le funzioni della ds 3.0 - Cergas Bocconi
Transcript
le funzioni della ds 3.0 - Cergas Bocconi
DS3.0:ilfuturodellaDirezioneSanitariaaziendale RealizzatoinpartnershipconPFIZER LEFUNZIONIDELLADS3.0 FedericoLega,AnnaPrenestini-UniversitàBocconi MonicaGori,CristianoReboldi,FedericaSanti-Pfizer Con il contributo dei direttori partecipanti al tavolo DS 3.0: Luigi Bertinato, Antonio Bonaldi, MarcoBosio,LucaCarpinelli,LauraChiappa,MariaTeresaCuppone,GiuseppeDeFilippis,Frida Fagandini, Eugenio Gabardi, Massimo Lombardo, Sara Marchisio, Giancarlo Miglio, Laura Radice, Norberto Silvestri, Carlo Alberto Tersalvi, Michele Tessarin, Paolo Tofanini, Massimo Uberti,ValeriaZacchi 2016 1 2 1. Premessa:unastoriadisuccessodarilanciare LaDirezioneSanitariaAziendale(DSA)puòedeveassumereunruoloprimarionellagestione delleaziendesanitarie.Difronteallacomplessitàcrescentedellasanitàmoderna,lacapacità digovernareefficacementeedefficientementeleaziendesanitarieècondizionepertrovaree preservare nel tempo il difficile equilibrio tra universalità e sostenibilità delle cure e dell’assistenza. Alla Direzione Sanitaria va riconosciuto il ruolo centrale che ha svolto in questi ultimi trent’annidiaziendalizzazionenelSSN,maègiuntoilmomentodirilanciare. In questa prospettiva servono sia nuovi approcci e sistemi gestionali a complemento delle funzionieattivitàchetradizionalmentevengonoagitedallaDSA,sial’ulterioreevoluzionedi quest’ultimeinmododarispondereallesfidecheleaziendesanitarieaffrontano. Da tali considerazioni nasce questo documento, espressione di un progetto che, con il coinvolgimentoeilcontributodi19DirettoriSanitaridiaziendesanitariedelNordItalia,siè propostodiraggiungereiseguentiobiettiviprimari: • creare un movimento culturale per discutere e promuovere approcci e metodi per il miglioramentodelfunzionamentodelleaziendesanitarieafrontedellesfidecheesse sonochiamateadaffrontare; • elaborareundocumentocheesprimesseunavisionecomunedelnuovoruolorichiesto al Direttore Sanitario e alla DSA, degli strumenti manageriali utili e del bagaglio di competenze necessarie per affrontare le sfide organizzative e di contesto presenti e future. 2. LesfideeilcambiamentodellaDSA Governareleaziendesanitariepubbliche,enonsolo,èunimpegnoincredibilmentesfidante. Vi sono delle pressioni inarrestabili e incontenibili che impongono capacità gestionali sconosciutenelrecentepassato.Pressionichesonodeterminate: • dall’evoluzione della domanda di salute, ossia dai cambiamenti del quadro epidemiologicodellapopolazione,caratterizzatodallacompresenzadipatologieacute epiùpatologiecronichelegateall’etàedaunostatodifragilitàdalpuntodivistanon solo sanitario ma anche socio-assistenziale, e inoltre dalla modificazione delle aspettative della popolazione nei confronti della sanità: la ricerca del migliore trattamentoperlapropriapatologiaedellamigliorerispostaassistenziale–maanche esperienziale – è una prerogativa di categorie sempre più numerose di utenti, informati e consapevoli delle nuove opportunità offerte dalla medicina e dall’assistenza sanitaria, ma anche degli aspetti accessori che contribuiscono alla percezione di qualità delle aziende sanitarie come i tempi d’attesa, l’ospitalità e l’accessibilità,ipercorsifisicicentratisulpaziente,ecc.; • dalle nuove possibilità create dall’offerta di servizi sanitari1, in quanto la scoperta di nuovi farmaci e terapie, il miglioramento delle tecniche cliniche e degli interventi mininvasivi, l’evoluzione degli strumenti tecnologici, possono diventare la chiave di volta per rispondere ai più complessi bisogni di salute, sebbene sia necessario mantenereprudenzaeattenzionenell’introdurretaliinnovazionisolonelmomentoin cuisiaeffettivamenteaccertatal’utilitàestudiatiipossibilirischi. 1Iltermineservizisanitariincludetutteleprestazioniclinicheeassistenzialigarantitedalleaziendesanitarie. 3 • dallemodificazionidellademografiaprofessionaledelleaziendesanitarieedelleloro caratteristiche,lecuiquestioniprincipali:sonol’anzianitàcrescentedeiprofessionisti medici e sanitari, l’aumento delle inidoneità e inabilità al lavoro, la progressiva femminilizzazione della classe medica, i cambiamenti dello skill mix tra medici, infermieriepersonaletecnico-sanitario. Alla luce degli scenari ambientali, ma anche delle possibilità tecniche che oggi sono proprie dellamedicinamoderna,essadevecaratterizzarsicome(Legaetal.,2010): 1. predittiva: la medicina biomolecolare sta rivoluzionando la diagnosi delle malattie, l’analisi genetica permette – per alcune patologie – di valutare la probabilità del singoloindividuodisvilupparlenelcorsodellasuavita,mentrel’epigenetica(ancora aglialbori)stastudiandolapossibileinterazionedell’ambientesuigenistessi; 2. proattiva: dovrà essere in grado anticipare le risposte diagnostiche e terapeutiche a bisognidisalutefuturienonnecessariamentedefinitiodefinibiliexante; 3. personalizzata: le cure erogate tramite tecnologie terapeutiche o terapie farmacologichedovrannoesseresemprepiùspecificheedestinatealfabbisognoealle specificitàdelsingolopaziente; 4. preventiva: da un lato, i progressi della medicina e la capacità di predire in anticipo determinatemalattiecuiincorrerannoisingolipazienti,renderannopossibileanchela prevenzione di patologie – con decorsi particolarmente gravi per il paziente – che attualmente possono essere curate solo dopo la loro insorgenza, ponendo comunque attenzione a non degenerare in eccessi di diagnosi e di risposte terapeutiche in pazientineiqualinonèappropriatoonecessariointervenire;dall’altro,ilsuocampodi azionesiestendealcontrollodeisettoridaiqualipuòoriginareilrischioperlasalute: ambiente,stiledivita,organizzazionesocialeebiologicaumana; 5. partecipata: il paziente è un soggetto attivo che partecipa alla propria cura sia nella definizionedelpercorsoassistenzialesianellasomministrazionedelleterapie. Tuttociòinunquadrodipressioniistituzionali,politicheedeconomicheche: • da un lato, hanno condotto alla recente ridefinizione dei confini istituzionali delle aziendesanitarie(creandoaziendedidimensionisempremaggioriattraversofusionie processidiintegrazioneistituzionale)elarichiestadiriorganizzazioneinternaanche al fine di rispondere alle nuove mission indicate alle aziende nei processi di riordino deiSSR; • dall’altro,spingonoalmantenimentodellasostenibilitàedell’efficienzaeconomica,in uncontestoincuiloscenarioeconomicovedeunaprogressivastabilizzazione,senon riduzione,dellerisorsepubblicheallocatealleaziendesanitarie. Il Direttore Sanitario e le DSA – oggi più che mai – sono chiamati a dare un contributo rilevante per la gestione delle aziende sanitarie, arricchendo il proprio ruolo e le proprie funzioniperrispondereinmodoefficaceamoltedellesfidechesonostatesopradelineate. 3. RuoloefunzionidelDirettoreSanitarioedellaDSA IlDirettoreSanitarioèattoreprincipaledellagestionedelleaziendesanitarieinquantosvolge un ruolo ibrido fondamentale per riconciliare tra loro diverse tensioni che caratterizzano la dinamicaorganizzativa.E’infattiil: • professionistache,nell’altadirezione,èperprimochiamatoafacilitareilprocessodi scelta di strategie e azioni capaci di garantire l’equilibrio migliore tra tensioni di bilancioeprioritànelrispondereaibisognideipazienti; 4 connettore tra le strategie della Direzione Aziendale e i professionisti clinici dell’Azienda, poiché appartenente alla classe medica e «proprietario» dello stesso linguaggio e delle stesse chiavi di lettura della realtà. Capace quindi di restituire ai professionistiil“significato”esensodellesceltedirezionaliediintercettarneleattese econtributiperperfezionareealimentarelestessedecisioni; • direttore della produzione dei servizi sanitari nelle Aziende, che opera per programmare, organizzare e migliorare continuamente l’attività produttiva e l’innovazione al servizio degli utenti, lavorando efficacemente nel quadro dei vincoli normativo-istituzionaliedicompatibilitàeconomiche; • referenteperl’esterno,perchésvolgeunruolofondamentaledi«boundaryspanning», cioèdicontattosul“perimetro”aziendaleconinterlocutoriesterni,comel’impresa,le istituzionipubbliche,imediaeicittadini,specialmenteselarelazioneinteressatemi sanitari. PersupportareilnuovoruoloelesfidedelDS,lanuovaDSAdeve: • arricchirelepropriefunzionisucontenutimanagerialieconnuovisistemiestrumenti perlagestioneoperativadeiservizisanitari; • leggere i fenomeni e le questioni manageriali in modo trasversale e supportare la direzioneaziendale,elaprimalineaclinica,nelprenderedecisioniottimalinelquadro delle tensioni ambientali (economiche, sociali ed epidemiologiche), per garantire ai pazienti del SSN accesso adeguato alle più moderne ed efficaci innovazioni terapeuticheetecnologiche; • dotarsidinuovimetodieapproccidilavoro,coinvolgendointeamdilavoro,sempre più multidisciplinari, diversi professionisti quali infermieri, tecnici, ingegneri biomediciegestionali,aziendalistiedeconomisti,epidemiologi,statistici,ecc. Il nuovo ruolo e le funzioni del Direttore Sanitario e della DSA sono stati oggetto di discussionedellacommunityDS3.0. Una rappresentazione grafica e sintetica delle principali dimensioni ed elementi relativi al ruolo e alle funzioni si trovano in figura 1, che ne rappresenta l’impianto concettuale. Alla baseditaleimpiantoènecessarioporre: • unnuovomodelloformativoperiruolididirezionesanitaria; • un nuovo metodo di lavoro per l’esercizio delle funzioni della DSA che richiedono competenzeallargateemultidisciplinari,incoerenzaconlespecificitàdelleattivitàda svolgere. La DSA in divenire, per consentire al direttore sanitario di svolgere efficacemente il ruolo ibridoprimadiscusso,sidovràquindicaratterizzareeorganizzareattraversoiseguentinuclei difunzioni: • Sviluppostrategico • Valuemanagement • Gestioneoperativa • Relazioniconglistakeholder • Valorizzazionedelcapitaleumano • Garanziaevigilanza • 5 Figura1.ImpiantoconcettualeDS3.0 DS 3.0 Ruolo ibrido tra competenze professionali e manageriali Duplice attività rivolta all’interno (shop floor aziendale) e all’esterno (boundary spanning e gestione stakeholder) SVILUPPO STRATEGICO VALUE MANAGEMENT Strategia e programmazione Outcome management Gestione delle innovazioni e HTA Gestione processi clinici Cost management Risk management Politiche per l’ICT Ricerca e sviluppo GESTIONE OPERATIVA RELAZIONI CON VALORIZZAZIONE CAPITALE STAKEHOLDER UMANO Gestione delle risorse produttive e logistica dei pazienti Rapporti con l’industria Logistica dei beni e dei servizi, architettura ospedaliera e gestione delle attrezzature Rapporti con gli utenti e la società civile Gestione strategica delle competenze professionali Benessere organizzativo GARANZIA E VIGILANZA Igiene e vigilanza Accreditamento e controlli Trasparenza e anticorruzione Gestione dei sinistri TEAM MULTIDISCIPLINARI DI DIREZIONE SANITARIA FORMAZIONE FUTURI DS Ciascuna delle aree di funzioni sarà approfondita di seguito in relazione ai contenuti di ciascunafunzioneealcontributodellaDSAedelDirettoreSanitarioperagiretalifunzioni. 3.1. Sviluppostrategico L’area dello sviluppo strategico riguarda tutte le funzioni della DSA che concorrono a supportare il direttore sanitario e la direzione aziendale nel governare i processi di pianificazione, programmazione e innovazione. Appartengono, quindi, a questo nucleo di funzioni quelle collegate alla determinazionedellesceltestrategichedilungoperiodo,allalorotraduzionein programmazioneannuale,alladefinizionedellepolitichesull’introduzionedelle innovazioni, allo sviluppo di sistemi evoluti a matrice (per struttura e per processo) per il controllo e monitoraggio degli obiettivi e dei costi, alla evoluzione dei sistemi informativi e informatici per l’ottimizzazione del managementstrategicoedellagestioneoperativadell’azienda. 6 • • • Ladefinizionedellestrategieaziendali,laprogrammazionediobiettividibreveeil controllo LaDSAècentralenellapianificazioneenellaprogrammazionedeilivellidiattività,della struttura di offerta e delle modalità organizzative necessarie a rispondere, qualitativamenteequantitativamente,alladomandadisalute. Ilruolodeldirettoresanitarioèquellodi: i) definire e condividere la visione strategica aziendale con i clinici dell’azienda, al finedicostruireun’ambizionecollettivaall’internodell’organizzazione; ii) orientarel’azioneaziendalesuunpercorsodisviluppostrategicodefinito; iii) supervisionare e coordinare gli sforzi dei professionisti verso il compimento dei finistrategiciaziendali. Affinché il Direttore Sanitario possa assumere pienamente questo ruolo centrale nella formazione e nel controllo della validità e dello stato di realizzazione delle strategie aziendali, la nuova DSA deve prevedere all’interno del suo staff le competenze tecniche necessarie per analizzare le modificazioni nell’ambiente esterno (cambiamenti della domanda, impatto delle innovazioni legislative e di programmazione sanitaria, offerta delle aziende simili, innovazioni tecnologiche, farmacologiche e tecniche) e interno (diagnosideimaggioripuntidiforzaedidebolezzadell’azienda,interminidipotenziale organizzativo,capacità,strumentitecnicietecnologiciadisposizione,ecc.). La DSA ha, inoltre, il compito di sviluppare le procedure di implementazione e monitoraggio degli obiettivi, attraverso i sistemi di programmazione e controllo, il processoeglistrumentidibudget.Inparticolare,ilsuoruolodiguidasiestrinseca: • nelladefinizionediobiettivisanitaridibrevecoerenticonlestrategieaziendali; • nella responsabilizzazione dei comportamenti dei clinici, condividendo le misure e deglistrumentiattraversoiqualivalutareilraggiungimentodegliobiettivi; • nell’individuazione delle interrelazioni tra i fenomeni sanitari, che richiedono una presadiresponsabilitàdapartedidiversecategoriediprofessionisti; • nella discussione dei risultati (raggiungimento o meno dei target definiti) con i professionisti. Gestionedell’innovazioneeHealthTechnologyAssessment Lagestionedell’innovazionedeveessereconsideratanelsuoimpattoglobaleinterminidi generazione di salute e di potenziali effetti sull’organizzazione. Le aziende devono diventare protagoniste nella raccolta dei dati reali (clinici, economici, d’impatto organizzativo) a completamento della valutazione condotta da livelli più alti (regionali o nazionale), pur senza necessità di avviare studi indipendenti per analizzare l’impatto in termini clinici, di sicurezza e di costo-efficacia delle tecnologie. All’interno della DSA è, perciò, necessario utilizzare e/o sviluppare competenze per la valutazione dell’impatto delleinnovazionisullaproduzione,sulbudgetesull’organizzazioneaziendale,incoerenza conlestrategiechel’aziendastessasièdata. Costmanagement In relazione alle sfide di sostenibilità economica, è sempre più necessario per la DSA consolidare le competenze necessarie per gestire le implicazioni economiche degli obiettivi di produzione (diretta o per acquisizione esterna), contribuendo ai processi di spending review e di ottimizzazione dei costi generati in particolare dalle attività a caratteresanitario. Obiettivo primario del cost management è l'ottenimento di valore, inteso in senso concettuale nella massimizzazione della “produzione di salute” per unità di costo 7 • sostenuta.Quindi,valoremisuratodall’efficacia,appropriatezzaedefficienzadelprocesso clinicoinrelazioneaicostigeneratieconseguendounagestioneequaesostenibiledelle risorse. La prospettiva non può limitarsi al tradizionale approccio del cost management per compartimenti stagni (farmaceutica, diagnostica, ausili, personale, ecc.) ma deve svilupparsi sempre di più su analisi di processi e percorsi (cfr. successiva area del value management): solo in quest’ottica trasversale, la DSA potrà ricercare gli spazi opportuni per l’introduzione di innovazioni, generando opportunità di investimento attraverso un costmanagementavasicomunicantitraidiversisettoridispesadell’aziendasanitaria. Politiche per le nuove tecnologie per la trasmissione di dati, informazioni e comunicazioni(InformationandCommunicationTechnologies–ICT) L’ICTèunrequisitoindispensabileperilfunzionamentodelleaziendesanitarie,attraverso il quale è possibile fornire servizi sanitari o accessori ai pazienti e nel contempo poter disporrediinformazioniedatiutiliperlagestionedeiprocessicliniciedicambiamento organizzativo. Quest’area rappresenta una delle maggiori opportunità di sviluppo dei servizi sanitari e, al contempo, di possibilità recupero di efficienza. Le aree d’influenza della DSA sulle politiche dell’ICT riguardano la progettazione dell’informatizzazione dei percorsieilsupportocheisistemiinformativifornisconoaicambiamentiorganizzativie all’innovazione. In particolare attraverso la Cartella Clinica Elettronica, la gestione informatizzatadeifarmaci,iservizidigitalialpaziente,lesoluzionidiClinicalGovernance,i sistemi di BusinessContinuity e DisasterRecovery, il mobile-health,ilCloudComputing, la Telemedicinaegestionedomiciliareadistanza,lepiattaformeinternedigestionedatiperi clinici,ecc.GuidarelosviluppoICTdiun’aziendasanitarianonèunproblemameramente tecnico:larilevanzastrategicacheassumeperriconfigurareiprocessidiofferta,lanatura di scelta strategica a bassa reversibilità per i costi di investimento iniziali e i tempi di implementazione, ne fanno un’area dove è necessaria la supervisione del direttore sanitarioinquantodirettoredellaproduzione,profondoconoscitoredellameccanicadei processidierogazionedeiservizisanitari(clinicieassistenziali),nonchéconnettoredello sviluppostrategicotradirezioneaziendaleecliniciinteressatidalcambiamentogenerato dall’ICT. 3.2. Valuemanagement Il Value Management raggruppa le funzioni della DSA coinvolte nell’organizzazione e gestione dei processi di produzione di servizi sanitari e clinici. Su tali processi “core” delle Aziende Sanitarie, il direttore sanitario esercita un ruolo di garante del rispetto degli standard di servizio (tempi, accesso, scelta, volumi, professionalità ecc.) per le prestazioni da erogare ai pazienti. Gli standard sono definiti dalle linee guida e percorsi clinicoassistenziali a valenza organizzativa adottati dall’azienda sanitaria, nonché dall’insieme delle evidenze scientifiche e obblighi normativi e istituzionali cui devono ispirarsi e conformarsi le attività aziendali e su cui la DSA svolge attività di supervisione complessiva. Tutti i temi e gli strumenti sono volti al miglioramento delle performance aziendali sia in termini di qualità e di efficacia delle prestazioni erogate sia, indirettamente, rispetto a una migliore gestione economica e dei costi direttamente imputabili ai processi clinici e sanitariaziendali. 8 • • • • Misurazioneevalutazionedegliesiticlinici(Outcomemanagement) L’outcome management è un approccio strategico alla gestione dei processi clinici orientato alla misurazione e valutazione degli esiti clinici per i pazienti. La creazione, lo sviluppo e/o l’utilizzo di un sistema di misure e di verifica degli outcome clinici fornisce alla DSA le informazioni necessarie per comprendere i punti di attenzione rispetto all’efficacia clinica degli interventi sanitari erogati dall’azienda oppure per fornire evidenze sulla base delle quali scegliere fra trattamenti e servizi alternativi. La DSA può fare riferimento al Programma Nazionale Esiti (PNE), cui partecipano tutte le aziende sanitariedelSSN,partitonel2010eaffidatodalMinisterodellaSaluteadAgenas,conlo scopo di raccogliere esiti diretti di salute (quando documentati da protocolli scientifici basati sulla letteratura disponibile), esiti intermedi o esiti surrogati (ad es. processi, procedure, tempi). Altri strumenti disponibili sono analisi di database open-source o banchedatiscientifiche,analisidellecartelleclinicheeauditclinici,ulterioriindicatoridi outcomedaprogettispeciali,ecc. Ottimizzazioneegestionedeiprocessiclinici Talefunzionesicaratterizzaperl’utilizzodilogicheestrumentivoltiadefinireilpercorso clinico ottimale per ogni patologia declinando le evidenze della best clinical practice in relazione al contesto organizzativo di riferimento, tenendo in considerazione che esiste una variabilità fisiologica (dovuta alle caratteristiche del paziente e alla necessità di personalizzare la risposta terapeutica) ma anche una variabilità artificiale (dovuta a diversi comportamenti dei professionisti e non richiesti dal caso clinico) su cui la DSA devesvolgereunruolodicontrolloegaranzia.StrumenticomePDTAelineeguidamirano a istituzionalizzare e a monitorare le buone pratiche cliniche, basate sull’evidenza, migliorandol’appropriatezzanell’utilizzodifarmacietecnologie,eriducendolavariabilità artificiale nei comportamenti dei professionisti. Spetta alla DSA creare le premesse culturali e organizzative perché ciò possa realizzarsi tra i diversi attori in campo, migliorando la presa in carico del paziente e, da ultimo, la sua esperienza nell’azienda sanitaria. Riskmanagement Il risk management comprende un insieme di iniziative volte a ridurre il verificarsi di danniodieventiavversiinconseguenzadell’erogazionediprestazionisanitarie(patient safety).LaDSAècentralenelladefinizionediprogrammiaziendaliperprevenireegestire ilrischioclinico,oltrealmonitoraggiodeglierroriedeglieventiavversiattraversosistemi diidentificazioneesegnalazione.Inoltre,hailcompitodipredisporreeattuareattivitàdi sensibilizzazione e formazione continua del personale finalizzata alla prevenzione del rischiosanitario. Ricercaesviluppo La promozione della ricerca e sviluppo, con l’allineamento alle strategie aziendali, è una dellepiùrilevantifunzionidellenuoveDSAeconcernenonsololaricercaclinicainsenso stretto (di baseetraslazionale)ma anchetuttele attività cheinmodo ancillarepossono contribuire allo sviluppo e al miglioramento dei servizi sanitari (introduzione di best clinical practices, revisione delle evidenze cliniche, delle innovazioni strumentali e strutturali, sistemi di valutazione orientate allo sviluppo di competenze di frontiera cliniche e gestionali degli operatori, nuovi modelli organizzativi). Compito della DSA è anchequellodicreareunanuovaculturadellaricercaall’internodelleaziendesanitarie. 9 3.3. Lagestioneoperativa(operationsmanagement) LagestioneoperativaraggruppalefunzionieattivitàchelaDSAdevesvolgere o coordinare in virtù del suo ruolo di direzione della produzione dei servizi sanitari, ottenendo le migliori condizioni di funzionamento dell’azienda sanitaria sotto il profilo tecnico e gestionale. In particolare, rientrano nella sfera della gestione operativa le nuove logiche di ottimizzazione delle risorse produttive attraverso la ricerca di economie di scala e scopo, nonché gli strumenti e sistemi per migliorare efficienza e qualità del “patient flow” (logistica dei pazienti). Gli interventi di gestione operativa implicano spesso anche la riprogettazione dell’organizzazione fisica attorno al paziente, in termini di architettura delle strutture sanitarie e di gestione e manutenzione delle attrezzature e infrastrutture, con conseguente applicazione delle competenzespecifichediunaDSA. • • Gestionedellerisorseproduttiveelogisticadeipazienti Alle aziende sanitarie è richiesto di ottimizzare l’utilizzo delle risorse produttive (asset) perrecuperareefficienza,oltreamigliorareiflussideipazienticheattraversanol’azienda per ricevere i servizi sanitari. Quest’area di funzioni, che può essere direttamente agita dallaDSAosullaqualehaunforteruolodicoordinamento,sicomponedidueapproccie logiche: o la gestione delle risorse produttive aziendali (sale operatorie, posti letto, ambulatori, ecc.) che, da un lato, prevede la definizione di regole e modalità flessibili e comuni a più reparti di utilizzo degli asset, allo scopo di garantire la massima appropriatezza organizzativa ed efficienza; dall’altro, propone la riorganizzazione delle risorse produttive con modalità innovative (intensità di cura,bisogniomogeneideipazienti,degenzaattesa,ecc.); o la gestione e ottimizzazione dei percorsi fisici che i pazienti compiono all’interno dellastrutturaospedalieraodell’interaaziendapassandodalconcettodi«massima capacitàproduttiva»dellesingoleunitàproduttiveall’ottimizzazionedeiflussidei pazientilungotuttalacatenaproduttiva. Logistica dei beni e dei servizi, architettura ospedaliera e gestione delle attrezzatureeinfrastrutture Conl’esercizioditalefunzionelaDSAèchiamataapromuovere,instrettocoordinamento conaltriserviziaziendali: o il miglioramento degli standard qualitativi nella gestione dei servizi logistici e alberghieri, la promozione dell'integrazione tra linee organizzative per l'individuazione dei fabbisogni d’acquisto e la corretta contabilizzazione degli acquisti,ilmiglioramentodellagestionedelmagazzinoeiflussilogisticideifattori produttivi, come farmaci e device, mediante azioni orientate al recupero della sicurezza per il paziente, alla riduzione degli sprechi e al conseguimento di economiediscala. o le attività di gestione delle infrastrutture, in particolare quelle ospedaliere, la sicurezza,lasegnaletica,lamanutenzionedegliimpianti(elettrici,d’illuminazione, 10 condizionamento, ecc.), ma anche definire le politiche di intervento sull’edilizia e l’architetturaospedaliera: • assicurandolacentralitàdelpazienteel’umanizzazionedell’assistenza; • orientando la progettazione, analizzando in modo interdisciplinare gli aspetti a essa connessi e garantendo l’integrazione con il territorio, la capacità di rinnovamento tecnologico, l’efficienza gestionale degli edifici e degliimpianti. La DSA si dovrà avvalere di team multidisciplinari per lo svolgimento di tale area di funzioni,checomprendonononsolofiguredicaratteresanitario,maancheprofessionisti provenientidadiversibackground. 3.4. Relazioniconglistakeholder Taleinsiemedifunzioniriguardal’organizzazioneegestionedellerelazionicon l’industria,conlasocietàcivile,conimedia,conlesocietàscientifiche,econle associazioni e organizzazioni del terzo settore che collaborano continuativamenteconl’aziendasanitaria.Obiettivoèvalorizzarelesinergieei contributireciproci,concretizzare“l’accountability”(l’obbligoarendicontarele proprieazionieperformance)dell’aziendasanitaria,governarel’informazione perché arrivi al cittadino e a ogni altro stakeholder in modo corretto e tempestivo, completo ed esaustivo, rispetti i vincoli normativi e segua le migliori logiche comunicative. Soprattutto quando si tratta di informazioni collegateallagestionediuna“crisi”generatadaeventisanitari,situazionein cui la DSA deve assumere il controllo diretto dei processi comunicativi. Per migliorarel’interlocuzionecontalistakeholders,laDSAdeve quindiutilizzare una serie di logiche e strumenti di comunicazione interna ed esterna sia istituzionalisiainformali. • Irapporticonl’industria La DSA deve sviluppare competenze e capacità che le consentano di trasformare il tradizionaleconfrontoAzienda-FornitoreinunrapportodiPartnershipPubblicoPrivato tra Azienda Sanitaria e Impresa. L'impresa può offrire uno specifico know how, competenze, risorse e professionalità che, se valorizzate all’interno del rapporto con le aziende pubbliche e private, possono contribuire allo sviluppo di soluzioni innovative e potenzialmente vantaggiose per il Sistema. Tali relazioni devono essere orientate ad un miglioramentodellaqualitàdeiserviziresiedelleopportunitàdiscambiodiinformazioni scientifiche organizzative e strutturali, nell’ottica di un’osmosi delle competenze e delle capacità gestionali e della trasparenza dei rapporti. La cultura del fare insieme, accompagnata da sistemi gestionali e indicatori che permettono di inquadrare la natura strategica e il valore prodotto dai Partner, si traducono in capacità condivise e contribuisconoadefinireeraggiungerebeneficimisurabili.Dall’altrolato,anchel’impresa deve organizzare una funzione specializzata che abbia il compito di essere il tramite più rilevante tra la stessa impresa e le aziende e il sistema sanitario, arricchendola di professionalità e competenze in grado di comprendere le dinamiche complessive sia esternesiainternealleaziendesanitarieediesercitareunruoloprimariodigestoredei rapportiistituzionaliconiltopmanagementdelleaziendeeconilorodirettiinterlocutori (direzionisanitarieregionali,direzionidiistituzionisanitarienazionali,ecc.). 11 • Irapporticongliutentielasocietàcivile Tuttelevalutazionisullaqualitàdell’assistenzaesullemodalitàdierogazionedeiservizie delle prestazioni sanitarie non possono prescindere dall’includere il punto di vista dei pazienti, non solo nel momento della scelta consapevole della cura e del trattamento da parte del singolo, ma anche ai fini della costruzione di una più duratura partnership tra associazioni dei pazienti, cittadini e aziende sanitarie, volta alla riduzione dell’inappropriatezza dei servizi resi e alla gestione e riduzione dei reclami e a una miglioresoddisfazionedeilorobisogni.Lacomunicazioneesternaatalfineècentraletra lefunzionidellaDSA,inquanto: o strumento di informazione della popolazione generale, di prevenzione e di promozionedellasalute; o strumento di marketing per promuovere gli elementi di differenziazione rispetto alla“concorrenza”; o strumento di “empowerment” del cittadino-paziente, anche in termini di partecipazioneattivaeincentivoallaco-produzionedisaluteattraversolagestione comunedeitrattamentisanitari. o strumentodigestionedellecrisiaziendaliadaltoimpattomediaticosull’opinione pubblica, in particolare quando generate da problematiche dovute ad eventi avversidicaratteresanitario. 3.5. Lavalorizzazionedelcapitaleumano L’area relativa allo sviluppo del personale riguarda tutte le funzioni utili alla DSApergestireinmodopro-attivoilpersonalemedicoeleprofessionisanitarie dell’azienda al fine di orientarne gli sviluppi delle competenze e i comportamentiversol’eccellenza,inmodoallineatoallestrategieaziendaliein parallelo agli sviluppi tecnologici e organizzativi dell’azienda sanitaria. Per raggiungere tale obiettivo sono necessari meccanismi strutturati di selezione, mappatura e valutazione del personale, collegati a sistemi di accreditamento delle competenze e piani di formazione adeguati. L’insieme delle politiche adottatedevealtresìpromuovereesostenereilmiglioramentodelbenesseree delclimaorganizzativo. • Gestionestrategicadellecompetenzeprofessionali Questa funzione riguarda il presidio delle scelte strategiche in merito allo sviluppo dei saperi, delle specializzazioni e delle competenze professionali. La DSA è chiamata ad occuparsidellosviluppoprofessionaledicliniciediprofessionisanitariesiaattraversola figuradeldirettoresanitario,chedevetradurreinazionelesceltestrategicheaziendaliin termini di produzione e di gestione del personale clinico, sia con la definizione di ruoli chiave all’interno della DSA che gestiscano un processo dinamico e importante come quellodellosviluppodellecompetenzeclinicheedellaformazioneprofessionale,instretto collegamentoconleunitàoperativeaziendalichesioccupanodigestioneediformazione dellerisorseumane.Rientranoinquest’area: o l’indirizzo e il sostegno dei processi di crescita professionale in linea con le strategieaziendali,oltreall’aggiornamentoelamanutenzionedeisaperineiclinici attraversopercorsidisviluppodellecompetenzeedelleconoscenze; 12 • o l’analisi e la gestione del turn over e del “passaggio di consegne” professionale, soprattuttonelleposizionichiave; o la definizione o l’adozione di processi di accreditamento e ri-validazione delle competenzetecnichedeiprofessionisti; o lagestionedelloskillmixtramedicietraquestiultimieprofessionisanitarie; o ilmonitoraggioelagestionestrategicadelleinidoneitàedelleinabilitàlavorative. Benessereorganizzativo Il benessere organizzativo è l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori dell’azienda. Nell’ambito delle funzioni di prevenzioneeprotezionedeidipendentiediriskmanagement,questaèun’areacentrale perlanuovaDSA,chedevecontribuireallapromozionedelbenessereorganizzativoeal monitoraggiodegliindicatoridivalutazionerelativi. 3.6. Lefunzionidigaranziaevigilanza L’area relativa alle funzioni di garanzia e vigilanza comprende quelle tradizionalmente di competenza della DSA (collegate in larga parte al ruolo delleDirezioniMedichediPresidio),daconsolidareulteriormenteesviluppare contemiestrumentidifrontiera,nonchédiversefunzioniemergenti.Rientrano quindi in questo nucleo le competenze di igiene e prevenzione, le verifiche e i controlli ai fini dell’accreditamento, gli interventi relativi al tema dell’anticorruzioneetrasparenzaeilcoordinamentoperlagestionedeisinistri elacollegataareadelriskmanagementsanitario. • Igieneevigilanza Lefunzioniigienisticherivestonounruolodifondamentaleimportanzanellaprevenzione dei rischi ambientali di natura biologica, fisica e chimica sia per i pazienti sia per il personale,esiesplicanonelcontrollodelleprocedure,nellapredisposizionediprotocolli d’igiene degli ambienti, nella sicurezza dei degenti e degli operatori, con l'obiettivo di abbatterelecondizionidirischio. EssoèdirettacompetenzadellaDMPOcherientranellaDSAe,inalcunicasi,dellostesso DirettoreSanitarioquandoricopreanchel’incaricodidirettoremedicodiPO. Accreditamentoecontrolli CompitodellaDSAèverificarelarispondenzaairequisitiminimitecnico-organizzativiper l’accreditamentoistituzionaleeportareavantileprocedurenecessarieatalfine,nonsolo perquantoriguardalestrutturesanitariepubblichemaancheneirapporticonlestrutture private accreditate che, per molte ASL, rappresentano i soggetti di riferimento per i contrattisulleprestazionisanitariedaerogareallacittadinanzaesullequaliènecessario esercitarecompitidigestioneedianalisideicontratti. Trasparenzaeanticorruzione 13 • • • Conquestafunzione,laDSAcontribuisceadefinireeimplementarel’insiemedipratiche aziendali e i modelli organizzativi atti a prevenire la corruzione all’interno dell’azienda, nonchél’insorgeredireaticommessinelsuointeresseoasuovantaggio. Gestionedeisinistri Lagestionediunsinistronecessitaditempicodificati,normatialivellolegislativo,rigore documentale,supportoclinico-gestionale,oltrechestabiliredellerelazioniproduttivecon soggettiesternicomecompagnieassicuratriciesocietàdibrokeraggio. IlDirettoreSanitariodeve,quindi,coordinareilavoridiunteammultidisciplinare(DSA, DMPO, risk management, affari legali, medicina legale, ecc.) per creare le sinergie fra la componente gestionale-amministrativa e quella tecnico-sanitaria utili a velocizzare il processoeminimizzarel’impattoeconomicodelsinistrosull’azienda. 4. Condizioniesfideperl’attuazionedelmodello Questo documento illustra una proposta di articolazione delle funzioni che, con diversa intensità, rientrano nella sfera di attività di una DSA di un’azienda sanitaria moderna e impegnatanellemolteplicisfiderichiamatenelparagrafo2. Tale articolazione delle funzioni non deve però essere confusa con una proposta strettamenteorganizzativa,ossiaditraduzioneditalifunzioniinorganigrammiecaselle organizzative. L’organizzazione della DSA può e deve assumere, in relazione alle specificità del singolo contesto, una sua caratterizzazione che genererà necessariamente assetti organizzativi diversi tra aziende sanitarie, pur con l’obiettivo comune di presidiare il complesso delle funzionimessoinevidenzadall’impiantoconcettualedisegnatonellafigura1. Per le Aziende Sanitarie sarà, quindi, necessario interrogarsi sul tema dello sviluppo organizzativo della propria DSA, ricercando le coerenze tra variabili esterne (le modificazioni ambientali che richiedono un ripensamento delle funzioni e dell’organizzazionedellaDSA)einterne(ilpotenzialeorganizzativoelecapacitàpresenti inazienda). L’azienda, quindi, dovrà essere in grado di leggere quali sono i fabbisogni organizzativi (generatidaglistimoliesterniedaibisogniinterni)ecoerentementedefinireglielementi della struttura organizzativa, dei sistemi operativi, del sistema decisionale e degli strumenti e ruoli di coordinamento, che si esprimono anche al di fuori della DSA, per permettereallefunzionidiquest’ultimadiessereagite. La scelta dell’assetto organizzativo potrà avere un’evoluzione e un affinamento progressivo in coerenza con le fasi di un processo di implementazione della DSA che preveda arricchimenti di funzioni esistenti e lo sviluppo di nuove in relazione al cambiamento che avviene parallelamente nel potenziale organizzativo, nella cultura organizzativaenellevariabiliambientali. 14