante: si fonda sulla ripetizione dell'idealizzazione genitoriale, in cui il soggetto
cerca un'unione con l'altro, il quale è visto come "onnipotente e perfetto". I manager, i quali tendono
ad idealizzare il leader, hanno il vantaggio di essere molto efficienti e coerenti nel lavoro, ma sono
totalmente dipendenti dalle scelte del capo.
Si può comunque distinguere in due tipi:
- Idealizzazione Normale: rispetto del leader, tentativo di emulazione ma comunque mantenimento di
una parte di iniziativa;
- Attaccamento Tenace: porta alla divinizzazione del leader, con conseguenti comportamenti di
asservimento e imitazione ritualistica. In questo caso il sottoposto è però solo in grado di svolgere
attività di routine.
2. Transfert Speculare: l'individuo cerca, al fine di compensare un senso di inutilità e una scarsa
stima di sé, di ripristinare uno stato di beatitudine in cui si vede perfetto è onnipotente. Questo
transfert, che è caratteristico dei leader, si basa su una costante ricerca di lodi da parte degli altri, ed è
quindi speculare a quello idealizzante (Leader con transfert speculare avrà manager con transfert
idealizzante).
Questo modello può però avere gravi svantaggi:
- cercare costantemente i meriti di ogni iniziativa (anche quando non si hanno);
- tendenza a sfruttare gli altri e a calpestare i loro diritti;
- scoppi di ira in caso di critiche o sconfitte;
- tendenza ad oscillare tra momenti di idealizzazione svalutazione dei collaboratori;
- tendenza a sovrastimare le proprie capacità, con conseguenti imprese rischiose.
I leader con transfert speculare guidano generalmente Organizzazioni Isteriche o con Cultura
"Dipendenza".
3. Transfert Persecutorio: al fine di gestire l'ansia ed i sentimenti di ambivalenza verso un soggetto,
le persone con transfert persecutorio scindono il mondo in buoni/cattivi.
Gli atteggiamenti relazionari propri di questo transfert si dividono in:
- Ostilità: può essere espressa sia dal leader che dai collaboratori e si realizza con desiderio di
controllo o espressa aggressività. In entrambi i casi le azioni portano ad un circolo vizioso che tende a
condurre comunque all'ostilità reciproca. Non vi è possibilità di obiettivi comuni e gli scontri sono
basati solo sull'interesse personale;
- Masochismo Morale: il manager, o il leader, tenderà ad attuare azioni che lo conducano a punizioni o
sconfitte, al fine di sedare il proprio senso di colpa dovuto a desideri di essere il persecutore. Nelle
organizzazioni questi soggetti scelgono strategie rischiose e fallimentari, oppure l'inazione, al fine di
compensare la loro frustrazione;
- Invidia: si basa sul desiderio di avere ciò che hanno gli altri, oppure sul sentimento di ingiustizia di
trattamento. In entrambi i casi in un'organizzazione l'invidia tende a distruggere il gruppo di lavoro e a
creare dispute e conflitti non funzionali per l'attività lavorativa.
Per andare Oltre la Ripetizione del Transfert è quindi necessario coinvolgere i soggetti, rendendoli
consapevoli delle loro difficoltà e dei diversi stili, in quanto solo con un cambiamento "alla radice" è
possibile ottenere risultati significativi.
Per contrastare le modalità non funzionali del Transfert si possono quindi seguire due strade:
- motivare i leader ed i manager a partecipare ad incontri terapeutici esterni all'organizzazione, in cui i
consulenti possano aiutarli a riflettere sulle proprie modalità relazionari;
- determinare le modalità relazionari e di transfert dei soggetti che occupano le posizioni manageriali
al fine di attuare politiche di reclutamento, promozione e assegnazione degli incarichi più adatte.
4. INTERAZIONI DISTRUTTIVE FRA SUPERIORE E SUBORDINATO
Oltre al Transfert è necessario anche analizzare le Interazioni Familiari Problematiche le quali, nella
storia di vita del soggetto, hanno potuto creare modelli stabili di relazioni che rispecchino antichi
problemi dei componenti del nucleo familiare.
Tra esse verranno analizzate quelle più problematiche e i diversi gradi di possessività/affiliazione
(Stierlin), e come esse risultano poi agire nel rapporto superiore-subordinato:
1. Comunicazioni a Doppio Legame: sono quelle in cui il comunicante esprime un concetto la cui
risposta o interpretazione non può essere coerente (ad es. "agisci spontaneamente!"). Nelle
organizzazioni questo modello crea confusione, rabbia e indecisione nei subordinati, e permette al
leader di mantenere un controllo incondizionato (visto che qualunque cosa si faccia è comunque
sbagliata e tenderà a confermare i dubbi dei dirigenti);
2. Modello Vincolante: si basa sulla relazione genitore-figlio, in cui l'obiettivo è mantenere
quest'ultimo legato alle decisioni familiari, negandogli le possibilità di autonomia e di decisione. Nelle
organizzazioni questo si realizza attraverso leader (o manager senior) i quali non cedono nessuna
autonomia ai sottoposti ma compensano questa "fedeltà" con vantaggi di tipo economico. Tale
situazioni si realizza sia per mantenere il controllo nella mani di pochi, sia nei casi in cui un superiore
voglia sedare il senso di colpa rispetto a propri moti ostili verso i dipendenti.
A livello pratico ci sono due elementi da analizzare:
- Ambiguità delle Responsabilità: non fornire responsabilità, e quindi compiti, specifiche tende ad
accentrare il potere ed il controllo;
- Manipolazione del Senso di Colpa: lealtà e sostegno vengono richiesti facendo notare ai sottoposti la
generosità del leader nella sua gestione, fungendo quindi come ricatto morale e impedendo ogni
forma di lamentela ed autonomia.
3. Modello di Delega: si basa su desideri ambivalenti dei genitori, i quali vogliono "lasciar andare" il
figlio ma comunque lo tengono legato fornendogli alcuni compiti o responsabilità specifiche. Si
realizza quindi come modello a metà tra Vincolo e Rifiuto.
Nelle organizzazioni questo si verifica quando il leader o i manager proiettano sui subordinati i loro
desideri o i loro compiti (a volte anche poco ortodossi), pronti però a prendersene il merito se vanno o
buon fine, o a addossare la colpa agli altri se fallimentari. Questo modello crea confusione, stress e
collera nei subordinati;
4. Modello Rifiutante: trova il suo fondamento nei genitori i quali considerano i figli un fastidio e di
intralcio per i loro scopi. Nelle organizzazione tale modello si realizza con manager schizoidi o con
sentimenti di ambivalenza, i quali mettono i subordinati nella condizione di non poter riuscire e li
considerano solo come un fastidio.
Il rischio principale è che gli stessi subordinati acquisiscano questo modo di fare e lo riutilizzino
ininterrottamente nella propria carriera lavorativa ed in ogni altra organizzazione in cui si troveranno
(pensando, consciamente o inconsciamente, che il mondo del lavoro è una giungla e per farcela
bisogna pensare solo a se stessi ed essere duri con gli altri).
Benché queste modalità transazionali debilitanti siano difficili da cambiare, bisogna utilizzare strumenti
che conducano ad una Separazione Matura:
- Rompere il Circolo Vizioso: benché varie azioni prevedano per i subordinati un grande rischio, è
necessario che entrambi i soggetti acquisiscano consapevolezza dei propri sentimenti ostili, al fine di
migliorare le relazioni. Il metodo meno rischioso è il cercare di coinvolgere un soggetto esterno (ad es.
un consulente) che possa fare da mediatore;
- Accettare le Proprie Responsabilità: ciascuna delle due parti deve essere in grado di valutare le
proprie responsabilità in modo da scindere i comportamenti adeguati e necessari da quelli più
strettamente problematici.
5. CRISI DI MATURAZIONE E SODDISFAZIONE DI CARRIERA
Questo capitolo è dedicato, in maniera innovativa rispetto alle teorie e agli studi precedenti, ad
analizzare la Soddisfazione di Carriera nella Fasi Evolutive:
1. Fase dell'Impatto con la Realtà: la prima fase dell'ingresso nell'organizzazione si riassume in un
calo della soddisfazione del lavoro per varie ragioni:
- impatto con la realtà, che si presenta differente da quanto ci si immaginava;
- fase della vita ancora poco stabile per cui stress esterni vengono a ripercuotersi sul lavoro;
- aspettative spesso esageratamente alte;
- "Modello Torneo" di Rosenbaum secondo cui solo i più adatti "sopravvivono" e restano a lavorare
nell'organizzazione;
- mancanza di un mentore.
2. Fase della Socializzazione e dello Sviluppo: la situazione familiare più stabile ed un crescente
senso di realtà portano il dipendente a raggiungere in questa fase il più alto livello di soddisfazione
lavorativa, in quanto si iniziano a vedere i risultati del proprio lavoro e si progetta una pianificazione
della carriera a lungo termine;
3. Fase della Crisi di Mezza Età (35-45 anni): il progressivo rallentamento della carriera, la quale
tende a stabilizzarsi in una fase di attività di routine, insieme ai crescenti problemi fisici (meno o
andropausa, riduzione delle capacità fisiche...) e familiari (insoddisfazione coniugale, problemi
sessuali, accettazione delle scelte autonome dei figli adulti...) portano i soggetti a perdere
soddisfazione dal lavoro e a considerare il tempo di vita solo in termini di quanto ne rimane fino
all'inevitabile decesso. Sono quindi comuni in questa fase crisi che conducono alla depressione e alla
ricerca di aiuto;
4. Fase dell'Accettazione: definito anche Periodo di Ristabilizzazione (Levison e colleghi), permette
un'accettazione ed una razionalizzazione del proprio percorso di vita e lavorativo. I soggetti iniziano a
considerare a livello lavorativo il loro ruolo di guida per le generazioni future e,a concentrarsi di più
sulla famiglia e su attività esterne;
5. Fase del Prepensionamento: in questa ultima fase si fa un bilancio della propria carriera (ed in
generale della propria vita) e si può quindi giungere ad una soddisfazione globale o alla disperazione.
E' comunque difficile per i manager pensare ad una progressiva perdita di ruolo e responsabilità, fino
all'idea di dover smettere di lavorare, in quanto spesso la loro stessa immagine personale si è
sviluppata all'interno dell'organizzazione.
Da questa analisi si evince quindi l'importanza di sviluppare Ruoli e Posizioni che Sostengano il
Soggetto nelle Diverse Fasi Evolutive.
PARTE SECONDA: SUPERARE LA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO
6. IDENTIFICAZIONE DEI MECCANISMI DI DIFESA E DELLE FONTI DI RESISTENZA
Considerando la letteratura psicoanalitica si può identificare le Resistenze come quei processi attivati
come ostacoli al cambiamento e alla comprensione profonda. Le motivazioni sottointese alle
resistenze sono:
- i sintomi forniscono cure e attenzioni;
- le radici dei sintomi sono molto dolorose da affrontare;
- il paziente abbraccia i sintomi perché pensa di non meritare sollievo;
- errori nell'intervento psicoanalitico possono creare resistenza.
I Meccanismi di Difesa sono quindi i processi inconsci sottointesi alla resistenza. Essi non sono
patologici di per sé, ma se usati in modo incondizionato possono creare problematiche varie.
Analiuzzando questi concetti all'interno dei momenti di cambiamento organizzativo si possono
identificare diversi Tipi di Resistenze:
1. Resistenze Difensive: hanno lo scopo di proteggersi dall'angoscia derivante da conflitti
intrapsichici portati dal conflitto tra desideri personali e realtà esterna. Tra queste le più importanti
sono:
- Rimozione: rendere memorie, desideri, emozioni e pensieri inconsci al fine di evitare l'angoscia;
- Regressione: ripristinare modi di adattamento e di comportamento più appropriati ad una precedente
fase di sviluppo. Generalmente viene attuata in momenti di grave minaccia dell'autostima;
- Proiezione: attribuire ad altri soggetti o gruppi atteggiamenti che un individuo possiede ma rifiuta in
sé. L'Io rimane libero da conflitti e sensi di colpa che vengono "spostati" all'esterno;
- Identificazione: il soggetto tende a fare propri pensieri, emozioni ed azioni di un'altra. E' usata per
sfuggire a situazioni in cui si genera angoscia nei confronti degli altri (ad es. identificazione con
l'aggressore);
- Formazione Reattiva: tende a creare modelli comportamentali duraturi e si basa sull'esagerazione di
un atteggiamento, mentre quello opposto viene annullato e mantenuto inconscio. Spesso questa
tendenza unilaterale nega la possibilità di giudizio critico e di azione autonoma;
- Diniego: consiste nel tentativo di negare una parte (o interamente) di una realtà esterna spiacevole.
Questo tende a far negare ogni informazione che possa rendere conscio il cambiamento reale
avvenuto (ad es. essere retrocessi ma agire come se nulla fosse cambiato).
2. Resistenze da Vantaggio Secondario: si tende ad impegnarsi in un'attività o a chiedere aiuto, ma
solo per il vantaggio secondario rappresentato dal ricevere attenzione. Queste resistenze vengono
usate per compensare forti desideri di dipendenza e di cura (ad es. essere malato o invalido crea la
situazione in cui gli altri si occupano del soggetto).
3. Resistenze del Super-Io: caratterizzate da sensi di colpa e dal desiderio di essere puniti per colpe
reali o immaginarie, al fine di soddisfare le esigenze sociali e morali del Super-Io. Ne è spesso un
sintomo il fare errori, magari in seguito ad una promozione, al fine di meritare prima la punizione e poi
il perdono.
7. AIUTARE I MANAGER A TROVARE LA CONSAPEVOLEZZA NECESSARIA PER
FACILITARE IL CAMBIAMENTO
Il ruolo dei consulenti all'interno dell'organizzazione non si realizza, come ben si evince dai capitolo
precedenti, su una modifica di strutture e di sistemi informativi ma necessita di un cambiamento anche
interno ai soggetti.
E' quindi necessario attuare una Nascita e Sviluppo della Consapevolezza nei manger, che
permetta quindi di analizzare e di rendere evidenti i problemi che si presentano nell'organizzazione.
Per fare questo, consentendo quindi ai soggetti di giungere alla comprensione dell'insight (termine
psicoanalitico che definisce l'intuizione necessaria per il cambiamento), esistono varie Tecniche, le
quali rappresentano un continuum del cambiamento:
1. Confronto-Chiarimento: il confronto si realizza esponendo esplicitamente i problemi e, con il
chiarimento, essi si analizzano più approfonditamente e specificatamente;
2. Interpretazione: permette di collegare tra loro elementi che in generale sembrano estranei.
Esistono vari tipi di Interpretazione, tra cui:
- Interpretazioni di Transfert: identificano ed elaborano gli elementi transferali;
- Interpretazioni di Contenuto: ricostruzione dello sviluppo del soggetto all'interno e all'esterno
dell'organizzazione;
- Interpretazioni della Resistenza: analisi dei meccanismi di difesa messi in atto.
3. Processo di Rielaborazione del Vissuto: è necessario, come giustamente analizzato da Bowlby,
riuscire a gestire il lutto nel senso di un cambiamento esterno che prevede necessariamente anche
una riorganizzazione interna del vissuto.
Questo processo prevede principalmente quattro fasi:
I - Trauma: caratterizzato da torpore, panico e scoppi di ira, prevede uno stato di smarrimento in cui i
processi decisionali ed organizzativi si bloccano o divengono ritualistici;
II - Incredulità: in questa fase si ricerca ciò che si è perduta, e si è increduli fino al punto di un rifiuto
irrazionale della realtà. Si giunge quindi ad assunti di "attacco e fuga" o di "dipendenza", con
atteggiamenti reattivi o uno spiccato orientamento al passato;
III - Abbandono: vengono abbandonati lentamente i vecchi modelli e si tenta, attraverso modalità
introspettive, di giungere ad una ridefinizione di sé e del proprio ruolo, non senza fasi di
disorganizzazione e disperazione. A livello pratico si inizia a ridefinire la situazione e ad esplorare le
soluzioni possibili, non senza però sporadici comportamenti di fuga;
IV - Realizzazione: vi è infine una riconfigurazione del mondo delle rappresentazioni interiori, con una
spiccata accettazione della nuova realtà, le quali conducono ad un atteggiamento positivamente attivo
e ad un orientamento verso il futuro.
Va però anche notato che vi possono essere Arresti della Rielaborazione del Vissuto, i quali
mettono in atto meccanismi di difesa che conducono a sindromi organizzative fallimentari dal punto di
vista funzionale (ad es. "sindrome del cavaliere solitario", in cui il soggetto o il reparto negano la
necessità di aiuto esterno).
Sono quindi utili i consulenti che aiutino a trovare soluzioni ragionevoli e che permettano ai manager
di capire che:
- i cambiamenti sono necessari;
- vi sono soluzioni desiderabili, anche a costo di sacrifici e coinvolgimenti dolorosi;
- la consapevolezza dei problemi e dei meccanismi intrapsichici è necessaria per il cambiamento.
8. INDIVIDUAZIONE, SUPERAMENTO E PREVENZIONE DEI PROBLEMI
Per riassumere i precedenti capitoli può essere utile elencare le Proprietà dei Problemi
Organizzativi:
- sono profondamente radicati e difficili da diagnosticare;
- sono causati da problemi della personalità, le cui origini sono da attribuire a tempi remoti, e per
questo sono resistenti al cambiamento e alla consapevolezza;
- riguardano questioni emotivamente salienti (si necessita quindi di tatto per trattarle);
- il sistema sociale dell'organizzazione amplifica i problemi.
Sono quindi necessarie tre Indicazioni di Intervento principali per i consulenti:
1. Fasi dell'Intervento: ogni intervento richiede molto tempo e molti sforzi. Si possono quindi
identificare quattro fasi:
I - Fare un Semplice Elenco dei Sintomi e dei Problemi Primari (se necessario divisi anche per area
funzionale);
II - Fare Congetture sulle Sindromi, procedendo a Ritroso per Scoprire le Origini dei Problemi;
III - Formulare una Serie di Soluzioni Alternative e Scegliere quella che Sembra Individuare Meglio le
Radici della Sindrome: i criteri con cui bisogna valutare le soluzioni sono:
- Completezza (capacità di eliminare i problemi);
- Effetti Collaterali;
- Economia;
- Profondità della Soluzione;
- Tempestività;
- Fattibilità Politica.
IV - Sviluppare un Piano Esecutivo: importante specificare chiaramente soggetti coinvolti, tempi,
modalità e strumenti ed obiettivi del cambiamento e dell'azione proposta.
2. Considerazione delle Persone (e non solo dei processi): attuare cambiamenti strutturali e
gestionali non porta a grandi soluzioni se esistono problematiche di tipo psicodinamico. In questo caso
ci sono due soluzioni:
- cambiare le persone;
- porre le persone in condizione di non nuocere.
Rispetto alle Terapie utilizzate in Ambito Organizzativo si può distinguere tra:
- Intervento Psicoanalitico: permette una valutazione profonda delle difficoltà del paziente ed una sua
ristrutturazione interna in termini di insight, transfert e meccanismi di difesa;
- Intervento di Sostegno: si concentra di più sulle difficoltà attuali e tende al rafforzamento delle difese
e a controllare pensieri e sensazioni spiacevoli..
Si può inoltre distinguere tra:
- Consulenza Individuale;
- Consulenza di Gruppo.
Queste due modalità generalmente non si escludono ma permettono un'analisi a diversi livelli (nel
primo più centrata sul soggetto e sulle sue difficoltà, mentre nel secondo più orientata alle modalità
relazionari).
3. Manutenzione Preventiva: vi sono varie modalità per fare Prevenzione nell'Organizzazione:
- Selezione Psicologica in Fase di Reclutamento, Promozione e Trasferimento: importante iniziare ad
utilizzare strumenti di valutazione psicologica al fine di evitare le problematiche esposte nei precedenti
capitoli;
- Verifiche Funzionali e Organizzative: è importante selezionare soggetti che analizzino i gruppi di
lavoro (o i reparti o le sezioni) al fine di identificare sul nascere fantasie di gruppo e sindromi
organizzative nevrotiche per poter intervenire prima che esse siano troppo radicate;
- Uso di un Mediatore nell'Organizzazione: può essere utile scegliere nel personale un soggetto a cui
dare il ruolo di mediatore e che possa quindi farsi portavoce delle varie problematiche tra manager,
leader e lavoratori;
- Consulenti in Carica: bisognerebbe stabilire contratti a lungo termine tra l'organizzazione ed il
consulente, così che esso possa fare un'analisi attenta della situazione e fornire soluzioni concrete,
funzionali e durature.
9. TERAPIA ORGANIZZATIVA ALL'OPERA: UN MODELLO DI STUDIO
I consulenti furono chiamati da una Società di Consulenza di Marketing che era stata assunta dalla
Diana Company, azienda produttrice di biancheria intima, in quanto non riusciva a capire come aiutare
nel piano strategico e di marketing questa impresa che negli ultimi due anni era entrata in crisi.
La Diana Company, dopo essere stata creata e amministrata per anni da William Adams, proprietario
dispotico e molto selettivo, ora era in mano al figlio Paul che, dopo un'accesa guerra con il cognato,
era riuscito a porre al vertice vari soggetti della sua famiglia.
I Problemi Oggettivi identificati erano principalmente:
- Potere Accentrato: Paul manteneva il potere solo nelle sue mani e si intrometteva in ogni questione;
- Struttura Organizzativa Vaga: sovrapposizioni di autorità e responsabilità che conferiscono a Paul un
controllo ancora maggiore ma creano conflitti e scarso coordinamento tra i reparti;
- Strategia di Marketing Inadeguata: inadeguatezza del marketing, mancanza di pianificazione
strategica e assenza di controlli gestionali e del mercato;
- Costi Elevati: dovuti all'eccessivo numero di nuovi prodotti lanciati da Paul, dalla scadente politica
delle relazioni sindacali e dagli impianti produttivi inefficienti.
Rispetto alle Dinamiche Familiari emerse come Paul fosse stato vittima del padre, che lo costringeva
a lavorare in azienda e che si era sempre mostrato tiranno, oltre che sul lavoro, anche in famiglia. Per
questo Paul, che sosteneva di volere vedere la sua famiglia felice in azienda (tendenza a riparare alla
situazione infantile spiacevole), aveva assunto entrambi i figli che però erano in continuo conflitto in
quanto il primogenito, David, assomigliava al nonno e desiderava in futuro condurre l'azienda, mentre
il secondogenito, Michael rappresentava il lato "ribelle" ed era usato da Paul come soddisfazione del
suo desiderio infantile inconscio. Come è facile desumere la politica aziendale di Paul non si
esprimeva in un modelo di controllo diretto (come quella del padre) ma con sotterfugi che denotavano
comunque assenza di empatia per i dipendenti ed un controllo a tratti sadico.
L'Analisi Effettuata ha permesso di identificare alcuni elementi della Diana Company:
- azienda isterica (comandata discrezionalmente ma senza progetto da Paul) con caratteristiche
aderenti al modello paranoico;
- la cultura organizzativa prevalente era del tipo "attacco e fuga";
- le interazioni duali si manifestavano con comportamenti vincolanti e di delega;
- tutti i tipi di transfert si mostravano presenti nelle relazioni tra soggetti;
- diverse appartenenze dei soggetti (Paul e i figli) alle fasi evolutive creavano quindi obiettivi diversi e
inconciliabili.
Gli Interventi attuati dai consulenti nei confronti della Diana Company permisero a Paul di iniziare a
rendersi conto delle dinamiche di lui era spesso attore principale e ad iniziare un processo di
rinnovamento che, tra le altre cose, prevedeva:
- far creare a David una nuova impresa, in modo da ridurre il conflitto tra fratelli, anche perché lui
stesso aveva dichiarato di non essere troppo interessato alla produzione della Diana;
- mettere a capo di una divisione specifica Michael al fine di ridurre l'impatto distruttivo che il suo
atteggiamento ribelle aveva nei confronti dell'azienda;
- aiutare l'altro figlio, Robert, a sviluppare le sue capacità nel campo dei tessuti (come il padre) e ad
iscriversi ai gruppi Balint per i manager, in modo che, essendo il meno coinvolto nelle dinamiche
paterne, potesse fare da "avvocato del diavolo" e "controllore" del padre;
- migliorare sostanzialmente la progettualità, l'apertura verso l'esterno e la produzione della Diana.
Nonostante questo rinnovamento abbia portato a buoni risultati Paul ha deciso prematuramente di
interrompere la collaborazione con i consulenti e sembra che dopo poco tempo vi sia stato, anche se
solo in parte, un fenomeno regressivo rispetto ai miglioramenti raggiunti.