Business Model 2 - Facolta di Ingegneria

Business Models
Part 2
Corso di
Gestione Integrata del Business
Angelo Corallo
[email protected]
Riepilogo
L ambiente compe--vo diviene, giorno dopo giorno, sempre più os-le Compe&zione sui Merca& internaz. Sviluppo di nuove Tecnologie ICT Riduzione del ciclo di vita dei prodo7 Un modello di business è una rappresentazione di come un impresa vende/
compra beni/servizi e di come questa genera profi9 Osterwalder 2004 Indice
Evoluzione storica del Modello di Business:   La catena del Valore di Porter   Il modello di Hamel   Il Business Model di Osterwalder Un pò di storia
L analisi storica del Business Models comincia nel primo dopoguerra: Definizione di un modello di produzione e di consumo Taylor-­‐Fordista  un nuovo modo di fare industria legato ai conce9 di produzione di massa e catena di montaggio (assembly-­‐line);  Alcuna considerazione era riservata al conceDo di valore e al cliente;  spingere sul mercato i prodo9 (metodo PUSH); Tale modello entra in crisi negli anni SeDanta lasciando il passo ad un nuovo modello chiamato post-­‐fordista .   modello olisHco: visione integrata dell azienda e dell ambiente esterno Un pò di storia
Le imprese abbandonando la produzione uniformata proponendo un offerta di gran lunga più differenziata. Economie di Scala Economie di Scopo L impresa acquisisce dunque flessibilità, rea9vità, versaHlità Nasce un nuovo modello basato sul conceDo di struDura funzionale La Catena del Valore di Porter La Catena del Valore di Porter
Cos0tuisce uno valido strumento per valutare dinamicamente se e quanto il vantaggio compeHHvo venga raggiunto, mantenuto e difeso Perme=e di considerare l'impresa come un sistema di a?vità generatrici del valore, inteso come il prezzo che il consumatore è disposto a pagare per il prodo=o che soddisfa pienamente i propri bisogni La Catena del Valore di Porter
Attività primarie: Logistica in Entrata/uscita
Le a?vità logis0che fanno riferimento alla ges0one del flusso fisico (materiali) e del flusso informa0vo (informazioni). La ges0sce il flusso fisico dei materiali si ar0cola in tre a?vità principali: Approvvigionamento (flusso in entrata) Supporto alla produzione Distribuzione fisica (flusso in uscita) Acquisto materie prime o semilavoraH e trasporto negli stabilimenH.
Mantenere la consonanza tra flusso dei materiali ed esigenze produ9ve. Ricezione e gesHone degli ordini GesHone delle scorte Trasporto e Magazzinaggio Movimentazione e Imballaggio. Ex: installazione terminale per emissione in tempo reale di ordini (JIT)
La Catena del Valore di Porter
Attività primarie: Operations
Trasformazione degli input e creazione del prodo=o:  Lavorazione  Assemblaggio  Imballaggio  Manutenzione dei macchinari Ex: Strategia di produzione Lean manufacturing. Con il collaudo virtuale del Boeing 787 Dreamliner, Boeing e Dassault Systèmes hanno inaugurato quella che loro stessi hanno definito la nuova era per l ingegneria aerospazionale, la pianificazione della produzione e la simulazione dell'assemblaggio. La Catena del Valore di Porter
Attività primarie: Marketing e vendite
Aspe=o negoziale del processo opera0vo:  Pubblicità  Offerte  Selezione e ges0one rappor0 con i canali di distribuzione  Poli0ca dei prezzi Ex: Boeing 787 Dreamliner è l aereo di nuova produzione venduto più velocemente nella storia dell aviazione: dopo tre anni dal lancio (26 aprile 2004) lo hanno scelto 44 clien0 per un totale di 568 ordini fermi. La Catena del Valore di Porter
Attività primarie: Servizi
Servizi post-­‐vendita: per mantenere o migliorare il valore del prodo=o nel tempo :  Installazioni  Collaudi  Corsi di formazione  Fornitura dei ricambi  Assistenza Ex:
• Innumerevoli possibilità offerte ai passeggeri in merito alla differente capacità di trasporto offerta dai diversi modelli del Boeing 787; • Sistemi che consentono oggi di seguire il percorso delle componen0 dalla produzione all'installazione (RFID). La Catena del Valore di Porter
Attività di supporto:
Collegate alle a?vità primarie, intervengono a sostegno e completamento delle a?vità primarie esercitando su ognuna di queste ul0me un certo grado di influenza Approvvigionamento (RFID)
Sviluppo della tecnologia Fibra di carbonio
ICT
Tende a massimizzare i tempi di ogni azione svolta dai vari partners puntando a ridurre al minimo i tempi di a=esa nella fase di reperimento dei materiali. Si occupa di appurare le condizioni del magazzino, tramite l'u0lizzo di sistemi informa0ci. Ricerca dei materiali a? a realizzare un prodo=o innova0vo ed in grado di soddisfare le svariate esigenze di mercato; Migliorare la sincronizzazione del lavoro svolto dai vari a=ori coinvol0, cercando di automa0zzare una parte considerevole dei processi; La Catena del Valore di Porter
Attività di supporto:
Collegate alle a?vità primarie, intervengono a sostegno e completamento delle a?vità primarie esercitando su ognuna di queste ul0me un certo grado di influenza GesHone risorse umane Ex: Mobilità interna Finmecc.
InfrastruDura aziendale Programma B787: Risk Sharing
Sviluppo di competenze dis0n0ve per lo svolgimento delle molteplici ed interrelate a?vità aziendali. A?ene ad una serie di a?vità rela0ve alle norme in tema di poli0ca finanziaria, contabilità, norme regolamentari, giuridiche e relazioni governa0ve La Catena del Valore di Porter
La Catena del Valore di Porter
Limiti
Esso si ada=a prevalentemente a grandi organizzazioni che tra=ano la produzione di beni. Quindi non si ada=a bene alle PMI e alle organizzazioni che tra=ano prevalentemente servizi. Tu=e le a?vità che creano valore sono organizzate in maniera se=oriale (compar0men0 stagni). Non emergono in modo evidente gli Obie?vi dell azienda Il modello di Hamel
Se un dirigente degli anni Sessanta fosse catapultato dalla macchina del tempo in un azienda dei nostri giorni si troverebbe a vagare spaesato tra nuove tecnologie, prodo?, sistemi, modelli di comunicazione…..ma gli s0li di management in uso? Gli stessi che conosceva e applicava ai suoi tempi. Uguali. Immuta0. G.Hamel L auten0ca innovazione non è quella di prodo=o, di processo o di strategia. Il vantaggio compe00vo che dura più a lungo è quello che deriva dall innovazione del modo di ges0re le aziende. Definire un appropriato Business Model Il modello di Hamel
Overview del modello Il modello di Hamel
Il nucleo strategico Missione strategica
Individua l obie?vo complessivo della strategia, ossia lo scopo che informa il modello di Business; Include elemen0 quali: fine strategico, i grandi traguardi, obie?vi di performance. Caso Virgin: fa=ori di diver0mento, spendere bene i propri soldi, me=ere a proprio agio il passeggero. Caso Xerox: focalizzazione su fotocopiatrice e fotocopie; ha subito la pressione di Hewle=-­‐packard (stampan0). Il modello di Hamel
Il nucleo strategico Scopo del prodotto/mercato
Dove un impresa compete: clientela – località geografiche – segmenH di prodo9 ; Caso Amazon.com: inizia la propria a?vità come libreria on-­‐line ma nei fa? sta diventando un Wal-­‐Mart di Internet, facendo leva su una interfaccia friendly a scapito dei de=aglian0 Web specializza0; Principio di differenziazione
Come l impresa compete e come compete differenzialmente rispe=o ai suoi rivali; Caso iMac: nascita della dimensione este0ca nella produzione industriale (vendu0 400K esemplari nel primo semestre); Il modello di Hamel
Le risorse strategiche Competenze fondamentali ed
asset strategici
Ciò che l impresa sa e ciò che l impresa possiede (beni e conoscenze): marchi, breve?, infrastru=ure, standard, conoscenze. Q: Quali sono i nostri asset strategici, come possiamo valorizzarli? Processi fondamentali (core processes)
Metodologie e rou0ne per trasformare gli input in output; la reinvenzione di un processo fondamentale può diventare la base per un innovazione del conce=o di Business Caso Dell: sistema di produzione su ordina0vo e un potente esempio di innovazione; Il modello di Hamel
Bridge di collegamento Per configurazione s intende quella modalità unica mediante la quale le competenze, gli asset e i processi sono combina0 e interrela0 a sostegno di una par0colare strategia Caso Chrysler: o=enere vantaggio grazie ad una configurazione organizza0va eccellente ( da funzionale a team di lavoro); Il modello di Hamel
Interfaccia con la clientela Fulfillment & assistenza
Il modo con cui l impresa va sul mercato, come concretamente raggiunge la clientela: quali canali, che 0po di assistenza, quale livello di servizio. Caso Webvan.com: abba=ere il supermarket tradizionale; la spesa viene ordinata online e viene poi consegnata in relazione ai bisogni del cliente; Dinamiche relazionali
Si riferisce alla natura dell interazione tra produ=ore e clientela: dire=a/
indire=a, con0nua/sporadica Caso Harley-­‐Davidson: membership e raduni; Il modello di Hamel
Bridge di collegamento Si tra=a del paniere di benefici normalmente offerto alla clientela. I benefici si riferiscono a una definizione dei bisogni e desideri soddisfa?. Esempio: vendita auto con servizi aggiun0vi; Il modello di Hamel
Rete di valore Fornitori, partners e coalizioni
Molte risorse cri0che per il successo dell azienda sono fuori dal suo controllo dire=o. Proge=are e ges0re la rete diviene fonte di innovazione Bridge di collegamento Si riferisce alle decisioni rela0ve a ciò che l impresa fa e ciò che l impresa cede esternamente alla propria rete di valore. Il Business Model di
Osterwalder
Il Business Model di Osterwalder
Per la creazione del suo modello di Business, Osterwalder parte dal Balanced Scorecard di Kaplan e Norton: La Balanced Scorecard (BSC), è uno strumento di supporto nella ges0one strategica dell'impresa che permeDe di tradurre la mission e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. Il Business Model di Osterwalder
Il Business Model di Osterwalder
Una visione dei principali elementi Building Block
Il Business Model di Osterwalder
PRODUCT
Def: Comprende non solo l insieme di prodotti e servizi che un impresa offre ai
propri clienti ma anche il modo attraverso cui si differenzia dai propri competitors.
Il Business Model di Osterwalder
Value Proposition
Strategie aziendali: prodotti, prezzi, luoghi, servizi e immagini Value Proposition Caratteristiche distintive dell’offerta Benefici in termini di valore aggiunto per il cliente  Cosa ci rende unici rispetto ai concorrenti?
 Quali sono i punti di forza e di debolezza?
 Cosa si è in grado di fare meglio, in tempi più brevi, rispetto ai concorrenti?
La value proposition risponde a queste domande sintetizzando i punti fondamentali
dell offerta al fine di massimizzare la costumer satisfaction.
Il Business Model di Osterwalder
Gli attributi della Value Proposition
 
Name: prodotti e servizi offerti  
Description: caratteristiche dell offerta  
Reasoning (Use, Risk, Effort): motivazione dell acquisto (Use: Automobile; Risk: Assicurazione furto e incendio; Effort: Park assistant)  
Value level (me-­‐too, innovative imitation, excellence, innovation): Valore dell offerta (Me-­‐too: Bulloneria; Innovative imitation: Lenti transition; Excellence: Ferrari; Innovation: iPOD)  
Price level (free, economy, market, high-­‐end): Livello di prezzo (Free: Google; Economy: Discount; Market: Benetton; High-­‐end: Luis Vuitton)  
Life-­‐cycle (value creation, value purchase, value use, value renewal, value transfer): Valore aggiunto nelle fasi del ciclo di vita del prodotto Il Business Model di Osterwalder
CUSTOMERS INTERFACE
DEF: La Customer Interface copre tutti gli aspetti aziendali legati al cliente. Essa
comprende la scelta del Target Customer e dei Distribution Channel attraverso cui
l azienda entra in contatto con tali clienti e il tipo di Customer Relationship che
desidera instaurare con gli stessi.
Il Business Model di Osterwalder
CUSTOMER INTERFACE: Target Customer
Insieme dei sogge? a cui l impresa si rivolge per offrire beni o servizi;  Prima di imme=ere sul mercato un prodo=o/servizio l Azienda deve condurre un analisi dei potenziali clien0 e del target di mercato cui offrire il valore aggiunto generato.
 suddivisione dei clien0 in relazione a determinate cara=eris0che (Criterion) VARIABILI
GEOGRAFICHE
•  Aree Geografiche
•  Densità
•  Clima
VARIABILI
PSICOGRAFICHE
•  Classe Sociale
•  Stile di Vita
•  Personalità
VARIABILI
DEMOGRAFICHE
•  Età
•  Sesso
•  Reddito
•  Occupazione
•  Istruzione
•  Religione
•  Nazionalità
VARIABILI DI
COMPORTAMENTO
•  Occasioni d uso
•  Vantaggi Ricercati
•  Situazione d uso
•  Intensità d uso
•  Fedeltà alla marca
•  Stato di
consapevolezza
•  Atteggiamento
Il Business Model di Osterwalder
CUSTOMER INTERFACE: Distribu0on Channels
DEF: Insieme dei canali a=raverso cui l impresa offre beni o servizi  Rappresenta la connessione tra le VALUE PROPOSITIONS di un azienda e i suoi TARGET CUSTOMERS  Perme=e il trasferimento del valore dalla azienda ai suoi customers;  Descrive quali canali vengono u0lizza0 e come avviene il trasferimento;  Il trasferimento può avvenire in modo dire=o (tramite pun0 vendita o ecommerce) o indire=o (tramite intermediari, rivenditori,…); (B2B -­‐ B2C) Il Business Model di Osterwalder
CUSTOMER INTERFACE: Distribu0on Channels
Esempio: Montreuxjazz fes0val -­‐ Svizzera (Lago di Ginevra); • Online program • Ar0st descrip. • Ticke0ng • Eshop • Virtual tour • adver0sing • Ticket office • Free distribu0on • Ar0st/event descr. Il Business Model di Osterwalder
CUSTOMER INTERFACE: Distribu0on Channels
I Distribu0on Channels possono essere studia0 a=raverso la comprensione del ciclo d acquisto del customer (CBC)
CHANNEL
AWARENESS
Pubblicità
Promozioni
Pubbliche relazioni
Partnership
EVALUATION
PURCHASE
AFTER SALES
Informazioni della
Compagnia
Catalogo prodotti
Avvisi (requisiti)
Specifiche
Offerta
Negoziazione
Decisione
Contratto
Ordini e tracciabilità
Fatturazione e
Pagamento
Realizzazione e
consegna
Implementazione e uso
Formazione
Monitoraggio
Mantenimento ->Service
Risoluzione dei
problemi -> supporto
Logistiche di IT ->
smaltimento
Community
Grstione del ciclo
di vita del prodotto
Il Business Model di Osterwalder
INFRASTRUCTURE MANAGEMENT: Capabili0es Insieme di conoscenze, abilità, competenze alla base della creazione di valore  S ono dire=amente collegate al conce=o di risorsa (tangibile, intangibile,umane); Esempio
Il Business Model di Osterwalder
INFRASTRUCTURE MANAGEMENT: Capabili0es Esempio: Montreuxjazz fes0val Loca0on High quality of ar0st/concerts • Free distribu0on • Ar0st/event descr. Il Business Model di Osterwalder
INFRASTRUCTURE MANAGEMENT: Value Configuration & partner network
Descrive le principali a?vità e risorse necessarie alla creazione del valore Insieme dei sogge? che cooperano alla realizzazione del prodo=o/servizio. Il Business Model di Osterwalder
FINANCIAL ASPECT: Revenue model & Cost structure
Mone0zzazione di ciascun blocco precedentemente descri=o, in termini di cos0 supporta0 per fornire il prodo=o/servizio e ricavi derivan0 dalle prestazioni effe=uate; Il Business Model di Osterwalder
Overview Per concludere
 O gni autore ci fornisce una interpretazione degli accadimen0 aziendale a=raverso una personale rappresentazione;  Non esiste un modello di business capace di rappresentare e soddisfare tu=e le diverse realtà aziendali;  Un buon analista di business deve esser capace di estrapolare informazioni rilevan0 dalla realtà, rappresentarle a=raverso modelli il più possibili veri0eri, valutarle tempes0vamente e nel miglior modo possibile; The End ApprofondimenH •  Porter,M.E. (2002) Il Vantaggio Compe00vo ; •  Hamel, G. (2001) Leader della rivoluzione , ILSOLE24; •  Osterwalder, A. (2005) Clarifying Business Models: origins, present, and future of the concept ; FABRIZIO ERRICO [email protected] c/o Incubatore Euromediterraneo eBusiness Management Sec-on Scuola Superiore ISUFI Università del Salento eBusiness Management Sec-on – Scuola Superiore ISUFI