Intervento del Dott. Davide Pietroni
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Intervento del Dott. Davide Pietroni
La negoziazione Dott. Davide Pietroni – Università di Chieti-Pescara Conciliazione ed Arbitrato: opportunità di giustizia o giustizia alternativa? Reggio Emilia 7 ottobre 2009 1 1 Negoziazione La negoziazione è il meccanismo di coordinamento più evoluto per gestire i conflitti (Pruitt & Carnevale, 1994) Un negoziazione gestita con successo determina: - incremento della soddisfazione relazionale; - stabilizzazione e fidelizzazione dei rapporti; - relazioni pacifiche e cooperative tra i gruppi; - prosperità economica. (Rubin, Pruitt & Kim, 1994) 2 Il sistema della negoziazione in ambito legale Molteplici tavoli - Tra l’avvocato ed il suo cliente - Tra l’avvocato e l’avvocato della controparte - Tra l’avvocato e la controparte 3 1 ‘Ci vediamo in tribunale!’ ? - Controversie e rimostranze - Rivendicazioni adatte ad essere esaminate da un tribunale - Avvio di un procedimento giudiziario 4 ‘Ci vediamo in tribunale!’ ? - Controversie e rimostranze - Rivendicazioni adatte ad essere esaminate da un tribunale - Avvio di un procedimento giudiziario 5 2 Il primato dei processi emotivi O il sassolino bianco o la vita: insensibilità alle frequenze di base Assimmetria Guadagni - Perdite Ultimatum Game: “Vuoi 10 euro?” Sensibilità alla rappresentazione Sensibilità al contesto: Wall Street o Gioco di Comunità? 6 Classica dinamica delle concessioni in un processo negoziale (Yulk, 1974) Valore Richieste Obiettivi Limiti Sviluppo della trattativa 7 3 Approccio distributivo o integrativo? Contendere risorse o generare risorse? 8 Vantaggi dell’assetto integrativo - Generare accordi più abbondanti (lievitazione) - Generare accordi più onorati e stabili (paternità) - Apertura di nuovi spazi di collaborazione (creatività) - Miglioramento della relazione (fidelizzazione) Svantaggi dell’assetto integrativo - Rischio di veicolare immagine di debolezza nel proporlo - Rischio di essere sfruttati dalla controparte - Maggiore sforzo emotivo (tolleranza alla frustrazione) - Maggiore impegno cognitivo (allargamento del tavolo) 9 4 I modelli mentali del cliente che si rivolge ad un avvocato - Avvocato come gestore delle procedure - Avvocato come valutatore di rischi e opportunità di iter giudiziario o transazione - Avvocato come generatore di contatti - Avvocato come esperto negoziatore - Avvocato come gestore delle emozioni - Avvocato come pit-bull combattente (ingaggiati per essere cattivi) - Avvocato come mero fedele esecutore 10 Tattiche negoziali distributive Scopo primario: influenzare le percezioni della controparte circa ciò che è possibile - Sovradimensionamento delle richieste (àncora) - Accettare con indugio (flinch) - Tattiche vincolanti e autorità limitata - Concedere ‘ad arte’ (centillinate e annotate) - Offerte “prendere o lasciare” ed esplosive - Manipolare il FRAME: io ho perdite/tu non guadagni - Distribuire i ruoli: bad cop & good cop - Bluffare, minacciare, sminuire, irritare 11 5 A quale negoziazione giochiamo? Ad assetto Distributivo Ad assetto Integrativo Approccio direttivo-aggressivo Approccio empatico e curioso Alta motivazione verso i propri rendimenti, negativa per quelli dell’altro (meglio pagare l’avvocato) Alta motivazione verso i propri rendimenti e alta anche per quelli dell’altro Obiettivo: massimizzare il proprio rendimento indebolendo l’altro Obiettivo: raggiungere un accordo Pareto-Ottimale rafforzando l’altro Relazione di tipo competitivo Relazione di tipo cooperativo Il nemico: le richieste dell’altro Il nemico: la scarsità di risorse Informazione chiave: il punto di indifferenza dell’altro Informazione chiave: la struttura degli interessi dell’altro Strutturazione del gioco a somma zero: win/loss Strutturazione del gioco a somma variabile: win/win Strategie: contending Strategie: problem solving 12 Il dilemma del prigioniero JIM DENUNCIA TOM TOM DENUNCIA NON PARLA TOM e JIM 5 anni di carcere JIM JIM = 10 anni NON PARLA TOM=libertà TOM = 10 anni JIM= libertà TOM e JIM 1 anno di carcere 13 6 Il dilemma negoziale Negoziatore A Negoziatore A Orientamento Distributivo Orientamento Integrativo Negoziatore B NEGOZIATO SFRUTTAMENTO Orientamento Distributivo WIN/LOSS del NEGOZIATORE A Negoziatore B SFRUTTAMENTO NEGOZIATO del NEGOZIATORE B WIN/WIN Orientamento Integrativo 14 I nemici dell’assetto Integrativo 1 - Il cinismo delle convinzioni di scarsità: ‘le arene integative sono molto rare’ ‘I nostri interessi sono perfettamente speculari : è impossibile creare valore’ 2 - Il cinismo della sfiducia nell’altro: ‘l’essere umano privilegia un approccio predatorio’ ‘L’essere umano è fondamentalmente competitivo’ 15 7 ANTIDOTO 1 Fiducia nell’abbondanza - Iniziare dichiarando il fine (inside-out) - Allentare la pressione temporale - Sperimentare successi su questioni marginali - Fermi sugli interessi, flessibili sul metodo - Limitare la presenza di osservatori - Prevedere spazi di decompressione - Ispirare Vision - Prospettare l’accordo post-accordo 16 ANTIDOTO 2 Promuovere l’individualismo illuminato - Promuovere la lungimiranza - Mostrarsi per primi disponibili a cooperare - Evitare confronti coi rendimenti altrui - Non serbare rancore - Condizione alla cooperazione: prontamente premiare e prontamente punire 17 8 Gli ingredienti fondamentali di una negoziazione integrativa 1) La QUALITA’ della RELAZIONE 2) La QUALITA’ della COMUNICAZIONE 3) La QUALITA’ del PROBLEM SOLVING 18 La QUALITA’ delle RELAZIONI - Sedimentare FIDUCIA - Essere ASSERTIVI - Onorare il Bisogno Fondamentale - Sviluppare EMPATIA - Impegnarsi nell’Ascolto Attivo - Usare il suono più piacevole 19 9 La QUALITA’ delle COMUNICAZIONI - Essere un buon intervistatore - ‘Go First!’ - Andare oltre le posizioni - Formulare proposte multiple - Far redigere un’agenda della discussione 20 Il Problem Solving Stato mentale Alpha – Allentare la tensione Riformulare le mosse distributive Riconoscere le differenze: -nelle preferenze (effetti di familiarità, proiezione, ancoraggio, alone) -- nelle propensioni al rischio - nelle aspettative - nelle preferenze temporali Riconoscere le Affinità non Competitive Sfruttare le economie di scala Strategie di Brainstorming 21 10 Le TRAPPOLE COGNITIVE DOVUTE a LIMITAZIONI COGNITIVE: 1) La sensibilità al FRAME 2) L’insufficienza dell’aggiustamento dopo l’ancoraggio 3) L’euristica della disponibilità DOVUTE al REALISMO INGENUO 1) Sicumera 2) Assunzione della Torta Fissa e conflitto illusorio 3) Tendenza al verificazionismo DOVUTE alla DIFESA dell’IO 1) Effetto Endowment 2) La svalutazioni reattiva 3) L’escalation irrazionale 22 I meccanismi cognitivi 1) Che valore aveva il Mib30 il 30.12.2004? 31.220 2) Quanti km misura il fiume Po? 652 3) In quale anno Leonardo da Vinci ha dipinto la Monna Lisa? 1513 4) Quante sono le ossa del corpo umano? 206 5) Quanto vale la radice quadrata di 8.649? 93 6) Quando è finita la Terza Guerra di Indipendenza? 7) Quanti sono gli Stati del continente africano? 8) Qual è stato il valore dell’inflazione per il 2003? 9) Qual è il rapporto di cambio fisso EUR/DEM? 10) Quanti anni ha governato Alan Greenspan alla Fed? 1866 53 1,70% 1,95583 19 23 11 Risk prospect ALTERNATIVA A - 50% probabilità di ottenere 2000 € - 50% probabilità di non ottener nulla PROPENSIONE AL RISCHIO ALTERNATIVA B Certezza di ottenere 1000 € AVVERSIONE AL RISCHIO Le persone tendono ad essere avverse al rischio in scenari che implicano esiti positivi 24 Risk prospect ALTERNATIVA A - 50% probabilità di perdere il 2000 € - 50% probabilità di non perdere nulla PROPENSIONE AL RISCHIO ALTERNATIVA B Certezza di perdere il 1000 € AVVERSIONE AL RISCHIO Le persone non sono sempre avverse al rischio: piuttosto di una perdita certa sono inclini a rischiare Anche in questo caso il valore atteso dell'alternativa A è: 0,50 x 200 + 0,50 x 0 = 100, pari al valore dell’alternativa B, definita “sicura” 25 12 Credenze potenzianti nella relazione con il proprio cliente Intervistare il cliente sui suoi interessi non è segno di scarsa professionalità o mollezza ma condizione per creare valore aggiunto Nonostante l’esperienza mai assumere di sapere tutto del cliente Andare oltre il sapere che il cliente vuole vincere, chiedersi come vuole farlo Ogni questione legale ha implicazioni emozionali da considerare 26 Credenze potenzianti nelle riflessioni verso la controparte Comprendere gli interessi della controparte è fondamentale per negoziare con efficacia Comprendere non significa approvare Si può essere empatici verso la controparte e al contempo tutelare il proprio cliente dallo sfruttamento 27 13 Credenze potenzianti sui rischi legali E’ utile distinguere i rischi importanti da quelli irrilevanti o remoti Il mio compito non è assicurare che tutto andrà bene ma dare consigli chiari e schietti, e fare il meglio E’ pericoloso far credere di poter controllare ciò che non è controllabile Più dell’atteggiamento evasivo paga comunicare prontamente le brutte notizie 28 Credenze potenzianti nella relazione con la controparte Se si va in una direzione generativa spesso la controparte segue, ci sono molti modi per cambiare gioco La creazione di valore ha ripercussioni positive sul mio cliente e la mia reputazione Anche le parti che adottano un approccio antagonistico possono essere riorientate: fare da battistrada! Anche gli approcci più illuminati non vanno imposti ma discussi congiuntamente 29 14 Credenze potenzianti in negoziazione Il problema non è mai l’altro ma la scarsità La scarsità è il frutto di un atteggiamento Ho molti obiettivi comuni con l’altro La richiesta negoziale è solo un mezzo La diversità di prospettive è una risorsa L’aggressività non è che espressione di paura Le persone danno il meglio se a loro agio L’eccellenza negoziale richiede il multi-issue 30 Strategie di allargamento 1) ESTENSIONE : individuare nuove risorse da aggiungere sul tavolo 2) APPROFONDIMENTO: scomporre la questione in sottoquestioni o diverse funzioni 3) COMPENSAZIONE: offrire un proprio bene succedaneo a risarcimento della concessione 4) INDENIZZO: offrire un risarcimento non di tipo succedaneo 5) SUPERAMENTO: individuare una originale risorsa per soddisfare le posizioni sottostanti 31 15 Che cosa vogliamo in ultima analisi? Che cosa è massimamente importante? 32 ALLEGRIA AMMIRAZIONE ORGOGLIO ECCITAZIONE SERENITA’ ARMONIA SORPRESA 33 16 TUTTO CIO’ CHE MUOVE TUTTO CIO’ A CUI AMBISCE L’ ESSERE UMANO (cliente, collega, amico, familiare) SONO TORNACONTI EMOZIONALI 34 EFFETTI INTRAPERSONALI DELLE EMOZIONI IN TRATTATIVA EMOZIONI POSITIVE Stimolano a fare concessioni (Baron, 1990); Facilitano la generazione di soluzioni creative (Isen et al., 1987); Incrementano i rendimenti comuni (Carnevale e Isen, 1986); Riducono l’uso di tattiche competitive (Forgas, 1998). EMOZIONI NEGATIVE Limitano il valore della propria offerta iniziale (Baron, 1990); Stimolano a rifiutare proposte ultimative (Pillutla et al., 1996); Riducono i rendimenti comuni (Allred et al., 1997); Diminuiscono il desiderio di negoziare in futuro (Allred et al., 1997). 17 EFFETTI INTERPERSONALI DELLE EMOZIONI IN TRATTATIVA FUNZIONI DELLE EMOZIONI INTERPERSONALI: Inducono risonanza nella controparte (Keltner & Haidt, 1999) Informano circa i propri valori, orientamenti e intenzioni (Knutson,1996) Incentivano o sanzionano i comportamenti altrui (Klinnert et al., 1983) Contenuti didattici - Modulo I 1) Il peso del Sapere, Fare, Essere nel negoziatore 2) Il primato dei giudizi irrazionali/emotivi nei negoziati 3) Principi di sviluppo personale (positività, spontaneizzazione, modellamento, metodo) ed esperienza di possibilizzazione (memo) 3) Fondamenti di tattiche predatorie 4) Il dilemma negoziale:contendere o generare? 5) Le caratteristiche dell’assetto integrativo 37 18 1. PRINCIPIO del CONTRASTO La strategia dei F.lli Deubeck di Leo Rosten Principio di derivazione psicofisiologica: l’essere umano tende a formare giudizi non i termini assoluti ma in termini comparativi - Stimoli diversi presentati in successione sono percepiti ancor più diversi tra loro - Esperimento delle tre vaschette d’acqua - Esperimenti sull’attrattività (Univ. del Montana) 38 IMPIEGO STRATEGICO-PERSUASIVO Presentare l’elemento che si vuole valorizzare in relazione con elementi meno desiderabili della stessa categoria Sfruttare l’effetto dell’ordine di presentazione Prima far acquistare l’articolo più costoso Prima mostrare gli articoli peggiori 39 19 2. PRINCIPIO della RECIPROCITA’ Tendenza a contraccambiare un dono o un favore ricevuto spinti dalla spiacevolezza della sensazione di essere in debito (Tiger & Fox, 1971) Principio alla base dell’organizzazione e dell’evoluzione delle strutture sociali umane attraverso la creazioni di interdipendenze e ragnatele di obblighi (‘grazie’ e ‘obbligato’) Esperimento su ‘attitudini estetiche’ di Reagan (1971) 40 IMPIEGO STRATEGICO-PERSUASIVO Creare debiti per favori che nessuno ha richiesto mostrandosi apparentemente disinteressati, creando le condizioni per cui il valore del contraccambio sia maggiore, e magari sfruttando l’effetto sorpresa. - Tecnica del campione gratuito promozionale - Tecnica del ‘prima benefattore-poi questuante - Tecnica del sopralluogo e preventivo gratuito - Offrire da bere (Greenberg & Shapiro, 1971) 41 20 3. TECNICA DEL RIPIEGO DOPO IL RIFIUTO - Il caso dello spettacolo dei boy scout Fa leva sul sentirsi obbligati a fare una concessione a chi ce ne ha già fatta una. Combina i principi di reciprocità e contrasto. -“Programma Giovani della Contea” Cialdini(1975) E’ strategico iniziare il negoziato con una richiesta esosa ma nei limiti del buon senso: M.P.P. Attiva senso di paternità verso l’accordo raggiunto e quindi maggior responsabilità 42 4. PRINCIPIO della COERENZA Motivazione fondamentale ad apparire coerenti con le proprie azioni passate per evitare di sembrare instabile, influenzabile e debole (vedi Festinger, Hieder, Newcomb) - Dopo aver scomesso si è più convinti - Vigilantes contro i furti in spiaggia - Perseverare in una condotta improduttiva - “Meglio ingiusti che incoerenti” - M. Faraday 43 21 IMPIEGO STRATEGICO-PERSUASIVO Tecnica dell’IMPEGNO Far assumere al bersaglio un impegno iniziale apparentemente innocuo e poi alzare gradualmente la posta. - Far firmare una petizione - “Guidate con prudenza” (Freedman, 1964) - Programma di indottrinamento Coreano - Conquistare un cliente con piccoli ordinativi 44 Tecnica dell’ IMPEGNO L’impegno riesce a modificare l’immagine di sé del bersaglio quanto più esso è: - preso in forma scritta (es. “Perché mi piace?”) - preso pubblicamente (reputazione) - percepito come libera scelta (no minacce) - faticoso (es. riti di iniziazione, nonnismo) Aronson e Mills (1959) Stratagemma del Colpo Basso (Joule, 1987) 45 22 5. PRINCIPIO della RIPROVA SOCIALE Tendenza a decidere ciò che è giusto basandosi su cosa ritengono giusto gli altri “Se è buono per tutti, è buono anche per me” Soprattutto se c’è alta incertezza e similarità E’ il fenomeno alla base del Modellamento (ad es. O’Connor, 1972) - dei fenomeni di ignoranza e passività collettiva (Latanè e Darley, 1968) - dell’Effetto Werther (Phillips, 1980) 46 IMPIEGO STRATEGICO-PERSUASIVO Mettere il bersaglio in uno stato di incertezza e porlo in relazione con altri acquiescenti - Tecniche delle risate prefabbrica - Tecnica degli elenchi dei sottoscrittori - Tecnica delle mance sul piattino - Tecnica della coda fuori dal locale - Tecnica dell’agenda fitta 47 23 6. PRINCIPIO della SIMPATIA Tendenza ad assecondare chi ci piace La simpatia può essere promossa da 5 fattori: a) Bellezza : produce l’Effetto Alone - i politici belli sono votati il 250% in più - in selezione i candidati belli vengono più assunti - nei tribunali gli imputati belli vengono più assolti - a scuola i bambini belli appaiono più intelligenti 48 b) Somiglianza - “Chi si somiglia si piglia” - nell’abbigliamento (ad es. hippie vs straight) - in interessi, origine, politica, religione, ambiente c) Complimenti e adulazioni (Drachman, 1978) - tecnica del “I like you” di Joe Girard d) Contatto e cooperazione - la familiarità crea piacevolezza (Zajonc, 1980) - l’alleanza per un obiettivo sovraordinato - la tecnica del “good cop & bad cop” 49 24 E) Condizionamento ed associazione “La natura della cattiva notizia contagia chi la da” Shakespeare - Messaggero porta pena: minacce a meteorologi - Circondarsi di elementi desiderabili (bellezza, valori, natura, bambini, simboli, testimoniali) - Tecnica dello spuntino 50 7. PRINCIPIO della AUTORITA’ Tendenza ad essere deferenti ed obbedienti verso chi percepiamo potente Gerarchie contro l’anarchia, dalla cacciata dall’Eden al sacrificio di Isacco - Milgram (1974): all’origine degli stermini Il principio del potere dell’autorità è maggiore dell’implorazione dell’altro e delle proprie crisi Nessuno esperto riuscì a prevedere tali risultati - Obbedienza supina agli ordini del medico (Rear) 51 25 IMPIEGO STRATEGIO-PERSUASIVO a) Ostentare TITOLI - La ‘statura’ accademica (Wilson, 1968) - Dalle scarpe rialzate al tono autorevole b) Indossare ABITI prestigiosi - Bizzarrie in Uniforme (Bushman, 1988) - L’effetto Hamelin al semaforo (Lefkowitz, 1955) c) Utilizzare gli STATUS SYMBOL - Utilitarie e clacson (Doob & Gross, 1968) 52 8. IL PRINCIPIO della CREDIBILITA’ Tendenza ad assecondare gli esperti che appaiono imparziali e disinteressati TATTICA dell’AFFERMAZIONE CONTRARIA AI PROPRI INTERESSI Ammettere i limiti di un aspetto marginale della propria offerta per assumere credibilità nel promuovere gli aspetti centrali 53 26 9. Il PRINCIPIO della SCARSITA’ Tendenza ad essere più attratti da ciò che ha una disponibilità limitata ed è in via di esaurimento. L’essere umano è più motivato dal timore di una perdita che dalla speranza di un analogo guadagno Euristica: se è raro allora è prezioso - Priorità della telefonata sulla conversazione - Il ‘cioccolatino più gustoso’ di Worchel (1975) 54 IMPIEGO STRATEGICO-PERSUASIVO - Tattica del ‘numero limitato’ - Tattica del ‘già esaurito’ - Tattica ‘dell’offerta valida pochi giorni’ - Tattica del ‘ora o mai più’ - Tattica del ‘nuovo listino’ 55 27 10. Il PRINCIPIO della REATTANZA Tendenza a ribellarsi alle limitazioni della propria libertà di scelta Ciò che è proibito diviene più attraente La reattanza è massima se vengono attaccati diritti acquisiti: le rivolte nei ghetti (Davies, 1969) - L’ ‘opporsi per porsi’ di bambini e adolescenti - L’effetto ‘Giulietta e Romeo’ (Driscoll, 1972) - Il boomerang della censura nei tribunali 56 IMPIEGO STRATEGICO-PERSUASIVO La censura di un’opera può determinare il suo successo Le ‘informazioni esclusive’ in un colloquio commerciale possono pilotare il cliente Influenzare attraverso l’uso del ‘non’ (litote) 57 28