Monitorare i processi operativi, il caso Ediltrade srl

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Pianificazione e controllo
Strumenti di controllo
Monitorare i processi operativi,
il caso Ediltrade srl
di Pietro Dalena Dottore commercialista in Bari
I
ntrodurre in azienda un sistema integrato di monitoraggio della gestione
che utilizzi specifici report significa mettere in campo apposite soluzioni
informatiche. Richiede altresı̀ la definizione in via preventiva di alcuni elementi
peculiari dell’attività esaminata. Il progetto Ediltrade infatti trasferisce nella realtà
aziendale un sistema di gestione dei processi non preconfezionato ma frutto di
attenta analisi di ogni aspetto del processo operativo, dei singoli ruoli e delle
responsabilità con chiari obiettivi strategici complessivi.
Amministrazione & Finanza n. 23/2003
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I sistemi tradizionali di controllo delle dinamiche gestionali sono improntati quasi esclusivamente al monitoraggio degli aspetti reddituali e finanziari, considerando implicita la verifica dei processi operativi.
Nelle aziende dotate di sistemi basati sulla contabilità
analitica, infatti, l’attenzione del management converge con priorità sul controllo dei parametri di redditività che caratterizzano la gestione e che si ricollegano a ciascuno dei centri di responsabilità ritenuti
strategici (prodotti, clienti, canali, centri di costo,
centri di spesa, ASA aree strategiche d’affari).
Oltre a queste misure dei parametri vengono poi determinati i criteri di valutazione delle performance
dei responsabili operativi e quindi viene costruito un
sistema di incentivazione.
Impostato cosı̀ il sistema di controllo, pur tenendo
conto delle peculiarità gestionali dell’impresa (produzione su commessa, produzione in serie, produzione per lotti, struttura multi prodotto e/o multicanale, etc.), non considera con la dovuta rilevanza l’analisi dettagliata dei processi gestionali, indagine invece
cruciale per il successivo monitoraggio della variabile
economica. Infatti, non valutando come propedeutico l’esame dei processi gestionali anche lo studio dei
parametri economici resta di fatto scollegato dal contesto organizzativo ed operativo, vero «sistema nervoso» della gestione aziendale.
Pertanto, pensando a un sistema di controllo direzionale rivolto all’ottimizzazione del grado di efficacia
esterna e di efficienza interna, l’organizzazione e
l’impostazione del sistema in ogggetto deve essere di
tipo process oriented. Riguardo alla struttura del sistema questa va orientata alla preventiva definizione di
tre elementi: a) variabile organizzativa e dinamica delle
relazioni di natura funzionale; b) segmentazione dei processi operativi coerenti con la suddivisione di ruoli; c) compiti
ed obiettivi.
Deve essere poi opportunamente strutturato il sistema di reporting che consenta alla Direzione il monitoraggio della gestione secondo due prospettive: efficienza ed efficacia operativa e dinamica reddituale.
A corredo di questi strumenti va configurato e implementato il sistema informatico in grado di gestire in
modo completo il flusso di informazioni prodotte
nello svolgimento dei processi operativi, favorendo la
reale integrazione delle istanze di ciascuna unità operative e il raggiungimento dei propri specifici obiettivi gestionali.
Organigramma e flussi informativi
La definizione della variabile organizzativa e della dinamica delle relazioni funzionali deve essere finalizzata alla
configurazione di una completa e snella ripartizione
di responsabilità, ruoli e mansioni operative. In tal
modo, ogni unità organizzativa sarà individuata,
quanto a definizione dei propri obiettivi (operativi e
reddituali) e degli strumenti (modalità gestione di
processi e procedure) in modo chiaro e univoco per
consentire di realizzare gli obiettivi in sintonia con le
altre unità operative.
Questa impostazione eviterà molte inefficienze e problemi quali sovrapposizioni di ruoli, mansioni non indicate in modo preciso, allungamento di tempi nell’espletamento di singole fasi dei processi operativi.
Gli strumenti con i quali viene disegnata la struttura
organizzativa dell’impresa sono l’organigramma e il
mansionario.
Occorrerà quindi definire obiettivi, ruoli e responsabilità, mansioni operative e flussi informativi per ciascuna delle unità organizzative, predisponendo una
«griglia» entro la quale vanno gestiti i processi specifici e condotte le reciproche relazioni fra le diverse
unità.
Sulla base della preventiva attribuzione di prefissate
Mappatura dei processi operativi
La segmentazione dei processi operativi deve portare
alla individuazione di tutte le specifiche attribuzioni,
proprie di ciascuna unità organizzativa, che interagiscono tra di loro.
Gli elementi da acquisire in tale analisi sono costituiti
dalla definizione della tipologia di input e di output
di ciascun processo, della loro suddivisione rispetto a
ciascuna unità organizzativa che interviene in itinere
(da chi, che cosa, a chi), dalla determinazione dei
carichi di lavoro specifici rispetto alle risorse disponibili e dal supporto informatico utilizzato per la gestione delle informazioni.
I processi operativi da mappare sono riferiti non tanto a funzioni aziendali che si identificano con singole
unità organizzative (gestione acquisti con l’ufficio acquisti, gestione contabile e finanziaria con l’ufficio
amministrativo, gestione produzione con l’ufficio
produzione, etc.) ma soprattutto ad attività di «produzione» trasversali alle singole unità organizzative
(gestione della commessa, dell’ordine cliente, del
progetto) che costituiscono gli oggetti dell’attività gestionale nel suo complesso e che coinvolgono a vario
titolo tutte le unità organizzative dell’azienda «costringendole» ad interagire in modo efficace ed efficiente.
Questo tipo di indagine, per poter essere letta ed analizzata, va evidenziata in forma schematica dando corpo al cosiddetto «mansiogramma» che pone in evidenza il collegamento, nell’ambito del processo di «produzione», delle singole attività erogate da ciascuna
unità organizzativa collocata nell’organigramma, associando l’assetto strutturale aziendale (visione gerarchica) alla gestione dei processi (visione funzionale).
Sistema di reporting operativo e reddituale
Coerentemente con quanto definito in fase di impostazione, il sistema di reporting deve essere strutturato con l’obiettivo di evidenziare i risultati delle prestazioni di ciascuna unità organizzativa ottenuti dalle
rilevazioni effettuate. Prestazioni queste che vanno
misurate e valutate secondo due differenti parametri
di valutazione: gestione operativa (efficacia ed efficienza) e gestione reddituale.
Il primo tipo di parametro deve essere espresso in
termini quantitativi o qualitativi, configurando una
struttura di indicatori conformi alla tipologia di prestazioni di ciascuna unità organizzativa (n.ro operazioni per unità di tempo, rispetto di standard qualitativi predefiniti, grado di customer satisfaction, grado
di evasione degli ordini, rottura di stock delle giacen-
ze, grado di insolvenza dei clienti, rapporto fra ore
produttive ed ore improduttive di produzione, etc.).
Si è in grado in tal modo di stabilire l’apporto specifico di ciascuna unità/funzione aziendale (acquisti,
vendite, finanza, magazzino, produzione, etc.) al miglioramento o peggioramento dell’intero ciclo in cui
si sviluppa il processo aziendale da monitorare (gestione commessa, gestione ordine, gestione progetto,
e cosı̀ via).
Il secondo tipo di parametro, espresso in termini
economici, evidenzia il contributo di ciascuna unità
organizzativa e di ciascun processo aziendale in termini di redditività (marginalità lorda diretta); anche
in questo contesto, il sistema di reporting deve evidenziare l’apporto specifico di ciascuna unità funzionale alla redditività del processo aziendale monitorato (margine lordo e netto di commessa, di prodotto,
di progetto, di centro di responsabilità).
L’efficacia ed utilità del sistema di reporting cosı̀ articolato funge non solo come parametro di monitoraggio ad uso della Direzione aziendale ma anche come
base valutativa rispetto alla quale sviluppare un sistema incentivante per ciascun Centro di responsabilità
legato ai risultati operativi e reddituali specifici.
Il sistema informatico
In funzione di supporto dell’intero sistema di controllo di gestione process oriented, va opportunamente
configurato e strutturato il sistema informatico secondo procedure flessibili in grado di rendere agevole l’espletamento dei processi operativi. L’obiettivo
primario del sistema informatico è riferito a tre momenti distinti:
a) gestione del flusso di informazioni fra le diverse
unità coinvolte nell’ambito del ciclo di ciascun processo;
b) sistema di rilevazioni delle performance specifiche
di ciascuna unità;
c) elaborazione del sistema di reporting, secondo
quanto definito nelle fasi precedenti.
Tenendo conto di questi specifici obiettivi, il sistema
informatico deve essere strutturato in tre distinti livelli:
1) livello relazionale, 2) livello operativo e, infine, 3)
livello direzionale.
Il livello relazionale deve rilevare le operazioni elementari di natura prettamente numeraria dei processi operativi (gestione magazzino, fatturazione, acquisti, contabilità generale, contabilità analitica, gestione
finanziaria).
Il livello operativo deve rilevare gli aspetti qualiquantitativi dei processi operativi (tempi per fasi, risorse coinvolte, consistenza numerica della documentazione elaborata, etc.).
Il livello direzionale (Decision Support System) deve
rielaborare le informazioni raccolte nelle due fasi
precedenti e produrre il sistema di reporting strutturato secondo le modalità illustrate in precedenza.
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performance, a ciascuna unità organizzativa devono
essere associati obiettivi di duplice natura: un primo
tipo legato alle performance operative e misurati secondo parametri quali-quantitativi; un secondo tipo
di natura reddituale legati alle performance di marginalità specifica del Centro di responsabilità in oggetto.
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Il caso Ediltrade
Analisi organizzativa e interventi proposti
Ediltrade srl è un’azienda operante nel settore dell’edilizia e si occupa della commercializzazione all’ingrosso di materiali per l’edilizia. L’attività è suddivisa
in due distinte ma sinergiche aree d’affari (ceramica
e termoidraulica), differenziate sia per l’assortimento
di articoli che per il target di clientela.
Le modalità di espletamento dei processi operativi
sono assimilabili all’organizzazione per commessa,
dato che gran parte dell’attività di vendita viene
svolta sulla base dell’ordine formulato dal cliente al
termine della fase preliminare di trattativa commerciale.
L’azienda, sorta nel 1970, ha fatto registrare un progressivo sviluppo della dimensione aziendale e del
fatturato grazie ad una strategia di posizionamento
di mercato sviluppata dal fondatore, che ha consentito di realizzare un robusto radicamento sul territorio
configurandosi come partner affidabile e di qualità
per tutti gli operatori locali del settore dell’edilizia
(progettisti, arredatori, imprese edili, installatori,
clienti privati, Enti).
L’incremento del volume d’affari e del numero di
clientela rilevato nell’ultimo triennio, ha suggerito all’attuale management aziendale (la seconda generazione succeduta al fondatore) di mettere in cantiere
una radicale riorganizzazione aziendale tesa a rafforzare l’impresa al fine di poterle consentire di proseguire senza problemi il processo di crescita in atto.
In particolare, considerando la tipologia di prodotto
venduto e le particolari esigenze dei differenti target
di clientela, si è ritenuto di primaria necessità ripensare i processi operativi nell’ottica di massimizzare il
livello di servizio alla clientela che costituisce indiscutibilmente il vero vantaggio competitivo rispetto ai
concorrenti, a parità di prodotto offerto.
Pertanto, la Direzione aziendale ha ritenuto necessario delineare un progetto di riorganizzazione aziendale finalizzato al raggiungimento dei seguenti obiettivi:
a) miglioramento della qualità del servizio integrato
al cliente (dal primo contatto commerciale alla fase
di liquidazione del credito);
b) ottimizzazione dei volumi di «produzione» da conseguire attraverso la riduzione della durata del ciclo
operativo di ciascuna commessa;
c) monitoraggio del grado di redditività lordo di vendita e netto di A.S.A. ed aziendale, controllando adeguatamente la dinamica del break even di A.S.A. e totale.
Al fine di inquadrare con attenzione la situazione
aziendale esistente rispetto a tale «griglia», è stata effettuata un’approfondita indagine interna allo scopo
di analizzare in modo dettagliato i processi operativi
e valutare le risorse umane facenti parte a vario titolo
dell’organico aziendale e coinvolte direttamente o
indirettamente nell’espletamento delle varie fasi gestionali.
Le risultanze dell’analisi organizzativa hanno evidenziato numerosi punti di debolezza quali: a)assenza di
una chiara definizione di ruoli e responsabilità nella
gestione commessa con frequenti disservizi nei confronti della clientela; b) frequenti e spesso vistosi ritardi rispetto ai tempi previsti di conclusione delle
commesse; c) distacco sia nell’espletamento dei processi operativi che a livello relazionale interno fra gli
addetti alle vendite e le unità di staff (amministrazione, acquisti, magazzino, finanza); d) mancanza di un
reale controllo della redditività a livello sia specifico
(prodotto, cliente, etc.) sia generale (A.S.A. e azienda nel suo complesso).
Al termine di questa verifica preliminare, tenendo
conto degli obiettivi strategici che la Direzione ha
prefissato, sono state definite le azioni da intraprendere in termini di strumenti e fasi operative:
1. definizione dell’assetto organizzativo e formalizzazione di ruoli e responsabilità secondo un approccio
fortemente innovativo;
2. ridefinizione dei processi operativi di gestione della commessa, incrociandoli con la struttura dell’organigramma e configurazione di una macro-procedura
interna di rilevazione e controllo di detti processi;
3. definizione del sistema di reporting operativo e
reddituale.
Assetto dei processi operativi
L’assetto organizzativo è stato impostato sulla base
delle risultanze della mappatura dei processi e delle
problematiche interne, agendo su due elementi fondamentali: individuazione di un responsabile unico
della gestione di ciascuna commessa e organizzazione di un sistema obbligato di reciproco feed back fra
l’area vendita e le unità di staff aziendale.
Pertanto la struttura organizzativa è stata delineata
ispirandosi allo schema cosiddetto «a matrice» (visibile nella Tavola 1), distinguendo nettamente i Centri
di profitto dai Centri di servizio a supporto dei primi.
I Centri di profitto sono stati strutturati, in un’ottica
strettamente gerarchica, in 3 livelli (come appare
dalla Tavola 2) a scalare: ASA (ceramica e termoidraulica), Unità di vendita (identificato con ciascuno
dei Venditori) ed infine Commessa.
I Centri di servizio sono stati strutturati in modo analogo (gerarchico) in 2 livelli: Coordinamento (acquistilogistica e amministrazione-finanza) e Unità operative
(Acquisti, Logistica interna, Controllo amministrativo, Logistica esterna, Contabilità generale e finanza
operativa).
Gestori di commessa e mappatura delle responsabilità
In questo contesto, attenendosi rigidamente alla dinamica riscontrata di evoluzione dei processi operativi di commessa, ciascun responsabile di Unità di vendita (Centro di profitto) deve rivestire il ruolo del Gestore di commessa nella doppia veste di coordinatore
Tavola 1 Lo schema «a matrice» dell’organigramma Ediltrade
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interno nei confronti di ciascun Centro di Servizio
(Fornitori interni di servizio per il completo espletamento del processo di commessa) e di interlocutore
esterno nei confronti del cliente seguendo direttamente la dinamica complessiva di ciascuna commessa (ricavi, costi e tempi) rispettando rigorosamente i
parametri revisionali. A loro volta ciascun Centro di
servizio deve presiedere a singole fasi del processo
operativo di commessa (acquisti, magazzino, spedizioni, fatturazione, incasso) interagendo costantemente con il gestore di commessa al fine di garantire
ciascuno per la propria fase di competenza il rispetto
dei parametri previsionali (tempi), sollevando tempestivamente eventuali problematiche insorte successivamente all’avvio.
Si è ritenuto cosı̀ di adattare la struttura organizzativa
alla dinamica intrinseca di evoluzione della commessa, distinguendo in modo estremamente chiaro le responsabilità gestionali di commessa (servizio al cliente e
redditività specifica) da quelle di natura strettamente
funzionale (fasi di gestione della commessa) e nello
stesso tempo garantendo la stretta e costante interazione fra le due Aree aziendali.
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Costruire gli indicatori con una scheda-commessa
Nell’ambito di tale impostazione, a ciascuno dei Centri di responsabilità aziendali (sia Unità di vendita
che Unità di servizio) sono state affidate risorse ed
obiettivi specifici riferiti (questi ultimi) ai due tipi di
indicatori: operativi e reddituali.
Le Unità di vendita devono essere responsabili del rispetto dei tempi di commessa di tutte le fasi operative (indicatore operativo) e del Conto economico di
commessa e di Unità vendita (indicatore reddituale);
i Centri di servizio devono essere responsabili del rispetto dei tempi della fase di propria competenza
(indicatore operativo) e del costo totale delle risorse
economiche a loro affidate in termini di risorse umane e materiali rielaborate nel Conto economico del
Centro di servizio (indicatore reddituale).
Per consentire una agevole ed efficace gestione «incrociata» dei processi operativi, è stata elaborata una
macro-procedura interna denominata scheda di commessa, come evidenziato nelle Tavole 3) e 4). Tale
strumento deve consentire di gestire le singole micro-fasi di commessa (ordine a fornitore, ingresso in
magazzino, spedizione a cliente, fatturazione ed incasso) in modo da rispettare i tempi previsti ed allo
stesso tempo «costringere» il gestore della commessa
ad interagire con i vari Centri di servizio al fine di
controllare il rispetto in itinere dei parametri previsionali, intervenendo tempestivamente per recuperare
eventuali ritardi e rettificare previsioni iniziali.
Per ciascuna delle fasi operative di commessa, esplicitate nel documento di scheda commessa, devono essere definiti tempi previsti e tempi effettivi, importi
previsti ed importi effettivi. Inoltre, tale documento
deve acquisire rilevanza esterna nei confronti del
cliente che in tal modo viene reso edotto delle dinamiche operative di evasione dell’ordine, favorendo il
potenziamento dell’immagine aziendale caratterizzata da trasparenza e quindi customer oriented.
Ridefinite le dinamiche commerciali
Per quanta riguarda il controllo della dinamica strettamente commerciale, si è proceduto alla ridefinizione
dell’anagrafica; di tutte le referenze non più articolate
nei 3 livelli preesistenti all’avvio del progetto di riorga-
Tavola 2 Piano dei centri di responsabilità
1^ livello
DIREZIONE
GENERALE
2^ livello
3^ livello
4^ livello
DIREZIONE AREA STRATEGIA AFFARI
CERAMICA
1^ UNITÀ DI VENDITA
.....
RESPONSABILE COMMESSA 1
.....
DIREZIONE AREA STRATEGIA AFFARI
TERMOIDRAULICA
.....
.....
COORDINAMENTO STAFF ACQUISTI
E LOGISTICA
UNITÀ ACQUISTI
UNITÀ LOGISTICA INTERNA
UNITÀ CONTROLLO AMMINISTRATIVO
UNITÀ LOGISTICA ESTERNA
COORDINAMENTO STAFF
AMMINISTRAZIONE E FINANZA
UNITÀ CONTABILITÀ GENERALE
UNITÀ FINANZA OPERATIVA
UNITÀ CONTROLLO AMMINISTRATIVO
COORDINAMENTO UNITÀ DI
SUPPORTO
UNITÀ DI CONTROLLO DI GESTIONE
UNITÀ DI SISTEMA INFORMATIVO
nizzazione (categoria, fornitore, articolo) ma strutturate in ben 8 livelli (divisione, macro-categoria, categoria, famiglia, articolo, cliente, fornitore, venditore), in
modo da congegnare una base dati di informazioni
(venduto, fatturato, costo del venduto) da gestire per
rendere estremamente analitico il sistema di reporting
reddituale (un esempio di questa analiticità è visibile
come si vedrà in seguito nella Tavola 8) anche in prospettiva dell’adozione di soluzioni software di controllo direzionale del tipo DSS (datawarehouse,).
Tavola 3 Scheda commessa: anagrafica e parte generale - stralcio
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Realizzare un reporting «ad hoc»
Il sistema di reporting è stato impostato e realizzato
al fine di dotare la Direzione aziendale dei parametri
di controllo della gestione operativa e della gestione
reddituale.
Per quanto riguarda il controllo della gestione operativa, a seguito dell’adozione della scheda commessa,
è possibile elaborare tre differenti tipi di report: a)
indicatori di efficienza specifica dei tempi di ciascuna
commessa dettagliati per fasi e relativa Unità di servizio responsabile; b) indicatori di efficienza specifica
di ciascuna Unità vendita, dettagliati per commessa;
c) indicatori di tipo quantitativo per ciascuno dei
Centri di responsabilità.
Il primo tipo di report, quello con indicatori detta-
gliati per fasi e unità di servizio (descritto nella Tavola 5) consente di analizzare le eventuali inefficienze
rilevate per ciascuna delle fasi del processo operativo
di una specifica commessa, individuando il responsabile funzionale (Unità acquisti, logistica esterna, contabilità generale, finanza operativa) unitamente al
gestore della commessa (Unità vendita).
Il report che utilizza indicatori di efficienza per unità
di vendita con dettaglio per commessa (indicato nella Tavola 6) riepiloga i valori desunti dalla precedente situazione sommando tutti i parametri di inefficienza (ritardi) di ciascuna fase per tutte le commesse gestite dalla stessa Unità di vendita nell’ambito del
periodo di riferimento (mese).
Infine, il terzo tipo di report (illustrato nella Tavola
7) riepiloga tutti gli indicatori che misurano le per-
Tavola 4 Scheda commessa: gestione operativa
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formance di ciascun Centro di responsabilità considerando, oltre a quelli analizzati nei report precedenti, elementi di valutazione riferiti alle specifiche
attività (es.: n.ro bolle riscontrate, n.ro preventivi elaborati, n.ro ordini emessi. n.ro consegne effettuate)
non strettamente legati alla gestione della scheda
commessa.
Tenendo presente quest’ultimo gruppo di indicatori, i
dati rilevati, oltre alle finalità illustrate, costituiscono
elementi utili per la definizione di due importanti parametri: 1) base di ripartizione dei costi indiretti ai
Conti economici a margine lordo di Unità di vendita e
di A.S.A. per pervenire alla quantificazione del Risultato operativo netto specifico; 2) parametro di determinazione di premi ed incentivi da attribuire alle risorse
collocate in ciascuna Unità organizzativa sulla base delle performance conseguite rispetto a quelle previste.
Passando all’esame del controllo di gestione reddituale è stato definito un sistema di reporting articolato su diversi livelli per ciascuno degli obiettivi cono-
scitivi: a) marginalità a scalare (venduto, commessa,
Unità di vendita, A.S.A. e aziendale) e b) costo dei
centri si servizio, come viene illustrato nella Tavola 8.
Il sistema di reporting consente, pertanto, di rilevare
la redditività aziendale secondo modalità analitiche e
allo stesso tempo con la necessaria sintesi, pervenendo alla elaborazione di un report finale composto da
un sistema di conti economici a «scatole cinesi» propri di ciascun Centro di responsabilità convergenti in
un report economico integrato aziendale (indicato nella
Tavola 9) che evidenzia i risultati economici di ciascun dei Centri di responsabilità.
Questo documento, opportunamente rettificato e integrato con la ripartizione dei costi indiretti (conti
economici dei centri di servizio) ai centri di profitto
(Unità di vendita ed a seguire ASA) (si veda la Tavola 10), offre alla Direzione aziendale una visuale sintetica ma analitica della performance di natura reddituale a intervalli periodici (mese) come viene illustrato nella Tavola 11.
Tavola 5 Sintesi del monitoraggio di processi operativi su commessa
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Tavola 6 Sintesi del monitoraggio di processi su commessa per unità di vendita
Tavola 7 Un sistema di reporting per gli indicatori quantitativi
40
Sulla base di tale report economico netto è possibile
valutare in modo comparato l’apporto reddituale
(nell’ordine) di ciascuna commessa/Unità di vendita/ASA, valutando la sostenibilità in termini reddituali dei costi cosiddetti indiretti (Centri di servizio)
sulla marginalità lorda prodotta dalle vendite.
Il sistema progettato ed implementato secondo le indicazioni illustrate costituisce una base di monitoraggio delle performance gestionali sicuramente affidabile e completa, consentendo una attenta disanima
delle dinamiche gestionali in quanto non limitata all’analisi delle variabili numerarie ma allargata alle
performance operative di efficienza ed efficacia da
cui comunque dipendono i risultati economici.
Il supporto informatico
Pervenire in tempi brevi ad una rielaborazione completa del sistema di reporting, ha richiesto la riformulazione del sistema informatico esistente operan-
do su alcuni elementi: ridefinizione dell’anagrafica
articoli, implementazione delle procedure di gestione dei contratti di vendita (scheda commessa), configurazione e alimentazione del sistema di reporting
operativo e reddituale.
L’anagrafica degli articoli è stata reimpostata nell’ottica di rilevare ed analizzare le performance di fatturato e marginalità lorda secondo molteplici variabili
(principalmente categoria, unità di vendita, cliente,
tipologia cliente, fornitore, canale commerciale),
operando sul software gestionale preesistente.
L’implementazione delle procedure di gestione dei
contratti di vendita è stata realizzata in modo da riportare fedelmente le specifiche della scheda commessa, integrando opportunamente le procedure esistenti (ordine cliente, ordini a fornitori, gestione magazzino, emissione fattura, gestione incassi e pagamenti) con una logica di tipo organizzativo legata al
nuovo modello utilizzato.
Tavola 8 Un sistema di reporting economico
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Tavola 9 Report economico lordo di periodo
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Tavola 10 Driver dei costi indiretti di ASA per periodo (Euro 3 1.000)
43
Tavola 11 Report economico rettificato di periodo (Euro 3 1.000)
44
Conclusioni
L’introduzione efficace in azienda di un sistema di
monitoraggio integrato della gestione supportato da
soluzioni software, secondo le modalità illustrate nelle pagine precedenti, impone necessariamente la
preventiva definizione di alcuni elementi legati ai diversi aspetti della gestione d’impresa.
Infatti, come ha confermato il progetto Ediltrade, l’idea di calare in una realtà aziendale un sistema di
gestione dei processi preconfezionato in modo avulso dalle peculiarità del contesto stesso rischia di diventare fallimentare in termini di raggiungimento
degli obiettivi strategici o nella migliore delle ipotesi
inutile.
Il sistema di output di pacchetti gestionali è logicamente impostato alla gestione ed elaborazione di valori, risultati ed indicatori afferenti la gestione economico-finanziaria considerando l’oggettiva facilità di
rendere standardizzabili tali valori a prescindere dalle caratteristiche dell’impresa (tipologia attività, configurazione processi, dimensione).
Anche nella improbabile quanto rara ipotesi di adeguatezza del pacchetto gestionale alle caratteristiche
ed esigenze dell’impresa, considerando che comunque si tratterebbe di soluzioni non dosate rispetto alle peculiari potenzialità delle risorse umane presenti,
spesso sorgono grossi problemi in termini di reale ed
approfondita conoscenza delle procedure di funzionamento; tale problematica spesso insorge a causa
della mancanza di un lavoro preventivo di analisi delle mansioni e di formazione finalizzati a rendere perfettamente compatibili i profili aziendali disponibili
con i fabbisogni necessari per il completo funzionamento del pacchetto stesso. Pertanto, per realizzare
la riorganizzazione aziendale è opportuno impostare
sistemi di controllo di gestione costruiti e disegnati
su misura.
L’introduzione di un efficace sistema di controllo di
gestione di tipo process oriented richiede in primis la
presenza di alcuni prerequisiti: definizione obiettivi
strategici da parte della Direzione aziendale, pianificazione e tempificazione investimenti, individuazione
delle risorse umane critiche potenzialmente rilevanti.
La definizione degli obiettivi è il primo requisito richiesto, in quanto delinea non solo i risultati attesi
ma anche il percorso che il progetto deve seguire ed
esprime la reale volontà aziendale di introdurre in
azienda cambiamenti di procedure e regole che potrebbero rivelarsi rischiosi in quanto coinvolgenti le
diverse aree aziendali e ciascun collaboratore.
La pianificazione e tempificazione degli investimenti
da realizzare per supportare il processo di riorganizzazione consente di quantificarne con la migliore approssimazione possibile il costo, costituito sia da elementi certi (hardware, software, consulenze esterne)
sia da elementi di incerta definizione (tempi di fermo dei processi preesistenti per la conversione delle
procedure, tempo impiegato dal personale interno).
L’individuazione delle risorse umane critiche su cui fare
particolare affidamento per la realizzazione del progetto è fondamentale in quanto consente di garantire l’impatto del processo di riorganizzazione sulla
struttura interna dell’azienda; in questo contesto, è
opportuno individuare la figura del capo-progetto
con il compito precipuo di fare da punto di contatto
ed interlocutore fra la Direzione aziendale, lo staff di
consulenti esterni e le singole risorse aziendali da
coinvolgere nelle varie fasi del progetto.
Terminato il lavoro preliminare articolato nella definizione di questi tre elementi, è possibile avviare il
progetto che sulla base di queste connotazioni dovrebbe consentire la realizzazione di soluzioni procedurali e informatiche adeguate all’azienda e agli
obiettivi strategici che la Direzione si prefigge di raggiungere.
45
Il sistema di reporting, sia operativo che reddituale e
le relative procedure di alimentazione sono stati configurati elaborando i dati rilevati dal software gestionale integrato con le modifiche realizzate ed esportandoli su foglio elettronico per la redazione dei report direzionali.
Si prevede di avviare nei prossimi mesi una seconda
fase di sviluppo tesa ad introdurre soluzioni informatiche (es.: datawarehouse) in grado di potenziare la
terza fase (redazione sistema di reporting), rendendola più immediata ed efficace di quanto sia allo stato attuale.

Monitorare i processi operativi, il caso Ediltrade srl

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