Quale governance per le Aree metropolitane europee?

Quale governance per le Aree metropolitane europee?
Roger Read. Architetto e Urbanista
Segretario Generale di METREX, la Rete delle Regioni e delle aree metropolitane europee
METREX
Nye Bevan House 2
20 India Street
Glasgow G2 4PF
Tel. +44 (0)141 287 8339
Fax +44 (0)141 287 8340
roger.read@eurometrex,org
http://www.eurometrex.org
Riepilogo
Se si vuole raggiungere quel migliore equilibrio urbano tra le aree metropolitane che l’Unione
europea auspica, tenuto conto dell’ampliamento dell’Europa, è vitale che trovi spazio una
governance metropolitana efficace. In Europa, un approccio sostenibile alle strategie
metropolitane comporterà forme urbane compatte ed uso misto, sviluppo dei trasporti pubblici
imperniato su città e centri urbani. Anche un approccio policentrico di questo tipo nelle aree
metropolitane esige un’efficace governance metropolitana. Il presente documento sonda le
competenze ed i processi necessari per conseguire un‘efficace programmazione del territorio
metropolitano, nonché i modelli di governance metropolitana che andrebbero vagliati al fine di
conseguire tale equilibrio.
Lo Schema europeo di Sviluppo spaziale (SSSE)
La programmazione territoriale è salita nella graduatoria delle priorità europee negli ultimi 5 anni
dopo la pubblicazione dello Schema di sviluppo spaziale europeo (ESDP-SSSE) della
Commissione europea, e dopo le Linee-guida per lo sviluppo sostenibile del continente europeo
del CEMAT (Consiglio dei Ministri dell’Europa allargata con responsabilità in materia di
Programmazione regionale).
Verso un migliore equilibrio urbano in Europa
È probabile che continuerà a crescere la concentrazione delle attività economiche europee nella
Zona d’Integrazione globale (GIZ-ZIG) riconosciuta dall’ESDP, e cioè l’area delimitata da Londra,
Parigi, Bruxelles, Randstadt, ed il bacino della Ruhr/Reno. Se così fosse, crescenti saranno le
pressioni urbane in quest’area centrale, cui farebbero da corollario problemi di degrado verificatisi
altrove. Per ottenere un migliore equilibrio urbano si rendono dunque necessari provvedimenti in
zone quali l’Area baltica, l’Area danubiana e il Mediterraneo.
Policentrismo
L’ESDP considera che un approccio policentrico alla rigenerazione urbana nelle aree
metropolitane, e lo sviluppo di rapporti policentrici tra le aree metropolitane sono la migliore
risposta all’esigenza di un migliore equilibrio urbano. La Visione territoriale policentrica, preparata
per l’Europa del Nord-Ovest è un esempio di quanto va fatto.
Le aree metropolitane europee
Nell’Europa allargata oltre 100 aree metropolitane, con più di 500.000 abitanti ciascuna, ospitano
il 60% circa della popolazione totale, ossia 480 milioni d’abitanti. Dati che dimostrano quanto
siano importanti, in Europa, la competitività ed il benessere metropolitano per la prosperità
economica e la coesione sociale, e che segnalano inoltre la potenziale valenza di un’efficace
governance metropolitana, tesa verso un migliore equilibrio urbano in Europa.
La dimensione metropolitana
Il processo d‘urbanizzazione verificatosi in tutta Europa è sboccato nei centri urbani e nel loro
entroterra (le cosiddette aree d’influenza socioeconomica), o in cluster di città medio-grandi, che
costituiscono ormai la primaria forma urbana. La maggior parte di tali aree hanno ora natura
metropolitana, ossia funzionano come regioni od aree urbane interdipendenti.
Sussidiarietà
Il concetto di sussidiarietà implica che le aree metropolitane sono il livello in cui gli obiettivi della
programmazione territoriale nell’Europa allargata sono realizzabili più efficacemente. Senza
un’efficace governance metropolitana le popolazioni delle aree metropolitane non potranno
risolvere nodi vitali da cui dipende un futuro sostenibile.
Sostenibilità
Molti dei temi strategici della programmazione territoriale studiati a livello europeo, quali la
sostenibilità, possono essere affrontati in modo efficace soltanto a livello metropolitano. Le aree
metropolitane condividono comuni problemi di mutamento economico, integrazione sociale,
sprawl urbano, congestione del traffico, vitalità delle città e dei centri urbani, danni ambientali ed
inquinamento. Esse offrono anche opportunità di risanamento e rigenerazione, alta qualità della
vita urbana e competitività economica. Siccome questi temi sono correlati, occorre trovare dei
compromessi, e occorre dunque un efficace assetto territoriale a livello metropolitano.
Strategie regionali integrate
Un approccio sostenibile volto a migliorare la qualità della vita nelle aree metropolitane impone
azioni integrate a livello sociale, economico, ambientale e territoriale, al fine di generare
miglioramenti del benessere nelle aree metropolitane. Questi temi collegati sono trattabili meglio
se si formula una Strategia regionale integrata di sviluppo sostenibile, prodotta e concordata dai
diversi "soggetti interessati" partecipanti del settore pubblico, privato e terzo, con l’attiva
partecipazione dell’opinione pubblica.
La programmazione del territorio deve sì svolgere un ruolo cruciale nel movimento verso un
futuro più sostenibile, ma è soltanto la prima di una serie di funzioni tra loro collegate, che devono
integrare la propria attività in una modalità di mutuo sostegno. Tale strategia regionale integrata
fornirà il necessario ambito di una programmazione territoriale coerente a livello metropolitano e
comunitario.
Programmazione dei soggetti interessati
In molte aree metropolitane europee vi è una varietà di enti ed organismi, con responsabilità che
investono la programmazione territoriale, che va integrata nel processo d’elaborazione del piano.
I principali soggetti interessati sono:
•
Organi responsabili di specifiche funzioni sociali, quali l’edilizia abitativa, il welfare,
l’istruzione, la salute e la cultura e anche più vasti temi della programmazione territoriale,
quali l’integrazione sociale.
•
Organismi incaricati di funzioni economiche specifiche, quali la promozione e la formazione,
e anche della più ampia programmazione territoriale, con temi quali l’espansione economica
e la rigenerazione ambientale.
•
Le autorità o le aziende di trasporti, che sono incaricate di operare le reti e i servizi su strada
o su ferrovia, con più ampi interessi di programmazione del territorio, ossia i mutamenti
urbani e l’ubicazione dello sviluppo.
•
Autorità od organismi ambientali con precise responsabilità in materia di salvaguardia delle
risorse naturali o del patrimonio urbano, anche con più ampi interessi di programmazione
territoriale e sostenibilità. Ciò comprende gli enti responsabili per l’acqua e le acque reflue.
Un approccio integrato alla programmazione del territorio metropolitano è necessario, e
coinvolgerà tutti questi essenziali interessi dei soggetti interessati. La programmazione strategica
non sarà sempre la primaria funzione di tali soggetti, bensì la loro integrazione nel processo di
creazione di un piano significa che l’attuazione del piano sarà molto più efficace.
La Magna Carta metropolitana ed il relativo benchmark delle prassi
METREX, la rete delle regioni e delle aree metropolitane europee, ha risposto alla sfida
dell’ESDP con la Convocazione di Porto, tenutasi nel 1999 su iniziativa della Junta metropolitana
di Porto, col sostegno della Commissione europea. La Magna Carta metropolitana di Porto, ed il
relativo benchmark delle prassi, punta a concorrere a realizzare un’efficace programmazione del
territorio metropolitano in Europa attraverso lo sviluppo delle necessarie Competenze, Capacità e
Processi..
Competenze, Capacità, Processi
Le competenze significa avere i poteri per approvare, attuare e salvaguardare una strategia
metropolitana. Con capacità s’intende avere il sapere e la comprensione di prendere decisioni
informate sull’assetto del territorio. I processi significa avere in atto i mezzi per prima monitorare,
riesaminare e consultare regolarmente e poi varare una strategia metropolitana.
Competenze metropolitane
Vi è una serie di competenze essenziali che consentiranno all’ente di programmazione
metropolitana di rivelarsi efficace.
Esistenza di un piano territoriale nazionale
La disponibilità di un piano territoriale nazionale, atto a fornire un ambito per la programmazione
strategica regionale, può concorrere in modo sostanziale ad un’efficace programmazione del
territorio metropolitano. Il concetto di "sussidiarietà" (decisioni adottate al livello in cui si
applicano) dipende da strutture territoriali esistenti a livello europeo, nazionale, regionale e locale.
Termini di riferimento formali dell’ente di programmazione
L’obiettivo della programmazione del territorio metropolitano è di rispondere alle esigenze e
richieste socioeconomiche dell’area nel modo più sostenibile possibile.
Ciò significa che l’ente o l’organismo di programmazione devono avere termini di riferimento
formali per operare in modo efficace.
Poteri dell’ente di programmazione metropolitana
Mediante la partecipazione pubblica al processo di formulazione del piano un ente di
programmazione metropolitana strategica può cercare di ottenere il massimo livello possibile di
sostegno alla strategia metropolitana prescelta con le relative politiche, programmi e progetti.
Tuttavia è inevitabile che vi siano momenti in cui le vadano risolte le divergenze di opinioni tra
comunità, interessi pubblici o privati nel più ampio interesse della regione metropolitana
complessiva. Un ente per la programmazione metropolitana strategica è più efficace se può
avvalersi della facoltà di dirimere µquesti conflitti d’interesse nella propria area.
Coerenza dell’area dell’ente di programmazione
Per garantire l’efficacia di tale approccio integrato, l’ente di programmazione strategica dovrebbe
operare in un’area metropolitana coerente. Ciò potrebbe significare, ad es., investire il grosso del
bacino del pendolarismo, il mercato dell’edilizia abitativa, bacini d’utenza del commercio al
dettaglio di città medio-grandi ed eventualmente l’area idrologica (bacino acquifero), per motivi
ambientali.
Poteri per attuare e salvaguardare una strategia
Una strategia di programmazione predisposta con la cooperazione dei principali soggetti
interessati, e successivamente approvata da un ente di programmazione metropolitana, dopo un
processo trasparente che veda la partecipazione della popolazione, sarebbe vincolante per tutti
gli interessi pubblici e privati, e per i relativi livelli della programmazione locale. In tali circostanze,
andrebbe limitata l’esigenza fatta all’ente metropolitano d’utilizzare i propri poteri al fine di
risolvere conflitti di interesse, salvaguardare la strategia da importanti sviluppi incompatibili, o da
un’erosione incrementale dettata da vari sviluppi in piccola scala.
Livello d’influenza sull’attuazione strategia
Se i principali soggetti interessati sono parte integrante del processo strategico di
programmazione, allora dovrebbe essere possibile ottenere un forte impegno nei confronti del
piano, il quale inciderà molto nella direzione che prenderanno gli investimenti a sostegno della
strategia metropolitana. Tuttavia potrebbe accadere che vi siano divergenti interpretazioni sui
requisiti del piano, o che i partner dissentano semplicemente. In queste circostanze
l’approvazione governativa degli investimenti programmi e progetti del settore pubblico potrebbe
essere subordinata alla loro compatibilità con la strategica metropolitana.
Modelli di governance metropolitana
In tutta Europa esistono ora una serie di modelli di governance metropolitana che spaziano dalle
autorità con pieni poteri statutari, attraverso autorità con poteri essenziali selezionati, fino a
raggruppamenti volontari di enti provvisti soltanto di poteri consultivi. I modelli possono essere
riassunti nel modo seguente.
1. Autorità metropolitane elette con un esauriente ventaglio di poteri in campo sociale,
economico, delle infrastrutture, ambientale e di programmazione del territorio, attraverso le
quali pianificare ed applicare strategie efficaci ed integrate.
2. Autorità elette o designate con poteri essenziali selezionati con cui programmare e applicare
strategie efficaci per affrontare problematiche importanti.
3. Agenzie metropolitane designate o organismi unici con responsabilità in materia di
programmazione strategica e con funzioni consultive per l’attuazione.
Il modello di pieni poteri (Diagramma 1)
L’insediamento di un ente metropolitano eletto con pieni poteri, per una programmazione
strategica ed un’attuazione integrate, esige solitamente la ristrutturazione di forme tradizionali di
governo locale, che poggino su comunità, città medio-grandi. Pertanto è molto meno facile da
insediare rispetto ad altri modelli di governance metropolitana, i quali si fondano su una
cooperazione volontaria di enti esistenti, diretti ad affrontare temi fondamentali e di comune
interesse, quali il mutamento economico o i trasporti. Tuttavia, la natura delle pressioni, dei
problemi e delle opportunità che alcune aree metropolitane devono fronteggiare può fare del
modello di pieni poteri l’opzione più efficace.
Il modello dei poteri essenziali (Diagramma 2)
Se i principali problemi, che un’area metropolitana affronta, sono più specifici o intensi, potrebbe
risultare più efficace stabilire un ente metropolitano con un nucleo di poteri necessari per
risolverli. Questi modelli coinvolgono di solito i poteri essenziali in fatto di programmazione
territoriale, di trasporti, dell’economia e dell’ambiente, che sono necessari per conseguire una
sostanziale rigenerazione, nonché un’espansione urbane.
Il modello dell’agenzia (Diagramma 3)
Se già sono in atto strategie consolidate ed integrate sul piano nazionale e regionale, che hanno
ricevuto il sostegno dei principali soggetti interessati, sarebbe più facile fare programmazione ed
applicare a livello metropolitano con meno poteri e un approccio più volontaristico.
Competenze metropolitane
Qualsiasi modello adottato per la governance metropolitana, secondo le situazioni nazionali e
regionali ed i principali temi affrontati, detterà l’esigenza all’autorità o all’agenzia coinvolte di
avere le competenze per programmare, monitorare, riesaminare, salvaguardare ed applicare la
strategica metropolitana. Alcune competenze essenziali sono riassumibili nel modo seguente.
Risorse professionali
La programmazione strategica a livello metropolitano è partecipe di temi vitali che esigono un
approccio di largo respiro. La raccolta di dati, l’analisi, la formulazione di una strategia, con le
relative politiche, i programmi ed i progetti, nonché i susseguenti monitoraggio e riesame,
impongono di stanziare risorse professionali in modo continuativo. Un’equipe di professionisti
dedicata e permanente fornirà la necessaria continuità e il costante impegno, sviluppando
competenze, partendo dalle esperienze.
Indagine e raccolta di dati
I principali soggetti interessati saranno tutti in grado di divulgare informazioni, esperienze e
competenze circa il processo di programmazione metropolitana, così come gli enti locali
costituenti. Sarà importante organizzare indagini e raccolte di dati secondo regole concordate,
quindi concordando definizioni, calendari ed aree geografiche, per analizzare e programmare la
regione o l’area metropolitana. Tali regole devono essere ragionevoli e tenere conto dei temi
strategici essenziali che il piano affronta.
Proiezioni e previsioni
Con le concordate risorse di dati metropolitani e con le risorse nazionali quali il censo, l’ente di
programmazione strategica potrà realizzare proiezioni e previsioni, al fine di dare il quadro
socioeconomico d’investigazione e scenari di programmazione strategica, nonché scelte
politiche.
Capacità di sviluppo urbano
Nelle aree metropolitane europee mature, il nodo principale è molto spesso l’esigenza di
equilibrare domanda di sviluppo e capacità di sviluppo nelle aree urbane con l’esigenza del loro
ampliarsi. Per cui è importante che l’ente di programmazione strategica abbia una valutazione
completa ed aggiornata delle capacità di sviluppo urbano disponibili.
Analisi politica del livello metropolitano
Il sociale, l’economia, l’edilizia abitativa, lo sviluppo del commercio al dettaglio, i
trasporti ed un ambiente sostenibile sono al centro delle analisi politiche del livello
metropolitano. Benché ognuno possa coinvolgere gruppi specifici di soggetti interessati
con interessi settoriali o geografici, essi sono spesso collegati. Ad es., vi potrebbe
essere concorrenza tra loro per le limitate opportunità di sviluppo, oppure lo sviluppo
potrebbe incidere su funzioni urbane, quali i trasporti o le risorse ambientali.
Capacità di preparare scenari strategici e strategie integrate per un’area metropolitana
È per via della complessa natura dello sviluppo urbano che vanno fatte scelte strategiche, tese a
bilanciare interessi settoriali ed interessi geografici nel più ampio quadro metropolitano. Questa è
la funzione essenziale della governance metropolitana, e un modello qualsiasi di governance
metropolitana prescelto deve avere e fornire competenze per preparare e sostenere una strategia
metropolitana di medio-lungo periodo. Molte scelte di sviluppo per i 5 anni a venire spesso sono
già state fatte ed è quindi importante la capacità della strategia di incidere sugli eventi in un arco
temporale di 5-15 anni.
Efficace processo di programmazione a livello metropolitano
Il costante processo di programmazione, monitoraggio e riesame sosterrà una strategia
metropolitana di medio-lungo periodo, consentendo di anticipare e guidare i mutamenti urbani, e
altresì di essere reattivi a fronte dei mutamenti del quadro nazionale o anche regionale.
Un approccio attivo, inclusivo e trasparente
Per far sì che il piano individui e risolva problematiche essenziali e strategiche in un’area
metropolitana, e affinché la strategia assunta imponga una comprensione ed un supporto diffusi,
è vitale fornire opportunità di partecipazione pubblica per modellare il piano. Benché il processo
strategico di programmazione coinvolga una serie di enti ed organi formali, dovrà anche vedere la
partecipazione di una sfilza di altri enti informali e l’opinione pubblica, o i terzi. Le buone prassi
dovrebbero prevedere la partecipazione dei terzi al processo.
La più vigorosa forza dietro un’efficace programmazione del territorio metropolitano è una
giustificazione ragionata, ossia un’argomentazione fondata e solida a sostegno della strategia
adottata. Complete trasparenza ed apertura, nei confronti dell’opinione pubblica, e dei principali
soggetti interessati per tutto l’iter di elaborazione del piano, con i susseguenti monitoraggio e
riesame, faranno sì che il piano sia largamente capito e che sussista un continuativo sostegno a
suo favore.
Attuazione, monitoraggio e riesame
Il sostegno all’attuazione del piano strategico, con lo stanziamento delle necessarie risorse
umane e finanziarie, andrebbe garantito dall’adozione di accordi formali di cooperazione con i
principali soggetti interessati, al fine di garantirsi il loro impegno verso politiche, programmi e
progetti di natura strategica.
Man mano che l’attuazione del piano avanza, il monitoraggio rivelerà nuovi ed essenziali temi
strategici da affrontare, oppure politiche, programmi e progetti che occorre modificare, per
mantenere inalterate rilevanza ed efficacia del piano strategico. Il piano va rivisto periodicamente,
completamente o in determinate sue parti, secondo i casi, preferibilmente ogni due anni, e
comunque almeno ogni cinque anni.
Finanze metropolitane
Le risorse finanziarie disponibili per un’efficace governance metropolitana possono contemplare
sovvenzioni governative e concessioni di capitale, tasse od oneri locali, prestiti (obbligazioni
ecc.), finanza pubblica/privata e redditi da entrate fiscali. Soltanto un ente metropolitano eletto
avrà il mandato per raccogliere fondi con tasse o altri oneri locali e la discrezionalità di stanziare
tali risorse in funzione delle priorità scelte. L’indipendenza finanziaria e la discrezionalità saranno
la prova del nove per la scelta del modello più idoneo di governance metropolitana, in qualsiasi
situazione data.
Conclusione
Un modello di governance metropolitana scelto in situazioni particolari dovrebbe fornire capacità
e metodi per rispondere efficacemente alle seguenti funzioni essenziali:
•
•
•
•
•
•
Impedire lo sviluppo non sostenibile
Salvaguardare aree o risorse sensibili
Fare prova di preveggenza, adottando future visioni di sviluppo di lungo periodo
Presentare possibili scenari futuri per esame e dibattito pubblici
Consentire di realizzare determinate scelte di programmazione del territorio
Sostenere una determinata strategia di programmazione territoriale.
1
IA
M
A s
A fo
g
e vilu ge rm
15 nziepp1o6 nzieazi
di
di one
ion
En pa
te rc
14 dehi r
i eg
Ag ris
A e
E p
e or ge difi nti arc
1 nzi se 1 nzi cat1 pe hi
2
3
4
e
e
r
i naz
denatu deo
ion
lle ra l p
ali
a
l
i
tri
m
on
io
SO Sa we
Au Au Au su
A
E a
Ag all
C p
to
to
to pe uto nti pllog
en og ostriva
CI lut lfa
r t
r
r
r r
r
g
e r
z g
A
LE, is e, a 17 ità18s ità19p ità pio2r0e ità21p er gi so 21 ie pi 2s2o uttoi
tru llo
an
er
er
e
l c
er cia ri e
ri i iali
z g
i
dil
l
l
t
gli li
'
'
l
i
a
i
i
g
o
s
s
w
r
i
n
t
i
r
elf
e
e,i
uz truz
ar
ion ion
e
e
e
EC
ON
O
AM
E
NT
BI
E
ali
TR ed inf
En via En tra En En re
En via En na (O (O
AS al ras
5 te ria 7 te sp 8 te 9 te te f
4 te ria 6 te zio pe pe
t
p
d
t
r
P
er reg regorti per perogn
ell na dellna1l0 ra1to1 rato
ORe ruttu
a zio e i
ri
r
la io ion pu
l'
la ari
re
re n
f
fe i di
TI
a
re na
ale bb acq
rr
te al err
a
t l
u
l
e
o
o
e
i
u
e
c
a
v
v
i
ie
iar tob
us
i)
)
M
G
Pr
OD ENT2E2 pri PRODGELTERR 2Progr
1 ove 3 ogr
r
a
am
n
I
n
M
R
T
m
c
o
E
na ma
LL ETRipOali s AMM ORIO mazi
zio zio
o
A
o
n
n
O
P
g
Z
e
ale ne
re
loc
DI OLIgTetti i IONE
gio
ale
A
n
na
t
N
G
le
OV O eErLess
E at
E
RN ETNTORi nEeEl pL COPO
OP
SO IN
ZI
GGTE
A TECGOI rEoTc N TE
R
O
O
M
T
N
e
R
E
N
N
TTESS
I
C NPAOsOso AS I
L
I AT
T
EE m SIM
E
I
M RI eCtropI
E
O o
l
i
T
RO MPLtaEno d
T ip
P
OL I DI Progra
RO m
I
Gm
a
R
AMzio
Mne t
TA
N
2
ON
OM
IA
ion
e
re
ar
e
Au Au Au l'is Au Ag gli
C p
to
to
to tr
to
e a os riva
17 rità18 rità19 ritàuzio20 rità21 nziellog22 trut ti
s
p
p
pegi s tori
a
e pe ne
e
n
r oc ed
ita r l'is r sup r il
ial
ili
rie
er we
tru
i
lf
io
z
A fo
g
e rm
16 nzieazi
di one
Ag sv (ri am
Ag ris
A p
En re na
e ilu cu b
e or ge atr
ti gio zi
1 nzi pp pe ien
1 nzi se 1 nzi imo1 pe naon
a
5
2
3
4
r
e
e
e
dio o tale
penatu penio r i p li e li
)
r l ra r i ed arc
e li
l if
hi
A s
g
e vilu
15 nzieppo
di
S S w
O
CIalutelfa
ALe, re,
E istr al
u
ziologg
ne io
,
EC
AM
BI
EN
TE
o
ica
t
s)
TR ed inf
En re
En tra
En En En na En na (O (O
t
r
p
p
z
z
e
s
t
t
t
t
t
t
A
SPaltreastr 5 e re via7 e repor 8 e d 9 e d 4 e reion 6 e feion 1 era1 era
ell
e
a
a0
to1
t
gio ria gio ti p
OR uttu
'ac lla te v le rrov li
ri ori
na re
na ub
re
re
fe
d
ia
T
ie
q
I
g
b
r
l
l
u
e
e
ro i au
a te fo ria
deiona pelici
via to
gn
lla le
ri
ri) bu
a
ria
M
G
Pr
OD ENT2E2 pri PRODGELTERR 2Progr
1 ove 3 ogr
r
a
am
n
I
n
M
R
T
m
c
o
E
na ma
LL ETRipOali s AMM ORIO mazi
zio zio
o
A
o
n
n
O
P
g
Z
e
ale ne
I
O
r
loc
eg
D OL get
N
I
t
T
i
ale
ion
I
GO ANiOntere E
ale
E ss
L
V
E at
E
RN ETNTORi nEeEl pL COMI
OP
SO IN
ZI
A TECGOI rEoTc N NIM GGTER
O
O
N
E
N
N
s PO I
N TeO
P
TTESS
s
I
A
T
C
I AT
E OLTEEoRmeEt RI
I
r
M
ET I ESoSpolita
RO ENZno d
I
A
i
p
P
OL LI DIrogra
P m
R
I
OGma
RAzio
M ne
TA
N
s
3
ne
az
io
or
m
Ag sv Ag
e ilu
e
15 nzi pp16 nzi
e o
e
di
di
f
S S w
A
A
A l
A
A a
C p
'
l
O
u
u
u
u
g
t
t
t ist
t
e log os riv
CIalutelfa
ALe, re, 17 orit18 orit19 oritruz20 orit21 nzi gi22 trutati
e so
à
à
à ion à
to
E ist a
s
p
p
l
r
u
a
er e s per per cia ri e
ziologg
ni er
u
g li
t
di
l
i
'
l
n
a
p
i
s
li
ei
r
er we li
t
i
,
e
ru
io
zi
re lfar
on
e
e
O
EC
IA
NO
M
TE
EN
BI
AM
En ris En pa En re
t o
t t
t g
i
r
i
i
i
12 perse13 pe im1o4 peona
r l na r i n
r i li
e t
l io
pa e n
u
e
r
r
a
d
al
ifi chi zio
i
ca
na
to
li
TR ed in
En re
En vi
En re
En tr
En ge En pe (O (O
A
a fra
4 te te 5 te ar 6 te te 7 te as 8 ti st 9 ti or la pe pe
S
d v
d ia
p fe
r po /a io
P ltre str
r
i
e
u
az 1re0 ra1t1o rato
e
O
llaaria ella egi er l rro giorti zienne
t
RT ttur
ri
ri
d de ien e
n pu
re on a via
e
I
te ale
ria ale bb e d ll'a de fog ferr di a
l
n
e
i
c
n
ar ovi uto
llacqu
i
a
ar
ia
zi
a
i) bus
on
)
al
e
o
M
G
Pr
O ORG22 so PRODELTERR 2Piani
1 ove 3 og
r
G
f
A
r
D
am
n
o
EL NIgSgMetti RAM ITOR icazio
na ma
ne
I
M
zio zio
O pr
L
A O
r
n
O
O im
Z
e
ale ne
gio
loc
DI D AaGri ne IONE
na
ale
le
E lp
G
OV NZIAroces
E MEso
d
T
R
OP
SO IN
NA ENTDREEOiSPCpOroNPgRO
ZI
GGTE
I
O
ROG rPa GR
E RE
N
N
T
I
CE EGLNIIATOATOmONTmEaARzMM
TISSA
TI
M NAISNOiIoDn AZ
I
O
I
e
L
E LMOI edON
NA a E
s
ET
RO TI se
PO SOtLtoOm
e
t
L
IT COrNopoli
A
POtan