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Customer
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Management
ANNO 4 - NUMERO 1
Ma
GENNAIO/FEBBRAIO 2015
CRM: la cultura del dato
alla base della
CUSTOMER
EXPERIENCE
ALL’INTERNO
Osservatorio CRM 2015:
i risultati dell’indagine
CMI CUSTOMER MANAGEMENT INSIGHTS
Anno 4 - N. 1 - Gennaio/Febbraio 2015
Numero unico
Direttore responsabile: Letizia Olivari
[email protected]
Hanno collaborato: Elena Bazzani, Elisa
Fontana, Enrico Maggi, Gian Carlo Mocci,
Massimo Palermo, Monica Salgarella, Maria
Cristina Tiganuca
Impaginazione e grafica: Matteo Olivari
[email protected]
Sito web: Luca Tripeni Zanforlin
[email protected]
Abbonamenti on line:
www.cmimagazine.it/abbonamenti
Informazioni commerciali: tel. +39 3477370379
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CMI Customer Management Insights
è una testata specializzata realizzata da
L’Ippocastano Sas di L. Olivari & C.
P. Iva 03328430966
via Valparaiso, 8 - 20144 Milano
CRM: la cultura del dato
alla base della Customer Experience
Osservatorio CRM 2015: i risultati dell’indagine di Elisa Fontana,
Amministratore Delegato C-Direct Consulting
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Dare valore alla customer base di Elena Bazzani, Senior Analyst C-Direct Analytics
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L’utilizzo di software CRM è in costante crescita a livello globale. Anche in Italia si conferma un trend positivo che vede nel
CRM una delle tecnologie prioritarie nelle quali investire dopo la Business Analytics e i Big Data. Qual è il grado di maturità
delle aziende da un punto di vista strategico, operativo e tecnologico nella gestione del CRM?
Oltre il 90% delle aziende archivia dati e informazioni aziendali, ma solo una parte li raccoglie in maniera univoca
e strutturata ottenendo informazioni di qualità, utili per presidiare o migliorare i processi aziendali.
CRM e CXM, il ruolo della tecnologia di Gian Carlo Mocci, Presidente dell’Associazione Italiana
Customer Experience - AICEX, e Maria Cristina Tiganuca, CRM Business Consultant CBT
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Il cliente davvero al centro - Il caso Damiani di Letizia Olivari,
direttore CMI Customer Management Insights
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I software CRM: aree di utilizzo e trend di Enrico Maggi, co-founder e CEO di OpenSymbol
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Il CRM per una Customer Experience eccellente di Massimo Palermo,
Country Sales Director, Avaya
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Uso, e breve guida per il non disuso, del CRM nel quotidiano di Monica Salgarella,
Senior Consultant CRM & Marketing C-Direct Consulting Srl
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Customer Base: analizzarla e segmentarla di Elena Bazzani, Senior Analyst C-Direct Analytics
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Il CRM è una cultura aziendale, una filosofia di vita, è un cambio di mentalità che trasforma il modo di lavorare
ed i processi interni di un’azienda.
In un mercato del lusso sempre più competitivo, uno degli obiettivi principali è l’aumento della loyalty dei contatti che
hanno vissuto l’esperienza Damiani. Il CRM è l’elemento fondamentale per conoscere il cliente e trovare la miglior strategia di ingaggio.
Il 2015 si preannuncia per il CRM un anno ricco di cambiamenti e novità sotto molti punti di vista. Sono almeno tre
i fattori che contribuiranno alla trasformazione: i Social Network, la contaminazione con l’Internet of Things e la necessità
sempre maggiore di lavorare in mobilità.
La conoscenza del cliente e delle sue richieste permette di elaborare una strategia aziendale globale, capace di dare un
valore aggiunto effettivo e misurabile al business aziendale.
Dopo l’implementazione degli strumenti di CRM, segue la gestione giornaliera fondamentale per trarre benefici per l’azienda. La parola chiave è manutenzione, del database e del sistema.
Le informazioni che riguardano il cliente sono molto importanti per generare valore. Ma non sempre la mole di
dati raccolta viene trasformata in conoscenza. Le tecniche statistiche di analisi multivariata consentono di analizzare e segmentare in modo efficace i clienti
Curatrice della monografia è Elisa Fontana, amministratore delegato C-Direct Consulting Srl
Riconosciuta come una dei massimi esperti di CRM in Italia, con oltre 12 anni di esperienza in quest’area. Laureata in Economia e Commercio, ha conseguito una specializzazione in Marketing e un MBA.
Dal 1998 al 2010 dopo un’esperienza nella Direzione Marketing di UPS Europe (Bruxelles) ha lavorato
per importanti case automobilistiche europee fino all’incarico di CRM Manager, assumendo la responsabilità della strategia e di tutte le attività CRM.
A fine 2010 fonda C-Direct Consulting, una società focalizzata sullo sviluppo di progetti CRM a 360°.
INDAGINE
Lo stato dell’arte
del CRM in Italia
Qual è il grado di maturità delle aziende da un punto di vista strategico,
operativo e tecnologico nella gestione del CRM? L’ownership interna
dell’area CRM, le competenze necessarie, i processi aziendali da
integrare, l’organizzazione dei dati, la definizione degli obiettivi attesi
e il ritorno economico dell’investimento, sono alcuni degli aspetti che
influenzano il successo sia della fase progettuale che della fase in cui il
CRM diventa operativo.
ELISA FONTANA
[email protected]
La ricerca
C-Direct Consulting, con il patrocinio di CMI Customer
Management Insights e ADICO, ha realizzato un Osservatorio CRM con l’obiettivo di approfondire come le aziende italiane gestiscono la loro Customer Base. La ricerca ha
evidenziato lo scenario attuale e i trend previsti nel 2015
focalizzandosi in particolare sui seguenti temi:
•
archiviazione, conoscenza e interpretazione dei dati
aziendali
•
software CRM: quali, aree di utilizzo, soddisfazione,
trend
• aspetti organizzativi e processi aziendali impattati
• misurazione dei risultati e del ROI
• aree critiche e opportunità
La ricerca è stata realizzata con l’intento di far luce su alcuni aspetti di un’area di business sempre più prioritaria ma
che ancora stenta a posizionarsi all’interno delle aziende
e a dimostrare un ritorno sull’investimento significativo.
La realtà italiana appena molto frammentata nella gestione della relazione con il cliente esistente e potenziale: i
dati aziendali sono spesso dispersi tra più aree e sistemi
tecnologici, la conoscenza del cliente è parziale, l’ownership dell’area CRM spesso fa capo a più attori (Marketing,
IT, Sales, Customer Service), le licenze del software sono
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talora inutilizzate per mancanza di competenze sia tecniche che di business.
Il panel dei partecipanti
Le risposte all’Osservatorio sono state molto positive,
confermando il forte interesse e la grande attenzione da
parte del management aziendale su questo tema. Oltre
250 aziende infatti hanno aderito all’indagine completando il questionario.
Hanno risposto in prevalenza Responsabili dell’area
Marketing (22,5%), Vendite (19,5%) e Direttori Generali
(17,5%) di imprese localizzate prevalentemente nel Nord
(78%) e nel Centro (16,4%), mentre solo il 5% dei rispondenti risiede nel Sud o nelle Isole.
La distribuzione per settore di appartenenza evidenzia
una prevalenza di aziende del settore Telecomunicazione/
ICT (22,7%), Manufacturing (8,2%), Assicurazioni e Banche
(8,2%) ma emerge un interesse per il CRM trasversale a
tutti i settori merceologici. In particolare sono le imprese
che operano nel B2B (66,2%) quelle che attualmente prestano maggiore attenzione al CRM. Le aziende che si rivolgono ad un mercato B2C (28%), infatti, presentano uno
scenario più maturo in termini di adozione di una strategia
e di tecnologie CRM, mentre le aziende B2B hanno avvertito negli ultimi anni la necessità di dotarsi di strumenti
per gestire meglio i processi commerciali, post-vendita e
in misura crescente i processi e le iniziative di marketing
sempre più necessarie per emergere in un contesto fortemente competitivo.
Un’esigenza prioritaria: il database univoco
Il difficile contesto economico degli ultimi anni ha portato
alla luce l’esigenza da parte del management di migliorare l’efficienza di numerosi processi interni, riducendone
progressivamente i costi e misurando i risultati dei propri
investimenti con l’obiettivo di massimizzarne i ritorni. Una
migliore gestione delle relazioni e interazioni con la propria customer base è diventata una priorità per le imprese, i cui sforzi per conquistare nuovi clienti e mantenere
quelli già acquisiti sono notevolmente aumentati sia da un
punto di vista commerciale che di marketing.
Le aziende hanno iniziato a valorizzare maggiormente un
patrimonio al quale non sempre hanno prestato attenzione: i dati e le informazioni sui loro clienti esistenti, sulle
opportunità di vendita, sui prospect. Da questo nasce la
forte crescita del CRM. La prima area critica che un sistema CRM permette di migliorare è infatti proprio la frammentazione dei dati e della contact history tra le diverse
aree e funzioni aziendali.
Dai risultati dell’Osservatorio (fig. 1) emerge che il 70%
delle aziende archivia i propri dati in più database: in primo luogo nel sistema gestionale (61%), seguito dal CRM
(60%), da file excel o access (53%), da piattaforme di email
marketing (21%).
Le conseguenze di questa frammentazione di dati e informazioni sono molteplici:
• mancanza di una contact history univoca tra il cliente e
l’azienda, con i suoi numerosi touchpoint
• molteplicità di attori interni ed esterni che comunicano
e si relazionano in modo non sempre omogeneo con
clienti e prospect
• rischio di comunicazioni incoerenti da parte del Brand
• rischio di perdita di opportunità di vendita o di clienti
acquisiti
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• impossibilità di avere una visione d’insieme della propria Customer Base
• analisi parziali dei risultati delle azioni
• gestione non efficiente della privacy
• processi manuali a elevato rischio di errore
• in generale, una conoscenza del cliente limitata e spesso alterata
L’utilizzo di tecnologie CRM
Il 60% delle aziende che hanno aderito all’Osservatorio ha
già un sistema CRM (fig. 2): operano in prevalenza in un
contesto B2B (62%) e B2B2C (68%), e sono di dimensioni
medio-grandi. Le aziende B2C con un software CRM rappresentano il 57% dei rispondenti.
Il 40% ha dichiarato di non avere un sistema CRM, principalmente perché le priorità aziendali sono altre (52%) o
perché l’investimento necessario è troppo elevato (33%).
Tuttavia, il 19% di questi sta valutando quale sistema acquisire: si tratta soprattutto di aziende di medie e piccole
dimensioni che operano principalmente nei settori Retail,
Automotive, Chimica/Farmaceutica e Utilities, tutti settore nei quali è necessario migliorare l’efficienza dei processi soprattutto a livello commerciale.
La scelta del software
La maggior parte delle aziende (40%) ha costruito e adattato il proprio CRM in-house. SugarCrm è invece il software vendor maggiormente diffuso nelle imprese rispondenti (28%), seguito da Salesforce, Microsoft Dynamics CRM
(12%) e Oracle (10%), quest’ultimo più presente nelle imprese che operano nel B2C.
Tra le aziende che invece stanno valutando un software,
Salesforce è preso in considerazione nel 29% dei casi, seguito da MS Dynamics (24%) e SugarCrm (21%).
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INDAGINE
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SAP è in fase di valutazione da parte del 14% dei rispondenti, superando Oracle (12%).
Si conferma anche in questo caso una prevalenza di aziende che stanno valutando di costruire il proprio CRM direttamente al loro interno (38%).
Le evidenze dell’Osservatorio confermano i dati di mercato a livello globale, che vedono Salesforce, Microsoft
Dynamics CRM e SugarCRM i 3 software di CRM operativo più diffusi. (fig. 3)
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Un’area trasversale a più processi aziendali
Quale area aziendale deve essere responsabile della
strategia, delle iniziative e della gestione del sistema? È
una questione da sempre controversa. Il CRM è spesso
un progetto inizialmente sponsorizzato dal management
aziendale che incarica l’area ICT di portarlo a termine e
che quindi assume in una prima fase un’impronta più tecnologica che di business. Tuttavia, emerge rapidamente la
necessità di coinvolgere gli utilizzatori finali per capirne gli
obiettivi strategici, i bisogni, i processi e adattare conseguentemente il software alla loro operatività quotidiana.
Secondo i dati dell’Osservatorio (fig. 4), nelle realtà aziendali italiane, il CRM è in prevalenza sotto la responsabilità
dell’area Marketing (52%), seguita dalle Vendite (30%).
Nel 24% dei casi fa capo all’ICT mentre solo nel 17% è
sotto la Direzione del Customer Service, in prevalenza
nelle imprese B2C. Due dati sono molto interessanti:
• per il 24% delle imprese rispondenti, il CRM è una divisione che risponde direttamente alla Direzione Generale. È una scelta organizzativa delle aziende con un’elevata maturità in termini di orientamento al cliente, in
quanto si attribuisce al CRM un ruolo centrale e trasversale rispetto alle altre aree di business conferendogli la
responsabilità della strategia e dei risultati delle iniziative rivolte al consumatore;
• in numerose realtà, la responsabilità del CRM fa capo a
più divisioni interne: l’area di business principale utilizzatrice e l’area ICT a supporto (fig. 4).
I processi aziendali per i quali è più diffuso l’utilizzo del
CRM sono in primo luogo quelli dell’area commerciale,
seguiti dal Marketing, l’area che negli ultimi anni ha sentito maggiormente la necessità di adottare una strategia
e strumenti CRM soprattutto a causa della crescita pro6
gressiva di dati generati dai canali digitali. Da notare che
si registra un’elevata percentuale di aziende che hanno
intenzione di implementare il CRM per l’area e-commerce
(47%).
I risultati
La trasversalità del CRM su più processi di business comporta un grado di complessità elevato nel misurare e dimostrare sia il ritorno d’investimento della fase progettuale sia i risultati delle iniziative nella fase operativa.
Dall’Osservatorio (fig. 5) emerge che il 72% delle aziende
misura i risultati delle iniziative CRM. Per il 34% di queste
il ROI è positivo, per il 5% è invece negativo. Il 33% monitora e misura i risultati delle azioni ma non è in grado
di valutarne l’effettivo ritorno d’investimento. È il caso,
per esempio, di quelle aziende che non riescono a risalire all’acquirente finale e quindi a stabilire la conversione
in vendita delle azioni; ma è anche il caso di numerose
aziende medio-grandi che misurano i risultati, ma che
hanno maggiore difficoltà rispetto alle piccole imprese
nel calcolare il ROI, in particolare a causa della numerosità di funzioni aziendali interne ed esterne che partecipano alla realizzazione delle iniziative, con una conseguente
frammentazione di indicatori e costi di pertinenza.
Tra i principali benefici che hanno ottenuto le aziende che
utilizzano il CRM con regolarità emerge in primo luogo
l’aver ottenuto una migliore gestione della relazione con
clienti e prospect (33%), in particolare per le aziende B2C.
Seguono la maggiore condivisione dei dati tra le aree
aziendali per il 28% dei rispondenti, una maggiore efficienza dei processi interni ed esterni (16%) e una migliore
conoscenza della customer base (14%)
Le aree critiche
Una percentuale molto elevata di progetti CRM fallisce o
non raggiunge gli obiettivi prefissati, secondo gli ultimi
dati dal 30 al 60%. Quali sono le cause? Principalmente le
cosiddette “3 P”: persone, politiche e processi. Le soluzioni tecnologiche presenti sul mercato non sono invece
determinanti nel successo o meno di un progetto CRM:
sono complessivamente tutte in grado di supportare i
principali processi di gestione del cliente. La soddisfazione relativa al loro utilizzo dipende soprattutto da come
sono state adattate e integrate alla realtà dell’azienda per
soddisfare i bisogni degli utenti e dei processi di business.
I dati dell’Osservatorio lo confermano (fig. 6): la principale criticità è legata alla mancanza di adeguate skills in ambito CRM. Circa la metà delle aziende, infatti, avverte la
necessità di incrementare le competenze interne (46%).
Anche il Commitment del management è un’area critica
(28%), al pari del budget disponibile. Il supporto della Direzione ICT o del business sono altri punti deboli per ottimizzare la performance del CRM. Si confermano quindi le
“3 P”: persone, politiche e processi sono fattori chiave di
successo di un progetto CRM. Un software più performante è invece una criticità per solo il 20% dei rispondenti.
Conclusioni e opportunità
Il principale trend che emerge dall’Osservatorio conferma
una crescente diffusione del CRM tra le aziende italiane
anche se in misura minore rispetto ad altri mercati più maturi quali gli USA, dove il 91% delle aziende con più di 11
dipendenti lo utilizza.
Salesforce, Microsoft Dynamics CRM e SugarCRM risultano essere i 3 software attualmente più utilizzati ma anche
quelli maggiormente presi in considerazione dalle azien-
de che stanno valutando quale tecnologia scegliere. La
diffusione e lo sviluppo di un software proprietario rappresenta una scelta ancora molto diffusa nonostante la
crescita di soluzioni cloud.
Emerge l’importanza degli aspetti organizzativi interni: il
CRM non può essere un’area di business la cui responsabilità fa capo a più divisioni aziendali perché i rischi di
conflitti e inefficienze sono elevati. È soprattutto l’area
marketing che attualmente lo gestisce, ma le imprese con
un grado di maturità maggiore in termini di orientamento
al cliente creano una divisione dedicata, trasversale a più
aree di business, e che risponda direttamente alla Direzione Generale.
La cultura del dato è ancora poco diffusa: solo la metà
delle aziende analizza regolarmente i dati dei propri clienti; critica è anche la misurazione puntuale dei risultati
delle azioni e del ROI del CRM. L’analisi del patrimonio
informativo che l’azienda raccoglie sulla propria customer
base rappresenta indubbiamente una grande opportunità
di miglioramento per riuscire a valutare i propri investimenti e a migliorare la propria efficienza.
Infine, le competenze: emerge che sono poche e non
sufficienti ed è la principale area critica indicata dalle
aziende. Il responsabile CRM deve conoscere più processi aziendali ed essere in grado di integrarli, capire come
la tecnologia può aumentarne l’efficienza, interpretare i
dati e i risultati, ma anche identificare le azioni di change
management interno necessarie ad ottimizzare i processi e diffondere una cultura del cliente che contribuisca a
massimizzarne l’experience.
L’Osservatorio CRM 2015 è disponibile al seguente link:
http://www.cdirectconsulting.it/osservatorio-crm-2015
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www.cmimagazine.it
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INDAGINE
Analizzare e interpretare i dati
per dare valore
alla Customer Base
Solo una parte delle aziende che archivia dati e informazioni aziendali,li
raccoglie in maniera univoca e strutturata ottenendo informazioni di
qualità, utili per presidiare o migliorare i processi aziendali. La raccolta e
l’analisi dei dati aziendali è alla base di una strategia Customer Oriented.
ELENA BAZZANI
[email protected]
L’Osservatorio CRM 2015, realizzato da C-Direct Consulting con il patrocinio di CMI Customer Management
Insights e Adico, ha messo in evidenza una consolidata
tendenza delle aziende ad archiviare più o meno metodicamente dati e informazioni aziendali. A fronte di una
percentuale del 26% di aziende strutturate che archiviano
in maniera sistematica e univoca le informazioni, vi è un
70% di aziende che utilizza due o più sistemi di archiviazione dei dati.
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Le aziende che raccolgono e organizzano le informazioni
in un solo archivio strutturato sono abitualmente di dimensioni medio piccole ed operano più di frequente nei
mercati B2C e B2B2C. Tali aziende hanno una marcata
propensione ad utilizzare un unico sistema specifico per
determinate esigenze; circa la metà possiede un CRM, il
30% utilizza un sistema gestionale.
Le aziende medio grandi dimostrano, al contrario, una
maggiore propensione a disperdere i propri dati in molteplici sistemi di archiviazione; tendenza particolarmente
evidente tra le aziende che operano nel mercato B2B in
cui, sebbene sia diffuso l’utilizzo di un gestionale e/o un
CRM, si utilizzano spesso, parallelamente, semplici file
excel o access per l’organizzazione delle informazioni.
La frammentazione dei sistemi di archiviazione è conseguenza della molteplicità delle fonti che generano i dati e
che corrispondono alle diverse aree aziendali, soprattutto
Sales e Marketing, seguite da Customer Service e After
Sales.
La presenza di numerosi archivi in formati differenti è
molto spesso causa di difficoltà di gestione ed integrazione dei dati e rappresenta un ostacolo alla creazione di
informazioni di qualità, utili per presidiare o migliorare i
processi aziendali. Si vengono a creare dei compartimenti
pressoché stagni di archivio, isolati gli uni dagli altri, di
scarso potere informativo.
L’aumento delle fonti informative se da un lato consentirebbe di disporre di tutti gli input per prendere la decisione corretta ha portato, di contro, alla crescita spesso
disordinata, del volume di dati da valutare rallentando ed
appesantendo i processi decisionali. Le principali criticità
riscontrate dalle aziende sono legate alla ridondanza dei
dati, gli stessi dati compaiono più volte all’interno dello
stesso archivio o addirittura in diversi archivi , e/o alla incongruità del dato, lo stesso dato è presente in più archivi
con valori differenti.
In numerosi casi, le diverse funzioni aziendali archiviano gli stessi dati in formati diversi causando notevoli difficoltà di normalizzazione delle informazioni in un’unica
Base Dati. Da questo punto di vista è innegabile come
la situazione ideale sia rappresentata da un unico sistema di archiviazione al quale collaborano reciprocamente
le singole funzioni aziendali implementando l’area di loro
competenza. In tal modo la qualità del dato è garantita e
le informazioni raccolte possono essere agevolmente elaborate e sintetizzate in KPI.
www.cmimagazine.it
Quali dati si archiviano?
La maggior parte delle aziende archivia dati di tipo strutturato idonei per i modelli di gestione relazionale delle informazioni, per lo più dati anagrafici o relativi alle vendite
e alla cronologia dei contatti con i clienti.
In particolare, nel mercato B2B2C risulta particolarmente
importante la raccolta dei dati relativi alle interazioni con
gli intermediari e alle transazioni commerciali.
Le aziende del mercato B2C archiviano più frequentemente dati utili alla profilazione della Customer Base, in particolare le informazioni socio-demografiche. Questi dati,
opportunamente correlati con le abitudini di acquisto dei
clienti, rappresentano una efficace base di partenza per
la segmentazione della Customer Base e la conseguente
creazione di gruppi omogenei di clienti con comportamento simile rispetto alle informazioni archiviate.
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INDAGINE
Chi analizza regolarmente i dati archiviati?
Quasi la totalità delle aziende dichiara di possedere una
miniera preziosa di dati relativi ai propri clienti e al proprio
business, ma, secondo i risultati dell’Osservatorio CRM,
soltanto la metà li analizza regolarmente.
Analizzare i dati relativi ai propri clienti è considerata
un’attività di fondamentale importanza per affinare l’offerta, adeguandola a specifiche esigenze, ma anche per
migliorare il rapporto con i clienti, garantendo la fedeltà dei clienti attivi e recuperando il rapporto con i clienti
a rischio di abbandono. I settori maggiormente attivi da
questo punto di vista sono la GDO/GDS, editoria/media,
Utility, Banking e Insurance. Nel manufacturing, le analisi
sono principalmente rivolte all’ottimizzazione del processo e assicurano il controllo delle operazioni, attraverso la
previsione e prevenzione del decadimento qualitativo del
prodotto.
Trasversalmente al tipo di attività svolta, i dati oggetto di analisi sono nella maggior parte dei casi di tipo
strutturato e sono raccolti internamente all’azienda; i dati
destrutturati, provenienti principalmente dall’esterno,
tipicamente dai Social Network, sono utilizzati e analizzati soltanto nel 15-20% dei casi. D’altra parte i sistemi
di gestione di dati non strutturati richiedono elevate e
specifiche competenze informatiche essendo basati sul
modello dell’information retriveval (IR) (reperimento delle
informazioni) che, attraverso query di stringhe di parolechiavi rappresentanti l’informazione richiesta, consente il
reperimento dei documenti e delle informazioni utili.
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La continuità nell’analisi dei dati è prerogativa delle aziende di grandi dimensioni dove è presente un team dedicato e dove è sempre più riconosciuta l’importanza e la
centralità dell’informazione per supportare le decisioni
aziendali.
Come ben sappiamo, tuttavia, il tessuto delle aziende
italiane è costituito soprattutto da PMI e questo target,
secondo la ricerca, non è ancora maturo per essere data
oriented. Le PMI dichiarano, infatti, di avere altre priorità
e, pur riconoscendo l’importanza del dato, lo analizzano
saltuariamente o solo per alcune iniziative. In numerosi
casi il problema principale deriva dalla carenza di risorse
adeguate, in particolare figure specializzate, e dalla mancanza di fonti informative integrate.
Avere delle informazioni preziose senza essere in grado di accorgersene e quindi utilizzarle è assolutamente
inutile.
C’è ancora molto lavoro da fare per diffondere presso il
management di queste aziende la cultura del dato, dimostrando l’importanza dell’analisi delle informazioni estrapolabili da una loro corretta manipolazione, al fine di poter prendere decisioni non più solo basate sull’esperienza
e la memoria storica dei responsabili.
Seppure con gli strumenti oggi disponibili si possono ottenere risultati validi anche senza effettuare investimenti
rilevanti in tecnologia, è altresì vero che in questi anni si
sta vivendo una fase di richiesta tecnologica che da molto
tempo non si è vista così viva; il motivo è proprio la ricerca
di nuovi strumenti che consentano l’integrazione dei dati
provenienti dalle più disparate fonti.
Le aziende stanno diventando sempre più customer-centric ma la sfida, appena iniziata e tutt’altro che vinta, è
quella di organizzare i dati in modo integrato e accessibile. Solo integrando ed elaborando i dati, siano essi online
o offline, si potranno sfruttare le enormi potenzialità del
marketing digitale che consentirà di porre sul mercato offerte altamente personalizzate e potenzialmente con altissime redemption.
Non è più possibile ipotizzare alcuna azione di marketing
senza adeguata integrazione ed elaborazione delle informazioni.
Elena Bazzani
Market analyst, ha partecipato a numerosi progetti di
consulenza e ricerca per società operanti nei settori
editoriale, farmaceutico, retail, GDO, turistico, ICT.
Collabora con C-Direct Consulting nella realizzazione di
analisi della customer base, data mining, segmentazione
e customer profiling, normalizzazione e data cleansing.
CRM E CUSTOMER EXPERIENCE
La fabbrica della felicità
Il CRM è una cultura aziendale, una filosofia di vita, è un cambio di
mentalità che trasforma il modo di lavorare ed i processi interni di
un’azienda. Il successo di un progetto CRM dipende dalla coerenza fra
l’ambito manageriale e quello tecnologico e dal fatto che si riesca ad
andare ben oltre la logica del prodotto/servizio erogati, in un’ottica di
CXM, Customer Experience Management.
GIAN CARLO MOCCI
[email protected]
Oggi le aziende devono pensare a creare valore per i
clienti, invece di estrarre valore dai clienti. Saranno poi
gli stessi clienti a creare valore. In altre parole lo scopo di
ogni azienda dovrebbe essere quella di avere clienti felici
perché un cliente felice acquista di più, acquista con maggiore frequenza, è fonte di passaparola positivo.
Del resto il significato dell’acronimo CRM (tradotto in italiano come “Gestione della relazione con il cliente”) ritrova il suo senso più profondo nel termine anglo-sassone
“relationship”. A differenza della traduzione italiana “relazione”, il significato anglo-sassone è molto più forte in
quanto la stessa parola si utilizza per definire un legame
di sangue o di matrimonio, oltre che uno stretto legame
emotivo fra due persone. La relazione che si stabilisce
oggi fra azienda e cliente è simile ad un matrimonio in
termini di intensità, complessità, sfide da affrontare, posta
in gioco.
E’ pertanto importante per l’azienda tenere il passo con
un cliente sempre più evoluto e sofisticato evitando di
dare le cose per scontate, l’errore letale in una relazione,
tenendo sempre viva la fiamma della relazione. Il segreto?
Conoscere e capire le esigenze del cliente, anticipare i
suoi bisogni, stargli vicino in maniera attiva ma non invadente, in poche parole, “corteggiare”.
CRM fra strategia e tecnologia
Il CRM non è un reparto aziendale, uno strumento di vendita o un programma informatico. Il CRM è una cultura
aziendale, una filosofia di vita, è un cambio di mentalità
www.cmimagazine.it
MARIA CRISTINA TIGANUCA
[email protected]
che trasforma il modo di lavorare ed i processi interni di
un’azienda. Il CRM è un insieme di persone che, in base
a strategie definite e condivise, ottimizzano i processi e
usano la tecnologia per generare valore riconosciuto dal
cliente mantenendo con lui una relazione intensa e duratura.
Non a caso l’espressione usata dalle persone che da anni
lavorano su progetti CRM è ‘fare CRM’. Perché il modo
giusto di approcciare un argomento così complesso è di
costruirlo a strati, in modo progressivo su una base solida che deve essere la strategia. Una volta definita la strategia, la tecnologia ha un ruolo fondamentale nella sua
attuazione perché mette a disposizione degli utenti finali
strumenti per tradurre in pratica le decisioni di business.
Eppure ancora oggi, dopo più di 30 anni di progetti CRM
italiani, il fascino dell’applicativo CRM come panacea per
tutti i mali aziendali sussiste. Ma l’applicativo in sé, anche
il più evoluto, senza una base progettuale, è monco.
La scelta dello strumento CRM deve essere il risultato di un processo di selezione in base alle esigenze di
business dell’azienda e non vice-versa, dove le esigenze
aziendali si devono adattare alle ‘funzionalità’ dell’applicativo scelto.
La tecnologia ha un ruolo decisivo in quanto il sistema
CRM dovrebbe ‘contenere’ tutte le informazioni sui prodotti, sui clienti, sulle iniziative marketing in corso, in altre
parole le informazioni sulle interazioni dei clienti ai vari
Touch Points. Queste informazioni dovrebbero anche essere disponibili in maniera immediata e coerente sul magGENNAIO/FEBBRAIO 2015
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CRM E CUSTOMER EXPERIENCE
gior numero di canali possibile, in modo che ogni singola
interazione possa essere rappresentata, esaminata, monitorata. Quindi la soluzione CRM deve integrarsi con tutti
gli altri sistemi aziendali gestionali e transazionali in un’ottica di generazione, rappresentazione e analisi dei dati
così da attuare le relative azioni di Business in maniera
vincente e tempestiva.
La tecnologia deve soddisfare un’altra condizione molto
importante: la facilità d’uso. L’elemento più importante
ma anche più delicato di un progetto CRM è la parte di
adoption.
Il CRM non è uno strumento per la direzione, ma per
le persone che ogni giorno si interfacciano con i clienti
(commerciali, assistenza al cliente, etc.). Se loro non ne
percepiscono il valore, la tecnologia e la strategia sono
carenti. Si possono trovare modi di “guidare” gli end-user
(utilizzando i report settimanali della direzione, permettendo l’accesso ad altre applicazioni solo passando per il
CRM o in altri modi) ma la cosa più importante nel processo di adoption è il coinvolgimento, l’ascolto e la formazione degli utenti. Uno studio canadese dimostra che il 91%
dei project manager dichiarano che l’user acceptance è
l’elemento vitale per il successo di un progetto IT.
Fattori critici di successo di un progetto CRM
Il successo di un progetto CRM dipende dalla coerenza
fra l’ambito manageriale e quello tecnologico. Forse è
proprio da qui la complessità che porta al fallimento di
du progetti su tre, situazione invariata negli ultimi 10 anni.
Ma dato che la tecnologia ha fatto passi da gigante negli
ultimi anni, è ovvio che il successo non è dovuto alla soluzione informatica utilizzata ma ad un insieme di fattori
più soft. Lo studio canadese già citato afferma che: “La
cattiva comunicazione fra le parti è la causa principale del
fallimento di 57% dei casi studiati”, mentre la mancanza
di pianificazione e di controllo della qualità rappresentano
un altro 40%.
Come per molte altre iniziative aziendali non vi è un solo
elemento chiave per il successo, ma una serie di elementi tutti necessari ma non sufficienti se presi singolarmente.
Tra i più importanti citiamo:
1 il commitment del Top Management, l’identificazione di
uno “Sponsor” interno che segua, supporti e “sponsorizzi” l’iniziativa e il coinvolgimento dei Dipendenti in
maniera che siano consapevoli delle caratteristiche e
dei benefici dell’iniziativa ma anche delle difficoltà da
affrontare almeno nelle fasi iniziali.
Ma perché gli utenti possano percepire il reale valore di
un CRM, questo deve assolutamente evitare le duplicazioni di lavoro, i dati incompleti , o ancora peggio, i dati
12
disallineati.
2 La consapevolezza che debba essere la tecnologia ad
adeguarsi a ciò che vogliono fare le persone piuttosto
che persone che si adeguino a ciò che può fare la tecnologia.
3 Il fattore umano inteso come la struttura del team di
lavoro, la sua focalizzazione sul progetto, le relazioni e la
comunicazione fra gli stakeholders. Spesso il CRM viene
visto solo come un progetto IT e nemmeno a tempo
pieno per cui la quotidianità e le urgenze prendono sopravvento. Se a questo si aggiunge una carente gestione del cambiamento il risultato genera confusione sulle
responsabilità ed un conflitto fra la gerarchia formale e
quella di fatto.
4 La gestione del post go-live, infatti mettere in piedi un
progetto CRM non è la parte più difficile come si potrebbe credere perché una volta avviato il progetto, il
lavoro è appena all’inizio essendo il supporto agli utenti, l’incentivazione continua dell’utilizzo e la definizione
di best-practice altrettanto impegnativo.
CXM l’ultima frontiera della relazione
col cliente
Per un’azienda che intenda crescere è fondamentale sapere cosa influenzi le scelte dei clienti, siano essi storici,
nuovi o potenziali. È necessario andare ben oltre la logica del prodotto/servizio erogati, e considerare che ogni
cliente vive tre fasi sequenziali nell’interazione con
un’Azienda:
1 prima che interagisca ha una sua aspettativa;
2 durante l’interazione ha una sua percezione (sensazione);
3 dopo l’interazione ha un suo ricordo dell’esperienza vissuta.
Pertanto le esperienze del passato vengono ricordate,
quelle del presente vengono “vissute”, quelle del futuro
vengono immaginate. Quindi perché un azienda sia competitiva è essenziale che i clienti siano felici di ricordare,
vivere ed immaginare le esperienze legate alle interazioni
con l’azienda medesima.
Peraltro la sfida del futuro, il cliente da conquistare domani, è quello della Generazione Y che, come dimostra uno
studio fatto sui consumatori americani, considera il suo
cellulare più importante del caffè e del televisore e il 91%
di loro lo considera tanto importante quanto la macchina,
il deodorante o lo spazzolino da denti. Ma sono questi
clienti, nati nel nuovo millennio quelli che spenderanno
200 miliardi/anno entro il 2017!
Come interagire quindi con un cliente che non ha mai
tempo, che cerca e trova (da solo o tramite la sua rete di
amici) tutte le informazioni che gli servono e che, anche
se a volte non sa esprimere quello che vuole, sa di sicuro
quello che non vuole?
L’elemento essenziale diventa quindi, oggi più che mai, la
qualità dell’informazione, il supporto continuo e sui giusti
touch points del servizio clienti, l’utilità ed il valore aggiunto del messaggio trasmesso dall’azienda.
Ecco perchè la R dell’acronimo CRM, ossia la Relationship,
la relazione con i clienti, per definizione, deve essere bidirezionale. Questo significa essere capaci di ascoltare prima e di agire di conseguenza dopo, fornendo informazioni e attuando delle azioni. Ascoltare la voce dei clienti,
VOC Voice Of Customers, significa sia curare le attività
programmate di richiesta di feedback (indagini, questionari, etc … ), ma anche e soprattutto curare i feedback
dei clienti in tutti i punti del loro percorso di esperienza
lavorando sui principali Touch Points, dei vari canali fisici
e digitali, che contribuiscono all’esperienza. Questa attività viene solitamente identificata come CFM, Customer
Feedback Management.
Ad esempio, in ambito Retail è importante gestire adeguatamente sia i canali digitali che quelli fisici, anche perché pochi comprerebbero certi prodotti senza avere la
possibilità di toccarli, provarli, vederli. Allo stesso modo
nell’ambito del Customer Service talvolta è importante
non trascurare i canali di interazione più tradizionali come
le email.
Una interessante attività che include contemporaneamente la gestione dei feedback, la relazione e il “corteggiare”
i clienti, è quella di coinvolgerli (engagement) in processi
di co-creazione di nuovi prodotti e servizi, coinvolgendoli
sin dalle fasi di ideazione e design e quindi non solo in
fase finale.
Il coinvolgimento deve anche essere concreto, quindi non
solo con i classici focus group ma anche con dei test e
prove reali, che coinvolgano fisicamente il cliente con delle attività da compiere.
Conclusioni
Abbiamo parlato di emozioni, di VOC, di tecnologia, di
ricordi, di relazione, di canali fisici e digitali, ebbene tutto
questo è CXM, Customer Experience Management.
La customer experience rappresenta l’energia vitale in
grado di sostenere il carattere mobile e la personalità
social del nuovo paradigma del CRM. Elementi come la
gamification diventano concetti chiave capaci di fare la
differenza nell’ottimizzazione della customer journey e di
creare una relazione bidirezionale, intensa e coinvolgente
con il cliente.
Qual è quindi il futuro del CRM?Si può considerare vera
l’affermazione di Paul Greenberg che il CRM è morto?
www.cmimagazine.it
Il CRM è la base della conoscenza del cliente, è un insieme di informazioni che aiutano a fare dei ragionamenti
strategici sul modo migliore di soddisfare le esigenze del
cliente.
Il CRM rappresenta per la strategia aziendale quello che
l’Impero Romano rappresenta per la storia dell’Europa.
Ha messo le basi di una civiltà che ancora oggi crea valore ed affascina. Il CRM è un concetto “vivo” che deve
arricchirsi, trasformarsi, cambiare faccia ma solo per diventare sempre più fedele alla sua sostanza. La Customer
Experience è l’algoritmo che permette di decifrare il codice “segreto” di ogni cliente e di creare un linguaggio condiviso fra l’azienda ed i suoi clienti. I sistemi di customer
engagement non sostituiranno il CRM ma aumenteranno
il loro valore fondendosi con il CRM e dando risultato ad
un concetto più evoluto cosi come gli affluenti di un fiume si uniscono e si confondono perché solo così possono
continuare il loro viaggio ed arrivare alla meta, il mare.
Le aziende di successo riescono a governare l’attenzione
verso l’individualità del cliente, la capacità di parlare ad
ogni cliente nella sua “lingua”, senza che questo sia una
sottomissione nei confronti del cliente, ma il mettersi nei
suoi panni, considerando la sua prospettiva per ogni decisione che lo riguarda in modo da costruire un rapporto
di successo per entrambe le parti.
Gian Carlo Mocci
Presidente dell’Associazione Italiana Customer Experience - AICEX.
Esperto di Customer Experience, Marketing, CRM, Sales,
Usability, Quality & Risk Management.
Svolge attività di docenza ed è autore di diversi articoli.
Attualmente cura Customer Experience, CRM & Loyalty
presso una importante realtà Italiana.
Maria Cristina Tiganuca
CRM Business Consultant CBT (Cosmic Blue Team).
Vanta esperienza in progetti di consulenza e implementazione di soluzioni CRM in contesti Multinazionali.
Attualmente gestisce la Business unit CRM di CBT.
13
CASE HISTORY
Il cliente davvero al centro
In un mercato del lusso sempre più competitivo, uno degli obiettivi
principali è l’aumento della loyalty dei contatti che hanno vissuto
l’esperienza Damiani. Il CRM è l’elemento fondamentale per conoscere il
cliente e trovare la miglior strategia di ingaggio.
LETIZIA OLIVARI
[email protected]
Damiani è una storica azienda leader nel mercato italiano nella produzione e commercializzazione di gioielli e di
orologi di alta gamma. Nata nel 1924, la Maison Damiani si è distinta sul mercato italiano e internazionale quale
ambasciatrice del Made in Italy e come sinonimo della
migliore tradizione gioielliera italiana. Creatività, eccellenza, tradizione e radicamento nel distretto orafo di Valenza
sono gli elementi chiave che guidano da quasi un secolo
l’azienda – oggi guidata dalla terza generazione della famiglia – uniti a una profonda passione per un’arte che si
tramanda di padre in figlio.
Alla fine del 2013, Damiani ha iniziato un progetto CRM
con l’obiettivo di conoscere meglio i propri clienti e di
entrare in stretta relazione con loro.
Per saperne di più abbiamo intervistato Francesco Giovagnoni, Worldwide Marketing Communication and PR
Director di Damiani
Quali sono i cardini del progetto CRM di Damiani?
Il principio cardine del progetto CRM di Damiani è l’adozione di una prospettiva Customer Centric.
In quest’ottica il cliente è al centro e l’azienda adegua la
sua strategia di ingaggio modulando, in base all’esperienza e ai desiderata della persona, tutti i touchpoint offline
e online attraverso i quali entra in contatto con il mondo
Damiani. Proprio questo aspetto evidenzia il secondo fondamentale asset del CRM Damiani: tutte le informazioni
raccolte online (newsletter, social network, conversazioni
su blog e forum) e offline (boutique, assicurazioni, lead
14
generation agli eventi) confluiscono in un unico database
nel quale si conserva un patrimonio aziendale di veri e
propri profili a 360° dei nostri contatti.
Grazie a tutte queste informazioni integrate, il team sta
iniziando e potrà analizzare e clusterizzare i contatti a seconda del progetto e dell’obiettivo perseguito, in funzione delle conversazioni analizzate con il Social Listening,
dei risultati di email marketing, delle tendenze di acquisto
e di spesa ecc..
Come viene gestita la mole di dati raccolta?
In questo momento il progetto è appena entrato nella sua
seconda fase, in cui la raccolta e la gestione dei dati avvengono in maniera strutturata. Dopo il grande lavoro di
data cleaning che è stato svolto durante la primissima fase
di startup, per correggere e normalizzare i dati raccolti nel
passato, ai fini dell’import nel database del CRM, è stato
definito un tracciato Master in base ai need informativi di
marketing, trade marketing, sales e customer service, che
ci consente di procedere con il data enrichment, al fine di
conoscere sempre meglio i nostri clienti, i prospect e i lead.
Francesco Giovagnoni
World-wide Marketing Communication and PR Director at Damiani.
Fondata a Valenza nel 1924, l’azienda Damiani è oggi guidata dalla terza generazione, i fratelli Guido, Silvia e Giorgio Damiani. Damiani è leader nel mercato italiano della
produzione e commercializzazione di gioielli e di orologi
di alta gamma. Ogni gioiello Damiani è il risultato di un
lavoro creativo accurato, di un design esclusivo, di una
grande attenzione ai dettagli, alla qualità delle gemme
e alla precisione della manifattura artigianale. Damiani
è presente in Italia e nel mondo con boutiques, shop in
shop e corner ed è distribuito in circa 600 punti vendita
esclusivi nel mondo. Il marchio è attento interprete di un
patrimonio storico che propone nel pieno rispetto della
tradizione.
E dopo la raccolta e la normalizzazione,
come analizzate e utilizzate le informazioni?
I dati vengono analizzati tramite diversi strumenti che aggregano tutti i comportamenti dei contatti in DB e vengono utilizzati per la profilazione e clusterizzazione, al fine
di attuare puntuali strategie e azioni di direct marketing:
azioni one2one, mirate e tailor-made nei confronti dei
clienti più potenziali, azioni one2many per i diversi cluster
che abbiamo individuato, in funzione del potenziale e della specifica attività (target geografico, particolare fascia
d’età, ecc..).
Ad esempio, nel periodo di Natale attraverso l’analisi di
spending, attitude e timing d’acquisto dei nostri contatti,
abbiamo inviato DEM ad hoc ai diversi cluster presenti nel
database, con tempistiche e collezioni che fossero in linea
con la storia e le aspettative del contatto.
www.cmimagazine.it
Quali vantaggi competitivi ottiene Damiani
dal suo CRM evoluto?
In un mercato del lusso che vede di anno in anno e l’inasprimento della competition, uno degli obiettivi principali
è l’aumento della loyalty dei contatti che hanno vissuto
l’esperienza Damiani.
Se non abbiamo le dimensioni dei grandi gruppi internazionali, possiamo però annoverare una flessibilità senza
eguali, che ci consente di muoverci in modo elastico e rispondere in maniera personalizzata, quasi ad ogni singola
richiesta dei nostri clienti.
Essere agili e profondi conoscitori delle attitudini e delle
caratteristiche dei nostri contatti ci consentirà di aumentare l’efficacia delle nostre attività e di soddisfare sempre
più adeguatamente le esigenze dei clienti, ai fini della
fidelizzazione che per noi è un’assoluta priorità. Questo
anche perché a causa dell’elevato ticket medio, nella nostra industry è solo una percentuale esigua dei contatti
presenti in database ad acquistare più di una volta entro
il churn rate di riferimento (significativamente più lungo
di altri mercati: 3 - 5 anni). Dunque ci attendiamo di coinvolgere sempre maggiormente i nostri contatti in una relazione duratura, all’interno del mondo Damiani, al fine di
stimolare il rientro in boutique e la tendenza al riacquisto.
15
TECNOLOGIA
I software CRM:
aree di utilizzo e trend
Il 2015 si preannuncia per il CRM un anno ricco di cambiamenti e novità
sotto molti punti di vista. Sono almeno tre i fattori che contribuiranno
alla trasformazione: i Social Network, la contaminazione con l’Internet of
Things e la necessità sempre maggiore di lavorare in mobilità.
ENRICO MAGGI
co-founder e CEO di OpenSymbol Srl
[email protected]
Il 2015 si preannuncia per il CRM un anno ricco di cambiamenti e novità sotto molti punti di vista: le aziende saranno chiamate dal mercato a rispondere a nuove importanti
sfide e questo comporterà una revisione del loro modo
di operare e di strutturarsi per continuare a competere
con successo. In particolare dovranno essere ridefinite
strategie e cultura aziendale legate al Customer Service:
le logiche aziendali e il modo in cui i clienti interagiscono
con le aziende, e i suoi dipendenti, stanno cambiando in
un’ottica sempre più mobile e di “connettività ovunque”.
Solo un’eccellente Customer Experience sarà in grado,
dunque, di generare valore per le aziende e i Social Network saranno uno dei punti chiave delle strategie aziendali, uno dei canali preferenziali dove creare e mantenere
relazioni con i clienti, acquisiti e potenziali.
Il beneficio che le soluzioni di Customer Relationship Management (CRM), saldamente incentrate su una migliore
efficienza operativa, portano alle aziende è sempre stato
facile da quantificare e ha contribuito negli anni ad una
larga diffusione della tecnologia. Eppure, il successo dei
progetti CRM non dipende solo dalle caratteristiche di
funzionalità e di efficienza interna. Il plus è racchiuso
nel servire e nel supportare meglio i clienti durante il loro
“engagement journey”. Il CRM è l’elemento fondamentale che consente a consumatori e dipendenti di entrare
in relazione e gestire il proprio business in un modo inimmaginabile fino a pochi anni fa. Storicamente, infatti, le
strategie di CRM sono state concentrate su obiettivi quali
16
l’aumento dell’efficienza operativa, la riduzione dei costi
di marketing, i maggiori ricavi delle vendite, i cicli di vendita più brevi, la migliore produttività del servizio al cliente. Oggi il CRM sta evolvendo e le aziende lo utilizzano,
o iniziano ad adottarlo, per supportare i loro clienti in tutte
le fasi dell’intero ciclo di vita.
Questo nuovo focus sul cliente permette di raggiungere
risultati di business di gran lunga superiori alla produttività
e all’efficienza. Il CRM, usato in modo adeguato, fornisce
l’opportunità di ottenere livelli elevati di ricavi e di redditività aziendale attraverso clienti profittevoli e fidelizzati.
Gli ambiti di utilizzo rimangono invariati: gran parte delle principali esigenze delle vendite, del marketing e del
Customer Service sono coperte dalle principali tecnologie
di CRM presenti sul mercato ormai da decenni. Le attuali
soluzioni CRM forniscono numerose funzioni, in realtà raramente utilizzate nella loro totalità. Come dichiarato da
Brent Leary, co-founder di CRM Essentials, il CRM deve
evolvere sino a diventare un sistema in grado di dare
i giusti segnali per connettersi con ogni cliente e farlo
nel canale preciso, con i corretti contenuti e formati.
Come emerso dalla ricerca “Customer Relationship Management Software UserView” condotta da Software Advice, il Customer Service negli ultimi due anni ha acquisito
un’importanza strategica: il CRM si conferma lo strumento dedicato a migliorare ed estendere le relazioni con i
clienti acquisiti. Per quanto riguarda infatti gli investimenti
di sviluppo saranno concentrati principalmente su help
desk/customer service, marketing automation e social
media monitoring (fig. 1), questo perché il lead nurturing
1:1 coinvolge tutte le fasi del processo d’acquisto e richiede una profonda visibilità sul comportamento del potenziale cliente, impossibile da affrontare senza una soluzione
software adeguata.
Figura 1: Aree d’investimento sviluppo e utilizzo CRM (fonte:
Software Advice, Customer Relationship Management Software
Userview - 2014)
Figura 2: Valutazione dei benefici chiave del CRM (fonte:
Software Advice, Customer Relationship Management Software
Userview - 2014)
Viene così sempre più riconosciuta l’importanza della fidelizzazione dei clienti nel competitivo mercato moderno:
confermato che il Loyalty Management e la Customer
Satisfaction sono obiettivi essenziali per un’azienda, ad
essi è necessario affiancare un sistema di Customer Relationship Management, supportato da una strategia di
marketing relazionale che mira alla conoscenza approfondita dei comportamenti d’acquisto e delle attitudini della
clientela.
Tale conoscenza è possibile grazie a nuovi strumenti tecnologicamente avanzati in ambito Marketing Automation, che monitorano e registrano informazioni relative
agli acquisti dei clienti di un’azienda permettendole di rispondere all’esigenza crescente di poter identificare meglio il cliente sul canale e-mail/web e interagire in modo
automatico fino al momento in cui si rende necessario e
utile l’intervento umano.
Come commentato da Brian Vellmure, ci sono milioni di
aziende che hanno (solo) bisogno di centralizzare i dati; è
il minimo comune denominatore e il più facile valore da
apportare. Al contrario, molti benefici strategici di maggior livello, come la Customer Satisfaction e Retention,
sono più difficili da monitorare e dipendono da una moltitudine di variabili esterne al CRM.
Come risultato, non sorprende che gli intervistati nella ricerca di Software Advice non li riconoscano come benefici
chiave (fig. 2).
Numerosi utenti hanno dichiarato che i sistemi CRM hanno migliorato la gestione delle relazioni con i clienti
“molto bene” per il 33% e “bene” per il 31%: dato che
generalmente identifica uno tra i più importanti obiettivi
nell’adozione della tecnologia CRM, a fianco di quelli legati all’aumento del fatturato e della crescita aziendale,
anch’essi incoraggianti.
Già Paul Greenberg, considerato il padre del Social CRM,
durante l’evento #SocialBrunchCrowdM nel 2014 ha parlato di Customer Engagement come cuore del CRM
moderno, un “mercato”, il luogo dove il business accade
e, come si sa, i mercati sono conversazioni (fig. 3).
www.cmimagazine.it
Il Customer Engagement è nelle “interazioni che si realizzano tra il cliente e l’azienda” e, secondo la definizione di
Greenberg, è rappresentato da quelle interazioni “offerte
dall’azienda, scelte dal cliente”. Quel cliente che oggi è
un “digital customer”: “Social. Mobile. Local. Omnichannel”. Vive nella omni-canalità, è digitalmente e socialmente ovunque, “always on”.
Figura 3: The Conversation Prism (fonte: Brian Solis & Jess3)
17
TECNOLOGIA
I clienti oggi si aspettano una risposta immediata, informazioni disponibili e accessibili appena le cercano, un’interazione altamente personalizzata; lato azienda significa
che le procedure devono velocizzarsi e l’assistenza subire
un miglioramento qualitativo. Seth Godin sembra essere
d’accordo sostenendo: “Bring us your problems”, l’azienda deve diventare un “digital problem solver”, comunicare assistendo e assistere comunicando.
Nell’era della trasformazione digitale e del Customer Engagement questa sembra confermarsi la chiave di successo: il Social CRM.
I suoi vantaggi per l’azienda sono numerosi: è rapido,
costa poco, fornisce garanzie per realizzare campagne
multicanale, consente la misurazione del ROI, ottimizza la
base dati dei clienti, favorisce una migliore comunicazione tra i vari reparti aziendali e soprattutto coltiva la brand
ambassador. L’utente coinvolto, infatti, è uno dei migliori business partner per l’azienda. Integrando e-mail e
social media, supportato da un’analisi e un monitoraggio
più precisi della web activity e delle interazioni tra clienti
e azienda, si può parlare di CRM comportamentale che
permette alle aziende di costruire il messaggio di marketing più efficace utilizzando il canale idoneo al momento giusto, di rafforzare la fedeltà al marchio, di acquisire
preziose informazioni sui clienti e di offrire un’esperienza
eccezionale. Per sintetizzare, sono questi gli elementi essenziali per fidelizzare un cliente “per sempre”.
Non mancherà l’evoluzione del CRM significativamente
contaminato dall’Internet of Things: i dati derivati dalla
rete di dispositivi collegati dovranno essere maggiormente sfruttati all’interno del CRM per garantire una migliore
pianificazione e previsione delle future esigenze del cliente, un approccio proattivo, con una risoluzione più veloce
delle problematiche, minori costi e rischi di fallimento e
una migliore soddisfazione del cliente.
Il CRM deve divenire il contenitore dei dati di interazione
che a loro volta devono essere utilizzati per fornire importanti esperienze dei clienti in tutto il loro ciclo di vita.
Come accennato sopra, altro trend rilevante è dato dalla
necessità sempre maggiore di lavorare in mobilità, il che
rende indispensabile la disponbilità di App iOS e Android
fruibili anche off-line e integrate non solo con il CRM, ma
anche con i tools di collaboration come ad esempio MS
Exchange / Google Apps. Tra le principali tendenze del
CRM previste per il 2015 si parla del fenomeno del BYOD
“Bring Your Own Device”: è la mobilità dei dipendenti che trascorrono sempre meno tempo in ufficio e che
spesso utilizzano i propri dispositivi personali per questioni di lavoro che rende essenziale integrare le applicazioni
più usate per un uso remoto del CRM. Attraverso uno
smartphone o un tablet, i dipendenti possono accedere
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ai dati dei clienti in qualsiasi luogo e aggiornare in tempo reale i dati del CRM. (fig. 4)
Figura 4: Devices utilizzati per accedere al CRM
All’interno delle aziende si sta sviluppando inoltre un metodo collaborativo: la maggior parte delle soluzioni CRM
vengono integrate con una rete sociale interna così da
creare un clima favorevole al dialogo e ridurre le distanze tra dipartimenti. L’importanza di curare le relazioni si
declina così in molte forme: verso l’esterno, all’interno e
bi-direzionalmente tra l’esterno e l’interno.
Siamo 36 appassionati di CRM. Facciamo solo questo, e
lo facciamo bene. Più di 200 progetti di successo sono il
nostro biglietto da visita. Siamo una delle poche aziende in Italia che sviluppa esclusivamente progetti di CRM.
Grazie alla nostra specializzazione siamo in grado di
fornire il massimo livello di servizio analizzando a fondo
le esigenze. Ogni persona del team è impegnata nello
sviluppare le migliori soluzioni CRM per ogni esigenza.
OpenSymbol ha maturato esperienza nel settore assicurativo, automotive, manifatturiero, commerciale e di servizi. Partner di SugarCRMTM dal 2006 e nominati nel 2012
Partner of the Year, siamo l’unico Elite Partner SugarCRM
in Italia. Siamo inoltre Partner di Salesforce.comTM.
Dal 2014 abbiamo aggiunto alla nostra offerta di CRM
anche una specifica offerta in ambito Marketing Automation in modo da rispondere all’esigenza crescente
delle aziende di poter identificare meglio il cliente sul
canale email / web e interagire in modo automatico fino
al momento in cui si rende necessario e utile l’intervento umano.
Customer
Experience
FA C T O R Y
CX FACTORY è una nuova esperienza per il customer experience management.
CX Factory nasce per dare una mano concreta nelle scelte decisionali dei manager.
Fornisce strumenti per interpretare e agire in modo attivo le trasformazioni in corso,
connettendo persone con background ed expertise diverse, facendosi incubatore di
nuove idee per una CX ottimale, dove vincono clienti e aziende.
Partecipare a CX FACTORY vuol dire:
• entrare in una community di persone che quotidianamente si confrontano con i
temi della customer experience, confrontarsi e creare networking
• essere informati e aggiornati su trend e case-history
• orientarsi nella complessità e nella velocità dei mutamenti (digital trasformation,
Font eage
dimensioni
a un formato
piccolo
disruption economy,
of influence) eadattate
saperli interpretare
in modo tempestivo
• aggiornarsi sullo stato dell’arte delle ricerche a livello locale/internazionale
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privilegiati,
anche
usare nelle dimensioni piccole sotto i
internazionali C u s t o m e r
6 cm di base.
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trattati nei workshop e nelle roundtable che si terranno tra maggio e ottobre.
Alcuni degli argomenti dei prossimi incontri
• Employee Do The Best Cx
• Roi Is Ror (Return Of Relation Ship):
• Break The Silos, Collaborate!
• Unselling: The New Customer Experience
• Evaluating CX Success through the customer journey
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FACTORS IN CX
Contattaci per maggiori informazioni: [email protected]
TECNOLOGIA
Il CRM per una customer
experience eccellente
La conoscenza del cliente e delle sue richieste permette di elaborare una
strategia aziendale globale, capace di dare un valore aggiunto effettivo e
misurabile al business aziendale.
MASSIMO PALERMO
Country Sales Director di Avaya Italia
[email protected]
È possibile affermare, oggi, che avere a disposizione una
base di dati ricca, ben strutturata e organizzata sia l’arma
che può fare la differenza tra il successo e il fallimento di
un’azienda. Il contesto socio-economico attuale è fortemente caratterizzato dalla produzione massiccia di dati,
dovuta alle tecnologie e agli strumenti di cui disponiamo.
Parallelamente, all’accumulo costante di dati e informazioni, cresce anche la necessità di dare al materiale raccolto un’organizzazione definita, una struttura efficace, al
fine di poter trarre da esso delle evidenze significative che
permettano, attraverso un’analisi approfondita e accurata, di rispondere compiutamente alle esigenze del cliente
e aiutino l’azienda a prendere le decisioni migliori per la
crescita del suo business.
Il mancato incontro tra richieste del cliente e
offerta aziendale
Nonostante il valore dei dati, l’importanza di una corretta
archiviazione e di un’analisi approfondita siano ormai acquisiti come certezze, non sempre l’azienda riesce a sfruttare adeguatamente il patrimonio di dati e informazioni di
cui dispone. Secondo una ricerca condotta lo scorso anno
da Dynamic Markets, ben il 95% dei manager ritiene che
i programmi di Customer Experience Management siano
fondamentali all’interno dell’azienda, e il 57% delle aziende dispone e utilizza questi programmi. Ciononostante,
le aspettative dei clienti non vengono soddisfatte come
dovrebbero e la messa in pratica di programmi per la gestione della Customer Experience spesso fallisce: perché?
20
Le ragioni alla base di questo mancato incontro sono molteplici:
Mancano risorse – sia economiche, sia tecnologiche - dedicate espressamente all’implementazione dei programmi CEM
Le differenti divisioni aziendali che lavorano a contatto
con i clienti dispongono già di programmi individuali per
la raccolta e l’analisi dei dati
I processi aziendali sono rigidi e poco inclini ad adattarsi
alle mutevoli esigenze del cliente
Manca una guida capace di offrire una visione globale del
rapporto tra le richieste del cliente e gli strumenti aziendali atti a soddisfarle
Da tutto questo si evince il grande spreco di risorse che
le aziende si trovano ad affrontare, nel tentativo di offrire
ai clienti una Customer Experience all’altezza delle loro
aspettative. Ciò che più limita il processo di trasformazione dei dati e delle informazioni in reali conoscenze utili
all’azienda è proprio la mancata collaborazione tra le diverse divisioni che lavorano a contatto con il cliente. La
frammentazione dei dati raccolti tra diversi database fa sì
che il patrimonio a disposizione dell’azienda perda valore,
poiché non si può impiegare all’interno di un progetto
articolato e coerente di Customer Experience, capace di
adattarsi alle esigenze di ogni cliente.
Creare una vera “Cultura del dato”
È già stato sottolineato più volte come la mancata integrazione dei dati a disposizione dell’azienda sia il nodo
fondamentale della questione. Come agire, dunque, per
arrivare infine a risolvere il problema? Prima di tutto, ponendo il focus sull’importanza di una strategia aziendale
globale, che includa al suo interno tutti gli elementi che
servono a costruire una Customer Experience di alto livello, personalizzata sulla base delle richieste del cliente e
LE MONOGRAFIE 2015
capace di dare un valore aggiunto effettivo e misurabile
al business aziendale. La tecnologia a disposizione dell’azienda è certamente un ingrediente importante, ma da
solo non può bastare se manca la cultura del dato, se le
informazioni non sono riconosciute per quello che effettivamente sono: il tesoro dell’azienda, il mattone su cui si
può fondare la sua crescita, il suo successo. Allo stesso
modo, l’analisi dei dati dev’essere pensata in un’ottica
globale, seguendo criteri che sappiano evidenziare le correlazioni esistenti tra le informazioni acquisite dai vari reparti aziendali: il marketing, gli acquisti, il contact center,
il finance. Solo seguendo un percorso unitario sarà possibile strutturare un programma CEM coerente che offra al
cliente una Customer Experience in grado di soddisfare
tutte le sue esigenze, ma anche prendere decisioni per il
futuro dell’azienda che la coinvolgano tutta, secondo una
strategia supportata da dati concreti.
Cultura, integrazione e conoscenza del cliente
Comprendere a fondo il valore dei dati e delle informazioni di cui dispone l’azienda riguardo ai propri clienti;
seguire una strategia globale che abbia come primo comandamento quello di integrare i dati raccolti per creare programmi CEM che vadano incontro alle effettive
richieste dei clienti; offrire loro la possibilità di godere di
una Customer Experience multicanale il cui livello qualitativo sia lo stesso, qualsiasi sia il device utilizzato: elementi fondamentali, questi, che per poter essere sfruttati
al massimo devono accompagnarsi alla conoscenza e alla
comprensione profonde del cliente. Soprattutto di fronte
a situazioni in cui la condivisione dei dati avviene con difficoltà, il coinvolgimento del cliente diventa la soluzione
migliore, poiché si può avere direttamente accesso alla
totalità dei dati e delle informazioni utili, con la certezza che il programma sarà realizzato espressamente sulla
base delle richieste effettuate, garantendo la miglior Customer Experience possibile.
Oggi più che mai, in un contesto socio-economico dove
l’offerta è molto ampia ed articolata e la competizione
sempre più agguerrita, le aziende devono essere ben
consapevoli che non saper gestire in modo efficiente,
coordinato e produttivo tutte le informazioni a disposizione sul Cliente, è un rischio oggettivo che impatta sia
sul risultato economico che sulla reputazione aziendale.
La Customer Experience e il CRM sono il futuro e bisogna
essere pronti ad affrontarlo al meglio.
www.cmimagazine.it
Nel 2015 la rivista si è trasformata in un
bimestrale in formato cartaceo, spedito
in abbonamento.
I sei numeri avranno un carattere
monografico su questi temi:
GENNAIO/FEBBRAIO
CRM: la cultura del dato alla base della
Customer Experience
MARZO/APRILE
Automazione dei servizi di assistenza
MAGGIO/GIUGNO
Business Process Outsourcing
LUGLIO/AGOSTO
Social Customer Care
SETTEMBRE/OTTOBRE
Workforce e Perfomance Management
NOVEMBRE/DICEMBRE
Misurare e analizzare
www.cmimagazine.it
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GESTIRE I DATI
Uso, e breve guida per il non
disuso, del CRM nel quotidiano
Dopo l’implementazione degli strumenti di CRM, segue la gestione
giornaliera fondamentale per trarre benefici per l’azienda. La parola
chiave è manutenzione, del database e del sistema.
MONICA SALGARELLA
Senior Consultant CRM & Marketing
C-Direct Consulting Srl
Navigando per il web o approcciandosi alle varie presentazioni che i diversi CRM Players offrono al mercato, risulta
evidente e consolidato come molta attenzione sia focalizzata su politiche, processi e tecnologie che gli strumenti
CRM implicano, mentre troppo spesso è trascurata l’attività quotidiana di coloro che saranno i reali End User.
Trascuratezza che purtroppo spesso e volentieri porta
all’abbandono dell’utilizzo del CRM in breve tempo, soprattutto da chi dovrebbe trarne il maggior vantaggio.
Ma chi sono gli attori e utilizzatori principali che entrano in
gioco dopo il go-live tecnologico?
Come si può evincere dall’immagine che mostra un ipotetico organigramma, le risorse possono essere numerose,
con estrazione e funzioni anche molto diverse tra loro.
Questa complessità organizzativa comporta che l’attività
quotidiana sul CRM necessiti di particolare attenzione in
quanto l’uso non consapevole dello strumento potrebbe
portare a non raggiungere il risultato sperato dall’azienda. Infatti, le attività di analisi dei processi e di change
management sono propedeutiche al rilascio del CRM, ma
in seguito non deve calare l’attenzione su due elementi chiave fondandamentali: Manutenzione del database
CRM e Manutenzione del Sistema.
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Manutenzione del database CRM
La manutenzione del database CRM consiste nell’insieme
di attività che sono necessarie a garantire la buona qualità dei dati contenuti all’interno del sistema e la loro utilità al fine della massimizzazione dei risultati che di volta
in volta vengono definiti a livello strategico. Malgrado la
data quality comporti spesso attività ripetitive di pulizia e
normalizzazione, è utilissimo che l’operatore le svolga con
attenzione e costanza interfacciandosi in modo continuo
con tutti i canali e gli attori sia esterni sia interni che sono
coinvolti nella creazione e nel nurturing dei leads, elementi vitali per l’azienda.
La manutenzione del CRM e dei suoi dati implica diverse
attività che vanno ad impattare sui seguenti elementi:
Qualità del dato
Più è corretto e ben organizzato all’interno del CRM, più è
possibile estrapolarlo in modo puntuale al fine del suo utilizzo nell’attuazione di campagne, elaborazione dei KPIs,
reportistica ed eventuali analisi di BI o extra-sistema.
Cosa facilita la miglior qualità dei dati?
Innanzitutto l’elaborazione di un tracciato record standard
(in genere fornito in excel) che permetta l’esatta correlazione dei dati che saranno oggetto di import: tale tracciato farà sì che i dati siano ordinati al fine del corretto
inserimento (anche massivo) all’interno del CRM .
In secondo luogo la verifica dei dati stessi effettuati dall’operatore mediante l’applicazione di filtri che permettano il
controllo già a partire dal tracciato standard.
Purtroppo questa attività è spesso sottovalutata sia da
parte dell’operatore aziendale sia da parte delle terze
parti con cui ci si interfaccia per la creazione di campagne (agenzie di comunicazione, gestori di web service,
ecc.). Può essere di aiuto sia fornire indicazioni precise
mediante guidelines create ad hoc per le attività di lead
generation e data capture sia una collaborazione attiva tra
il campaign manager e le agenzie esterne al fine di testare
il corretto flusso dati: a livello di parte pubblica di ingresso
dei dati (il form da compilare da parte dell’User) e a livell
di raccolta e gestione corretta di tali dati all’interno del
CRM.
maggior numero di dati entranti mediante un processo
di deduplica più permissivo oppure un minor numero di
informazioni (ma in genere di maggior qualità) con un sistema di verifica maggiormente restrittivo.
Purtroppo questo tipo di scelta non sempre può essere
effettuata per tutti canali e le meccaniche delle iniziative
-per esempio nei concorsi online- e quindi diventa fondamentale il rispetto delle guidelines e l’attinenza al tracciato record fornito da parte di tutti gli attori coinvolti nella
creazione e gestione della campagna, nonché la massima
cooperazione nell’individuare le dinamiche che possano
limitare la creazione di dati duplicati.
Gestione dei duplicati
Nota dolente di tutte le aziende che devono gestire con
i sistemi CRM dati numerosi e complessi che entrano da
fonti diverse (per esempio web, social network, gestionali, e-commerce) e che spesso creano numerosi doppioni
dello stesso contatto.
Se si desidera eseguire la deduplica dei dati in modo produttivo è necessario prevedere alcuni accorgimenti sia a
monte sia a valle del processo. Per esempio occorre definire alcune regole di deduplica sia per i dati che entrano
nel CRM in modo naturale (per esempio tramite web-tolead) sia per quelli che entrano tramite l’importazione dei
lead con file esterni.
Qui entra in gioco una scelta politica e strategica dell’azienda che deve definire a monte se preferisce avere un
Privacy e cancellazione del dato
“Gli scopi del d. lgs. 196/2003 mirano al riconoscimento
del diritto del singolo sui propri dati personali e, conseguentemente, alla disciplina delle diverse operazioni di
gestione (tecnicamente “trattamento”) dei dati, riguardanti la raccolta, l’elaborazione, il raffronto, la cancellazione, la modificazione, la comunicazione o la diffusione
degli stessi” [Wikipedia].
Come attuare tali scopi mediante il CRM? Esistono svariati processi che permettono di gestire efficacemente la
privacy che devono essere definiti e messi a punto durante la fase di analisi funzionale. Questi processi sono molto
importanti perché da essi dipendono la facilità di gestione
e monitoraggio da parte dell’User nell’attività quotidiana,
soprattutto per il rispetto delle normative vigenti.
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GESTIRE I DATI
Manutenzione del Sistema
Come tutti gli strumenti di uso quotidiano anche il CRM
deve essere mantenuto al fine del buon funzionamento:
tali interventi possono essere di carattere urgente, oppure
pianificati.
Modifiche e migliorie
Sono un elemento imprescindibile all’incremento di attività relazionali sul Cliente che spesso il CRM apporta e
all’ottimizzazione dei processi aziendali derivanti.
Le migliorie pianificate, in genere, impattano trasversalmente su molte attività: quindi è necessario che sia gli
attori - consulenti e management, partner tecnologico sia gli User siano consapevoli del cambiamento nonché
coinvolti nello stesso.
Soprattutto a seguito del rilascio di modifiche sul sistema,
ci deve essere poi, una pronta capacità di ascolto e di risoluzione di problematiche di carattere tecnico, al fine di
accelerare il miglioramento.
Mentre il mondo ideale ci farebbe sperare in una pressoché totale pianificazione delle attività di modifica al sistema, purtroppo il quotidiano ci impone la gestione delle
urgenze.
Esse possono nascere da diverse situazioni contingenti:
un ritardo nella partenza della campagna dovuto a fattori
esterni, l’integrazione con il provider di email marketing
non funzionante, estrazione dati non performante, ecc.
Tuttavia esistono attività che ci possono permettere di limitare tali incombenze: correzione di bug e monitoraggio
degli errori di sistema, inserimento graduale e testato di
nuovi processi di verifica nonché continuità nella gestione
degli errori.
Sviluppo
Il mercato cambia in modo continuo e anche il CRM necessariamente si deve adeguare giorno per giorno a tali
mutamenti mettendo a disposizione degli utilizzatori e
dell’azienda la possibilità di gestire nuovi processi o canali con il sistema.
Affinché lo sviluppo del CRM sia veramente funzionale
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è importante che ne siano coinvolti attivamente tutti gli
User: essi si sentiranno parte di un processo in divenire se
potranno collaborare per apportarvi miglioramenti di cui
potranno usufruirne nell’utilizzo quotidiano.
Quotidianità e strategia
Come influisce l’attività quotidiana a livello di sistema sulla strategia aziendale? Lo scopo è proprio quello di supportare le decisioni strategiche mediante l’estrapolazione
di report più o meno complessi che permettono di “fotografare” quanto è contenuto nel CRM. Più i dati sono
corretti e il sistema funzionante, più nitida e chiara sarà la
visualizzazione e interpretazione delle informazioni che vi
sono contenute.
Tuttavia i report estratti non sono altro che file - generalmente in formato Excel - che si limitano a indicarci il contenuto del CRM in base alle query che sono state eseguite. Se interessa un’analisi approfondita per comprendere
il comportamento di clienti e leads o indicazioni su come
utilizzare le evidenze emerse dai dati, è necessario ricorrere ad un intervento di “tipo umano” mediante analisi
extrasistema e di Business Intelligence che ci indicheranno che direzione prendere per migliorare le performance
del proprio business.
Da quanto esposto possiamo giungere a due conclusioni
di notevole importanza: la prima è che per facilitare l’utente nell’utilizzo degli strumenti CRM, non solo è fondamentale il training nell’ambito delle proprie competenze,
ma anche una formazione continua su come il mercato
in cui opera si evolve e di come tale evoluzione si debba riflettere nel CRM aziendale e nelle attività svolte ogni
giorno.
La seconda conclusione è che occorre che sia sempre tenuto presente da parte del management e degli End User
che il CRM, se gestito e mantenuto in modo continuativo come illustrato, oltre che un valore aggiunto è anche
uno strumento facilitatore dell’attività quotidiana non solo
operativa ma anche strategica.
ANALIZZARE I DATI
Customer Base:
analizzarla e segmentarla
Le informazioni che riguardano il cliente sono molto importanti per
generare valore. Ma non sempre la mole di dati raccolta viene trasformata
in conoscenza. Le tecniche statistiche di analisi multivariata consentono di
analizzare e segmentare in modo efficace i clienti.
ELENA BAZZANI
È innegabile come la società contemporanea
sia sempre più “società dell’informazione” in
cui la risorsa della conoscenza ha sostituito,
almeno a livello strategico, quella produttiva
vera e propria.
Non è così evidente, invece, come sia possibile solo con
la manipolazione delle informazioni essere in grado di aggiungere valore economico alla conoscenza. Lasciando
da parte dissertazioni squisitamente sociologiche, e occupandoci nello specifico di quello che riguarda l’informazione a supporto delle decisioni aziendali, è evidente
a tutti come le informazioni che riguardano il cliente sono
di primaria importanza per ogni realtà economica.
Una fonte di conoscenza per l’azienda
Oggi oltre Il 90% delle imprese raccoglie ed archivia informazioni relative ai propri clienti anche se non sempre
questa mole di dati è trasformata in conoscenza, quindi in
valore aggiunto spendibile nella competizione economica, tant’è che meno del 20% delle stesse imprese elabora
e analizza i dati al fine di scoprirne relazioni e tendenze
significative.
La Customer Base raggiunge spesso dimensioni elevate
per numero di contatti e molteplicità di informazioni raccolte che comprendono informazioni di tipo anagrafico
come area geografica di residenza, genere, età, professione, titolo di studio, o di tipo comportamentale quali
frequenza, numerosità e valore degli acquisti, modalità e
tipologia di pagamento, canale di contatto.
Abbiamo detto come i dati archiviati diventano “importanti” soltanto se generano valore per l’impresa, cioè solo
nel momento in cui si trasformano da semplici informazioni in conoscenza del cliente. Tale processo si realizza
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con l’impiego di tecniche statistiche di analisi multivariata
che consentono di mettere in luce correlazioni esistenti
tra i dati, consentendo di approfondire la conoscenza del
cliente e quindi anticiparne il comportamento; la segmentazione dei dati ne è uno strumento efficace consentendo
di creare gruppi omogenei di clienti con caratteristiche
comportamentali simili.
Le premesse per una segmentazione efficace
Sebbene la maggioranza delle imprese dichiari di applicare tecniche di segmentazione della Customer Base, la
maggior parte di esse le utilizza in modo approssimativo
raccogliendo solo le informazioni di base.
Quali sono i presupposti per realizzare una segmentazione efficace?
È innanzitutto necessario partire da una chiara definizione
degli obiettivi che si intendono raggiungere: indirizzare
la propria offerta a target specifici di mercato, migliorare
le redemption degli ordini di una campagna, individuare
insiemi di clienti più profittevoli, realizzare azioni per trattenere o fidelizzare specifici target, identificare il profilo e
le caratteristiche di potenziali clienti.
Alla base di qualsiasi obiettivo di segmentazione si pone
una approfondita conoscenza degli attuali clienti che si
traduce in analisi di profilazione non solo socio demografiche, ma anche comportamentali, preferenziali o attitudinali; ne sono un esempio il valore dell’acquisto, la
frequenza di acquisto, la durata della relazione, il canale
preferito, la modalità di pagamento prescelta.
In numerosi casi si è dimostrato molto efficace affiancare ai suddetti dati, raccolti internamente ed archiviati nel
CRM, dati esterni provenienti da analisi ad hoc o ricerche
di mercato.
Le imprese maggiormente attente alla fedeltà del cliente
ne misurano costantemente il livello di soddisfazione sia
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ANALIZZARE I DATI
in generale, rispetto al brand, sia relativamente alla gamma di prodotti/servizi offerti unitamente ad alcuni tratti
distintivi come la qualità, il prezzo, la disponibilità,ecc.
D’altra parte come numerosi studi hanno dimostrato, un
cliente soddisfatto ha elevata probabilità di rimanere fedele all’azienda per i suoi acquisti futuri (vedi figura).
Per questo motivo associare ad ogni cliente un indice di
fedeltà diventa molto utile per identificare il valore complessivo del cliente che può derivare dal mix tra il valore
medio dell’acquisto, il potenziale di mercato riferibile ad
azioni di cross selling e la probabilità di abbandono.
Un cliente ha un elevato valore per l’impresa se i suoi
acquisti risultano significativamente superiori alla media
degli acquisti della Customer Base, se ha una predisposizione verso acquisti ripetitivi e verso prodotti con caratteristiche simili a quello abitualmente acquistato, se si
dimostra fedele all’azienda, con una bassa probabilità di
abbandono.
Ad ulteriore integrazione ed arricchimento delle informazioni sui clienti sono spesso utilizzati dati esterni provenienti da ricerche di mercato. Riferendosi al profilo socio
demografico del cliente è possibile collocarlo in cluster
definiti da precedenti ricerche che forniscono informazioni su preferenze di acquisto, stile di vita, interessi.
Quale metodo di segmentazione?
Dopo avere approfondito la conoscenza delle variabili che
descrivono l’attuale Customer Base occorre identificare il
metodo di segmentazione appropriato per raggiungere
gli obiettivi prefissati.
Questo processo è molto delicato poiché non sempre l’obiettivo della segmentazione è noto a priori o gli obiettivi
sono molteplici.
In generale, le imprese manifestano alcune difficoltà nel
collocare ciascun cliente in un segmento univoco, contraddistinto da precise caratteristiche. Il processo di attribuzione del cliente all’uno o all’altro segmento è sempre
più dinamico, in continua evoluzione e tiene conto contemporaneamente di più variabili.
Oggi, grazie a strumenti statistici sempre più efficaci, si
ha la possibilità di affiancare all’approccio tradizionale di
segmentazione dei dati un approccio innovativo che tenga conto della sempre più complessa interazione delle
informazioni. Questo non significa che l’approccio tradizionale è da ritenersi superato: entrambi sono utili e in
alcuni casi assolutamente complementari.
L’esperto di analisi statistiche, in base alla sua esperienza,
valuterà di volta in volta quale approccio sia il più indicato per raggiungere gli obiettivi prefissati, identificando
le caratteristiche dei diversi segmenti in cui suddividere
la Customer Base nel caso dell’approccio tradizionale o
valutandone separatamente o congiuntamente le variabili
comportamentali del sistema innovativo. Mentre in una
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segmentazione classica di tipo socio-demografica saranno valutate variabili quali età, genere, titolo di studio,
professione, reddito, con l’obiettivo di creare gruppi di
clienti con profilo simile, in una segmentazione comportamentale saranno valutate variabili quali la risposta ad una
campagna di marketing, la tipologia di prodotto acquistato, il valore, la quantità e la frequenza degli acquisti.
L’approccio innovativo prevede l’impiego di avanzati strumenti di data mining, in cui tutte le variabili disponibili
sono valutate contemporaneamente e algoritmi complessi identificano segmenti di clienti con caratteristiche simili
escludendo le variabili meno significative per quel segmento.
I modelli innovativi più frequentemente impiegati per
segmentare la Customer Base con l’obiettivo di migliorare le performance di marketing sono la RFM analisi, la
Cluster Analisi e la segmentazione mediante gli Alberi
Decisionali. Le prime due tecniche creano gruppi di clienti
con comportamento simile rispetto a tutte le variabili analizzate mentre gli alberi decisionali segmentano la Base
Dati rispetto ad una variabile obiettivo come può essere,
ad esempio, la redemption di risposta ad una campagna
di marketing.
Segmentare per aumentare l’efficacia delle
campagne di marketing
Ecco quindi che diversificando l’offerta verso segmenti
specifici, le azioni di marketing potranno essere maggiormente efficaci e con redemption superiori.
Una corretta segmentazione della Customer Base consente in definitiva di avere maggiore probabilità di raggiungere il cliente giusto al momento giusto, quindi di
costruire con lui relazioni solide, durature e certamente
profittevoli per l’Azienda. Solo la sinergia tra esperti in
marketing e analisi statistiche avanzate potrà aumentare
le possibilità di successo di ogni iniziativa commerciale.
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