Strategia Giorgetti - Dipartimento di Economia

Strategia d’impresa
nel settore legno arredo:
il caso Giorgetti S.p.a.
Marco Bizzozero
5 Maggio 2011
Arredamento e Design
 Il settore dell’arredamento in Italia è uno dei principali
portavoce del “made in Italy” nel mondo
 36.000 Imprese, 243.000 occupati (dati C.S.I.L.
2010)
 I principali distretti del settore legno-arredo italiani
sono:
- Brianza
- Triveneto
- Marche
- Toscana
- Area Bari - Matera
Arredamento e Design
 Italia è il terzo produttore mondiale di arredamento
 Italia è il secondo esportatore mondiale
 Il settore è tornato a crescere nel 2010 (+1%) e
crescerà anche nel 2011 (+2,5%)
 Francia (16,6%) e Germania (11.9%)sono i primi
mercati di destinazione, seguiti da Regno Unito e
Russia
Il distretto legno-arredo brianzolo
 La produzione del mobile in Brianza ha origini secolari, stimolato




dalle esigenze delle dimore borghesi di Milano e dalla
costruzione della Villa Reale a Monza (1777)
Riconosciuto con delibera della Giunta Regionale della
Lombardia nel 1994, comprende 45 comuni (19 comaschi, 26
milanesi)
600 Industrie
8.500 imprese artigianali
30 mila addetti
Vantaggi competitivi delle imprese del
distretto
 “Saper fare” frutto di una competenza radicata nel territorio
 Grande presenza di imprenditori “leaders”
 Settore a basso contenuto tecnologico, dominato dalla manualità a
vantaggio della qualità intrinseca del prodotto
 Innovazione di prodotto
 Milano “capitale del Design”
 Strutture di supporto adeguate
I punti deboli
 Dimensione ottimale d’impresa spesso ostacolata dalle scarse




risorse dell’impresa familiare
Scarsa propensione al finanziamento dell’impresa
Incapacità delle nuove generazioni di dare seguito al lavoro
svolto dall’imprenditore “capostipite”
“leggerezza” del management di fronte alle esigenze di mercati
in evoluzione
In mancanza di alto profilo qualitativo e d’innovazione,
concorrenza di produttori esteri (Est Europa, India, Cina)
Le sfide del mercato globale
 Polarizzare risorse e competenze a vantaggio delle aziende leader
 Interpretare le mutazioni economiche in atto nei vari Paesi del
mondo
 Adeguarsi allo stile di riferimento dell’abitare nel mondo
 Gestire efficacemente la crescita sui mercati obiettivo
GIORGETTI S.P.A.
 Giorgetti nasce nel 1898 a Meda come un’azienda di piccole
dimensioni, prevalentemente orientata alla produzione di mobili
in stile classico, finemente intagliati
 Dal 1921 intraprende l’attività di export, principalmente verso gli
Stati Uniti
 Carlo Giorgetti, attuale presidente, entra in azienda a metà degli
anni Cinquanta e porta l’azienda alla dimensione attuale
 Dal 1961, alla prima edizione del Salone del Mobile di Milano,
Giorgetti propone il prodotto finito
Alcune fasi dello sviluppo storico
Anni Sessanta
Anni Settanta/ottanta
Anni Novanta
 In un generale “vuoto” di mercato, dopo la grande crescita globale




degli anni Ottanta, Giorgetti decide di creare uno stile proprio ed
inconfondibile
Inizia la collaborazione con grandi esponenti del mondo
dell’Architettura e delle Arti figurative
Dalla collaborazione esclusiva Architetto-Azienda nascono prodotti
unici
Giorgetti è pronta al lancio sul palcoscenico mondiale
150 dipendenti, volume d’affari 26 milioni di Euro annui
Lo stile di vita Giorgetti
Allestimento shop in shop
I plus di Giorgetti
 Azienda di proprietà familiare da 113 anni
 Grande riconoscibilità nazionale ed internazionale
 Prodotto unico non direttamente in concorrenza con altre
aziende
 Qualità intrinseca del prodotto
 Reliability del management nelle scelte strategiche di
PRODUZIONE e DISTRIBUZIONE
GIORGETTI NEL MONDO
Tabella 1. % per destinazione nei vari Paesi (dati di ordinato 2010)
Zona | Anno
INDIA
6,48%
TOTALE ITALIA
19,01%
BELGIO
1,68%
GERMANIA
8,66%
FRANCIA
1,90%
RUSSIA ED EX URSS
10,10%
OCEANIA
1,66%
OLANDA
5,56%
EUROPA EST
0,87%
ESTREMO ORIENTE
14,51%
SHOWROOM MILANO
0,80%
MEDIO ORIENTE
7,86%
VARIE ESTERO
1,28%
SCANDINAVIA
1,98%
AUSTRIA
1,59%
AFRICA
2,34%
SPAGNA
0,47%
SVIZZERA
3,14%
GRECIA
0,46%
TURCHIA
2,09%
CANADA
0,89%
GRAN BRETAGNA
1,15%
PORTOGALLO
0,33%
STATI UNITI
4,82%
SUD AMERICA
0,37%
Strategia Giorgetti 2011 – Prodotto
 15 collezioni (su 110) generano il 60% dei ricavi
 Costante innovazione di prodotto, con particolare riferimento
alle aree di business:
- domestico residenziale
- contract
 Mobili per:
- zona pranzo
- zona living
- zona notte
- studio e ufficio direzionale
- conversazione, pubblica utilità
Strategia Giorgetti 2011 - Mercato
 Identificazione dei mercati di riferimento
 Strategia di crescita nei mercati obiettivo
 Segmentazione del mercato e creazione di strategia “sartoriale” per
meglio gestire un determinato mercato
 Analisi degli interlocutori di mercato e determinazione obiettivi di
risultato
Matrice prodotto/mercato (Boston Consulting Group)
C
R
E
S
C
I
T
A
A
L
T
A
WILD-CAT
STAR
(o investire per CRESCERE o prepararsi ad
USCIRE da una posizione
competitiva
rischiosa o debole)
(MIGLIORARE la propria posizione competitiva)
ITE EAN SCRIPTOR
D
I
M
E
R
C
A
T
O
B
A
S
S
A
NORMA ARABELLA ERASMO
DOG
CASH COW
(RACCOGLIERE e poi ABBANDONARE la
propria posizione competitiva USCIRE)
(MANTENERE la propria posizione competitiva)
PROGETTI OLI NORMAL
MENSA
BASSA
ABACUS STAGE
QUOTA DI MERCATO
ALTA
-> E’ sempre necessaria la SEGMENTAZIONE prodotto/mercato
IL MARKETING ? SI OCCUPA DI DUE COSE:
PRODOTTI E MERCATI (Matrice di Ansoff)
M
E
R
C
A
T
I
S
V
I
L
U
P
P
A
T
I
VENDERE PRODOTTI ESISTENTI
IN MERCATI ESISTENTI
VENDERE NUOVI PRODOTTI
IN MERCATI ESISTENTI
VENDERE PRODOTTI ESISTENTI
IN NUOVI MERCATI
VENDERE NUOVI PRODOTTI
IN NUOVI MERCATI
N
U
O
V
I
ESISTENTI
PRODOTTI
NUOVI
FLAGSHIP PRODUCTS
ARABELLA
PROGETTI
FLAGSHIP PRODUCTS
OLI
Andamento collezioni MERCATI SVILUPPATI al 31.12.10
Collezione|Anno
Collezione
2008
2009
2010
% sul tot
somma %
18.971.092
13.271.464
12.214.744
100,00%
Progetti
3.286.027
3.307.433
2.791.449
22,85%
22,85%
Oli
2.249.526
1.322.487
1.058.557
8,67%
31,52%
564.226
4,62%
36,14%
Arabella
Astor
720.737
507.571
350.212
2,87%
39,01%
Normal
901.695
386.705
321.216
2,63%
41,64%
Royal
762.476
331.831
293.260
2,40%
44,04%
290.871
2,38%
46,42%
Norma
Maharaja
343.895
213.723
288.084
2,36%
48,78%
Rea
435.076
246.893
281.340
2,30%
51,08%
203.936
275.899
2,26%
53,34%
Erasmo
Selectus
596.081
283.560
241.507
1,98%
55,32%
Giorgina
274.743
275.230
237.616
1,95%
57,26%
Yfi
276.331
187.900
185.931
1,52%
58,78%
Scriptor
664.267
377.450
174.872
1,43%
60,21%
Regal
305.947
176.841
170.067
1,39%
61,61%
Dora
184.172
117.403
167.988
1,38%
62,98%
New Pascià
147.425
154.380
165.410
1,35%
64,34%
Eon
422.607
200.181
160.011
1,31%
65,65%
Wally
330.233
149.670
156.416
1,28%
66,93%
Ivi
416.086
246.573
150.013
1,23%
68,15%
Andamento collezioni MERCATI NUOVI al 31.12.10
Collezione|Anno
Collezione
2008
2009
2010
% su tot
7.916.775
8.576.699
256.172
601.333
6,45%
6,45%
Progetti
219.465
378.012
559.831
6,01%
12,46%
Normal
396.127
374.471
496.044
5,32%
17,79%
Yfi
231.327
204.126
488.098
5,24%
23,03%
Maharaja
229.190
129.106
423.866
4,55%
27,58%
Nessuna collezione
225.243
484.277
348.346
3,74%
31,32%
Eon
131.995
150.720
312.491
3,35%
34,67%
Rea
266.587
176.502
281.715
3,02%
37,70%
Selectus
348.519
180.910
278.712
2,99%
40,69%
Royal
413.846
349.137
246.966
2,65%
43,34%
Erasmo
9.316.122
somma %
100,00%
Wally
233.810
274.508
245.948
2,64%
45,98%
Astor
349.204
231.512
241.942
2,60%
48,57%
Scriptor
387.397
206.190
230.313
2,47%
51,05%
229.874
2,47%
53,51%
Arabella
Regal
340.182
268.943
195.672
2,47%
55,98%
Victor
86.192
240.455
187.436
2,01%
57,99%
184.579
1,98%
59,98%
Norma
Oli
479.008
729.054
180.272
1,94%
61,91%
Roi
192.033
129.726
174.285
1,87%
63,78%
Eos
125.228
117.865
139.523
1,50%
65,28%
Analisi del portafoglio collezioni Giorgetti
ANDAMENTO COMPOSIZIONI OLI 2005/2010
ANNO
zona
2005
2006
Q.ta'
Importo
Q.tà
ITALIA
293
893.429
379
(PUGLIA)
103
281.005
137
AFRICA
10
68.665
GERMANIA
41
ESTREMO
ORIENTE
MEDIO ORIENTE
2007
Importo
2008
2009
2010
Q.tà
Importo
Q.tà
Importo
Q.tà
Importo
Q.tà
Importo
272
947.870
221
1.059.01
3
131
515.458
79
371.475
344.433
105
320.007
85
277.344
45
164.933
24
100.120
8
100.308
23
241.933
38
205.754
36
383.852
4
22.093
132.415
36
171.073
31
142.498
36
172.339
20
90.863
9
55.594
8
46.545
21
96.406
57
316.829
19
65.595
21
136.539
9
57.282
3
27.328
7
28.640
5
46.963
7
30.283
1
1.813
3
9.792
OLANDA
43
130.660
34
110.089
36
112.604
30
131.051
29
104.646
15
51.704
RUSSIA
32
174.116
10
69.125
25
132.869
13
42.270
22
184.953
18
156.955
MOSCA
49
205.152
41
186.107
39
245.887
28
145.093
9
68.954
19
80.057
STATI UNITI
34
61.409
15
23.184
25
94382
11
60.532
10
28.672
8
42.782
ALTRI MERCATI
144
497.861
156
705.350
212
868.745
155
769.338
84
418.015
49
275.518
TOTALE
657
2.237.58
0
707
725
3.150.58
0
558
2.681.26
8
363
1.933.76
5
213
1.314.460
VALORE MEDIO
COMPOSIZIONI
3.405
2.804.742
3.967
4.345
4.805
5.327
1.123.252
5.273
Ciclo di vita del prodotto
vendite
progetti
oli
arabella
tempo
INTRODUZIONE
SVILUPPO
MATURITA’
DECLINO
Strategia Giorgetti 2011 - Investimenti
 Costante potenziamento della struttura produttiva per fronteggiare




l’incremento di vendite (+ 5% sui dati 2010)
Investimento di prodotto
Investimento promozionale (campagna stampa 2011)
Investimento promozionale (partecipazione ad eventi fieristici
nazionali ed esteri)
Investimento nella commercializzazione diretta dei propri prodotti
(negozi monomarca)
Sales management vs.
Marketing management
 Nelle aziende di media dimensione come Giorgetti S.p.a. spesso
la strategia ed il marketing sono erroneamente interpretato
come il solo “saper vendere”
 Politiche di vendita di prodotto vengono spacciate come
moderne teorie di marketing implementate
 Alla luce di quanto vedremo di seguito, possiamo considerare la
strategia Giorgetti ben più che una strategia di mera vendita
 In particolare, ci concentreremo sulla STRATEGIA
COMMERCIALE
Step 1. la definizione del mercato
obiettivo
 Definizione di una area mondiale dove si ritiene strategico non
limitarsi alla semplice vendita, bensì implementare una corretta
previsione delle azioni di marketing, investimento e distribuzione
 MERCATI MATURI
 MERCATI EMERGENTI
 MERCATI NUOVI
Mercati obiettivo - 1
MERCATI MATURI (Italia, Europa Occidentale, Stati Uniti)
 Forte densità di operatori del settore (negozio di arredamento)
 Forte sofisticazione del gusto dei clienti finali
 Presenza totale di tutte le aziende produttrici
 Grande dimensione competitiva
 Forte potere negoziale del rivenditore-negoziante
 Ridotti margini di crescita
 Consolidamento della posizione
Mercati obiettivo - 2
MERCATI EMERGENTI (Russia, Nuove Repubbliche, Medio ed Estremo
Oriente)
 Minore densità di operatori del settore
 Minore storicità del settore arredamento
 Giovane età del rivenditore di mobili
 Grande attrattività del prodotto Made in Italy
 Margini di crescita ampi
 Progressiva sicurezza delle transazioni commerciali
 Rischio Paese contenuto
Mercati obiettivo - 3
MERCATI NUOVI (India, Cina, Africa, Sud America)
 Mancanza di operatori del settore
 Ingresso in un mercato nuovo e senza garanzie di successo
 Importante investimento iniziale
 Strategia legata alla stimolazione della domanda
 Margini di crescita illimitati ma non certi
 Rischio Paese elevato
ABC del comportamento strategico
 SWOT Analysis per definire strategia di
 ATTACCO (Investimento) in presenza di punti di forza ed
opportunità
 DIFESA (Investimento) in presenza di punti di forza ma anche di
rischi
 POTENZIAMENTO (Investimento) in presenza di debolezze ma
anche di opportunità
 DISINVESTIMENTO (Uscita dal mercato) in presenza di
debolezze e rischi
CONCORRENZA
-
CONCORRENZA “STORICA”
PRIMA FASCIA
SECONDA FASCIA
TERZA FASCIA
-
PROMEMORIA – CECCOTTI – TRESSERRA - MAXALTO
MINOTTI – FLEXFORM – B&B – POLTRONA FRAU – CASSINA - FENDI
SISTEMISTI CON PRODOTTI “COMMERCIALI” POLIFORM – MOLTENI&C.
NUOVA CONCORRENZA
“ EMERGE IN MANIERA SEMPRE PIU’ EVIDENTE LA CONCORRENZA DA PARTE DI OUTSIDER DI MERCATO CHE
NON HANNO LA STESSA STORICITA’ DEI PRECEDENTI
SMANIA – RUGIANO – VISIONNAIRE – MERIDIANI - BAXTER
DOMANDA 1: ABBIAMO FORSE TROPPA CONCORRENZA?
DOMANDA 2: SIAMO IN GRADO DI GESTIRE LA SFIDA?
CONCORRENZA
CONCORRENZA
CONCORRENZA
La Strategia vincente
Esiste?
 Prodotto di lusso e di altissimo contenuto progettuale e di
materiali. Ricorso alla inimitabilità
 Promozione adeguata alla valutazione del mercato di
riferimento. Posizionamento verso l’alto di gamma con la scelta
dei canali mediatici più esclusivi (no mass media, stampa
specializzata, eventi, presentazioni, alto profilo di pubblica
relazione
 Prezzo non rilevante nella strategia in quanto non esprime un
vantaggio rispetto ai prodotti di concorrenti
La variabile di successo
 Distribuzione mirata e volta all’identificazione del miglior canale
distributivo.
 A volte differisce a seconda che si tratti di mercato di tipo 1-2-3
ed in particolare può essere svolta tramite:
- Filiali distributive: Giorgetti Deutschland GmbH, Giorgetti
Benelux BV, Giorgetti USA Inc.
- Agenti mono e plurimandatari
- Clienti rivenditori direzionali
- Clienti rivenditori che agiscono come distributori locali
Il quinto elemento
Esiste?
 Le persone sono più che in altri settori la variabile spesso più
importante, o quantomeno discriminante, dell’attività di
internazionalizzazione dell’Azienda
 La chiave di lettura più efficace a disposizione di chi vuole
operare nel settore diviene quindi la Strategia Relazionale
immune dalle mode che pretendono di creare nuovi ideali
d’impresa (marketing “virale”, “tribale” e di guerriglia)
Interlocutori del Marketing Relazionale
 Personale interno all’azienda, operatrici commerciali






corrispondenti
Area managers
Colleghi responsabili di filiali estere
Agenti mono e plurimandatari
Rivenditori di mobili
Interior decorators ed architetti
Leaders d’opinione nel mondo del design
LE RELAZIONI STRATEGICHE
DELLA DIVISIONE COMMERCIALE
INTERAZIONE E SINERGIA CON ALTRE
FUNZIONI AZIENDALI
Amministrazione
Produzione & Logistica
Immagine R&S
Con Amministrazione
-
GARANTIRE LA MASSIMA ATTENZIONE SULLA RISOLUZIONE DEGLI INSOLUTI
MONITORAGGIO ORDINI SOSPESI IN ATTESA DI PAGAMENTO
SI RICHIEDE:
GESTIONE DEI SOLLECITI
TEMPESTIVA INFORMAZIONE SUGLI ASPETTI AMMINISTRATIVI DI INERENZA
COMMERCIALE (telefonate ad e da agenti per situazioni straordinarie non solo di carattere
amministrativo)
REPORT TRIMESTRALE SULLE LIQUIDAZIONI AGLI AGENTI (data di esecuzione pagamento
provvigioni, eventuali ostacoli alla liquidazione etc.)
INVIO PERIODICO DI STATISTICHE AGLI AGENTI
COLLABORAZIONE INTENSA (Potenziamento software) per il monitoraggio dei processi di
SELL-IN e SELL-OUT (indici di rotazione del prodotto sul mercato e strategia)
Con Produzione e Logistica
ISTITUIRE UNA RIUNIONE PERIODICA CON I RESPONSABILI DELLA ORGANIZZAZIONE
DELLA PRODUZIONE E LOGISTICA ALLO SCOPO DI ISTITUZIONALIZZARE UN DIALOGO
ED UN PERCORSO DI CRESCITA COSTANTE
RELAZIONE IN MERITO A NUOVE SCELTE STRATEGICHE COMMERCIALI DA VERIFICARE
CON LA PRODUZIONE:
- Intensificazione del programma QUICK DELIVERY (o scelta di magazzino per Key
Accounts)
- Gestione tempestiva magazzino prodotti grezzi e prodotti stock
- Decisione comune in merito a scorte minime e quantitativi di riordino
Rapporti con Ufficio R&S Immagine
-
DISPONI BILITA’ A TRASFERTE PRESSO CLIENTI/FILIALI, anche con definizione periodica di
date ed indipendentemente da eventi collaterali in programma
PERCORSO DI CRESCITA PER LE PERSONE INCARICATE DI DARE SUPPORTO AI
MERCATI SVILUPPATI
Compartecipazione nelle strategie di crescita
Attivita’ di sviluppo delle richieste della parte commerciale (Visual merchandising, preparazione di
spazi preallestiti, supporto di immagine per eventi etc.)
Definizione di materiale promozionale illustrativo specifico per le richieste dei mercati sviluppati.
STRATEGIA 2011
-
Gestione Key Account Clients mirata all’incremento di punti vendita TOP
Fidelizzazione dei clienti finali attraverso il dialogo (Scheda prodotto, trasparenza
nelle garanzie, questionario da compilare)
Ipotesi di business plan per negozio monomarca nelle città di riferimento (o studio di
una struttura di franchising)
Riflessione sulla struttura esterna (Filiali, Agenzie, Partnership) per estendere il
raggio di azione delle filiali (co-branding, ampliamento della gamma dell’offerta)
Nuovi canali distributivi (studi di architettura, collezioni da vendere direttamente da
sito internet)
Vendita diretta prodotti esclusivi (con la collaborazione logistica del rivenditore)
Portali dedicati agli architetti (Stylepark, Architonic)
Studio approfondito del visual merchandising
PERFEZIONAMENTO DEL TRADE MARKETING
Approccio che contraddistingue i rapporti tra imprese INDUSTRALI e imprese
COMMERCIALI. E’ marketing rivolto ai DISTRIBUTORI
STRATEGIA 2011
-
Nuovo catalogo con foto di ambientazione dei prodotti di punta
Disponibilità alla realizzazione di materiale promozionale cartaceo più economico
ma in quantitativo superiore
Programma FEDELTA’ per il personale di vendita dei rivenditori
Programma FEDELTA’ per gli studi di architettura mediante Bonus Card
SITO INTRANET per outlet virtuale dei rivenditori
Creazione di divisione aziendale GIORGETTI “SU MISURA” mediante
l’istituzionalizzazione di un organigramma e struttura
Potenziamento della collezione ufficio con catalogo dedicato
Espansione della collezione al segmento BAGNO con modifiche parziali dei prodotti
indicati per questa tipologia di offerta (Home, Time, Oli, Onda)
Campagna stampa 2010
Campagna stampa 2011
Salone del Mobile 2011
Product Placement
Conclusione
 Per gestire efficacemente la STRATEGIA di una impresa Made in Italy occorre
dare e mantenere segnali d’eccellenza
 Dato il prodotto, un corretto mix non può prescindere dalla gestione vincente
della distribuzione, sfruttando al meglio anche le opportunità relazionali messe
a disposizione da enti preposti all’internazionalizzazione (ICE, Consolati, Visite
in delegazione etc.)
 Il successo diventa costante quando accompagnato dalla presenza di un team
vincente
DAI GRANDI CAMBIAMENTI NASCONO LE
NUOVE OPPORTUNITÀ
PER LE AZIENDE CHE SAPRANNO
INTERPRETARLI
Grazie!
Giorgetti S.p.a.
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