Stefanel: "Così vogliamo tornare ad essere leader

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Il Sole 24 Ore Giovedì 18 Novembre 2010
Formazione in azienda
Un video per raccontare storie ed esperienze
I protagonisti del progetto
Laformazioneèfunzionaleai
progettidiespansionedelle
aziende,aguadagnarecompetitività
emisurarsipiùefficacementesui
mercatiinternazionali.Nellafase
recessiva,diventadiscriminanteper
prendereiltrenodellaripresa.Per
testimoniareilsuoapportoagli
obiettivistrategicidell’impresa,è
statorealizzatounfilmatopresso
alcunedovesièsvoltalaformazione
finanziatadaFondimpresa.Il
filmato,realizzatodallaMgVision
perlaregiadiMarcoGodano,la
supervisionediVeronicaLanzanoe
ilcoordinamentodell’ufficiostampa
delFondo,raccogliebreviinterviste
nellerealtàimprenditorialipiù
rappresentative,intuttiisettori,
dall’aeronauticaallaproduzionedi
liquoritipici,nellapiccolaenella
grandeimpresa.Lavoratoriecapi
aziendaraccontanolaloro
esperienza,iloroobiettivi,illoro
rapportoconl’opportunità
formazione.
Uno strumento per trasmettere
90 anni di valori aziendali
Quasi 118mila ore di attività
negli ultimi quattro anni
Strategia per superare la crisi Un canale per portare
e trovare la strada del rilancio le tradizioni locali nel mondo
Un corso per guidare
in modo sicuro
Training a tutto campo
per tutti i poli produttivi
p Con 7.700 dipendenti, di cui
1.900 in Italia, per Gucci la
formazione è il modo più efficace
per trasmettere alle nuove
generazioni i valori che da 90 anni
costituiscono il dna del marchio.
Da qui il piano Filiera-Valore.
p Indesit Company è stata una
delle prime aziende marchigiane
a utilizzare Fondimpresa. Ad oggi,
considerando l’ultimo
quadriennio, l’azienda ha formato
oltre 5.300 lavoratori, erogando
117.965 ore di formazione.
p IlGruppoMarazzihareagitoalle
p Leader del mercato
difficoltàchehannocolpitoilsettore
internazionale, fa ricorso alla
conunpianodirilanciopermigliorare formazione per acquisire
equalificareulteriormentela
strumenti di valorizzazione della
produzione.Accantoagliinvestimenti cultura eno-gastronomica locale e
intecnologie,unimportantepianodi
per migliorare i processi aziendali
investimentisulcapitaleumano.
nel pieno rispetto dell’ambiente.
p L’azienda di trasporti umbra
ha partecipato al Piano
"F.C. Autotrasporto e Logistica",
realizzato da Anita Servizi Srl,
l’innovativo corso di guida sicura
con simulatore delle più varie
condizioni di guida.
p Inlineaibisogniaziendali,la
formazionenelperiodo2009-2010
hacoinvoltocirca400personedegli
stabilimentiperuntotaledioltre
10.800oreditrainingeoltre250
personetralasedecentraledi
MilanoeilCentroRicerche.
STEFANEL
SOCIETÀ AEROPORTI DI ROMA
«Così vogliamo tornare Obiettivo: migliorare
a essere leader mondiali» la qualità dell’assistenza
Giacomo Bassi
Q
uasi duecento milioni di
euro di fatturato annuo,
500 punti vendita in giro
per il mondo, millecinquecento
dipendenti, due stabilimenti
produttivi a Ponte di Piave e a
Rimini e un percorso di ristrutturazione aziendale impegnativo, ma che ha già fatto registrare dei risultati soddisfacenti.
Stefanel,storicacasadiabbigliamento nata e cresciuta in Veneto, ha deciso di cambiare volto:
nuovi punti vendita, riposizionamento del brand, migliore
formazione dei propri dipendenti, prodotti di alta qualità a
prezzi contenuti e un’immaginepiùmoderna.Edèpropriointorno a questi concetti chiave
che ruota la strategia aziendale
che Giuseppe Stefanel, presidente del gruppo, ha deciso di
portare avanti anche attraverso
la cessione di tutte le partecipazioni in attività lontane dal core
business del gruppo trevigiano.
«Con una email ho spiegato a
tuttii dipendenti dell’azienda le
ragioni alla base della decisione
di cedere la nostra quota in
Nuance (attiva nel campo del
commercio aeroportuale, ndr)
- spiega Stefanel -. Il nostro
obiettivo prioritario è quello di
tornare ad essere tra i leader internazionali del mercato
dell’abbigliamento».
Una rinascita che passa anche dalla formazione?
È certamente uno dei punti
fondamentalialla basedel rilancio del gruppo. Non ci può essere crescita senza formazione e
quest’ultima dev’essere finalizzata all’ottenimento di un obiettivoedi un risultatocollettivo: il
successo del nostro marchio.
Perquesto,negli ultimianni,abbiamolavoratosu diversifronti:
sul prodotto innanzitutto, con
unaforte attività diricerca esviluppo,maanchesuinegoziesulle strategie di vendita, diversificandole collezioni in baseai Paesiincui siamo presenti.Chi oggientrainaziendaochivuolerimanerci deve essere ben consapevoledi tutto questoe noi dobbiamofareinmodochelaformazione non manchi mai: maggioreèl’impegno,migliorisonoirisultati. È per questo quindi che
compiamo degli sforzi enormi
proprio sulla preparazione dei
Il vertice. Giuseppe Stefanel, presidente del Gruppo: «Non si può
crescere senza formazione finalizzata al raggiungimento di un obiettivo»
I RISULTATI
Nell’ultimo anno svolte
1.270 ore di didattica:
coinvolti i dipendenti in cig,
quelli con un contratto
di solidarietà e l’area retail
nostri manager, dei nostri operaiedelnostropersonaledivendita,cosicchètuttisianoadeguati alle nuove sfide che Stefanel
sta affrontando.
Migliore specializzazione
come arma contro la crisi?
Sì. Nel 2007 abbiamo cominciato un percorso di riposizionamento del brand, di ripensamentodei prodotti e diriallestimentodeipuntivenditache,data la crisi, è stato necessario accelerare. All’inizio ci eravamo
dati tre anni di tempo per completare questo processo, ma abbiamo dovuto reagire al blocco
deiconsumiconmaggiorevelocità e vigore. Naturalmente i
cambiamenti devono essere
supportati proprio da una formazione continua, soprattutto
per competere in campo internazionale.Servonoinfattiuncostante aggiornamento tecnico
specialistico, nuove ricerche
sui filati e sui tessuti, personale
in grado di avere una visione
globale del mercato dell’abbigliamento. Per questo abbiamo
attivato collaborazioni con
scuole di moda e università in
variecittàeuropee, da Firenze a
Londra, inun clima aziendale di
condivisione e di motivazione.
Che formazione fate?
Partirei innanzitutto dai numeri. Nell’ultimo anno abbiamo organizzato 1.270 ore di formazione per differenti tipologie di lavoratori: quelli con contratto di solidarietà, quelli in
cassa integrazione straordinaria e i dipendenti del settore
vendita e retail, sul quale abbiamo focalizzato i nostri sforzi.
Nel 2010-2011 Fondimpresa ha
sostenuto finanziariamente
questi corsi e ci auguriamo che
la collaborazione possa prose-
guire anche il prossimo anno.
Quindi un impegno di progettazione che ci ha visti particolarmente coinvolti in due direzioni: da un lato verso i lavoratori in cassa , con un percorso
formativo orientato all’acquisizione di nuove competenze sia
tecnologiche sia comportamentali da sfruttare anche al di
fuori del nostro gruppo, e
dall’altro verso le persone in
solidarietà, che in azienda sono numerose, e che vorremmo
indirizzare alle vendite.
E che contate, quindi, di poter reintegrare?
Per loro c’è stato una fortissima preparazione verso il retail: è necessario infatti che
tutti i lavoratori, quale che
sia la loro collocazione, abbiano ben chiari quali sono l’indirizzo e l’orientamento
dell’azienda. Per poter reintegrare i lavoratori in solidarietà dovrà esserci comunque
un’ampia disponibilità da parte loro a un cambiamento di
mansioni, flessibilità che cerchiamo di rendere possibile
proprio attraverso questi corsi. E la propensione da parte
loro c’è: basti pensare che il
percorso formativo indirizzato al retail ha visto coinvolti,
in maniera assolutamente interessata e partecipe, anche
un’ottantina di operai del settore produttivo, a cui è stato
spiegato l’ampio scenario di
competitività internazionale
in cui Stefanel ha deciso di situarsi, e a cui sono stati forniti gli strumenti per capire gli
sviluppi futuri del mercato.
Quali sono i prossimi
obiettivi?
Nei nostri processi formativi abbiamo voluto valorizzare
le
competenze
interne
all’azienda,come quelle dialcune figure specialistiche, ma ci
siamo avvalsi anche di professionisti esterni, in particolare
esperti internazionali di retail.
Accanto a ciò abbiamo sviluppato una serie di corsi per ottimizzare la logistica nei processi produttivi e distributivi. E
proprio il miglioramento della
nostrarete inItalia èun traguardo al quale vogliamo arrivare e
sul quale ci stiamo impegnando a tempo pieno.
© RIPRODUZIONE RISERVATA
Massimiliano Del Barba
D
ipendenti più preparati,
azienda più competitiva. Anche nell’accoglienza degli utenti diversamente abili. Nei due scali aeroportuali romani, Fiumicino e
Ciampino, all’Adr, la concessionaria per la gestione e lo sviluppo del sistema aeroportuale della capitale, si sta lavorando per imparare il linguaggio
dei segni con l’obiettivo di rendereil personalecapacediinteragire con i passeggeri sordomuti. «Si tratta dell’ultimo dei
progetti formativi che con il
contributo di Fondimpresa abbiamo deciso di intraprendere
all’interno dei due scali che abbiamo in gestione - spiega Vito
Mangano, che a Fiumicino fa il
responsabile delle Risorse
umane per Adr -. Abbiamo cominciato coinvolgendo una
trentina di addetti all’accoglienzaclientidella nostracontrollata, Adr Assistance, ma
l’obiettivoèarrivareafarconoscere il linguaggio gestuale a
tutti i 300 collaboratori addetti
alcustomer care in aeroporto e
facilitare così le operazioni di
imbarco».
Un’iniziativa realizzata con
il concorso delle associazioni
dei disabili. «L’idea di fondo è
che ognuno, in aeroporto, debba avere il diritto di parlare la
propria lingua. E siccome lo
spettro delle disabilità è ampio, abbiamo fatto, su questi temi, atutto il personale un corso
di formazione di base». Oltre a
questo aspetto, in Adr sono da
tempo attivi due filoni formativi,incollaborazioneconConsilia CFO. «Da un lato - prosegue
Mangano-leattivitàcheriguardanolaformazionemanageriale, e cioè l’implementazione
dellecapacitàd’ascolto,l’attenzioneairisultatielaculturadellaqualità,dall’altrolaformazione dedicata alle mansioni operative, che va a toccare argomenticomelasicurezzasulposto di lavoro e l’attenzione al
cliente. Il fine, ovviamente, è
quello di migliorare l’efficienza, ma sempre con un occhio di
riguardoalrapportoconl’utenza».Unatrentina circaleattività formative realizzate, per un
totaledi13.400oree1.100persone coinvolte, circa la metà del
Il management. Vito Mangano, responsabile delle Risorse umane:
«Abbiamo lavorato per migliorare la qualità dell’accoglienza»
GLI INTERVENTI
Realizzate una trentina
di attività, tra le novità anche
un corso per gli addetti
del customer care
sul linguaggio dei gesti
totale dei dipendenti. Sul capitolo efficienza, ad esempio, si è
lavorato sull’introduzione del
sistemaKaizen,quelloinventato da Taiichi Ohno, il padre del
Toyota Production System, e
che ha permesso di coinvolgere i singoli collaboratori in uno
sforzocomunedimiglioramento. «Lavorare sui minuti, per
noi è importante. Recuperare
tempo, rendere più fluido tutto
il processo senza andare a intaccare il rapporto col cliente è
la grandesfidachetutti i giorni,
in un luogo solcato da oltre 40
milioni di passeggeri all’anno,
ci troviamo davanti agli occhi.
Mentrecerchiamodirecuperare secondi preziosi per imple-
mentare l’efficientazione del
processo, parallelamente conduciamo rilevazioni di customersatisfactionascadenzasettimanale,quindicinaleemensile. E grazie anche all’introduzione delle logiche Kaizen improntate al just in time e al total
quality management risultiamo ben al di sopra dei benchmark fissati dalla Carta dei servizi pubblicata dall’Enac». Un
altro progetto riguarda invece
le attività di manutenzione del
parco mezzi circolante fra gli
hangar e le piste dei due aeroporti romani. «Quotidianamenteinostricollaboratoriutilizzano una serie di automobili
di servizio per spostarsi all’internodei due scali. Tutti veicoli soggetti a usura. Così abbiamopensato didedicareun pacchetto di ore di formazione ai
sistemi elettronici ed elettromeccanici aperto anche agli
operatori delle società di handlinge aquelle chesioccupano
del carico e dello scarico delle
merci.L’obiettivoèquellodiar-
rivare a compiere le riparazioni di routine dei mezzi direttamente in aeroporto, con un risparmio sia di tempo che, soprattutto, di costi». Il progetto
di sviluppo di Fiumicino e
Ciampino prevede che da qui
ai prossimi trent’anni gli scali
raddoppino sia in termini di infrastrutture che di traffico. Parallelamente al percorso di potenziamento, (si sta lavorando
ancheaunpianoenergeticoimprontatosullasostenibilitàambientale, studiando per l’approvvigionamento energetico
tutte le opportunità tecnologiche disponibili e futuribili, dal
fotovoltaico tradizionale a
quelloaconcentrazione,dalgeotermico al minieolico), l’ufficio Risorse umane guidato da
Mangano è all’opera per adeguare ai cambiamenti in atto la
strutturaorganizzativadel personale. «Non è retorica dire
che la formazione è un fattore
di sviluppo ineludibile. Ma solosesiconiugaconunapropensione all’ascolto, al dialogo e al
confronto. Tutti i processi sono migliorabili, a patto però
cheillavoro diimplementazione sia il frutto di un ragionamento condiviso fra un personale altamente specializzato e
unmanagementdispostoadaccogliere gli input esterni».
Attenzione costante, infine, anche al capitolo che riguarda più da vicino i dipendenti di Fiumicino e Ciampino, quello sulla sicurezza personale. «I dati, complessivamente, confermano il continuo miglioramento che stiamo registrando a che in questo campo. Certo, noi non trattiamo acciaio, ma anche in aeroporto i pericoli, sia per il
personale che per i passeggeri, sono dietro l’angolo. Le tecnologie cambiano velocemente e serve perciò un costante
impegno nell’aggiornamento
delle pratiche e dei metodi
operativi. E in un periodo dove contenere i costi senza cedere sulla qualità del servizio
è d’obbligo, poter contare sui
finanziamenti di Fondimpresa, che coprono oltre il 60%
delle risorse impiegate in formazione da Adr, rappresenta
un’importante opportunità».
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ANSALDO BREDA
misti. Per essere preparati a questo contesto l’unica arma che abbiamo in mano è proprio quella
della formazione, che diventa
strategica per la ripresa dell’economia nazionale. Dal punto di vista aziendale per me sarebbe stato più semplice individuare trecento persone da mettere in cassa integrazione a zero ore per
due anni e avrei risolto il problema, ma in questo modo non avrei
toccato gli elementi di fondo che
devono entrare a far parte di un
cambiamento culturale e economico. Perché sono importanti il
taglio dei costi e l’ammodernamentodelletecnologie edegliimpianti, ma è fondamentale l’investimento sulle risorse umane che
devono essere coinvolte attivamente nel processo di cambiamento. Ciò si realizza attraverso
laconoscenzadelle strategie,delle prospettive e dello sviluppo
dell’azienda. Noi dobbiamo preoccuparcididare loroglielementi per poter comprendere il contesto.Se rinunciamoatalecompito non faremo molta strada.
«Abbiamo evitato la cassa integrazione»
C’
eraunaviasemplicee direttaperabbattere i costi
dell’azienda: mettere in
cassa integrazione a zero ore trecento dipendenti per due anni.
«Ma per quanto potesse essere la
scelta più facile, non avrebbe dato una risposta alla domanda che
oggil’economiaitaliana deveporsi per risollevarsi: qual è la strada
perconservare leradiciindustriali nel nostro Paese? La risposta
che abbiamo trovato è una: con la
formazione».QuellachelaAnsaldo Breda, leader nazionale nella
costruzione dei treni, ha messo
incamponell'ultimoanno,conoltreun milionedi euroinvestiti destinati a migliorare le capacità
dei propri dipendenti in cassa integrazione straordinaria: un modoperriformareereimpiegare figure professionali altrimenti destinate a uscire dal mondo del lavoro. «Un percorso impegnativo
-spiega SalvatoreIlliano, diretto-
redelpersonale dell’aziendaecoordinatore dei corsi di formazione- che ècominciato nell’ottobre
2009con unconfronto molto serrato con le organizzazioni sindacali. Volevamo capire in che modo la Ansaldo Breda potesse affrontareal megliole sfide competitive di un comparto, come quello dei materiali rotabili, che richiede un’attenzione molto forte
ai costi,alla qualità del prodotto e
ai tempi di consegna per restare
sul mercato globale. L’accordo
sottoscritto coi sindacati aveva
quindi come fine quello di determinareunamanovradiefficienta-
IL RIASSETTO
Per riorganizzare le funzioni
aziendali abbiamo previsto
un piano di 15 giorni
per gli operai e di tre mesi
per gli impiegati di staff
mento dell’azienda con l’obiettivo di ridurre del 30-35% il costo
dei prodotti».
Cosa prevede quell’intesa?
Diversi tipi di azioni che valgono per i nostri stabilimenti in
Campania, Calabria, Sicilia e Toscana. Interventi sui prodotti, in
primis, con investimenti dal punto di vista tecnologico per migliorarne le prestazioni, una riduzione dei costi con l’utilizzo della
"mobilità ordinaria", un efficientamento della struttura e infine
un intervento di cassa integrazionestraordinariaconl’utilizzodella formazione professionale che
riguarda tutte le categorie dei dipendenti di Ansaldo Breda.
Un percorso formativo organizzato in che modo?
Èstatoprogettatotenendocontodella riorganizzazione delle diverse funzioni aziendali orientata a determinare un maggior presidiodelle tecnologie,deiproces-
si e delle competenze professionali.Inquestosensoabbiamoprevistodi procedereconunaformazione di 15 giorni per gli operai e
di tre mesi per gli impiegati di
staff e per quelli non direttamento coinvolti nel processo produttivo. Abbiamo anche attivato un
modulo per i nostri capi, che devono essere capaci di gestire al
meglio le risorse umane all’interno delle proprie unità operative.
Il progetto così articolato è stato
poi presentato e approvato da
Fondimpresa, che lo ha cofinanziato coprendo circa la metà del
1.100.000 euro investiti.
Quantisonoilavoratori coinvolti e in che modo vengono
reintegrati?
Dagiugnoadoggisonostaticirca 750, di cui una parte significativadioperaiecirca150traimpiegati e quadri delle funzioni indirette
ma prevediamo il coinvolgimento di circa mille risorsenel 2010. A
conclusionedeicorsituttiidipendenti rientrano in servizio e vengono loro assegnate mansioni individuateavallediun’attentaanalisi dei fabbisogni aziendali che è
fondamentale in un’impresa comelanostrachelavorainuncomparto, come quello del treno appunto, che negliultimi anniha subito una grande trasformazione.
Siè passati, infatti, da un prodotto
le cui componenti essenziali erano fondamentalmente di tipo
meccanico ed elettrico ad un oggetto complesso quasi quanto un
aereo.Questodeterminalanecessità, da parte dell’azienda, di adeguare gli skills professionali al
contesto di mutazione tecnologica che il prodotto ha subito.
Non servono più meccanici,
dunque, ma sistemisti?
Sevogliamo intercettare la domanda che ci viene dal mercato
ci serviranno sempre più allestitori, collaudatori eappunto siste-
La gestione dei dipendenti. Salvatore Illiano, direttore del personale:
«Volevamo studiare come affrontare al meglio le sfide della competitività»
G. B.
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