Modello di implementazione di un sistema di crm. Le

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MODELLO DI
IMPLEMENTAZIONE DI UN
SISTEMA DI CRM
1. Le fasi di progetto in una prospettiva
Strategico – Organizzativa – Tecnologica
Lo schema sottostante esemplifica le macro-fasi processuali necessarie per l’ideazione e
l’implementazione di un sistema di CRM.
Realizzare un progetto di CRM è un obiettivo complesso e che va considerato da tre
prospettive rilevanti:
1. la dimensione strategica
2. la dimensione organizzativa
3. la dimensione tecnologica.
Se la dimensione tecnologica è maggiormente esplicitata nel relativo paper (Cfrt. “Un modello
architetturale del sistema di CRM”, Value Lab 2001, www.valuelab.it), è necessario soffermarsi su
alcune considerazioni di carattere strategico e organizzativo emergenti dal modello qui proposto.
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La dimensione strategica attiene all’intervento del Top Management nelle fasi iniziali del
progetto, per esplicitare le esigenze di miglioramento del proprio business, alla luce delle
opportunità e delle minacce rilevate nel contesto competitivo in cui l’azienda opera. i
Tale intervento è inteso anche a porre i confini del progetto, pur nel rispetto di potenziali linee
di sviluppo future, al fine di concentrare le aspettative su alcuni parametri chiave per valutare il
grado di successo dell’iniziativa. Spesso, infatti, un approccio olistico e totalizzante dei progetti di
CRM ha condotto le aziende che lo hanno perseguito a disperdere le risorse, a non porre
attenzione alle variabili critiche da monitorare per valutare i risultati conseguiti e a coinvolgere
l’organizzazione in una rivoluzione dei processi e delle procedure che non tiene conto dei tempi di
assimilazione e delle resistenze al cambiamento.
L’intervento del Top Management è richiesto anche nelle fasi decisionali successive all’avvio
del progetto: come guida nelle fasi strategiche e come decisore ultimo delle questioni più cruciali.
Ad esempio, la decisione sulla fattibilità economica del progetto è affidata al top management,
seppur sulla base delle analisi e dei dati sintetici presentati dai responsabili coinvolti nel team di
progetto.
Il fatto di aver considerato il Top Management all’avvio di un progetto di CRM non significa,
peraltro, che esso rappresenti sempre il promotore dell’iniziativa all’interno dell’azienda. Talvolta,
infatti, sono il middle management o i direttori di funzione a percepire il bisogno e a promuovere
l’intervento del vertice.
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L’ultima considerazione in merito alla dimensione strategica attiene all’intervento di società di
consulenza esterne.
Trattandosi di un processo aziendale di ampia portata, che coinvolge l’intera organizzazione e
che richiede competenze specialistiche talvolta difficilmente presenti tra il personale interno, si
ricorre alla collaborazione di società di consulenza, con un ruolo, da un lato, di osservatore
esterno, in grado di valutare con il dovuto distacco i punti di forza e di debolezza dell’iniziativa, in
relazione alle esigenze esplicitate a monte, nonché con funzioni di integratore e facilitatore della
realizzazione concreta del progetto, nel rispetto della tempistica pianificata.
L’intervento dei consulenti esterni è particolarmente utile nelle fasi iniziali di definizione delle
esigenze e degli obiettivi strategici del progetto di CRM. Con apposite check list, frutto
dell’esperienza condotta in altre aziende e in diversi settori, i consulenti pongono le domande
necessarie a favorire il cambiamento di prospettiva rispetto alle idee consolidate nel management
e, sulla scorta deimodelli di successo già implementati, possono fornire l’apparato metodologico
che guida la ricerca di una soluzione specifica per il singolo caso aziendale.
Il team di consulenti può, inoltre, sfruttare le proprie competenze specialistiche in alcune o in
tutte le fasi seguenti:
1. definizione dell’architettura tecnologica,
2. mappatura dell’architettura esistente,
3. analisi dei gap e della fattibilità tecnico-organizzativa,
4. definizione del modello di Return On Investment e della fattibilità economica,
5. analisi e scelta del software e dei partner più indicati per la particolare architettura
tecnologica scelta,
6. gestione della relazione multipla tra l’azienda e i diversi fornitori, in modo da favorire lo
sviluppo coerente e armonioso delle singole parti rispetto al sistema globale.
L’ampiezza del ruolo giocato dai consulenti esterni varia in funzione del grado di autonomia
dell’azienda nella realizzazione di questi progetti e della presenza di competenze specialistiche
interne. Tuttavia, trattandosi di un filone innovativo in cui non ci sono modelli di sviluppo
consolidati e provati, un intervento esterno appare, in questo caso, inevitabile e può essere su
tutti i livelli del progetto, dall’affiancamento del top management nelle decisioni strategiche alla
collaborazione attiva con il team di progetto nelle fasi più operative; oppure può operare ad un
livello più “elevato”, in termini di definizione delle opzioni strategiche e delle linee guida, lasciando
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all’azienda il compito di implementare concretamente il sistema. Questa scelta può dipendere in
parte dai fattori sopra citati e in parte dalla filosofia delle aziende di consulenza coinvolte.
La dimensione organizzativa
Alcune considerazioni rilevanti possono essere avanzate sulla dimensione organizzativa del
modello, anticipando in parte gli aspetti organizzativi di un progetto di CRM, affrontati
ampiamente in un paper autonomo (Crft. “L’impatto organizzativo di un sistema di CRM”, VALUE
LAB 2001, www.valuelab.it ) per il grado di criticità che li contraddistingue.
Nel modello, infatti, sono evidenziati, per ogni fase, il livello organizzativo coinvolto e la modalità
specifica di interazione tra le diverse unità organizzative partecipanti.
Ogni organizzazione, tuttavia, è caratterizzata da un differente livello di complessità in termini
di:
• numero di persone;
• livelli gerarchici in cui è strutturata;
• modello culturale di riferimento, soprattutto per quanto attiene la formulazione di
strategie e la presa di decisioni (top-down, bottom-up e forme miste).
Il modello organizzativo preso in considerazione è quello di un’azienda con un livello di
complessità medio-alto, con un top management a capo di più Business Unit e aree funzionali più
o meno centralizzate ed un modello decisionale di tipo top – down. Questa scelta è motivata dal
fatto di comprendere il caso più ampio e ricco di criticità, relativamente al coinvolgimento nel
processo di cambiamento, al lavoro in team interfunzionali e alla creazione di infrastrutture
complesse.
Nei casi più semplici, il modello è comunque un parametro cui riferirsi semplificando il
numero/livello di persone coinvolte e la modalità di interazione e presa di decisioni.
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Entriamo, dunque, nell’analisi delle singole fasi di progetto.
A) DEFINIZIONE DEI BUSINESS REQUIRMENTS
E’ una fase critica in cui il Top Management stabilisce quali sono le linee strategiche di
sviluppo del proprio business in termini di problemi da risolvere e di opportunità da cogliere. Nel
caso di un progetto di CRM, spesso, le aziende sono indotte a fare questa riflessione dalla elevata
pressione competitiva che si ripercuote sulla perdita di clienti, su un’offerta non in linea con le
nuove esigenze dei consumatori e con i nuovi canali di comunicazione e vendita come l’ecommerce. Queste minacce fanno nascere nelle aziende una sempre più forte esigenza di
presidiare le informazioni sui propri clienti, sull’andamento dei propri canali di vendita,
sull’efficacia o meno delle campagne di marketing. Tutte esigenze alla base di un progetto di CRM.
Ogni caso, tuttavia, va valutato alla luce delle reali esigenze di sviluppo dell’azienda. Spesso si
confondono i sistemi di CRM con l’esigenza di migliorare la propria forza vendita, per la quale può
essere sufficiente un’applicazione di Sales Force Automation. In questa fase, la definizione dei
bisogni del management e, a maggior ragione, la riflessione sugli obiettivi concreti (in termini di
aumento del fatturato, di aumento del tasso di retention, di diminuzione di costi commerciali e di
marketing e così via) con cui verrà valutato il successo dell’iniziativa, aiuta a determinare i confini
dell’intervento e, dunque, la necessità di un investimento in un sistema di CRM, nell’ottica del
principio pratico di “Thing global - Start Small”.
Questa fase è caratterizzata, inoltre, da un’intensa attività di brainstorming in cui sono
coinvolti il Top Management, i responsabili di area o funzionali ed i consulenti esterni per definire
le reali esigenze informative che consentono di presidiare l’obiettivo che ci si è posto. Le domande
più frequenti che ci si pone in queste sessioni di brainstorming sono:
• Chi sono i miei clienti?
• Quali sono i clienti più interessanti?
• Quali i clienti a rischio?
• Quali i clienti fedeli?
• Qual prodotti vengono venduti congiuntamente?
• Qual è il fatturato sviluppato dalle carte fedeltà sul totale?
• Qual è il margine generato dalla clientela con carta.
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Questa fase di produzione di idee di gruppo può anche essere seguita o accompagnata da
interviste individuali ai singoli responsabili e manager per individuare eventuali ulteriori esigenze
informative cui il sistema di CRM dovrà rispondere.
E’ una fase importante e necessaria per impostare il progetto in modo da rispondere alle reali
esigenze dell’azienda e per focalizzare tutte le attività sui risultati di business rilevanti per l’azienda
stessa.
B) CREAZIONE DEL TEAM DI PROGETTO
Benché parte dei responsabili siano coinvolti anche nella fase precedente, questo è il
momento ufficiale di formazione del team interfuzionale che seguirà il processo di ideazione e
sviluppo del sistema. La creazione del team di progetto è un passo indispensabile proprio nelle fasi
di partenza, per creare consenso, informazione e coinvolgimento di tutte le persone nel processo
di trasformazione e, soprattutto, tutti coloro che si interfacciano con il mercato e subiscono,
pertanto, l’impatto immediato del nuovo sistema, riducendo nel contempo la resistenza al
cambiamento. In particolare, la creazione del team di progetto è volto al conseguimento di alcuni
risultati concreti immediati, in termini organizzativi:
• assicurarsi che il lavoro sia costantemente tarato sulle specifiche esigenze degli utenti del
sistema;
• assicurarsi che le persone che dovranno successivamente continuare a gestire le attività
condividano i modelli analitici adottati e le conclusioni emerse;
• impadronirsi e rendere patrimonio aziendale l’approccio, le metodologie e le fonti
informative utilizzate dai consulenti;
• ridurre i costi, svolgendo internamente una serie di attività.
Tale team di progetto deve integrare le diverse competenze specialistiche e doti
interpersonali richieste da un progetto di tale portata. La caratteristiche di un team adeguato
sono:
• possedere uno coordinatore e sponsor tra il top management;
• essere interfunzionale;
• comprendere innanzitutto le persone chiave nel contatto e nell’interfaccia con il mercato;
• comprendere persone con una buona conoscenza del mercato;
• comprendere le persone con un’ottima conoscenza del sistema informativo e informatico
aziendale;
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• comprendere persone con spiccate doti analitiche e padronanza di metodi quantitativi;
• comprendere persone con spiccate doti di leadership, problem solving, apertura mentale,
comunicazione, facilitatori e promotori del cambiamento;
• comprendere persone in grado di dedicare una quota significativa del proprio tempo nella
realizzazione del progetto.
Talvolta è possibile prevedere la costituzione di un team su due livelli:
1. un gruppo di lavoro misto incaricato di effettuare le analisi e sviluppare le proposte; le
persone da inserire nel team dovranno rappresentare le diverse funzioni coinvolte ed essere scelte
in funzione della loro conoscenza specifica del business, dell’organizzazione e dei diversi processi
operativi, delle loro capacità analitiche e propositive e della oggettiva possibilità di dedicare una
quota anche significativa del loro tempo a questo progetto. Anche i consulenti seguono e
orientano le attività di questo team.
2. un comitato di progetto, con il compito di seguire l’impostazione e la realizzazione
dell’intervento attraverso riunioni periodiche in cui presentare e discutere l’avanzamento dei
lavori e, ove opportuno, effettuare le necessarie modifiche al programma; generalmente fanno
parte del comitato il Project Sponsor ed il Project Leader, altre figure decisionali rilevanti e gli
eventuali consulenti esterni coinvolti.
Operativamente, si alternano fasi di attività analitica con riunioni di condivisione delle
evidenze emergenti e di presa di decisioni, procedendo per focalizzazioni successive e diffondendo
l’informazione e le decisioni prese tra tutte le persone coinvolte.
Le proposte di attività provenienti dal Gruppo di Lavoro devono essere adeguatamente
circostanziate in termini di motivazioni, obiettivi, risultati attesi, attività e ruoli e (se approvate dal
Comitato di Progetto) sono organizzate come sotto-progetti, con un piano di lavoro ed uno
stanziamento a preventivo.
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C) ANALISI DELL’ARCHITETTURA ESISTENTE (MODELLO AS IS)
Questa fase consente di avere una visione completa e chiara a tutto il team, dell’attuale
situazione del sistema informativo. Essa comprende le seguenti sottofasi:
• Censimento delle attività in essere, per evitare di replicare altre iniziative, in essere, già
svolte e / o avviate, ma poi interrotte, riguardanti i temi del progetto.
• Censimento delle informazioni già raccolte e delle fonti informative già attivate. Vengono
mappate le informazioni già detenute dall’azienda, rilevando dove e come sono gestite e
valutando la loro adeguatezza in termini di completezza, affidabilità e aggiornamento. Le
informazioni ricercate si riferiscono ai diversi aspetti del business e alle attività di vendita,
marketing e customer service. Tali informazioni possono provenire dalla sede, dalle persone
impegnate sul territorio, dai partner commerciali o da fonti esterne.
• Analisi dell’assetto tecnologico attuale: si provvede a rilevare le soluzioni informatiche
attualmente in uso o già pianificate per gestire le diverse componenti del sistema di CRM.
La scelta di partire dall’esistente implica l’idea di fondo di adottare un approccio di tipo
incrementale (e non puntare a costruire subito una soluzione completa e definitiva).
Operativamente questo implica :
• Organizzare l’esistente - Rendere coerenti e gestire organicamente le informazioni, le
analisi e le conoscenze già esistenti in azienda.
• Migliorare l’esistente - Completare il quadro informativo attuale e fare evolvere l’approccio
analitico attuale.
• Sviluppare il nuovo - Individuare e strutturare nuove informazioni, analisi e conoscenze a
supporto del processo decisionale e gestionale del business.
L’ipotesi è che una buona base analitica di partenza possa essere costituita dai dati e dalle
informazioni già detenute in azienda. In caso di inadeguatezza o insufficienza della base dati
disponibile vengono attivate nuove rilevazioni e ricerche.
Inoltre questo approccio consente di produrre risultati anche nel breve termine e di far evolvere
persone e procedure contemporaneamente allo svolgersi del progetto. Il rischio, nel caso
contrario, è quello di demotivare l’organizzazione che non vede i risultati del proprio lavoro e
finisce con l’abbandonare l’iniziativa.
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D) DISEGNO DELL’ARCHITETTURA DI MASSIMA (MODELLO TO BE)
Una volta valutata ed esplorata la situazione esistente si procede a disegnare un’architettura
di massima per i diversi componenti del CRM e le loro interdipendenze. In questa fase, i business
requirments emersi nella prima parte vengono tradotti in specifiche funzionali e tecniche cui il
sistema progettato deve assolvere e da cui dipendono le proposte di collaborazione dei partner
che saranno coinvolti nella progettazione e realizzazione del sistema. Questa analisi, inoltre,
costituisce una base progettuale per effettuare una prima valutazione tecnico organizzativa ed
economica del progetto.
La figura professionale che spicca in questa fase è quella dell’analista che deve essere in grado
di comprendere le esigenze degli utenti, tradurle in specifiche funzionali e tecniche, ascoltare e
comunicare con gli utenti per portare alla luce le problematiche rilevate nel sistema informativo
esistente. Una delle criticità della progettazione di nuovi sistemi informativi, infatti, consiste
proprio nella incomunicabilità tra utenti ed esperti informatici dovuti a:
• incapacità degli utenti;
• atteggiamento di prevenzione, per paura di perdere posizioni di privilegio o di non sapersi
adattare alle nuove procedure di lavoro;
• la scarsa conoscenza del contesto aziendale;
• uno stile troppo personale di management: che porta alla definizione di esigenze legate più
alle persone che alle funzioni che essi ricoprono.
Alcuni modi per limitare l’impatto di queste problematiche consistono, come evidenziato nelle
prime fasi del progetto:
• nel costituire team interfunzionali fin dalle prime attività di analisi e definizione del
problema;
• nel condurre discussioni di gruppo e interviste individuali (aperte e guidate) che facciano
emergere tutte le esigenze e problematiche legate anche a fattori personali e all’organizzazione
del lavoro;
• nel creare all’interno del team (compito del coordinatore e sponsor del progetto) un clima
di fiducia e collaborazione verso l’obiettivo comune;
• nell’affrontare un’analisi dell’architettura esistente, in modo da aumentare la confidenza
degli utenti meno esperti con il sistema informativo aziendale;
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• nel comunicare, discutere e condividere con gli utenti tutte le decisioni rilevanti prese nel
corso della progettazione del sistema;
Le attività svolte in questa fase sono:
• Proposta dei contenuti informativi e delle funzionalità del sistema: sono definiti i contenuti
/ output informativi per soddisfare le esigenze strategiche e operative delle diverse posizioni,
specificando quali dati primari trattare (tipologia, dettaglio, formato, frequenza, fonte, modalità di
reperimento);
• Proposta dell’architettura tecnologica del sistema: sono identificate le specifiche per la
scelta / verifica delle diverse componenti tecnologiche del sistema, con relative caratteristiche di
costo e tecnologiche:
o Con quale logica organizzare i dati (strutture e caratteristiche dei data base,
algoritmi di normalizzazione dei dati, relazioni tra archivi, tabelle intermedie, schemi di
calcolo, ecc.);
o Quali funzionalità il sistema dovrà garantire (interrogazioni, tipologia di analisi,
reporting, delivery, ecc.);
o Quale scelte di software, hardware e infrastrutture (Data Warehouse, sistemi di
query e reporting, applicazioni geografiche, applicazioni statistiche, data mining, ecc. ).
E) ANALISI DEI GAP E FATTIBILITA’ TECNICO-ORGANIZZATIVA
La gap analisys valuta lo scostamento tra situazione attuale e futura per le due dimensioni
rilevanti del sistema di CRM:
• Valutazione del gap informativo rispetto alla situazione esistente: per le differenti funzioni
e per i diversi temi, viene analizzato lo scostamento tra patrimonio informativo esistente e
desiderato, identificando le fonti e le modalità per colmare il gap e valutando costi e benefici di
allargare / approfondire le basi dati.
• Valutazione del gap tecnologico rispetto alla situazione esistente: anche sul versante
tecnologico si provvede a verificare quanto la situazione attuale e pianificata sia già coerente con i
requisiti e le funzionalità richieste o viceversa siano da valutare cambiamenti.
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La gap analysis produce le linee guida su cui si innesta il processo incrementale di
implementazione del sistema. E’ possibile fare, pertanto, alcune valutazioni sulla fattibilità tecnica
del progetto e sull’impatto organizzativo.
Questo tipo di analisi segue un processo definito da due macro-fasi:
1. analisi della fattibilità tecnica;
2. analisi degli interventi organizzativi che permetteranno alla soluzione informatica di
essere utilizzata adeguatamente in azienda.
Per il primo punto, le considerazioni da fare discendono direttamente dai risultati della gap
analysis ed attengono alle quattro componenti principali di un sistema informativo:
• procedure
• basi dati da realizzare
• risorse tecniche
• risorse professionali.
Per quanto riguarda l’impatto organizzativo, è necessario costruire una check list di tutte le
aree dell’organizzazione che subiranno cambiamenti con l’introduzione del nuovo sistema ed
approntare le azioni necessarie a che la soluzione informatica realizzata sia coerente con questi
cambiamenti. Le aree di impatto generalmente prese in considerazione sono:
• le strutture di base dell’impresa che si concretizzano con l’analisi del mansionario e
dell’organigramma. La realizzazione di un progetto di CRM può far nascere l’esigenza di modificare
alcuni processi aziendali, centralizzare attività comuni e interdipendenti, inserire nuove figure
professionali;
• i meccanismi operativi, soprattutto per quanto attiene i sistemi di programmazione e
controllo, i sistemi di gestione del personale, tra cui, in modo particolare, i percorsi di formazione,
i sistemi di incentivazione e carriera. Se il CRM impatta sulla cultura aziendale e sul modo con cui
l’azienda si interfaccia con il mercato, è necessario che anche le misure di performance con cui
sono valutate le persone siano coerenti con il nuovo obiettivo di gestione della relazione con il
cliente.
• gli assetti interorganizzativi, ossia le strutture e i meccanismi di collegamento di aziende in
forte interazione tra loro (network di imprese). Nel caso del CRM quest’area di impatto diventa
cruciale nel momento in cui si progetta un sistema integrato a monte e a valle della Supply Chain
per orientare tutta la filiera produttiva alla soddisfazione del cliente (Extended Enterprse o Virual
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Supply Chain). E’ un’area di studio che si sta sviluppando anche in concomitanza con il diffondersi
di ambienti e-business integrati, di cui il CRM costituisce una sorta di antesignano.
F) ANALISI DELLA FATTIBILITA’ ECONOMICA
E’ una fase spesso trascurata dal management in quanto di difficile determinazione e con
pochi modelli cui fare riferimento. Tuttavia, la valutazione economica del progetto, così come la
definizione iniziale degli obiettivi concreti attesi dall’implementazione del CRM, sono essenziali per
monitorare il grado di successo dell’iniziativa non solo ex-post ma anche durante l’esecuzione del
progetto, distinguendo tra risultati attesi a breve, a medio e a lungo termine. Se queste
considerazioni sono valide per tutti gli investimenti in azienda e, soprattutto, per quelli tecnologici
e infrastrutturali, nel caso dei progetti di CRM, non sono poche le peculiarità che rendono la
valutazione economico-finanziaria ancora più ardua che in altri casi.
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2. LA VALUTAZIONE ECONOMICO – FINANZIARIA DI
UN PROGETTO DI CRM
“Fino ad alcuni anni or sono le realizzazioni di progetti informatici avevano come area di
attenzione l’automazione delle attività operative, dove è relativamente agevole valutare costi di
impianto e benefici conseguenti. Più ardua o comunque meno facile appare la valutazione nel caso
di progetti intesi al supporto delle attività direzionali e di controllo. I vantaggi di tipo immateriale
prevalgono su quelli direttamente quantificabili e un’analisi strettamente economico-finanziaria
perde di significato”. *…+ “Il miglioramento della qualità del servizio alla clientela o una migliore
immagine aziendale, o rapporti più agevoli con clienti e fornitori, sono tutti aspetti di rilevante
importanza nel successo dell’impresa sul mercato, ma sono difficili da tradurre in termini
strettamente monetari” .
Se queste considerazioni valgono in generale per tutti i progetti di sistemi informativi, una
valutazione strettamente finanziaria che porti a calcolare un parametro quantitativo come il ROI,
nei progetti di CRM, in modo particolare, è complessa per tre ragioni fondamentali:
• non esiste una base di dati, prima dell’implementazione, che renda possibile una
comparazione;
• ci sono molte variabili indipendenti;
• molti benefici sono di natura intangibile e difficilmente quantificabili.
Questo determina che molte aziende intraprendono progetti di CRM senza valutarne costi e
benefici.
Nel 1994, il 46% dei nuovi sistemi di CRM installati non ha avuto una giustificazione formale di
costi-benefici ; del 54% che possedeva una giustificazione, molti casi presentavano solo
motivazioni generiche come “ un andamento migliore delle vendite”, “un miglioramento nella
gestione del cliente”, affermazioni abbastanza tautologiche e poco significative ai fini della
valutazione dell’investimento.
Eppure, recenti casi di applicazione del CRM in aziende diverse hanno prodotto risultati
quantitativi evidenti. L’ultima ricerca condotta da IDC mostra che i progetti di CRM hanno un
impatto immediato:
• sulle vendite, per un aumento pari all’8%;
• sul numero di nuovi clienti acquisiti, con un tasso di aumento del 16% .
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Questi risultati si riferiscono a progetti di grosse dimensioni, in media 3,1 milioni di dollari,
intrapresi in aziende europee e statunitensi di grosse dimensioni.
Nel 1998 una ricerca dell’Insight Technology Group indicava che il 21% dei progetti di CRM
aveva soddisfatto le aspettative del management. Questa minoranza riportava:
• 42% di aumento delle vendite;
• 35% di diminuzione dei costi di vendita;
• 25% di riduzione dei tempi del ciclo di vendita;
• 2% di aumento del margine;
• 20% di aumento dei tassi di retention.
In realtà non è ancora stata elaborata una procedura di calcolo del ROI a causa dell’intrinseca
difficoltà, in questi progetti, di legare il risultato economico-finanziario all’impatto del CRM. E’
possibile, viceversa, fare una stima di ROI su singole iniziative legate all’uso di un sistema di CRM.
Ad esempio, un’applicazione di Sale Force Automation, all’interno di un progetto di CRM, può
diminuire i tempi di formazione del personale con una diminuzione di costi in termini di tempo
impiegato per formare i venditori ed un aumento dei ricavi dovuto al maggior tempo dedicato
all’attività di vendita.
Oppure, possono essere stimati i ritorni su un certo investimento di marketing in una
campagna mirata, grazie all’elaborazione dei dati del customer warehouse con un data miner,
rispetto ad un’iniziativa non mirata. La figura sottostante mostra una stima di questo beneficio
confrontando la redemption attesa di una campagna generica (14,75 persone), contro una
campagna mirata (29,3 persone). Si assume una popolazione di 1000 clienti/prospect e un budget
di marketing tale da poter inviare 195 lettere via posta. Il risultato è notevole, inviando le 195
lettere solo ai primi due decili del target, quelli con la propensione di risposta più alta, rispetto ad
un qualsiasi altro invio casuale, sussiste una differenza di redemption attesa pari al 98,6%. In
valutazioni di questo tipo, realizzate con un data miner, lo scostamento di redemption tra una
campagna generica ed una mirata può variare dal 25% al 100%.
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Assumendo la posizione pessimistica, 25%, e ipotizzando, in base a stime di precedenti
campagne, che il tasso di conversione della campagna in vendite sia del 5%, questo genera un
aumento del fatturato dell’1,25%, nell’ipotesi peggiore.
Un altro beneficio misurabile, in questo caso, è sul risparmio di investimento in marketing. Se,
infatti, una campagna mirata produce una redemption quasi doppia, a parità di risultato minimo
desiderato, 14,75%, è possibile inviare solo 92 lettere invece di 195.
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Un’analisi di data mining che indichi come aumentare il tasso di ritenzione dei clienti, infine,
attraverso promozioni mirate (Cfrt. caso Felpi), è un’altra area in cui è possibile collegare i benefici
del CRM con un aumento dei profitti ed una riduzione dei costi.
Si tratta, tuttavia, come indicato in questi esempi, di applicazioni del calcolo del ROI
(ipotizzando di conoscere tutti i costi specifici dell’applicazione di SFA, della campagna e delle
promozioni mirate sulla fedeltà dei clienti) ad iniziative specifiche, rese possibili dall’applicazione
di alcune componenti operative e analitiche del CRM.
Ben più complessa è la stima del ROI sul progetto globale, nel senso che, come anticipato nel
modello degli economics (Cfrt.§ 2.2), pur identificando le variabili su cui il CRM può
presumibilmente avere un’influenza, in termini di aumento di ricavi o di diminuzione di costi, non
si conosce l’intensità quantitativa di questa correlazione.
Oltre alla difficoltà di stimare l’effetto positivo del CRM su ricavi e costi, ci si pone il problema
di stimare cosa accadrebbe alle stesse variabili economiche se le aziende non investissero in una
maggior capacità di gestione delle relazioni con i clienti, dato il livello competitivo, il nuovo profilo
di consumatore esigente e le altre forze determinanti il cambiamento di strategia, visto nella
prima parte del presente lavoro.
Risultando inadeguata una valutazione strettamente finanziaria dell’investimento in CRM, ci si
accinge, in questo paragrafo, a delineare uno schema di riferimento per un’analisi di costi-beneficirischi di un progetto di CRM. (Figura 3).
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Secondo il modello proposto, il processo di valutazione si articola in tre fasi distinte:
I) Valutazione dell’interesse verso il progetto;
II) Valutazione economica (analisi costi-benefici)
III) Valutazione dei rischi;
La prima fase consente di determinare, in linea di massima, l’area su cui impatterà il progetto
e, di conseguenza, le motivazioni di fondo dello stesso, nonché i risultati attesi. L’obbligatorietà del
progetto si riferisce ad eventuali leggi o regolamenti che impongono l’adozione di certi sistemi da
parte dell’azienda. In questo caso non si tratta di una vera e propria valutazione.
La rilevanza strategica concerne le motivazioni di business in termini di minacce e opportunità che
spingono l’azienda ad intervenire sul sistema.
Scendendo lungo gli step della prima fase aumenta la possibilità di individuare costi e benefici
tangibili e, dunque, di compiere un’analisi economico-finanziaria.
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Nel caso del progetto di CRM, si tratta di una valutazione già compiuta nella prima fase di
definizione delle esigenze del top management e degli obiettivi concreti del progetto.
Un progetto di CRM impatta prevalentemente sull’area di rilevanza strategica, sulla capacità
direzionale e di controllo e sulle attività operative. Anche l’applicazione di questo modello
conferma la presenza di numerosi fattori intangibili e di difficile determinazione quantitativa ma
che è utile evidenziare al fine di conoscere quali variabili monitorare per la buona riuscita del
progetto.
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3. L’ ANALISI COSTI-BENEFICI-RISCHI
Nel corso di questa analisi i responsabili di marketing, commerciale e servizi determinano i
benefici tangibili e intangibili legati all’implementazione del sistema. I responsabili IT, dal canto
loro, determinano i costi da sostenere per la realizzazione del sistema, distinguendoli da quelli
legati all’utilizzo ed al mantenimento del sistema stesso.
L’analisi dei benefici
Le principali categorie di benefici di un sistema di CRM sono tre:
1. aumento del fatturato;
2. risparmio di costi;
3. aumento della capacità di risposta al mercato.
La Figura 4 sintetizza in una visione di insieme i benefici derivanti dall’applicazione congiunta
delle componenti del sistema di CRM.
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Come si può desumere dalla posizione di ciascun beneficio atteso, le tre componenti agiscono
in modo uniforme sul miglioramento delle performance aziendali. Alcuni benefici, tuttavia, sono
riconducibili prevalentemente all’area del Customer Interaction System e alle applicazioni
operative connesse, come il Call Center, il SFA, il Customer Service e la Campaign Management.
Con il colore blu, inoltre, sono identificati i benefici che impattano su un aumento di fatturato. In
rosso, quelli che generano un risparmio di costi, e in rosso-blu quelli che possono generare
entrambe le voci.
Come suggerito nel modello degli economics, anche questa rappresentazione ha una valenza
puramente indicativa e qualitativa, non essendo ancora state chiarite le intensità di correlazione
tra le diverse variabili identificate.
Di particolare interesse è l’impatto di alcune applicazioni operative del CRM sui benefici
identificati, essendo le aree in cui è più facile identificare variabili quantificabili e, dunque,
pervenire ad un calcolo del ritorno sull’investimento.
• Call Center e Customer Contact Center. Il costo più elevato in questo canale di contatto è
rappresentato dallo staff degli operatori. Automatizzando il più possibile processi e attività
(formazione, gestione delle chiamate e perfino le prime possibili risposte), le aziende possono
risparmiare più del 70% nei costi del personale. La tecnologia, in questo caso gioca un duplice
ruolo: da un lato aiuta gli operatori a lavorare in modo più produttivo ed efficiente, dall’altro
contribuisce a creare un migliore ambiente di lavoro, con maggior responsabilizzazione del ruolo di
operatore che da semplice “centralinista” diventa la chiave di volta del contatto con il cliente. Un
migliore ambiente di lavoro, inoltre, contribuisce a mantenere basso il turn over del personale,
riducendo i costi di ricerca e selezione, migliorando il servizio al cliente ed aumentando il numero
di chiamate all’ora.
• Direct response advertising: in questo caso, il risparmio di costo dipenderà dagli obiettivi
del marketing: si può voler ottenere un maggior numero di risposte con lo stesso investimento,
oppure diminuire l’investimento mantenendo lo stesso livello di risposte (si veda a proposito la
Tabella 1).
• Supporto alle vendite: le applicazioni che hanno maggiore impatto sul risparmio di questa
categoria di costi sono:
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 automatizzazione delle proposte;
 la possibilità di visualizzare profilo e note sul cliente prima di chiamarlo;
 la possibilità di preparare previsioni di vendita e reports delle chiamate;
 creare schede clienti più accurate e in un formato facilmente utilizzabile;
 ridurre il numero di chiamate o il tempo di una chiamata per chiudere la
transazione grazie alla possibilità di richiamare le informazioni critiche sul cliente
contattato o che chiama l’azienda in qualunque momento;
 eliminazione di chiamate dovute a ordini sbagliati al fine di ristabilire la
soddisfazione del cliente;
 la possibilità di fornire informazioni dettagliate anche tecniche sul prodotto;
 essere costantemente aggiornati su nuovi prodotti e servizi;
 ridurre i tempi di trasferimento, sfruttando il canale telefonico o internet al posto
della visita personale per molte questioni gestibili a distanza;
 diminuire i tempi di formazione dei venditori e migliorare qualitativamente la loro
preparazione grazie a strumenti di supporto al loro lavoro come i tools di presentazioni al
cliente, avvertimenti sull’urgenza di contattare alcuni clienti ancora “caldi” per non
perdere l’opportunità di vendere, organizzazione delle informazioni sui prospects ecc…
L’automatizzazione dell’attività di vendita consente di risparmiare in salari, pensioni, tasse sui
dipendenti, bonus, costi di viaggi, recruitment e tempo non produttivo come la formazione, gli
spostamenti e l’assistenza al personale di vendita.
• Previsioni di vendita più accurate: con evidenti ritorni in termini di gestione del magazzino,
di programmazione della produzione e di scelta della base installata (con minori rischi di
obsolescenza del parco macchine).
L’analisi dei costi
Questa fase consente di costruire un budget per il progetto attraverso due step:
1. Valutazione della dimensione del progetto;
2. Analisi dei costi specifici del progetto.
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I costi di un progetto di CRM possono variare da Lit. 1.200.000 a 16.000.000 per utente in
funzione dello scopo e dell’infrastruttura esistente . Questo dato dimostra come un costo medio
può essere fuorviante in progetti di questa portata.
Step 1
La dimensione economica del progetto dipende da 12 fattori, presentati nella tabella
sottostante, 7 dei quali attengono allo scopo del progetto e 5 all’infrastruttura esistente.
In funzione dell’analisi di questi fattori all’interno della specifica situazione aziendale, si può
determinare la dimensione del progetto da sviluppare.
Step 2
La tabella successiva propone una stima dei costi fissi coinvolti in un progetto di CRM,
differenziata a seconda della dimensione media del progetto.
Se quelli evidenziati sono i costi di progetto per costruire e implementare il sistema, non
bisogna dimenticare i costi di mantenimento e utilizzo del CRM.
Per i costi diretti si tratta di quelli legati a:
• Hardware, ad esempio il rinnovo dei PC ;
• Software, per l’aggiornamento dei prodotti;
• Consulenza
• Formazione.
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Tra i costi nascosti, infine, due le componenti principali: quelli legati allo staff di marketing e di
IT, che spesso non vengono evidenziati ma che costituiscono una voce importante sul totale.
L’analisi dei rischi
Il rischio in un progetto di sistemi informativi, in generale, è legato alla possibilità di non
raggiungere i risultati attesi o di impiegare più risorse finanziarie di quelle previste. Oppure può
essere legato al malfunzionamento o alla mancanza di integrazione delle componenti
tecnologiche, oppure gli utenti possono rifiutarsi di usare il nuovo sistema o, ancora, cambiano le
condizioni di mercato che avevano indotto alla progettazione del sistema, rendendolo obsoleto.
Nel caso dei sistemi di CRM, oltre a queste cause, esistono alcune fattori di rischio che pesano sul
successo dell’iniziativa.
Alcune ricerche in Europa e in America hanno evidenziato sei tipologie di cause responsabili
del fallimento del progetto.
1. Unità organizzative coinvolte: i responsabili di marketing, customer service e, soprattutto,
del commerciale, tendono a ragionare secondo la tradizionale logica product-driven e il loro
cambiamento culturale prima ancora che operativo, è essenziale per evitare discrepanze tra il
funzionamento del sistema ed il suo effettivo utilizzo.
2. La modalità di implementazione: come è stato evidenziato nella seconda fase del modello
di progettazione, un approccio totalizzante del CRM conduce al fallimento dell’iniziativa. Il migliore
approccio, in questo senso, è quello incrementale che costruisce sull’esistente modificando
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radicalmente solo gli aspetti assolutamente necessari e critici e raggiungendo risultati già nel
breve termine. Per la loro peculiarità, inoltre, i sistemi di CRM necessitano di una metodologia
implementativa ad hoc. L’uso delle astrazioni di altri sistemi, come la progettazione e costruzione
di un ERP è rischioso per la buona riuscita del progetto.
3. Durata temporale del progetto: legata al cambiamento continuo dei business requirments
del management man mano che variano le condizioni di mercato. Un progetto che impieghi più di
sei mesi per implementare la prima fase rischia l’obsolescenza.
4. L’atteggiamento dell’utenza finale: il CRM cambia il ruolo e le responsabilità di molti
manager. Un’implementazione di successo necessita che “fattori politici” e interessi di parte
vengano individuati e gestiti per far evolvere l’organizzazione verso il nuovo modo di lavorare.
5. I rischi connessi all’uso di sistemi mobili: riguarda soprattutto le applicazioni legate
all’automazione dell’attività di vendita. L’uso di portatili che producono e richiedono
costantemente dati di vendita ovunque e in qualsiasi momento, creano non pochi problemi di
gestione del sistema informativo sottostante.
6. Lo stanziamento di fondi insufficienti: un’analisi superficiale dei costi del progetto rischia
di far superare ampiamente i budget, stanziati in misura insufficiente.
In seguito a questa analisi è possibile avere una visione più chiara della fattibilità del progetto,
da un punto di vista sia tecnico, sia strategico-economico sia organizzativo e soprattutto, di quali
siano le variabili critiche da monitorare in funzione del raggiungimento degli obiettivi preposti.
G) LA SOFTWARE E PARTNER SELECTION
Il mercato delle soluzioni software è caratterizzato da una forte frammentazione, unita ad un
ruolo preminente di acquisizioni, alleanze e partnership commerciali.
Le motivazioni per queste alleanze, che possono essere deboli o forti, nazionali o
internazionali, sono generalmente di due tipi:
• completamento dell’offerta
• riposizionamento competitivo, per dotarsi di soluzioni complete per la Business
Intelligence, il Data Warehouse e il Customer Interactive System.
Nel frammentato mercato dei vendors e dei loro partner si possono distinguere aziende:
• di matrice tecnica o consulenziale;
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con una focalizzazione su segmenti di mercato o a livello di settori (industry);
piccole e medio grandi;
con contratti di tipo mono-bi-multimandatari;
con un’offerta integrata oppure specializzata su singole componenti.
Di fronte ad un’offerta così frammentata, la scelta del vendor e dei partner è fondamentale
perché:
• si contengono gli adattamenti dei software successivi;
• dopo la scelta del partner, si riduce il potere contrattuale,
di conseguenza è necessario investire tempo per formalizzare il processo di selezione.
Il processo di selezione si articola in otto fasi, come mostrato in Figura 5.
L’analisi dell’offerta si basa su una valutazione ponderata di 4 aspetti rilevanti:
• Aspetti funzionali della soluzione
• Aspetti tecnici della soluzione
• Caratteristiche del Vendor
o Caratteristiche del Business partner
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Le prime due variabili identificano la software selection pura, mentre le altre due variabili
sono più aleatorie e il criterio di scelta si fonda su due fattori critici del vendor e del partner:
• la capacità di Visione, ossia la possibilità di integrare componenti diverse sulla piattaforma
del vendor/partner;
• la capacità di Implementazione, ossia l’integrazione concreta delle diverse componenti.
Tramite queste griglie di valutazione è possibile elaborare un ranking per ciascun vendor e
partner ed effettuare così la scelta anche in funzione della proposta economica avanzata da
ciascuno.
H) DISEGNO DELL’ARCHITETTURA DEFINITIVA
Al termine della scelta dei partner è necessario operare, anche alla luce dell’intervento di
questi ultimi, la verifica e l’affinamento dell’architettura di massima disegnata nella quarta fase
(modello TO BE).
I) PIANIFICAZIONE DEI TEMPI DI INTERVENTO
Ai fini di un’implementazione di successo, nel piano temporale del progetto è necessario
poter identificare le attività, le scadenze e i responsabili interni ed esterni di cascuna fase e sottoattività identificata, al fine di monitorare lo stato avanzamento del progetto e procedere con una
chiara presa di responsabilità da parte degli attori coinvolti.
Le attività preliminari necessarie a questa fase sono:
• Definizione delle priorità d’intervento: le priorità sono proposte dal Gruppo di Lavoro e
decise dal Comitato di Progetto considerando congiuntamente
o
strategicità delle attività manageriali che possono beneficiare di miglioramenti facendo
evolvere il sistema;
o
ruolo delle persone / funzioni con maggiori esigenze inadeguatamente
soddisfatte;
o
possibilità di usufruire delle strutture e delle attrezzature già disponibili;
o
possibilità di colmare i gap in tempi e con sforzi e costi ragionevoli;
o
risorse (economiche e umane) rese disponibili dall’azienda per affrontare
questi temi.
• Organizzazione dei sotto-progetti: i temi e le attività definite sono organizzate come
portafoglio di progetti, da gestire in sequenza o in parallelo.
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L) REALIZZAZIONE DEL PROTOTIPO E TEST
Data la portata dei progetto questione, spesso, le aziende optano, secondo l’approccio
incrementale per una realizzazione su tre livelli:
• soluzione prototipale e test
• attività di Roll Out
• soluzione estesa
In genere il prototipo può essere creato per una singola divisione aziendale, business unit,
punto vendita o zona geografica, a seconda del tipo di business e delle esigenze del management.
Una volta tarato il sistema e definito cosa debba essere modificato, approfondito o sviluppato,
potranno essere stabilite le modalità e stimati tempi e costi con cui estendere la copertura a tutto
il sistema di business (Roll Out).
M) ESTENSIONE DEL PROGETTO A LIVELLO CORPORATE
Con l’estensione del prototipo al livello corporate non si esaurisce il progetto di CRM. Come
qualsiasi sistema informativo, con un suo ciclo di vita, esso necessita di continui aggiornamenti ed
estensioni (ad esempio, di scalabilità dimensionale).
A maggiore ragione per un sistema di CRM che è per definizione un processo circolare
iterativo di apprendimento, sui clienti, sulle relazioni instaurate con essi e sulle modalità per
tradurre in conoscenza ed offerte personalizzate le continue interazioni con essi.
Inoltre, come è stato sottolineato nel parte dedicata all’approccio incrementale,
l’introduzione di un sistema di CRM completo avrebbe un impatto forte su tutti gli aspetti
dell’organizzazione aziendale. Pertanto è presumibile che le aziende si orientino prima verso le
soluzioni più urgenti e strategiche per poi evolvere verso gli scenari di sviluppo delineati nella
prima fase di definizione dei business requirments e nella fase di progettazione dell’architettura
tecnologica.
Ad esempio, un percorso naturale che molte aziende stanno facendo consiste nel
implementare un sistema di customer warehousing accompagnato da alcuni strumenti di analisi,
in genere i più semplici e immediati come l’analisi delle vendite, analisi di RFM, o le basket
analysis. Il sistema di interazione con il cliente viene alimentato con i dati e le analisi prodotte
dalle prime due componenti e, a sua volta, trasferisce i dati di interazione al customer warehouse.
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All’inizio è possibile che il sistema di interazione non sia automatizzato e perfettamente integrato
con il customer warehouse, propendendo verso una soluzione di caricamento batch dei dati.
Ovviamente questa scelta diminuisce la tempestività di risposta al mercato del sistema ma è una
prima soluzione di CRM che potrà evolvere successivamente verso la perfetta integrazione e
automazione di tutte le componenti.
Altre aziende, viceversa, già dotate di un buon sistema di data warehousing e business
intelligence, progettano il proprio sistema di CRM intervenendo sull’integrazione dei dati Web e
sulla costruzione di tecnologie di call center, per aumentare le fonti di conoscenza e interazione
con i propri clienti.
A seconda del punto da cui parte l’azienda, vengono progettati sistemi di CRM e linee di
sviluppo che consentono di realizzare risultati concreti nel breve termine e, al tempo stesso, di
pianificare ulteriori investimenti nel futuro.
Oltre a questo aspetto “fisiologico” del sistema, è necessario procedere alla gestione del
cambiamento e degli aspetti organizzativi che hanno tempi molto più lunghi di
un’implementazione come quella qui descritta e che producono risultati ancora nel medio
periodo.
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