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IMPRESE AL BIVIO
IMPRESE AL BIVIO
A cura di Francesco Favotto
Con Saverio Bozzolan, Martina Gianecchini, Paolo Gubitta, Federica
Ricceri, Sandro Sanseverinati
Indice
1. Prefazione: vicini alle imprese per una buona successione .......... III
2. Premessa ................................................................................................1
3. Introduzione e sintesi ............................................................................4
4. La successione: un processo tante variabili ....................................10
5. La metodologia della ricerca ..............................................................15
6. Visti da fuori: le tendenze di fondo ....................................................17
7. Tra il dire e il fare .................................................................................37
8. Visti da dentro: i percorsi della successione imprenditoriale ........39
9. L’approccio dei conservatori ..............................................................44
10. L’approccio dei pragmatici..................................................................48
11. L’approccio degli anticipatori..............................................................52
12. L’approccio dei lungimiranti................................................................56
13. Alla ricerca delle buone pratiche? .....................................................59
14. Il gruppo di ricerca ...............................................................................66
15. Appendice - Il questionario.................................................................67
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1. Prefazione: vicini alle imprese per una buona successione
La successione imprenditoriale è un passaggio critico nello sviluppo delle imprese.
Un’azienda su tre - secondo studi realizzati su scala nazionale - non sopravvive alla
prima generazione. Questo avviene, nella maggior parte dei casi, perché
l’imprenditore-fondatore è il perno attorno al quale è costruito il successo del business
e la rete di relazioni personali ha un’importanza determinante. L’ingresso della nuova
generazione rischia quindi di aprire un periodo di crisi, sia nel business che nei
rapporti tra i familiari e i soci.
Ma la successione, se gestita in modo corretto, può essere una formidabile occasione di
sviluppo. Può innestare in azienda nuove competenze gestionali, per ridurre il gap
cognitivo. Può aprire al capitale esterno, favorendo l’evoluzione e la crescita
dimensionale. Può introdurre innovazioni di processo e di prodotto, con lo sviluppo
della ricerca tecnologica e l’allargamento dei mercati, imprimendo nuovo slancio al
brand aziendale.
La successione interessa in modo peculiare l’economia del Nordest, che ha l’azienda di
famiglia nel DNA e la compenetrazione fra impresa e società tra i fattori di successo e di
coesione. La provincia di Padova, in particolare, è un contesto di recente
industrializzazione, caratterizzato dal dinamismo di un tessuto diffuso di piccole e
medie realtà industriali di prima e seconda generazione, che sperimenteranno a breve
(o stanno già sperimentando) le implicazioni gestionali, finanziarie ed emotive del
passaggio di testimone.
Per cogliere gli atteggiamenti e le percezioni degli imprenditori padovani sulla
successione generazionale, ma soprattutto per capire come le imprese hanno affrontato
la successione, o si preparano a farlo, il Gruppo Giovani Imprenditori di Unindustria
Padova ha realizzato questa ricerca, con la collaborazione scientifica del Dipartimento
di Scienze Economiche “Marco Fanno” dell’Università di Padova. È il primo risultato
di uno sforzo conoscitivo originale, indispensabile alla successiva messa a punto di
azioni di consulenza e di accompagnamento delle imprese nella fase delicata della
successione, per consentire un atterraggio morbido, garantire la continuità e la crescita
aziendali.
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I numeri attirano l’attenzione: un’impresa su tre ha già affrontato la successione, quasi
la metà delle imprese (il 45,2%) ci sta pensando. Tra queste, quasi il 70% la prevede in
un arco di tempo che va da qui a cinque anni.
Dall’analisi, scientificamente articolata, emergono punti di forza, aree di debolezza e
soprattutto pratiche eccellenti. Con una propensione al “far da sé” che fino ad ora ha
funzionato, ma che ci stimola, come sistema, a fare passi in avanti nella
managerializzazione delle imprese e nell’apertura al capitale esterno e, come
Associazione, a formulare azioni attive per una successione morbida.
La ricerca dimostra come scelte vincenti portino ad una “buona successione”, e
suggerisce “buone pratiche” per governare con lungimiranza il fenomeno. Pratiche che
possono diventare una bussola per tutti gli imprenditori, per garantire la continuità
aziendale ed innestare una marcia in più.
Francesco Peghin
Presidente Gruppo Giovani Imprenditori
Unindustria Padova
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2. Premessa
L’occasione offerta dal Gruppo Giovani Imprenditori di Unindustria Padova al
Dipartimento di Scienze Economiche “Marco Fanno” di approfondire sul campo il tema
della successione nelle imprese padovane ha consentito, da un lato, di affinare il metodo
di analisi correntemente usato in ricerche di questo tipo e, dall’altro, di entrare in
profondità nelle modalità gestionali e organizzative con le quali il fenomeno viene
davvero vissuto nelle singole imprese.
Sull’importanza del tema in sé e nell’evoluzione delle singole imprese nonché del
tessuto produttivo di un’area come il Nord Est si è soffermato con efficacia il Presidente
dei Giovani Imprenditori Francesco Peghin.
Nella ricerca sul campo si è cercato di adottare un approccio originale, centrato sulla
lettura della successione all’interno dell’evoluzione della strategia di ciascuna impresa.
E’ stata una scelta di campo specifica; non quindi una lettura sociologica o psicologica o
giuridica o economica o altro, ma squisitamente aziendalistica nel senso che attingendo
alle teorie evolutive dell’impresa e alle teorie sulla imprenditorialità ha trattato la
ricostruzione e la interpretazione dei modi con cui avvengono le successioni nelle
imprese all’interno del divenire delle stesse, della loro storia, della storia dei singoli
protagonisti, dei valori di riferimento, delle formule imprenditoriali adottate, degli
shock organizzativi, ecc.
Questa scelta è motivata sia dall’obiettivo di ricostruire la successione nella reale
complessità in cui sempre si presenta, evitando semplificazioni a priori come spesso
avviene, sia da quello di estrarre in chiave normativa, attraverso l’analisi delle “best
practices”, la individuazione delle leve del governo della successione che risultano più
adatte ed efficaci nei diversi contesti per cogliere opportunità o per fronteggiare rischi.
La scelta di tale metodo peraltro sconta limiti ben noti. Ogni impresa, infatti, è diversa
da ogni altra, ha una sua originalità, identità, sistema dei valori irripetibile e peculiare,
come unico e non ripetibile è l’imprenditore che la guida. Gli stessi modelli di business
adottati dalle imprese sono, per loro natura, originali e non replicabili.
Si è cercato di far fronte a tali limiti operando su due livelli fra loro integrati:
Ø l’analisi delle dinamiche di fondo del processo di successione, ottenuta
attraverso un questionario a risposte chiuse in cui con domande sullo stato del
processo e sulle variabili gestionali prevalenti - tipo assetto societario, sistema di
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governo, valori della famiglia, scelte strategiche, cultura, ecc. - si sono ricostruiti
i tratti generali del problema-opportunità della successione nell’aggregato delle
imprese padovane;
Ø lo studio in profondità, via interviste ai vertici aziendali, delle problematiche
specifiche e dei comportamenti tipici adottati nella progettazione e nella gestione
della successione in trenta imprese che hanno già effettuato il passaggio
generazionale o lo stanno affrontando o, per motivi anagrafici legati all’età
dell’imprenditore, lo affronteranno negli anni a venire. Le soluzioni adottate
sono, naturalmente, le più disparate. Si è trovata una efficace generalizzazione
mettendo in relazione due variabili che, pur con accenti differenti, si sono
trovate come costanti nei vari casi aziendali, specie riguardo ai confini
all’interno dei quali si svolge il processo di successione: il grado di
managerializzazione della struttura decisionale e il grado di stabilità del
controllo di governo.
I risultati ottenuti su entrambi i livelli, che verranno di seguito illustrati nel rapporto,
sono interessanti e tali da aggiungere novità non banali alla letteratura sul tema. Qui
basti sottolineare quattro “flash”:
Ø la successione è largamente percepita dagli imprenditori come un problemaopportunità ad alta priorità; anche nei casi in cui il processo non è ancora stato
impostato su base esplicita e razionale appare in modo chiaro che l’imprenditore,
in modo più o meno strutturato, ci sta pensando;
Ø nelle aziende di seconda o terza generazione la variabile che guida il processo di
successione risulta essere la tutela dell’azienda piuttosto che la tutela del
patrimonio o della famiglia; è una realtà assai significativa che spiega anche le
complessità riportare negli equilibri dei rapporti familiari e personali;
Ø risulta diffusa la consapevolezza che il passaggio generazionale debba essere
preparato, soprattutto in considerazione della frammentazione della proprietà, e
che la “pianificazione della successione” debba avvenire privilegiando nella
scelta del successore la continuità della cultura e dei valori dell’azienda, fattori
percepiti come garanzia della unitarietà della capacità di controllo da parte della
famiglia;
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Ø dalla combinazione dei due fattori della managerialità e del controllo sono
emerse quattro tipologie di approccio alla successione - le imprese anticipatrici,
le imprese lungimiranti, le imprese pragmatiche e le imprese conservatrici – che
si presta a ulteriori sviluppi di ricerca sia in chiave territoriale di confronto con
altre aree sia di monitoraggio periodico delle linee di sviluppo del processo della
successione su base locale.
Infine, i migliori complimenti ai componenti il Gruppo di Ricerca per la rigorosità del
metodo e la qualità del lavoro svolto nonché i più vivi ringraziamenti all’Ufficio Studi
di Unindustria Padova, agli studiosi del Dipartimento di Scienze Economiche “Marco
Fanno” coi quali spesso si sono scambiate opinioni e valutazioni, al personale tecnico
amministrativo del Dipartimento per il supporto offerto e agli Imprenditori che hanno
dato la loro disponibilità ad essere intervistati.
Francesco Favotto
Coordinatore del Gruppo di Ricerca
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3. Introduzione e sintesi
Alcune ricerche condotte a livello nazionale ha nno dimostrato che il mondo del family
business appare attraversato da cambiamenti strutturali, che coinvolgono il complesso
rapporto famiglia- impresa. I prossimi anni, vedranno numerose imprese familiari
impegnate nella gestione della successione imprenditoriale. Le ricerche Doxa-Il Sole 24
Ore (1995), Grant Thornton (1999) e 3i (2001) mostrano che oltre il 40% degli
imprenditori italiani ha più di 60 anni e si sta preparando, nell’arco di 5 - 10 anni, a
passare il testimone. Altri studi condotti dall’Università Bocconi (1999 e 2001),
dall’Università di Udine (1999) e di Padova (2001) e dalla Fondazione CUOA (1999)
mettono in evidenza come questa transizione rappresenti un momento critico
nell’evoluzione dell’impresa, che può aprire nuove opportunità su differenti fronti:
strategico, manageriale e finanziario.
Per verificare in che modo stanno affrontando questo processo le imprese della
provincia di Padova, è stata condotta un’indagine (sia attraverso questionari postali che
interviste dirette) che ha coinvolto complessivamente oltre 160 aziende.
Il passaggio generazionale coinvolgerà, nel giro di cinque anni, quasi la metà del
campione (45,2%) mentre un’impresa su tre l’ha già superato. La successione, tanto per
le imprese che l’hanno sperimentata quanto per quelle che si accingono a farla, è vissuta
come un fenomeno complesso, che coinvolge diverse dimensioni della gestione
dell’impresa e della famiglia.
L’analisi delle aziende che hanno vissuto il processo di successione o che sono in
procinto di affrontarlo evidenzia come al momento della successione, le logiche della
famiglia e dell’impresa trovino ampie aree di sovrapposizione, relative alle dimensioni
delle scelte strategiche, dei processi di gestione e di governance e della cultura e dei
valori. La “confusione” tra famiglia ed impresa non rappresenta, comunque, una
debolezza. Anzi, se gestita con l’obiettivo di tutelare gli interessi dell’azienda (indicato
come prioritario dal 66% degli imprenditori), può costituire un acceleratore della
crescita.
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La successione, quindi, non deve essere considerata solo come un momento puntuale
nella storia dell’impresa, ma come la somma di tutte le scelte imprenditoriali che
preparano o seguono l’evento e che hanno effetti (diretti o indiretti) sulla sua riuscita.
Tra le imprese vi è la consapevolezza che il passaggio generazionale debba essere
preparato (il 48,3% di quelle che lo devono ancora affrontare, lo ha già pianificato),
soprattutto in considerazione della possibile frammentazione della proprietà tra i
discendenti, e che la pianificazione debba avvenire privilegiando criteri di scelta del
successore che garantiscano l’unitarietà del controllo. In sostanza si passa da un
controllo de iure sull’azienda, fondato cioè sulla proprietà delle quote di maggioranza, a
un controllo de facto, basato sulla cultura, norme, valori che “abitano” nell’impresa
familiare e che fanno parte del “patrimonio genetico” dei componenti della famiglia.
L’analisi statistico-descrittiva sull’intero campione ha permesso di segnalare alcuni
trend riguardanti le variabili coinvolte nel processo di successione.
“Mettere ordine”: questa sembra essere la prima dinamica rilevante associata alla
transizione generazionale nelle imprese del campione. Le prime fasi di sviluppo
dell’impresa, che spesso si accompagnano ad un “caos creativo”, avvengono secondo
logiche che non tengono conto di un’efficiente razionalizzazione dei compiti e delle
responsabilità. Questo disordine può generare rallentamenti nella crescita e perdita di
opportunità di business. Cambiamenti nella strategia, che non sarebbero possibili “in
corsa”, possono venire effettuati al momento del cambio al vertice dell’azienda. In
particolare le imprese segnalano di voler agire su una migliore focalizzazione delle
attività (19,6%), sulla creazione di nuove aree di responsabilità (19,2%) e sulla
definizione di nuove regole operative per il funzionamento dei processi gestionali
(16,4%).
“Dalla guida di uno al governo di molti”: questo il secondo trend evidenziato dalle
imprese relativamente ai cambiamenti intervenuti nella gestione e negli assetti di
governance.
Le aziende familiari analizzate si caratterizzano per avere una proprietà molto
concentrata, in cui, in oltre la metà dei casi, il socio di maggioranza possiede più del
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50% del capitale. Lo scorrere delle generazioni agisce sull’assetto proprietario causando
un frazionamento della proprietà, che nella maggior parte dei casi rimane in capo ai
componenti della famiglia “allargata” (65,9% dei casi), mentre in altri “esce” dal clan
familiare e viene acquisita da soci finanziatori (9,8%).
La necessità di comporre e mediare i diversi interessi dei soci può essere all’origine di
una difficoltà a svolgere con efficacia il processo decisionale. Questa “impasse”
decisionale viene superata dalle aziende analizzate passando dalla situazione di
comando di un singolo (il “vecchio” leader) ad un gruppo dirigente strutturato in
organismi collegiali (consiglio di amministrazione, riunioni formali e informali tra soci
e manager) e supportato dalla definizione di nuove regole operative. Nel 23,6% delle
imprese che hanno già superato la successione, la transizione si è accompagnata con un
potenziamento della funzione consultiva del consiglio di amministrazione, e nel 38,9%
con l’istituzione di strutture formali per l’incontro tra soci e manager non familiari.
Le dinamiche di sviluppo del business “chiamano” dunque risorse finanziarie e
cognitive, che la famiglia non sempre trova all’interno del proprio clan. Con la
successione, le “stanze dei bottoni” strategiche e operative dell’impresa familiare, il
consiglio di amministrazione e il consiglio direttivo, aprono le porte a portatori di
capitale economico (i finanziatori) e di competenze per la crescita (i manager).
“Innovazione nella tradizione”: questo è l’ultimo trend rilevante messo in evidenza dai
risultati della ricerca relativamente alle dinamiche che coinvolgono la cultura e i valori
dell’impresa.
Il filo rosso della continuità dei valori di fondo dell’impresa è l’elemento che permette
ai cambiame nti che intervengono nella strategia e nella gestione di non “snaturare” il
carattere familiare dell’impresa. La capacità di mantenere in vita lo stile di management
del predecessore e di perpetuare la vision aziendale sembrano essere le caratteristiche
peculiari che l’imprenditore uscente ricerca nel proprio erede, e che, in una scala di
importanza crescente da 1 a 5, vengono valutate intorno al 4.
Questo criterio di selezione, che porta nove aziende su dieci a scegliere il successore tra
i componenti della famiglia attivi nella gestione dell’impresa, non è però disgiunto da
valutazioni riguardanti le esigenze di sviluppo del business. Infatti, tra gli elementi
maggiormente rilevanti nella scelta, gli imprenditori segnalano la capacità di innovare la
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strategia d’impresa (a cui assegnano un valore pari a 3,7) e di apportare nuove
competenze (3,6).
Per l’erede, guidare la crescita significa non solo innovare ma anche gestire
l’innovazione, porsi cioè al comando del gruppo dirigente al vertice l’azienda. Ecco
allora che le imprese indicano come indispensabili, tra le abilità imprenditoriali ricercate
nel successore, la capacità di decidere (a cui assegnano un valore pari a 4) e di gestire le
persone(3,7).
L’integrazione della parte statistico-descrittiva (che ha segnalato le tendenze di fondo)
con l’analisi approfondita attraverso intervista di 30 casi aziendali, ha permesso di
segnalare alcune buone pratiche, che possono trasformare la successione in
un’occasione di sviluppo, indicando agli imprenditori e ai lo ro familiari le linee
normative da seguire.
Tali modelli, tuttavia, non sono sempre efficaci. L’abilità dell’imprenditore e della
famiglia consiste proprio nel gestire la coerenza dinamica tra tutte le variabili che
influenzano il processo: le svolte strategiche, la cultura e i valori della famiglia e
dell’impresa, il livello e i percorsi della managerializzazione, l’assetto della compagine
sociale.
Un primo gruppo di modelli, emerge dalle imprese (7 casi su 30) che rientrano nel
gruppo dei conservatori (imprese poco sviluppate sotto il profilo manageriale e con una
medio-bassa stabilità del controllo). Il modello dell’accentratore si ha quando l’impresa
è costruita a immagine e somiglianza del leader, che tenta di clonare il successore, nel
quale vede implicitamente la proiezione di se stesso. Parlare di successione in questo
contesto è “esagerato”, in quanto la nuova generazione vive di “identità riflessa”. Le
imprese che adottano questo modello sono potenzialmente a rischio nel momento della
successione, sia per l’oggettiva difficoltà di trovare l’erede giusto, sia perché
presuppone costanza nelle condizioni interne e competitive.
Il modello partecipativo caratterizza le situazioni nelle quali manca la volontà o non ci
sono le condizioni per identificare chiaramente un unico leader. La successione,
pertanto, apre una lunga trattativa, che consuma risorse e distoglie l’attenzione dalla
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strategia d’impresa. Il punto di arrivo è spesso un compromesso, che risponde alle
esigenze di chi prende la decisione (la famiglia) e non di colui per il quale la decisione
è presa (l’impresa), senza distinguere nettamente il “fine” (continuità e sviluppo
dell’impresa) dai “mezzi” (successione all’interno della famiglia, individuazione di un
leader non familiare, vendita dell’azienda).
Dalla prospettiva dei pragmatici (imprese con un medio-alto sviluppo manageriale e
con una medio-bassa stabilità del controllo) (6 casi su 30), si hanno tre modelli:
l’autoritario, il direttivo e il saggio.
Nel modello autoritario, il leader uscente in qualche modo ostacola la nuova
generazione, vuoi per l’ostinazione con la quale rimanda il problema, vuoi per
l’inibizione che genera nei potenziali successori. All’interno di queste imprese,
progettare la successione è praticamente impossibile. Solo un evento traumatico, sia in
termini personali che di business, fa emergere la necessità di affrontare la questione.
Nel modello direttivo, invece, il leader, anche se in modo inconsapevole, preme sulla
nuova generazione. I potenziali candidati vengono messi nella mischia e coinvolti nella
definizione della strategia dell’impresa. Potenzialmente, questo modello facilita
l’individuazione del miglior erede. Ma non è privo di rischi. Non tutti i figli possono
avere le capacità o l’interesse ad assumere la guida dell’impresa. Saranno gli eventi a
segnalare il più adatto.
Infine, nel modello saggio, il leader crea le premesse per supportare il successore
nell’acquisizione delle competenze gestionali e relazionali necessarie alla conduzione
dell’impresa (spesso con la presenza di un manager non familiare, che è uomo di fiducia
della vecchia generazione e funge da coach per quella nuova). Si tratta di un approccio
efficace, che lascia al candidato il tempo di esprimersi.
Il modello degli spregiudicati e dei prudenti caratterizza invece le imprese che rientrano
nel gruppo degli anticipatori (imprese con un medio-basso grado di sviluppo
manageriale e con una medio-alta stabilità del controllo) (6 casi su 30).
Il primo si riassume nel fatto che il successore sarà colui che sa fare, fa e fa sapere. In
altri termini, la persona che dimostra di condurre meglio degli altri il business diventerà
di fatto il leader. Tale approccio ha il vantaggio di “far parlare i numeri”, ma potrebbe
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alimentare comportamenti molto competitivi, non sempre coerenti con gli interessi e le
performance dell’organizzazione.
Il modello dei prudenti, invece, presenta un maggior grado di coinvolgimento e fa della
pianificazione il punto forte del processo di successione.
Infine, la prospettiva dei lungimiranti (imprese che hanno contemporaneamente un
medio-alto grado di sviluppo manageriale e di stabilità del controllo) (11 casi su 30),
con due modelli: quello degli elefanti e quello delle formiche.
Il modello degli elefanti è adottato tip icamente dalla aziende di medie dimensioni, che
riconoscono nel processo di successione imprenditoriale un passaggio critico. Per
questo motivo, si pongono nella condizione di guidare e non di farsi guidare dagli
eventi. E non si tratta di retorica: la successione si affronta in incontri ad hoc; il
processo viene definito in piani più o meno formalizzati, ma in ogni caso esplicitati e
condivisi; si realizzano specifici interventi in termini di assetto proprietario e di
sviluppo manageriale.
Il modello delle formiche è invece tipico delle aziende di minori dimensioni che, pur
associando un elevato grado di criticità al processo di successione imprenditoriale, non
prevedono piani formalizzati o espliciti per la sua gestione e spesso non affrontano “di
petto” la situazione. Ciò non si traduce in pressappochismo e impreparazione di fronte
all’ingresso del nuovo leader. Il processo di successione avviene in modo graduale,
talvolta anche involontariamente. In ogni caso, dopo aver individuato il leader,
l’inserimento avviene spesso per prova ed errore, sia sotto il profilo gestionale
(adozione di nuove pratiche manageriali), che nell’articolazione dei modelli di
governance (creazione di comitati direttivi, “scoperta” o “riscoperta” del ruolo
istituzionale del consiglio di amministrazione), che dell’assetto proprietario.
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4. La successione: un processo tante variabili
Ricerche empiriche hanno posto in evidenza come la successione generazionale sia un
passaggio critico nell’evoluzione di un’azienda ma anche un momento che può aprire
nuove opportunità su differenti prospettive: strategiche, manageriali e finanziarie.
Da uno studio condotto dalla Sda Bocconi nel 1999 è emerso che il passaggio
generazionale non rientra nell’ambito delle priorità di un imprenditore nella gestione
della propria azienda, anche in situazioni che, per momento storico, lo richiederebbero.
Il processo di successione viene spesso tradotto in modo semplificato e semplicistico
come problema di avvicendamento padre- figlio.
Una seconda ricerca condotta nel 1999 1 , su un campione di 150 piccole e medie imprese
del Friuli Venezia Giulia evidenzia invece come il processo di transizione generazionale
comporti rilevanti cambiamenti nei meccanismi di governo delle imprese. Lo studio
dimostra che nelle imprese appartenenti a settori ad alto tasso di innovazione,
caratterizzate cioè dall’impiego di tecnologie avanzate nei processi produttivi, la
transizione generazionale implica l’apertura del capitale a terzi e l’inserimento di
membri esterni nei board delle imprese, al fine di pianificare il processo di successione.
Una terza ricerca effettuata da 3i (2001) ha posto in maggiore evidenza quest’ultimo
fenomeno: le imprese familiari stanno cominciando a scoprire manager e consulenti.
Poco più della metà delle aziende analizzate ritiene sia importante inserire almeno un
manager in posizione dominante. Si attenua quindi la figura dell’azienda condizionata
da un solo uomo; emerge al contempo la rilevanza di un processo di successione
delicato, che si fonda sulla fiducia della famiglia nel management al quale viene
delegato il governo “della propria creatura”.
Il passaggio generazionale si caratterizza quindi per essere un processo complesso che
coinvolge diverse dimensioni della gestione dell’impresa e della famiglia 2 e che investe
l’intero mondo del family business, sia di piccola che di medio- grande dimensione 3 .
Concepire la successione come processo che, con l’obiettivo di garantire continuità
1
COMPAGNO C., PITTINO D., 2001, “Rigidità e flessibilità dei meccanismi di coordinamento
interorganizzativo nei distretti”, in COSTA G. (a cura di), Flessibilità e performance, ISEDI, Torino
2
COSTA G., GUBITTA P. (a cura di), 1999, Dossier: Strategia e sviluppo delle imprese del Nordest, in
CUOA Rivista, 2, settembre
3
BRUNETTI G., CORBETTA G., 1998, “Ruolo e funzionamento dei consigli di amministrazione nelle
imprese di medie e grandi dimensioni a proprietà familiare”, sta in A IROLDI G., FORESTIERI G. (a cura di),
Corporate Governance. Analisi e prospettive del caso italiano, Etas, Milano
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all’impresa,
perviene
alla
delega
della
responsabilità
attinente
al
ruolo
imprenditoriale 4 , implica considerare non solo il momento in cui passa il testimone, ma
anche tutte le decisioni che precedono e seguono l’evento ed hanno effetti (diretti o
indiretti) sulla sua efficacia.
4.1. Le svolte strategiche
In primo luogo, è opportuno considerare le scelte strategiche, azioni che per il grado di
specificità e complessità, per l'impegno di risorse materiali e finanziarie generano effetti
irreversibili.
Si pensi, ad esempio, alla decisione di entrare in un nuovo mercato, all’apertura di un
nuovo stabilimento, all’ampliamento del portafoglio prodotti. Oppure, se si è in fase di
ristrutturazione, all’abbandono di un mercato, alla chiusura di un sito produttivo o
commerciale, alla concentrazione su uno o pochi core products o services.
In tutti questi casi, per l’impresa si aprono nuove opportunità, ma nello stesso tempo
l’organizzazione (le sue strutture, i suoi sistemi operativi, le sue persone) è sottoposta a
pressioni, vuoi per tenere il passo con la crescita, vuoi per ridefinire i ruoli delle persone
e riallocare le risorse tra le varie aree.
Le svolte strategiche rappresentano uno straordinario strumento per razionalizzare ex
post le dinamiche della successione. Il successo o l’insuccesso di queste decisioni,
infatti, rappresenta:
Ø un indicatore del “fiuto imprenditoriale” di chi le ha prese,
Ø un esempio della qualità delle decisioni e dei processi decisionali,
Ø uno strumento per apprendere.
Collocare il “passaggio del testimone” sullo sfondo delle svolte strategiche, pertanto,
aiuta a comprendere come e perché la successione è avvenuta in un certo modo.
4.2. La gestione e la governance
Il coinvolgimento nella gestione di manager5 non appartenenti al nucleo familiare
rappresenta il secondo elemento critico per comprendere le dinamiche della
successione.
4
CORBETTA G., 1995, Le imprese familiari, Egea, Milano
Per manager si intende una persona che gestisce risorse (umane, finanziarie e informative), ha la
responsabilità, più o meno ampia, su fenomeni e altri eventi dell’impresa e prende decisioni complesse
(anche se non necessariamente di rilevanza strategica). Si pensi al direttore di stabilimento, al direttore
commerciale, al responsabile amministrativo.
5
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È evidente che affidare la responsabilità di una unità organizzativa a terzi può derivare
da vari motivi.
Da una parte, potrebbe trattarsi del modo con cui l’imprenditore ridefinisce il proprio
ruolo 6 . La crescita dimensionale, ad esempio, potrebbe saturare le sue risorse “fisiche”,
per cui risulta efficiente focalizzare l’attenzione sulle decisioni strategiche, delegando
quelle tattiche (che influenzano la gestione day by day del business) ad altre persone. Se
il numero dei familiari pronti (sia sotto il profilo anagrafico che delle competenze) non
è sufficiente, assumere manager non familiari diventa indispensabile.
Dall’altra, invece, l’inserimento dei manager amplia il portafoglio di competenze
dell’impresa, nel senso che apporta “nuovo sapere” e “nuovo saper fare” che la famiglia
non presidia, ma di cui necessita per gestire la complessità del business. Si è in
presenza, quindi, di un gap cognitivo che deriva o dalle svolte strategiche o
dall’evoluzione dell’ambiente (mercati, tecnologie, istituzioni) che sfugge al controllo
dell’imprenditore 7 .
In entrambi i casi, la managerializzazione della gestione si accompagna alla necessità di
esplicitare le regole organizzative. Si pensi, ad esempio, al sistema premiante o alla
pianificazione delle carriere. Le “norme della famiglia”, come è noto, sono spesso
diverse dalle “regole dell’impresa”. La successione imprenditoriale genera attese di
sviluppo tanto tra i familiari, quanto tra i manager non familiari8 . Se le regole sono
ambigue, c’è il concreto rischio di generare:
Ø conflitto tra “gli aventi diritto” (a un “ruolo nell’azienda di famiglia”, a una
opportunità “per dimostrare di valere”, o più semplicemente “a una
retribuzione”),
Ø insoddisfazione tra i manager non familiari che apportano competenze diverse
da quelle della famiglia, i quali potrebbero optare per l’uscita, privando
l’azienda (e la famiglia) delle loro competenze.
Emergono, quindi, due precise indicazioni per la gestione della successione: non basta
progettare sistemi operativi il più possibile equi, ma è necessario anche comunicare i
criteri di scelta.
6
PRETI P., 1999, Da un uomo solo al comando al gruppo dirigente, Egea, Milano
COSTA G. (a cura di), 2001, Flessibilità e Performance, ISEDI, Torino
8
M ONTEMERLO D., 2000, Il governo delle imprese familiari, Egea, Milano
7
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Strettamente connessa alla managerializzazione è la progettazione delle strutture di
governance, cioè di un sistema articolato e coerente di regole formali e informali, di
strutture collegiali e individuali, di processi decisionali che: coinvolgano gli attori che
apportano le risorse critiche per lo sviluppo dell’organizzazione; assicurino la direzione,
il controllo e l’accountability della stessa.
In altre parole, l’imprenditore e la sua famiglia dovrebbero definire:
Ø quali organi devono prendere le decisioni strategiche e quali devono
implementare le stesse,
Ø chi partecipa agli organi di governo,
Ø come controllare i manager (familiari e non) che occupano posizioni di
responsabilità nell’impresa.
È evidente, infatti, che i familiari che “non trovano posto nella gestione” per mancanza
di opportunità (sono troppo numerosi rispetto alle posizioni organizzative disponibili) o
per carenza di competenze possono veder soddisfatte le loro attese partecipando agli
organi che in qualche modo tutelano i loro diritti di “proprietari”. In mancanza di questa
possibilità, si genera conflitto o si rende necessario liquidare i familiari “delusi” (con
conseguente emorragia di risorse finanziarie, distolte dallo sviluppo del business).
Da ultimo, va considerato che anche i manager non familiari che “trovano posto nella
gestione”, potrebbero avere “attese di partecipazione agli organi di governo”, in
relazione alla loro criticità nella gestione dell’impresa.
4.3. La cultura e i valori
L’ultima variabile considerata si riferisce alla cultura e ai valori della famiglia.
Si tratta dei principi di fondo che non si possono mai mettere in discussione e che, in
quanto tali, sono implicitamente assunti in tutte le decisioni aziendali. Le svolte
strategiche, i percorsi della managerializzazione e l’assetto di governance sarebbero
incomprensibili se non si considerano questi elementi.
La pregnanza dei valori della famiglia non assume di per sé valore positivo o negativo.
In alcuni contesti, “tenere fermi i valori tradizionali” rappresenta una condizione
necessaria per il successo del business. In altri, invece, è la capacità di ibridare
lentamente la cultura familiare (e organizzativa) con nuovi principi, apportati dal
management o ricavabili dall’evoluzione ambientale, a garantire la continuità
dell’impresa.
IMPRESE AL BIVIO
La corretta progettazione e gestione della successione imprenditoriale, pertanto, deriva
dalla coerenza dinamica tra questa componente e le altre precedentemente descritte. E
su questo punto, gioca un ruolo chiave l’imprenditore, il leader dell’impresa, la persona
che rappresenta lo snodo critico del network sociale (gestione delle relazioni all’interno
della famiglia) e del network economico (gestione delle relazioni tra l’impresa e tutti gli
attori che interagiscono con essa).
IMPRESE AL BIVIO
5. La metodologia della ricerca
La metodologia utilizzata nella ricerca è stata duplice in funzione degli scopi conoscitivi
dell’analisi. La prima di carattere statistico – descrittivo e condotta attraverso un
questionario, aveva la finalità di individuare la portata e le dinamiche di fondo del
fenomeno della successione; la seconda aveva l’obiettivo di evidenziare problematiche
specifiche e comportamenti tipici adottati nella gestione o nella progettazione della
successione, e ha utilizzato la metodologia dell’analisi dei casi.
Il questionario 9 , a risposte chiuse, è stato inviato alle aziende iscritte ad Unindustria
Padova con un fatturato nel 2001 superiore a 1 milione di euro (circa 1.200). Il
questionario è stato strutturato in tre sezioni. La prima, di carattere generale, è stata
orientata verso l’individuazione del profilo dell’azienda rispondente e ha riguardato
informazioni storico – anagrafiche, la struttura dell’assetto proprietario e i meccanismi
di funzionamento che caratterizzano lo svolgimento dei processi decisionali. In
particolare sono state rilevate informazioni di natura descrittiva relativamente a variabili
come fatturato, settore, dimensione, struttura organizzativa e altre relative alla presenza
di un management professionale, il ruolo del consiglio di amministrazione e i principi di
fondo che guidano le decisioni in azienda. La seconda e la terza sezione sono state più
specificatamente orientate all’analisi del fenomeno della successione: nella sezione 2 si
è analizzato il fenomeno successione nelle aziende che hanno dichiarato di averlo già
affrontato; nella sezione 3 il fenomeno successione è stato studiato nelle aziende che
devono ancora affrontarlo. Le dimensioni analizzate hanno riguardato tre elementi: il
cambiamento effettivo e/o ipotizzato sull’assetto proprietario, il cambiamento nello
svolgimento dei processi decisionali in termini di strutture organizzative e di soggetti
coinvolti; le variabili che hanno determinato la scelta del successore.
Il tasso di risposta al questionario inviato è stato attorno al 10% (126 aziende hanno
restituito il questionario compilato), una percentuale in linea con le indagini postali.
I dati ottenuti sono stati analizzati, utilizzando alcuni semplici metodi statistici
(coefficienti di correlazioni e test di associazione) al fine di evidenziare alcuni elementi
relativi alla dimensione del fenomeno e le relazioni tra le quattro dimensioni chiave
poste alla base della ricerca: cultura e valori, finanza, direzione, strategia.
9
Il questionario è riportato in Appendice.
IMPRESE AL BIVIO
Queste tendenze di fondo, sono state analizzate in profondità e calate nei diversi contesti
organizzativi tramite l’analisi di 30 casi aziendali. I dati sono stati raccolti con una
intervista semi-strutturata, condotta dai componenti del team della ricerca e che ha
coinvolto gli imprenditori che hanno passato o stanno passando “il testimone” al
successore e quelli che “hanno ricevuto il testimone” da un familiare.
Relativamente ai tempi di svolgimento della ricerca, il questionario è stato predisposto
tra la metà di febbraio e la metà di marzo del 2002; l’invio è avvenuto attorno al 20
marzo, l’ultimo questionario è stato ricevuto il 10 maggio.
Le interviste per l’analisi dei casi sono state effettuate dal 10 aprile al 10 maggio 2002.
IMPRESE AL BIVIO
6. Visti da fuori: le tendenze di fondo
Le risposte ottenute ai questionari provengono da un insieme di imprese le cui
caratteristiche settoriali e dimensionali approssimano abbastanza fedelmente la
composizione dell'universo di riferimento delle imprese iscritte a Unindustria Padova.
I settori maggiormente rappresentati sono quelli “tradizionali”: il metalmeccanico
(33,6% del campione), l'edile (8%), i servizi alle imprese (8%), il legno e arredo (7,2%)
(Tavola 1).
Tavola 1
Composizione del campione per settore di appartenenza delle imprese
Settore
Metalmeccanica
Edilizia
Servizi alle imprese
Legno e arredo
Alimentari
Commercio
Gomma e materie plastiche
Altre
Abbigliamento
Chimica
Grafica e cartotecnica
Installatori
Tessile artificiale
Energia e gas
Materiali da costruzione
Calzature
Cartiere
Manufatti in cemento
Sanità
%
33,6%
8,0%
8,0%
7,2%
6,4%
6,4%
5,6%
4,8%
3,2%
3,2%
2,4%
2,4%
2,4%
1,6%
1,6%
0,8%
0,8%
0,8%
0,8%
La quasi totalità delle imprese è strutturata sotto forma di società di capitali (52,4%
società per azioni, 30,1% società a responsabilità limitata).
L’analisi è stata condotta relativamente alle aziende che hanno conseguito un fatturato
nel 2001 maggiore di un milione di euro e il campione selezionato si caratterizza per
una dimensione media ridotta. Infatti, il 47,8% delle imprese ha un fatturato per il 2001
compreso tra 1 e 5 milioni di euro, il 27,4% tra 5 e 13 milioni di euro, il 24,8% supera la
soglia dei 13 milioni di euro. Relativamente al numero di dipendenti, l’organico medio è
di 63 persone: il 41,3% delle imprese ha meno di 25 dipendenti, il 32,5% tra 26 e 50, il
26,1% oltre 50 dipendenti (Tavola 2).
IMPRESE AL BIVIO
Tavola 2
La dimensione delle imprese: fatturato e numero di dipendenti
Fatturato 2001
Meno di 5 mil €
Da 5 a 13 mil €
Da 13 a 25 mil €
Da 25 a 50 mil €
Oltre 50 mil €
47,8%
27,4%
8,0%
8,0%
8,8%
Numero di dipendenti
Fino a 10
12,7%
Da 11 a 25
28,6%
Da 26 a 50
32,5%
Da 51 a 100
11,9%
Oltre 100
14,2%
L’età media delle imprese è di 35 anni: il campione è distribuito uniformemente nelle
diverse classi di età, con una percentuale elevata anche di imprese giovanissime (19%)
costituite dopo il 1990. La maggiore percentuale di imprenditori con oltre 65 anni di età
(46,2%) è concentrata nelle imprese costituite tra il 1950 ed il 1970: sembra questa la
classe a maggior “rischio successione” dal momento che nelle imprese di più recente
costituzione o in quelle fondate prima della metà del secolo scorso l’età media degli
imprenditori è inferiore ai 40 anni.
Da porre in evidenza il carattere familiare dell’assetto proprietario delle aziende
analizzate, in quanto nel 52,1% i soci appartengono allo stesso nucleo familiare. A
questa percentuale bisogna aggiungere il 23,1% delle imprese in cui il capitale sociale è
in mano a più nuclei familiari uniti da legami di parentela, a conferma della forza dei
vincoli di sangue nell’allocazione della proprietà (famiglia allargata), mentre nel
restante 24,8% dei casi i soci appartengono a famiglie che non hanno un legame di
parentela tra loro. All’interno di questo quadro il numero medio dei soci è molto ridotto:
circa l’85% delle aziende analizzate si caratterizza per avere un numero di soci inferiore
a cinque e solamente il 7% delle aziende presenta un assetto proprietario composto da
più di 10 soci.
Le compagini sociali si caratterizzano per un elevato grado di concentrazione: nel 52%
delle imprese il primo socio possiede la maggioranza assoluta del capitale e in nessun
caso il pacchetto di controllo scende al di sotto del 10%.
Il ruolo della famiglia nel controllo delle quote non appare comunque un vincolo che
rende l’impresa “miope” nella gestione del proprio processo di sviluppo dimensionale: 2
imprese su 10 segnalano infatti la presenza di un investitore istituzionale in grado, con i
propri capitali, di sostenere la crescita.
Relativamente alla composizione della squadra manageriale, l’articolazione orizzontale
della struttura organizzativa prevede in media la presenza di 8 funzioni o unità
organizzative (in alcuni casi non esplicitamente formalizzate), 3 guidate da manager non
IMPRESE AL BIVIO
familiari e 5 da componenti della famiglia. In particolare, la famiglia proprietaria
presidia le funzioni di confine (commerciale, marketing e acquisti) e la gestione
amministrativa dell’impresa. Ai manager non familiari è affidata la gestione delle
funzioni tecniche: produzione e logistica, progettazione e R&S.
Il questionario si è poi concentrato sull’analisi delle strutture collegiali (consiglio di
famiglia, consiglio di amministrazione e comitato direttivo) e dei processi attraverso cui
si esercita il governo economico, ossia si prendono le decisioni aziendali di fondo in
merito alle combinazioni economiche.
Il consiglio di famiglia, è un organo tipicamente composto da tutti i familiari proprietari
del capitale di un’impresa. Si riunisce periodicamente per discutere i problemi
riguardanti la famiglia proprietaria e le relazioni tra famiglia e impresa. Esso è presente
nel 72,5% delle aziende, a fianco degli altri organi istituzionali giuridicamente
riconosciuti, quali l’Assemblea dei soci o il consiglio di amministrazione. In alcune
imprese il suo ruolo va oltre il semplice supporto alla gestione aziendale, dal momento
che si sostituisce al consiglio di amministrazione.
Il consiglio di amministrazione ha una dimensione media molto ridotta e si caratterizza
per essere sotto il diretto controllo della famiglia proprietaria: è composto in media da
3,5 persone, di cui il 71,2% appartiene al gruppo dei familiari attivi nella gestione, il
7,4% rappresenta gli interessi dei familiari non coinvolti in azienda, il restante 21,4%
difende le istanze di stakeholder non familiari. Questa struttura è quella cui le imprese
delegano il controllo dei risultati reddituali e nella quale vengono definite le linee di
sviluppo strategico di lungo termine (Tavola 3).
Tavola 3
Le decisioni oggetto delle riunioni del consiglio di amministrazione*
Decisioni CdA
%
prodotti/mercati
46,8%
obiettivi di lungo termine
63,5%
assetto organizzativo
39,7%
risultati reddituali
75,4%
Fonti di finanziamento
23,8%
Questioni familiari non di business
3,2%
*La somma della percentuali è maggiore di 100 perché era prevista la possibilità di risposta multipla
Tra gli organi di governance particolare rilievo assume il comitato direttivo, una
struttura collegiale composta generalmente da rappresentanti del management, cui sono
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delegate le decisioni di gestione quotidiana dell’impresa. Presente nel 92,7% delle
imprese, è l’organo in cui i manager non familiari gestiscono il loro spazio decisionale:
infatti è composto in media da 4 persone, di cui 3 manager non familiari e 1 familiare
attivo nella gestione.
Le aziende del campione mostrano quindi di strutturarsi secondo logiche che
privilegiano il ruolo della famiglia nella gestione dell’impresa. Questo principio è un
valore riconosciuto dagli imprenditori che mettono al primo posto, tra i principi da non
mettere in discussione nelle decisioni aziendali, quello della salvaguardia del patrimonio
familiare (66%), seguito dal riconoscimento dei familiari più competenti (59%) e dal
controllo della famiglia sull’impresa (55%) (Tavola 4).
Tavola 4
I principi da non mettere in discussione nelle decisioni azie ndali
66%
59%
55%
52%
37%
33%
famiglia deve
controllare
impresa
famiglia deve
gestire l'impresa
salvaguardia
patrimonio
familiare
unità e accordo tra stesse opportunità premiare familiari
famiglie
per familiari
più competenti
Il campione generale delle 126 imprese che hanno risposto al questionario, è stato
suddiviso in tre gruppi significativi rispetto al problema oggetto della ricerca: le imprese
che hanno già superato un passaggio generazionale, quelle che hanno in previsione di
affrontarlo, quelle che non lo percepiscono come un problema da gestire nel breve o
medio termine.
L’analisi effettuata in questa parte del lavoro confronta, lungo le dimensioni critiche
illustrate nel paragrafo 4, i cambiamenti avvenuti nel gruppo di imprese che hanno già
vissuto con successo la successione rispetto alle attese di quelle che dichiarano di
doverla affrontare.
IMPRESE AL BIVIO
6.1. Tra passato e futuro
Le aziende che hanno affrontato il processo di successione sono un terzo di quelle che
hanno risposto al questionario (42 su 126); di queste il 28% sono state fondate prima del
1950, il 28% tra il 1950 e il 1970; il 12% negli anni ‘70, il 16% negli anni ‘80 e il 16%
negli anni ‘90.
Il primo dato interessante è che il 30% delle imprese che hanno già sostenuto un
processo di ricambio generazionale ha meno di 20 anni. Questo sembra confermare il
fatto che tali imprese sono state fondate da persone non più giovanissime e fornisce una
rappresentazione del noto processo di nascita delle imprese familiari venete che ha
visto, dalla metà degli anni ‘60, un elevato numero di lavoratori dipendenti con
esperienze significative e skill professionali elevate dare inizio ad una propria attività
imprenditoriale.
Anche la dimensione delle imprese rispecchia la classica situazione delle aziende
padovane sia in termini di dipendenti (il 75% ha meno di 50 occupati) sia in termini di
fatturato (il 75% non raggiunge i 26 milioni di euro). È da evidenziare, allo stesso
tempo, come il 15% delle aziende che hanno attraversato un processo di successione
abbia conseguito nel 2001 un fatturato superiore ai 50 milioni di euro. Dai risultati del
questionario non si è però in grado di stabilire quale fosse la dimensione dell’azienda al
momento in cui è avvenuto il passaggio generazionale.
Le imprese che si preparano alla successione rappresentano quasi la metà del campione
selezionato (58 imprese, pari al 45,2%). Di queste il 30,3% affronterà il processo di
transizione generazionale al vertice dell’azienda nel corso dei prossimi 1-2 anni, il
37,5% prevede che la successione si avvierà tra 3-5 anni, mentre il 32,5% tra più di 5
anni.
Queste imprese si distinguono da quelle precedentemente analizzate per un’età media
bassa (37,1 anni), e un numero ridotto di dipendenti (48,6 in media). Nonostante siano
giovani e non ancora sviluppate in termini di organico, questo non impedisce loro di
attestarsi su quote di fatturato sui livelli di quelli dell’intero campione (il 16% fattura
oltre 26 milioni di euro).
Passando all’analisi più dettagliata dei dati relativi al passaggio imprenditoriale, risulta
che il 71,1% delle aziende che ha già superato la successione è alla seconda
generazione, il 26,3% alla terza generazione, il 2,6% è alla quarta generazione. Nel
IMPRESE AL BIVIO
70,3% dei casi la successione è avvenuta in tempi recenti (meno di dieci anni) e il
successore si caratterizza per essere un uomo (70,7% dei casi) con una formazione
almeno di scuola media superiore (87,8% possiede un diploma di scuola media
superiore, di questi il 41,5% è laureato) e un’età inferiore ai 44 anni (73,2%).
L’età dell’imprenditore non sembra però, come si potrebbe supporre, una variabile
direttamente correlata con “l’urgenza” del passaggio generazionale: infatti, il 40,3%
degli imprenditori che si appresta a lasciare il comando dell’impresa ha meno di 44 anni
(Tavola 5).
Tavola 5
Età dell’imprenditore nelle imprese che devono ancora effettuare la successione
35%
23%
18%
14%
9%
meno di 35
35-44 anni
45-54 anni
2%
55-64 anni
65-74 anni
oltre 75 anni
6.2. Le svolte strategiche
Per le aziende di entrambi i gruppi in esame, la successione si prospetta come un
momento importante, da vivere non come un problema ma come un’opportunità di
ripensamento organizzativo.
I cambiamenti effettuati nelle imprese che hanno già superato la successione e quelli
previsti dalle aziende che la devono ancora affrontare, indicano priorità simili e
riguardano, principalmente, interventi sulla struttura organizzativa. Tra questi, quelli
maggiormente segnalati da entrambi i gruppi sono una migliore focalizzazione delle
attività, la creazione di nuove aree di responsabilità, la definizione di nuove regole
operative per il funzionamento dei processi gestionali (Tavola 6).
IMPRESE AL BIVIO
Tavola 6
I cambiamenti nella strategia e nella gestione a seguito della successione*
Cambiamenti nella strategia e nella gestione
Imprese che hanno Imprese che devono
già effettuato la ancora effettuare la
successione
successione
Modificazione della gamma dei prodotti
19,0%
42,9%
Modificazione dei processi produttivi
12,1%
47,6%
Entrata nuovi mercati geografici
44,8%
47,6%
Definizione di nuove aree di responsabilità
70,7%
71,4%
Entrata nuovi business
41,4%
54,8%
Migliore focalizzazione delle attività
72,4%
78,6%
Inserimento di manager non familiari
48,3%
57,1%
Definizione di nuove regole operative
60,3%
73,8%
Chi deve ancora affrontare la successione dichiara inoltre che, tra le attività da
implementare per supportare il passaggio, prevede di concentrarsi su interventi hard
quali la formalizzazione di ruoli e responsabilità (72,4%), piuttosto che agire su variabili
soft che impattano sulle relazioni e sulla cultura organizzativa, quali la preparazione
dell’imprenditore uscente (43,1%) e dei dipendenti (34,5%). Questa strategia può
costituire un rischio per la continuità della gestione dell’impresa, dal momento che le
dinamiche sociali legate alla ritrosia del vecchio imprenditore a “lasciare il timone” e
alle resistenze ambientali nell’accettazione del nuovo leader, che non si sia ancora
guadagnato i “gradi di generale sul campo”, hanno impatti diretti sul clima aziendale.
6.3. La governance
Facendo riferimento al gruppo familiare di appartenenza dei soci, il 56,4% appartiene al
medesimo gruppo familiare (inteso in senso stretto come relazione diretta padre – figlio;
fratelli), il 17% appartiene a gruppi familiari con legami di parent ela (cugini), il restante
25,6% appartiene ad altri gruppi familiari che non hanno alcun legame di parentela tra
loro.
Queste percentuali differiscono significativamente da quelle osservate nelle imprese che
non hanno ancora affrontato il processo di successione, principalmente in relazione alla
variabile “presenza di soci appartenenti a differenti nuclei familiari non legati da
rapporti di parentela” che è pari all’11,1%, contro il 25,6% delle imprese che hanno già
effettuato il processo di successione (Tavola 7).
IMPRESE AL BIVIO
Tavola 7
La composizione della compagine proprietaria
56%
57%
32%
26%
18%
11%
una famiglia
più famiglie con legami di
parentela
più famiglie senza legami di
parentela
imprese che hanno effettuato la successione
imprese che devono ancora effettuare il passaggio generazionale
Questo dato sembra suggerire che, analogamente ai risultati della ricerca effettuata in
Friuli Venezia Giulia, la copertura del gap finanziario che emerge con la crescita
dimensionale, comporta una necessaria apertura della compagine sociale non solo
all’interno del “clan familiare allargato”, ma anche a soggetti terzi non appartenenti alla
famiglia.
Le osservazioni appena condotte sono confermate dall’analisi della presenza di
investitori istituzionali nella compagine azionaria: un quarto delle imprese che hanno
già affrontato il passaggio generazionale (26,2%) ha nella propria compagine azionaria
un investitore istituzionale (non è stata analizzata la quota di azioni in mano
all’investitore/investitori istituzionale); per le imprese che non hanno ancora affrontato
il processo di successione questa percentuale si riduce al 17,2%.
Oltre che per la presenza di un investitore istituzionale, le differenze sulla struttura della
compagine azionaria si manifestano anche nella concentrazione della proprietà delle
azioni. Se, da un lato, la percentuale di aziende che hanno meno di cinque soci (82,3%
contro 86,2%) rimane all’incirca uguale, si modifica significativamente la percentuale
delle aziende che hanno più di dieci soci. Le aziende che hanno già affrontato la
successione imprenditoriale e che presentano un numero di soci maggiore di dieci sono
circa il 14,3% dell’intero campione, contro una percentuale del 3,4% di aziende in cui
non è ancora avvenuto il passaggio generazionale (Tavola 8).
IMPRESE AL BIVIO
Tavola 8
Il numero di soci
82%
86%
14%
10%
3%
da 6 a 10 soci
oltre 10 soci
2%
meno di 5 soci
Il processo di successione non è quindi neutro sugli assetti proprietari: nel 65,9% dei
casi si è osservato un frazionamento delle quote, mentre nel 9,8% vi è stata un’apertura
a terzi del capitale sociale, che, nella metà dei casi, ha implicato la perdita del controllo
da parte della famiglia. Al contrario, per chi sta solamente pianificando la successione,
la tutela del patrimonio non sembra essere percepita come un problema rilevante. Infatti,
accanto al 28,1% delle imprese che prevede che la successione avrà effetti sull’assetto
proprietario nel senso di favorire il processo di frazionamento delle quote tra i familiari,
dinamica evidenziata con forza da chi ha già superato la prima generazione, oltre la
metà delle aziende (54,3%) non si aspetta alcun cambiamento nella composizione della
compagine sociale (Tavola 9).
Tavola 9
I cambiamenti nell’assetto proprietario a seguito della successione
Imprese che hanno già
effettuato la
successione
Imprese che devono
ancora effettuare la
successione
Nessun cambiamento
24,4%
54,3%
Frazionamento quote tra familiari
65,9%
28,1%
Apertura a terzi con controllo familiare
4,9%
8,8%
Apertura a terzi con famiglia in minoranza
4,9%
7,0%
Cessione totale proprietà
0,0%
1,8%
Cambiamenti nell’assetto proprietario
IMPRESE AL BIVIO
Relativamente alla numerosità della compagine proprietaria, le imprese familiari che
hanno già superato almeno un passaggio generazionale sembrano dunque risentire del
fenomeno della deriva generazionale 10 , intesa come aumento progressivo del numero di
membri di una famiglia allo scorrere delle generazioni. La dimensione di questo
avvenimento naturale può essere più o meno ampia a seconda del numero di nuclei
familiari che hanno dato origine all’impresa. A causa di questo fenomeno, si possono
configurare situazioni di dispersione delle quote proprietarie con assenza di leader adatti
a guidare l’impresa e con conseguenti difficoltà a svolgere con efficacia il processo
decisionale.
6.4. La gestione
Una seconda area di analisi per comprendere i modi attraverso i quali il processo di
successione ha influenzato lo svolgimento delle dinamiche aziendali riguarda come
sono mutate, o ci si aspetta che cambino, le politiche di gestione dell’impresa e lo
svolgimento del processo decisionale. Ad essere coinvolte saranno sia le strutture cui
sono delegate le decisioni strategiche, sia quelle cui sono affidate le scelte di gestione
operativa dell’azienda.
Relativamente alle modifiche delle dinamiche decisionali, solamente il 19% delle
aziende che ha già effettuato la successione ha affermato che non ci sono stati
cambiamenti; nel 40,5% delle aziende il consiglio di amministrazione ha acquisito un
ruolo più importante, nel 38,1% si tengono un maggiore numero di riunioni tra soci e
manager e nel 28,6% queste riunioni hanno una valenza di natura operativa.
Analogamente, nelle imprese che devono ancora affrontare la successione è previsto un
potenziamento del ruolo del consiglio di amministrazione, che accanto alla valutazione
dei risultati reddituali e alla definizione degli obiettivi di lungo termine, indicati come le
principali decisioni oggetto delle riunioni dell’organo, amplierà la sua funzione
consultiva anche su scelte riguardanti i mercati in cui impegnarsi e la definizione
dell’assetto organizzativo. Ma l’impatto maggiore della successione sul processo
decisionale avverrà a livello di comitato direttivo. È infatti attraverso questa struttura, di
cui si prevede la creazione, se non esistente, o l’intensificazione delle riunioni, nel caso
in cui sia già presente in azienda, che il nuovo leader potrà dialogare con il
10
IMPRESE AL BIVIO
management, cui le porte del consiglio di amministrazione non si sono ancora aperte
(Tavola 10).
Tavola 10
I cambiamenti nel processo decisionale a seguito della successione*
Cambiamenti nel processo decisionale
Imprese che hanno Imprese che devono
già effettuato la
ancora effettuare la
successione
successione
Nessun cambiamento
19,0%
27,6%
Maggiore importanza del CdA
40,5%
48,3%
Inserimento di familiari nel CdA
14,3%
13,8%
Inserimento di componenti non familiari nel CdA
16,7%
12,1%
Ideate riunioni operative tra soci e manager
28,6%
34,5%
Aumento del numero di riunioni tra soci e manager
38,1%
37,9%
Introdotte riunioni solo tra familiari
14,3%
8,6%
L’analisi della composizione del consiglio di amministrazione mette in luce, infatti,
come questo venga considerato un organo relativamente “chiuso”, in cui siedono i
familiari attivi nella gestione dell’azienda.
Nelle imprese a proprietà ristretta (come quelle familiari) gli azionisti, di norma, non
sentono il bisogno di controllare l’operato del management, o perché sono loro stessi a
interpretare ruoli direzionali o perché si fidano dei parenti che gestiscono l’impresa. In
queste aziende il consiglio di amministrazione, se interpretato come mera
rappresentanza degli azionisti, non avrebbe ragione di essere: in questo caso il bisogno
di confronto e di coordinamento si risolve con atti informali o all'interno di organi con
componenti selezionati in funzione di uno specifico obiettivo di gestione (comitato
direttivo, consiglio di famiglia).
In queste aziende il funzionamento corretto del consiglio di amministrazione permette
di conseguire altri scopi, quali:
Ø favorire il dialogo tra più familiari coinvolti nella gestione;
Ø facilitare la partecipazione alla vita dell'impresa da parte dei soci che non
lavorano in azienda, dando loro la possibilità di comprendere le ragioni di
determinate decisioni;
Ø offrire all'impresa familiare risorse supplementari a quelle disponibili al suo
interno;
Ø programmare una successione imprenditoriale ben ordinata.
IMPRESE AL BIVIO
Relativamente alle categorie di amministratori diversi dai soci attivi nell’impresa, due
sembrano essere le dinamiche conseguenti al passaggio generazionale.
I familiari non coinvolti operativamente nella gestione 11 , pur aumentando di numero a
causa della deriva generazionale, continuano a non trovare una collocazione all’interno
del consiglio di amministrazione. Le imprese del nostro campione sembrano dunque
essere in grado di contrastare il problema del raffreddamento dei soci familiari 12 , la
mancanza cioè di un coinvolgimento attivo dei familiari nella gestione dell’impresa.
Superata la fase nella quale il fondatore si identifica completamente con l’attività alla
quale ha dato avvio, al passare delle generazioni è naturale che tra i successori si
allentino i legami affettivi o di affinità e si attenui il coinvolgimento nell’impresa.
Questo processo porta inevitabilmente ad una differenziazione dei ruoli: può accadere
infatti che alcuni familiari preferiscano mantenere il solo ruolo di azionisti finanziatori,
limitandosi ad esercitare i propri diritti/doveri di soci (a causa di interessi personali o
per mancanza di ruoli da ricoprire in azienda), mentre altri continuino ad operare
attivamente nella gestione dell’impresa. L’insieme di queste modifiche nell’allocazione
del controllo è fonte di potenziali conflittualità, a causa delle diverse attese che si
generano fra i soci familiari.
Dall’analisi dei questionari questo fenomeno non sembra ancora emergere con forza
nelle imprese padovane: con il passaggio generazionale cresce di poco la percentuale di
soci non coinvolti nel management day by day dell’impresa presente nel consiglio di
amministrazione (prima della successione i soci non operativi presenti nel consiglio di
amministrazione sono pari al 6,3%, dopo la successione la percentuale arriva al 9,5%),
mentre aumenta il numero dei soci attivi (Tavola 11).
Più significativa è, al proposito, la dinamica relativa alla presenza nel consiglio di
amministrazione di manager operanti in azienda ma non appartenenti alla famiglia (dal
6,3% prima della successione all’11,7% dopo la successione). Questo potrebbe far
pensare che l’inserimento del management in azienda sia avvenuto in conseguenza della
successione e che il professionista esterno sia stato visto anche come una figura
finalizzata a seguire e supportare il successore, sia in particolari aree gestionali
dell’azienda sia nello svolgimento della funzione imprenditoriale nel suo complesso.
11
Per soci non coinvolti nella gestione sono stati considerati i possessori di azioni che o non hanno
nessun ruolo all’interno dell’azienda stessa o che operano in azienda con deleghe particolari oppure che
sono cooptati per qualche particolare progetto.
IMPRESE AL BIVIO
Tavola 11
La composizione del consiglio di amministrazione
74%
69%
10%
soci attivi nella
gestione
12%
6%
soci non attivi
nella gestione
7%
6%
manager non
familiari
10%
4%
professionisti
esterni
3%
altri
In realtà, quello che si evidenzia è che solamente nell’8% dei casi l’inserimento del
management è avvenuto al momento della successione; nel caso siano presenti in
azienda manager non appartenenti alla famiglia l’inserimento è avvenuto in seguito
all’aumento dimensionale (48%) e all’entrata in nuovi business (10%). Analogamente,
nonostante nel 22,4% delle imprese che non hanno ancora effettuato la successione non
siano presenti manager non familiari alla guida di aree funzionali o unità organizzative,
nel 55,2% dei casi essi sono stati inseriti a seguito della crescita dimensionale.
Le dinamiche di sviluppo del business “chiamano” dunque competenze critiche che la
famiglia difficilmente può trovare all’interno del proprio clan. I manager, destinati a
colmare il gap cognitivo, trovano nella crescita dell’impresa, più che nel singolo evento
della successione, un momento critico per il loro inserimento nel processo decisionale.
In seguito al passaggio generazionale, il successore si pone, comunque, come il
rappresentante della famiglia maggiormente qualificato per instaurare un dialogo
orientato allo sviluppo dell’azienda (Tavola 12).
Di fatto quindi, a livello di processo decisionale, emerge un processo di delega in base
al quale dal comando di un singolo (il “vecchio” leader) si passa ad un gruppo dirigente
strutturato in organismi collegiali (consiglio di amministrazione, riunioni formali e
12
IMPRESE AL BIVIO
informali tra soci e manager) e supportato dalla definizione di nuove regole operative.
In sostanza in presenza di un leader forte, vi sembra essere una minore attenzione ai
meccanismi di gestione. La correlazione negativa statisticamente significativa tra la
quota del socio di maggioranza e il valore dato dalle imprese alla continuità nei criteri di
gestione (p-value = 0,093), significa che mentre da un lato l’inevitabile processo di
deriva generazionale tende a disgregare l’unità di comando e di controllo della famiglia,
dall’altro l’imprenditore uscente tenta di contrastarlo ricercando un successore che sia in
grado di dare continuità alle pratiche di gestione dell’impresa familiare.
Tavola 12
Cause di inserimento dei manager non familiari
53%
48%
22%
16%
16%
12%
10%
8%
2%
non ci sono
manager non
familiari
dalla
fondazione
0%
13%
0%
in un
a seguito della al momento
momento di
crescita
della
crisi
dimensionale successione
entrata in
nuovi
business
6.5. La cultura e i valori
Se la divisione della proprietà sembra essere un elemento che caratterizza il passaggio
generazionale, diviene interessante cercare di capire come questa “frammentazione”
della proprietà viene preparata nel processo di successione e gestita una volta che il
processo di successione è avvenuto.
Lo svolgimento del processo di successione è stato generalmente pianificato sia dalle
aziende che l’hanno già affrontato sia da quelle che lo devono ancora superare.
Tra le prime, la pianificazione è stata effettuata dalla famiglia (56,1%) e con il supporto
di un consulente esterno (un ulteriore 22%); la successione è avvenuta a seguito di un
avvenimento improvviso e spesso doloroso in un altro 22% delle aziende. Interessante
IMPRESE AL BIVIO
nell’analisi del processo di successione è capire se ci sono stati supporti esterni: nel
33,3% dei casi il processo è stato gestito autonomamente all’interno dell’azienda; un
altro 30,4% ha avuto come supporto principale il commercialista; l’11,6% si è rivolto ad
un avvocato, il 23,2% si è rivolto ad altri consulenti aziendali. Solamente l’1,4% ha
fatto ricorso ad associazioni di categoria.
Anche la quasi totalità delle imprese che hanno in previsione la successione, la
percepisce come un momento a cui è necessario non arrivare impreparati, tanto che il
48,3% dichiara di averla già progettata, formalmente o informalmente. La
pianificazione ha coinvolto tipicamente i membri della famiglia, che hanno affrontato il
problema sia in riunioni ad hoc (12,5%) che in occasioni informali (62,5%). Il cambio
al vertice dell’azienda è quindi sentito come una dinamica a gestione familiare, in cui le
logiche dell’impresa e le istanze dei portatori di interessi esterni vengono scarsamente
prese in considerazione. Il soggetto investito del diritto/dovere di scegliere il successore
è indicato dal 45,8% delle imprese nel leader uscente, mentre un altro 18,9% dichiara di
voler considerare i pareri di tutte le famiglie con vincoli di parentela coinvolte nella
gestione. Solo in un’impresa su tre verranno ascoltati i consigli dei soci e dei manager
non familiari.
Dalle risposte alla domanda in cui si chiedeva di valutare, secondo una scala crescente
da 1 a 5, l’importanza di alcune possibili motivazioni alla pianificazione della
successione, emergono però le difficoltà legate a questa scelta gestita interamente
all’interno della famiglia: la necessità di progettare un’adeguata formazione per il
successore, la gestione della delega delle funzioni imprenditoriali e la definizione di
regole formali nel rapporto famiglia- impresa, sono le alternative che hanno ottenuto i
punteggi maggiori (Tavola 13).
Le scarse preoccupazioni riguardo al processo di inserimento nel clima aziendale, sono
probabilmente dettate dal fatto che il successore, sia nelle imprese in cui l’erede ha già
acquisito il comando dell’impresa sia in quelle in cui il passaggio è solo stato
pianificato, è scelto principalmente tra i familiari già attivi all’interno dell’impresa.
Nelle imprese in cui è già avvenuta, l’entrata in azienda del successore è stata graduale,
in quanto nel 53,8% delle aziende ha avuto una durata maggiore di due anni, scontando
probabilmente le difficoltà legate alla scarsa attenzione per le variabili di clima e cultura
organizzativa messe in luce nei paragrafi precedenti.
IMPRESE AL BIVIO
Tavola 13
Motivi per cui la successione dovrebbe essere pianificata
delega della gestione
5
4
inserire nuovi manager non
familiari
3,88
per formare il successore
3
4,16
2
2,29
1
0
apertura a nuovi soci
1,62
2,71
pianificare interventi sul
patrimonio
2,38
3,4
regole nel rapporto
famiglia–azienda
interventi fiscali
Il criterio di scelta “familiare” non è però disgiunto da valutazioni riguardanti le
esigenze di sviluppo del business. Infatti, tra gli elementi maggiormente rilevanti nella
scelta del successore, sia in fase previsiva che consuntiva, gli imprenditori, in una scala
da 1 a 5, assegnano i valori più elevati alle capacità di innovare la strategia d’impresa
(4,03 per le imprese che devono ancora affrontare la successione, 3,45 per quelle che
l’hanno già superata) e di apportare nuove competenze (3,88 per le imprese che devono
ancora affrontare la successione, 3,43 per quelle che l’hanno già superata) (Tavola 14).
La variabile “sensibile” per le imprese che hanno già effettuato la successione, ma non
così importante per le altre, è la continuità dei valori di fondo. La continuità nella
diffusione dei valori di fondo (mission e vision aziendale, stile di management adottato)
sembra essere la prima caratteristica principale che le imprese giudicano rilevante “expost” nella persona che ha sostituito l’imprenditore al governo dell’azienda.
IMPRESE AL BIVIO
Tavola 14
Elementi per la scelta del successore
continuità valori di fondo
5
3,88
4
attese di soci finanziatori
criteri di gestione
3 3,78
2
3,09
1
1,14
2,4
0
evitare spaccatura famiglia
2,98
2,62
1,95
3,03
3,45
4,03
innovare la strategia
garanzia di controllo familiare
3,43
3,88
apportare nuove competenze
La ricerca di continuità nella gestione dell’impresa, nel rispetto dei valori della
famiglia, segnalata come un’esigenza fondamentale da parte delle aziende che hanno già
affrontato la successione, trova riscontro nelle risposte alla domanda che indagava le
abilità imprenditoriali ricercate nel successore. Pur rimanendo elevato il valore
assegnato alla propensione all’innovazione, in linea con i risultati della domanda
precedente, vengono segnalate come maggiormente importanti la capacità di decisione
e di gestire e motivare le persone. Le imprese, dunque, sembrano cercare un leader che
abbia le caratteristiche personali per comporre gli interessi dei soggetti coinvolti nel
passaggio generazionale e governare l’effetto disgregante del potenziale innovativo che
apporta nell’organizzazione (Tavola 15).
La tutela dell’azienda è infatti la preoccupazione primaria degli intervistati: al momento
del passaggio generazionale sembrano passare in secondo piano altre priorità quali il
patrimonio e la famiglia.
Tenendo in considerazione allora il fenomeno della frammentazione degli assetti
proprietari e le modalità tramite le quali sono stati scelti i “successori”, si può arrivare a
sostenere che il processo di successione viene pianificato in modo da garantire una
IMPRESE AL BIVIO
continuità nell’unitarietà del controllo. Infatti, si passa da un controllo de iure
sull’azienda, fondato cioè sulla proprietà delle quote di maggioranza, a un controllo de
facto, basato sulla cultura, norme, valori che “abitano” nell'impresa familiare e che
fanno parte della conoscenza tacita condivisa dai componenti della famiglia.
Tavola 15
Abilità imprenditoriali ricercate nel successore
Propensione all’innovazione
5
4
Capacità di gestire le persone
3,14
Capacità di delegare
3
4,12
2
3,31
1
3,97
3,91
2,83
0
Capacità relazionali
3,86
3,57
3,12
2,14
Capacità di decisione
4,45
3,17
3,28
3,69
Competenze tecniche e produttive
Capacità di mobilitare finanziamenti
Allo stesso tempo si evidenzia come al momento della successione, le logiche della
famiglia e dell’impresa trovino ampie aree di sovrapposizione. La continuità nei valori
di fondo della famiglia (elemento che è emerso come particolarmente rilevante nella
scelta del successore) risulta infatti positivamente correlata con le variabili riguardanti
la gestione dell’impresa. Gli imprenditori che hanno assegnato elevata importanza alla
continuità nei valori di fondo come elemento guida nella selezione del successore,
segnalano con uguale forza la necessità di dare continuità ai criteri di gestione (p- value
= 0), garantire il controllo operativo della famiglia sull’impresa (p- value = 0,003),
evitare la spaccatura della famiglia (p- value = 0,0028). È peraltro da evidenziare in
queste considerazioni che i coefficienti di correlazione, pur essendo significativamente
IMPRESE AL BIVIO
diversi da zero, non assumono dei valori particolarmente elevati (nessuno è superiore a
0,7) a sottolineare la relativa “debolezza” di queste relazioni (Tavola 16).
Tavola 16
Correlazione tra la quota del primo socio e gli elementi di scelta del successore
Continuità Continuità
valori di
criteri di
fondo
gestione
Quota del socio
maggioranza
Continuità valori di
fondo
Continuità criteri di
gestione
Garanzia del controllo
della famiglia
Apporto nuove
competenze
Corr
p-value
Corr
p-value
Corr
p-value
Corr
p-value
Corr
p-value
-0,2
0,229
-0,277*
0,093
0,571***
0
Garanzia
Evitare la
del
Apporto
Innovare
spaccatura
controllo
nuove
la
della
della
competenze strategia
famiglia
famiglia
0,006
-0,214
-0,135
-0,119
0,974
0,197
0,419
0,478
0,452***
0,118
0,025
0,338**
0,003
0,457
0,875
0,028
0,227
0,306**
0,154
0,101
0,148
0,049
0,331
0,525
0,006
0,028
0,648***
0,969
0,861
0
0,739***
0,103
0
0,515
* La correlazione è s ignificativa a livello 0,1 (2 code)
** La correlazione è s ignificativa a livello 0,05 (2 code)
*** La correlazione è significativa a livello 0,01 (2 code)
Tra le abilità richieste al successore, che sono in relazione con le variabili strutturali
dell’impresa, si segnala la capacità di mobilitare risorse finanziarie, che risulta
positivamente correlata con il numero di soci (p-value = 0,003) e negativamente con il
livello di concentrazione della proprietà (p- value = 0,094) (Tavola 17).
Tavola 17
Correlazione tra la quota del primo socio e gli elementi di scelta del successore
Numero di Quota del socio
soci
di maggioranza
Capacità di mobilitare
risorse finanziarie
Corr
p-value
0,469
0,003
-0,275
0,094
* La correlazione è s ignificativa a livello 0,1 (2 code)
** La correlazione è s ignificativa a livello 0,05 (2 code)
*** La correlazione è significativa a livello 0,01 (2 code)
Questo significa che una corretta scelta del successore può colmare non solo il gap
cognitivo che lo sviluppo del business genera in seno all’impresa familiare, ma anche
quello finanziario. In entrambi i casi le aziende possono scegliere due strade per
colmare queste lacune: una interna alla famiglia ed una esterna. La mancanza di
conoscenze per la gestione delle attività, può essere colmata incentivando percorsi di
formazione per i familiari oppure ricercando sul mercato manageriale risorse umane in
IMPRESE AL BIVIO
grado di apportare le competenze specialistiche necessarie. La carenza di capitali spinge
in un caso, come indicano i dati sopra riportati, a scegliere un successore in grado di
recuperare finanziamenti, nell’altro ad aprire il capitale a istituzioni finanziarie.
IMPRESE AL BIVIO
7. Tra il dire e il fare
È questo ultimo elemento uno dei punti chiave dai quali emerge una possibile tendenza
di fondo del processo di successione imprenditoriale. Le aspettative sulla priorità nel
processo di successione erano quelle di una forte preminenza della famiglia
sull’azienda, preminenza testimoniata dal ricorso all’indebitamento bancario piuttosto
che al capitale di rischio per finanziare i processi aziendali o la crescita (il fenomeno
della scarsa capitalizzazione delle aziende associato al detto impresa povera – famiglia
ricca), il “ruolo patriarcale” assunto da certi leader e l’identificazione quasi assoluta
dell’azienda con la figura del leader stesso (sono molti i casi di aziende note e meno
note che possono essere portati ad esempio), la difficoltà con la quale molte aziende
sono disposte ad accettare investitori istituzionali come partner.
L’azienda veniva in questa prospettiva interpretata come strumento funzionale al
mantenimento - accrescimento del patrimonio familiare e alla salvaguardia dell’unità
della famiglia stessa. Quanto invece è emerso è completamente diverso.
La priorità, come si è visto, è data all’azienda (intesa come is tituzione separata dalla
famiglia) e la successione viene vista come un momento importante, da vivere non
come un problema ma come un’opportunità che favorisce anche significativi
cambiamenti nel modello di business aziendale. In particolare, con la successione
imprenditoriale si assiste ad una focalizzazione delle attività aziendali (in termini di
processi e di combinazioni prodotto – mercato) e al ripensamento della struttura
organizzativa con la creazione di nuove aree di responsabilità e la definizione di nuove
regole operative per il funzionamento dei processi gestionali.
Il passaggio generazionale porta con sé il fenomeno della deriva generazionale intesa
come aumento progressivo del numero di membri di una famiglia allo scorrere delle
generazioni. La dimensione di questo avvenimento “naturale” è più o meno ampia a
seconda del numero di nuclei familiari che hanno dato origine all’impresa. L’effetto più
rilevante della deriva generazionale è la difficoltà a svolgere con efficacia il processo
decisionale, per la mancanza di un leader forte legittimato dall’autorità che deriva dal
“peso” delle quote proprietarie possedute prima che dall’autorevolezza conquistata “sul
campo”. Questa difficoltà decisionale viene superata dalle aziende analizzate facendo
ricorso ad organi collegiali (consiglio di amministrazione, riunioni formali ed informali
IMPRESE AL BIVIO
tra soci e manager) che affiancano il “nuovo” leader e ad una struttura organizzativa di
supporto.
Se la divisione della proprietà sembra essere un elemento della gestione che caratterizza
il passaggio generazionale, nelle aziende analizzate la sua forza disgregante viene
compensata dagli elementi di continuità ricercati nel successore. La continuità nei valori
di fondo sembra essere la prima peculiare caratteristica che un imprenditore ricerca
nella persona che lo sostituirà nel governo dell’azienda. In un certo senso, si potrebbe
affermare che l’imprenditore sceglie il suo successore privilegiando alcuni tratti
caratteriali che nel governo e nella gestione dell’impresa no n determinino significativi
cambiamenti - “rotture” nel percorso aziendale.
Ecco quindi emergere la necessità di approfondire alcune tra queste dimensioni, che
solamente un’analisi “dall’interno” delle singole realtà aziende permette di ottenere. La
relazione tra azienda e famiglia nel processo di successione deve essere quindi
approfondita in relazione al livello di managerializzazione dell’azienda in situazioni di
incremento della complessità gestionale e in funzione del livello di stabilità del
controllo, inteso nel senso di presenza di un socio che, detenendo la maggioranza del
capitale sociale, può imporre le sue scelte.
IMPRESE AL BIVIO
8. Visti da dentro: i percorsi della successione imprenditoriale
L’integrazione dell’indagine statistico-descrittiva della successione imprenditoriale con
lo studio di 30 casi ha lo scopo di individuare la natura, l’intensità e la direzione delle
dinamiche organizzative e familiari sottese alla gestione del fenomeno stesso.
8.1. I modelli emergenti
All’interno del quadro delineato, si è tentato di mappare le 30 aziende studiate in
profondità lungo due dimensioni, che definiscono i confini all’interno dei quali si svolge
il processo di successione: il grado di sviluppo manageriale e il grado di stabilità del
controllo.
Il grado di sviluppo manageriale
La prima dimensione è il grado di sviluppo manageriale, a sua volta scomponibile in tre
elementi: il numero di manager non familiari, il numero di funzioni aziendali
formalmente presenti nella struttura organizzativa, l’ampiezza dei ruoli manageriali.
Sulle determinanti della numerosità dei manager familiari si è già discusso. È tuttavia
necessario specificare che non è il numero assoluto di manager a definire il grado di
managerializzazione, ma il loro peso relativo in relazione all’articolazione della
struttura organizzativa. Se il business rimane di dimensioni ridotte o le competenze del
leader della famiglia e dei suoi familiari sono adeguate, quindi, l’inserimento di
manager esterni non è necessario: managerializzarsi non è un obbligo. Tuttavia, in
generale si assume che:
il grado di managerializzazione aumenti all’aumentare del peso
relativo di manager non familiari nella gestione dell’impresa
Per quanto concerne le funzioni aziendali, invece, ci si riferisce ad unità organizzative
che presidiano parti della gestione, nel senso che governano un centro di profitto, di
ricavo o di costo. Si pensi alla funzione commerciale, alla funzione di produzione, alla
funzione amministrativa. La presenza effettiva di tali funzioni è stata dedotta
ricostruendo assieme all’intervistato la struttura organizzativa dell’impresa e
individuando in modo preciso quando la responsabilità dei risultati di queste aree è
esplicitamente attribuita a qualcuno. In assenza di tale esplicitazione, la funzione è stata
considerata assente. La loro numerosità è collegata in primo luogo alla complessità della
gestione e si assume che:
IMPRESE AL BIVIO
il
grado
di
managerializzazione
aumenti
all’aumentare
della
numerosità delle funzioni aziendali formalmente presenti
Infine, l’ampiezza dei ruoli manageriali. Nello sviluppo di un’impresa, la necessità
strategica di presidiare un’area gestionale non sempre si associa alla individuazione di
una persona ad hoc che ne assuma la responsabilità. La scarsità di risorse oppure la
ridotta dimensione delle attività da svolgere rendono più efficiente attribuire più
funzioni ad una stessa persona, che si trova a dover “portare cappelli diversi”. Tale
decisione, se da una parte risponde a un evidente criterio di efficienza, dall’altro rende
incompleto il processo di managerializzazione, in quanto può generare difficoltà nella
gestione e nella misurazione delle prestazioni. A ciò si aggiunga che, per superare la
resistenza psicologica alla delega, in alcuni casi si esplicita che la responsabilità di una
funzione appartiene contemporaneamente a più persone. Per tale motivo si assume che:
il grado di managerializzazione aumenti all’aumentare del numero di
funzioni che hanno un responsabile unico e ad hoc
Considerando questi tre elementi e sommandoli, è possibile calcolare un indicatore
sintetico che misura il grado di sviluppo manageriale 13 .
Il grado di stabilità del controllo
La seconda dimensione considerata è il grado di stabilità del controllo, che si compone
di due elementi: la concentrazione del capitale sociale e la deriva generazionale.
La gestione del processo di successione imprenditoriale risente in modo diretto della
presenza o meno di un socio che, detenendo la maggioranza del capitale sociale, può
imporre le sue scelte, anche in presenza di opposizione da parte degli altri familiari.
Quanto più frazionato è il capitale sociale, tanto più sarà necessario trovare un accordo
tra gli azionisti nell’individuazione del successore e nelle modalità di gestione del
trapasso. Ciò potrebbe avvenire sia utilizzando le abilità relazionali del leader sia
attraverso patti parasociali o altri accordi, che riducono il rischio di impasse decisionale.
Si assume che:
il grado di stabilità del controllo aumenti all’aumentare del grado di
13
In particolare, questo indicatore sarà dato dalla somma di tre addendi: il rapporto tra manager non
familiari e funzioni aziendali formalmente presenti, il numero di funzioni normalizzato rispetto alla media
del panel, il complemento all’unità del rapporto tra numero di funzioni che non hanno un responsabile ad
hoc, numero di funzioni mediamente presidiate da una stessa persona e numero di funzioni formalmente
presenti nella struttura organizzativa.
IMPRESE AL BIVIO
concentrazione del capitale
A parità di altre condizioni, però, la successione può risultare complessa per effetto
della deriva generazionale, che consiste nell’aumento del numero dei componenti della
famiglia che hanno un ruolo attivo nell’impresa. Come si è detto, “l’apertura della
successione” genera attese tra i soci e, in particolare, tra coloro che già sono coinvolti
nella gestione. Se l’impresa ha progettato efficaci regole per l’individuazione dei criteri
in relazione ai quali si scelgono i familiari da inserire nelle posizioni di responsabilità
(siano esse norme della famiglia piuttosto che i sistemi operativi dell’impresa 14 ), la
deriva generazionale può essere facilmente gestita. In caso contrario, è possibile che si
inneschino conflitti, che possono ritardare o bloccare il processo. A parità di altre
condizioni, comunque, la gestione di questo fenomeno passa sempre per
l’organizzazione: se le posizioni organizzative disponibili (in prima approssimazione le
funzioni aziendali formalmente presenti) sono in numero pari o superiore ai familiari
attivi nella gestione, sarà più semplice gestire il problema.
In definitiva, si assume che:
il grado di stabilità del controllo aumenti all’aumentare dello spazio
organizzativo potenzialmente disponibile per ciascuno dei familiari
presenti in azienda
Considerando questi due elementi e sommandoli, è possibile calcolare un indicatore
sintetico che misura il grado di stabilità del controllo 15 .
In sintesi
Alla luce delle considerazioni compiute è possibile rappresentare graficamente il
posizionamento delle 30 imprese analizzate nella Tavola 18.
Il piano è diviso in quattro quadranti, in relazione alla media delle due variabili
considerate. Con i quadratini (¦ ) sono indicate le imprese che si trovano alla prima
generazione e che stanno progettando la successione imprenditoriale. Con il cerchietto
(?), invece, sono indicate le imprese che hanno già sperimentato il processo (anche più
di una volta).
14
Ad esempio: criteri di selezione, percorsi di carriera, sistema premiante
In particolare, questo indicatore sarà dato dalla somma di due addendi: il rapporto tra numero di quote
che è necessario sommare per ottenere la maggioranza e numero di soci; il complemento all’unità del
rapporto tra numero di familiari attivi e numero di funzioni formalmente presenti nella struttura.
15
IMPRESE AL BIVIO
Tavola 18
Approcci alla successione tra managerialità e controllo
1,80
Anticipatori
Lungimiranti
1,60
Grado di Stabilità del Controllo
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
Conservatori
0,00
0,00
0,50
1,00
Pragmatici
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Grado di Sviluppo Manageriale
Nel quadrante in basso a sinistra sono collocate le imprese conservatrici. Si tratta, in
prima battuta, dei casi in cui vi è il massimo livello di complessità nella gestione del
passaggio generazionale. Il basso livello di stabilità del controllo può tradursi in conflitti
tra i soci per affrontare il cambio di leadership (e di comando), mentre il ridotto
sviluppo della managerializzazione potrebbe creare disordine organizzativo, stante la
difficoltà di definire con chiarezza i confini dei ruoli manageriali (con le connesse
deleghe, responsabilità e modalità di misurazione delle performance).
Il quadrante in basso a destra, invece, include le imprese pragmatiche, che hanno dato la
precedenza alla managerializzazione della gestione, ma che presentano un potenziale
rischio nella gestione della successione imprenditoriale, per il frazionamento del
capitale sociale o per l’elevata (e a volte eccessiva) presenza di familiari attivi in
relazione alle posizioni disponibili. In più, in questo caso, c’è la concreta possibilità che
manager non familiari e familiari “aventi diritto” entrino in diretta concorrenza
all’apertura della successione.
Nel quadrante in alto a sinistra rientrano le imprese anticipatrici. Si tratta di
organizzazioni con un livello di managerializzazione medio o basso, ma che presentano
una elevata stabilità del controllo, vuoi perché un solo socio o l’accordo tra due soci
garantisce la maggioranza in assemblea, vuoi per un rapporto tra familiari attivi nella
gestione e posizioni organizzative “disponibili” sufficiente a garantire potenzialmente a
tutti un posto, una occasione o una retribuzione.
IMPRESE AL BIVIO
Infine, il quadrante in alto a destra nel quale rientrano le imprese lungimiranti. In questo
caso, la gestione presenta un elevato grado di managerializzazione, per l’effetto
congiunto della presenza di un elevato numero di manager non familiari, dello sviluppo
orizzontale della struttura organizzativa (numero di funzioni) e della maggiore
specializzazione di manager nella gestione di specifiche aree gestionali (è basso il
numero di manager che porta “più cappelli” o di funzioni che hanno più responsabili
contemporaneamente).
IMPRESE AL BIVIO
9. L’approccio dei conservatori
Le imprese conservatrici (7 casi su 30) si contraddistinguono per il fatto di mettere la
famiglia al di sopra di tutto. Contrariamente a quanto si potrebbe pensare, questo tipo di
impostazione non caratterizza esclusivamente le tipiche piccole imprese del Nord Est
ma anche realtà di medie dimensioni, il cui fatturato arriva a toccare i 125 milioni di
euro.
È proprio la presenza di una forte connotazione familiare della gestione che consente di
superare alcuni dei limiti derivanti dal basso livello di stabilità del controllo
(determinato nella maggioranza dei casi da un elevato frazionamento del capitale
sociale): in questi contesti è la famiglia, e non tanto il socio che detiene la maggioranza,
a decidere chi deve governare l’azienda.
La scelta può ricadere tipicamente su:
Ø
una persona specifica, che una volta legittimata da tutta la famiglia, gode di
un’autonomia pressoché illimitata:
Caso 6 «Ho preso in mano l’azienda perché ero l’unico che si era
fatto una certa esperienza e che era in grado di portare avanti il
lavoro di mio padre, e i miei fratelli per fortuna me lo hanno
riconosciuto. Oggi si fidano di me, perché in passato ho dimos trato di
difendere anche i loro interessi»
Ø il gruppo di familiari attivi nella gestione:
Caso 14 «Qui non facciamo differenze: tutti i componenti della famiglia che
lavorano in azienda hanno diritto di prendere parte attiva nelle decisioni; solo
in situazioni di emergenza decidiamo chi debba prendere in mano le redini
dell’azienda, ma comunque non è una situazione che può durare per molto
tempo»
Le svolte strategiche che hanno segnato la vita e lo sviluppo delle imprese che rientrano
in questo gruppo sono ispirate principalmente da due tipologie di esigenze:
Ø rispondere a specifiche dinamiche familiari:
Caso 2: «Verso l’inizio degli anni ’90 avevamo un problema: come
sistemare i sette figli dei miei fratelli. L’aumentata pressione
competitiva del settore mi è sembrata l’occasione ideale: costruire
delle filiali commerciali ci avrebbe permesso di creare lo spazio e
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l’indipendenza necessaria a ciascuno e allo stesso tempo di ridurre i
prezzi rivolgendo la nostra offerta direttamente al mercato di
riferimento […] oggi ogni nipote è presidente di una filiale»
Ø seguire inclinazioni personali dei componenti familiari che entrano in azienda:
Caso 14: «Mio fratello è entrato in azienda verso la fine degli anni ’80,
quando il settore attraversava un periodo di rallentamento; era una
persona che amava viaggiare ….non riuscivamo a tenerlo a casa;
abbiamo deciso di dare spazio a questa sua inclinazione nell’ambito
dell’azienda e così quando partiva per i suoi viaggi si portava via il
catalogo …oggi più del 50% del nostro fatturato è realizzato al di fuori
del mercato nazionale».
All’interno di questo gruppo, la dinamica di business viene vista spesso come
condizione “di contorno” che agevola od ostacola il perseguimento degli obiettivi della
famiglia. Detto in altri termini, è l’inclinazione dei familiari a “tirare” la strategia e non
viceversa. Il successo ottenuto dai casi analizzati rappresenta un segnale implicito che
“questa volta è andata bene”; è evidente però che ciò dipende da una contingenza
favorevole e non tanto da un approccio corretto e da prendere come riferimento.
La presenza di criteri familiari nella gestione dell’impresa, si traduce sovente nella quasi
totale assenza di manager esterni, elemento che non deve necessariamente assumere una
connotazione negativa. Si consideri ad esempio il caso di imprese di piccole dimensioni
dove esiste un numero limitato di funzioni (tipicamente acquisti, produzione e
commerciale) e in cui spesso è l’imprenditore a fare un po’ tutto. Il basso grado di
sviluppo manageriale non rappresenta certo una “patologia da curare”, ma piuttosto una
caratteristica fisiologica che permette di sfruttare economie di raggio d’azione e di
“essere flessibile”:
Caso 6 «Per il volume di attività che abbiamo, posso gestire da solo
praticamente tutte le funzioni aziendali e presidiare direttamente tutte
le fasi del processo produttivo. Questo permette un adattamento
immediato alle particolari esigenze del cliente»
È nelle imprese di dimensioni maggiori invece che la contemporanea presenza di un
basso grado di managerializzazione e di un basso grado di stabilità del controllo
determinano un mix rischioso, in particolare in prossimità della successione, che rende
necessario un ripensamento delle logiche fino a quel momento adottate:
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Caso 14 «Siamo preoccupati: iniziamo ad essere tanti e chi ci
garantisce che continueremo ad andare d’accordo? Un conto è
essere tra fratelli, ma quando i legami di parentela si affievoliscono
rischia di affievolirsi anche l’accordo»
All’interno di questo quadro, la crescita del numero dei componenti della famiglia attivi
in azienda sembra minacciare la possibilità di portare avanti la logica egualitaria che
aveva caratterizzato fino a quel momento la gestione. È qui, più che in ogni altro
momento, che si diviene pienamente consapevoli del fatto che “il futuro” dell’azienda
dipende quasi esclusivamente dalle possibilità di giungere ad un accordo all’interno
della famiglia.
L’introduzione di figure manageriali, in particolare nelle imprese di maggiori
dimensioni, non è in genere valutata come via per agevolare il processo di successione;
la delega delle decisioni a persone al di fuori del nucleo familiare è vista come una
dichiarazione di incapacità:
Caso 11 «Non abbiamo mai considerato l’ipotesi di affidare alcune
delle
funzioni
aziendali
a
manager
esterni
perché
siamo
perfettamente in grado di gestire tutto da soli; dopotutto chi può avere
più esperienza di noi? Non la penso come mio nipote [che ipotizza
l’ingresso di manager esterni in previsione della successione] e
sinceramente non capisco perché debba essere così pessimista»
Ma la decisione di rivolgersi a manager non familiari può essere una scelta obbligata, in
particolare in assenza di un successore che abbia requisiti necessari: capacità
decisionali, capacità di gestione delle persone e capacità di delega. In un caso estremo
(CASO 4) si arriva ad ipotizzare la cessione totale dell’impresa.
In altri, quando il successore cresce gradualmente all’interno dell’azienda la successione
sembra quasi essere un processo naturale:
Caso 2 «Mio figlio ormai lavora in azienda da 15 anni, parlo con lui di
tutto, anche se le decisioni le prendo ancora io; conosce
perfettamente il mio modo di pensare; non penso che con la
successione cambierà niente qui dentro. Praticamente lui ormai è un
mio clone»
Chi tenta di cambiare il modo di gestire l’azienda incontra comunque resistenze forti: si
tratta di mettere in discussione logiche di governo ben consolidate, che hanno radici
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profonde nella cultura aziendale e che si trasmettono di generazione in generazione. Tra
gli elementi rilevanti nella scelta del successore spiccano la continuità dei valori di
fondo, dei criteri di gestione e la necessità di evitare la spaccatura della famiglia.
Tra ciò che non può essere messo in discussione nell’ambito dell’azienda, la
maggioranza degli intervistati ha messo ancora una volta la famiglia in primo piano,
evidenziando la necessità di offrire ai familiari le stesse opportunità e di mantenere
accordo tra le famiglie.
Nel CASO 6 i due elementi si presentano strettamente correlati e costituiscono un
ostacolo ad una efficace ed efficiente gestione:
Caso 6 «Come potrei andare d’accordo con i miei fratelli se non
offrissi le stesse opportunità ai miei figli e ai miei nipoti?”
Come si nota, viene riconosciuto esplicitamente come l’elevato frazionamento del
capitale sociale tra i fratelli, che possiedono tutti la stessa quota, rappresenti un vincolo
per un governo efficace ed efficiente dell’azienda».
Caso 6 «Avremmo bisogno di un responsabile commerciale più
intraprendente. Ma adesso c’è mio nipote; un inserimento di un
manager esterno sarebbe come una dichiarazione di guerra».
In altre realtà il fatto di utilizzare i criteri guida della famiglia anche in azienda
rappresenta un forte incentivo per “mettere il cuore al di là degli ostacoli”:
Caso 10: «Uno per tutti e tutti per uno è il nostro motto. Per noi
l’azienda è la vita. Non solo perché ci dà il pane, ma perché
nell’azienda
mettiamo
il
cuore,
qui
dentro
c’è
un
grande
coinvolgimento emotivo ed è per questo che riusciamo a trovare
sempre un accordo, il bene dell’azienda è nell’interesse di tutti».
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10.
L’approccio dei pragmatici
La caratteristica distintiva delle imprese che rientrano nel modello dei pragmatici (6
casi su 30) è l’urgenza del business: tutte le decisioni legate alla managerializzazione,
alla strategia e alla successione (sia sperimentata che progettata) trovano una
spiegazione solo in funzione del business. Perfino la cultura organizzativa e le sue
espressioni simboliche ne sono influenzate:
Caso 26 «I valori di fondo della mia impresa sono tre. E sono
piuttosto semplici. Innanzi tutto, dividere l’impresa è sbagliato:
bisogna restare tutti uniti, perché solo in questo modo siamo una
forza. In secondo luogo, bisogna credere nel business fino in fondo,
senza mai tirarsi indietro: non si deve mai avere paura! Infine, è
necessario mettersi all’ascolto del mercato, nel senso che bisogna
essere sempre orientati al nuovo, al miglioramento, alla ricerca di
soluzioni originali, per mantenere e sviluppare la nostra capacità
competitiva»
Caso 30 «[…] Ad un certo punto mi sono messo a girare per tutte le
fiere. Andavo dappertutto, quasi senza una meta precisa. Ero alla
ricerca di nuove occasioni di attività, perché il business in cui operavo
mi stava stretto. E alla Fiera di Padova mi sono innamorato della
settore in cui attualmente opero. Cosa vuole, è facile mantenere
l’armonia quando l’azienda cresce e c’è spazio per tutti: qui da noi, è
nel codice genetico andare alla ricerca di nuove opportunità»
La managerializzazione di queste imprese, che hanno una dimensione mediamente
piccola (quattro su sei fatturano intorno ai 5 milioni di euro), è avvenuta lungo due
direzioni, che segnano in modo preciso le modalità di gestione della successione
imprenditoriale.
In alcuni casi, l’inserimento dei manager esterni ha soddisfatto il bisogno
dell’imprenditore di affiancarsi un alter ego, una persona di completa fiducia che lo
potesse supportare nello sviluppo dell’impresa.
Caso 23 «La nostra azienda è presente fin dalle origini in mercati
lontani. Proprio per questo motivo nostro padre, spesso all’estero per
seguire le attività, si è affiancato un delfino. Lo ha scelto con cura e
gli ha affidato la gestione di una unità di business rilevante. Oggi
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siede anche in consiglio di amministrazione. Penso che sia l’unica
persona di cui mio padre non può privarsi. Anche quando abbiamo
rinnovato la gestione, sostituendo la “vecchia guardia”, mio padre non
ha mai messo in discussione né la sua presenza, né tanto meno il
suo ruolo»
La creazione di un tandem affiatato, se da una parte può dare un’accelerazione al
business, dall’altro può “bloccare” l’acquisizione della piena consapevolezza del ruolo
dei successori. Quando questo succede, la successione viene in qualche modo elusa, nel
senso che non si affronta in modo diretto il problema, ritardando conseguentemente la
progettazione di cambiamenti nella gestione e nei processi decisionali.
Caso 23 «Non si sa ancora chi potrà essere il successore tra noi due
figli. Abbiamo sempre pensato che l’azienda fosse di nostro padre: un
figlio non può candidarsi alla guida dell’impresa. Non ne abbiamo mai
parlato in modo esplicito con lui, perché ci fa un po’ paura e ci
sembra inopportuno. Per nostro padre il problema non esiste: e noi
non lo solleviamo per evitare di “sembrare interessati”. Ci siamo però
“confidati” con il suo braccio destro, perché sappiamo che loro due si
parlano e si ascoltano»
Un secondo effetto è l’adozione di uno stile direttivo nella pianificazione della
successione. La generazione uscente, con il supporto dei manager non familiari e del
loro alter ego, sembra “avere in pugno la situazione”: tutto può essere pianificato e,
soprattutto, tutto è sotto il loro diretto controllo.
Caso 30 «Ho portato i miei figli in azienda fin da bambini: conoscono
tutto e sono conosciuti da tutti. Le funzioni che hanno preso in mano
non sono in conflitto con le responsabilità dei manager esterni.
C’erano due cose nuove da fare in azienda e se stanno occupando
loro. I miei figli, entrambi laureati in materie strettamente legate al
business, nel giro di 3-4 anni dovranno sostituirmi»
Caso 26 «I miei figli hanno competenze complementari. Il più vecchio
ha acquisito una specifica competenza tecnologica e gli ho affidato la
gestione di una area strategica di business. Il secondo è un vero e
proprio uomo da officina e infatti gestisce questo reparto. Il terzo,
invece, ha un fiuto commerciale innato e gli ho affidato la gestione di
IMPRESE AL BIVIO
questa
funzione,
affiancandolo
al
mio
vecchio
responsabile
commerciale che adesso a
l vora come consulente esterno […]. In
questo periodo ci stiamo certificando. La certificazione ci obbliga a
definire in modo preciso le responsabilità e, come dicevo io, è emerso
chiaramente che ognuno deve avere un ruolo preciso, perché non
siamo intercam biabili»
I manager non familiari, però, possono anche svolgere il ruolo di coach per la nuova
generazione. Per diversi motivi, a differenza del caso precedente, si crea un tandem tra
il manager e il potenziale successore, che supporta il processo di formazione on the job
e contribuisce a legittimare il futuro leader tanto nei confronti della linea manageriale
interna, quanto rispetto al mercato (clienti, fornitori, sistema finanziario).
In queste circostanze, la successione rientra in un vero e proprio piano, che pur non
essendo sempre formalizzato, emerge nel concreto operare dell’impresa.
Caso 18 «[…] Quando abbiamo chiuso lo stabilimento ho gestito la
prima vera operazione difficile della mia carriera professionale. In
questa occasione mi ha assistito un manager non familiare, da
sempre
uomo
di
fiducia
di
mio
padre.
Mi
ha
veramente
accompagnato. Oggi, io dirigo l’impresa, ma lui siede sempre in
consiglio di amministrazione»
Caso 20 «La successione nel mio caso è stata traumatica. Dall’oggi
al domani mi sono trovato da solo a mandare avanti l’azienda. Per
fortuna che c’era quel collaboratore di mio padre che mi ha aiutato.
Era il mio mentore. E anche adesso che è andato in pensione, mi
sento regolarmente con lui per discutere dei problemi critici. Non è
inserito nel consiglio di amministrazione. Ma è come se lo fosse»
Il vero problema di queste imprese è la criticità della stabilità del controllo. Con
l’esclusione del CASO 26, in tutte le altre imprese il valore di questa dimensione è molto
vicino alla media generale. Si tratta, quindi, di imprese in procinto di passare nel
quadrante dei lungimiranti. Ma che cosa non è ancora adeguatamente sviluppato?
Caso 29 «Mio padre era convinto, ma io non sono dello stesso
avviso, che due soci al 50% possano andare d’accordo. La sua idea
(sua, non mia) è quella di frazionare il capitale sociale in tre parti
uguali al momento, non molto lontano, in cui oltre alla gestione
IMPRESE AL BIVIO
avremo anche la proprietà dell’azienda. Ma lui è un egualitarista
incallito: una volta, quando avevamo raggiunto un brillante obiettivo di
gestione, per evitare di fare differenze tra noi fratelli ha evitato di
premiarci»
All’interno di questo scenario, però, emerge con chiarezza che solo investendo nella
stabilità del controllo si potrà garantire la continuità dell’impresa.
Caso 30 «Con il tandem si può andare in gita. Ma in tandem di certo
non si governa un’impresa. Bisogna scegliere: non si può dare il 50%
a ciascuno dei due figli, altrimenti rischiano di litigare. La cosa più
semplice è che siano le loro performance a indicare a me, alla
famiglia e all’organizzazione chi dovrà avere la guida dell’impresa»
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11.
L’approccio degli anticipatori
La storia conta. Questo sembra essere il concetto che riassume l’approccio alla gestione
aziendale e alla progettazione della successione che caratterizza le imprese che rientrano
nel modello degli anticipatori (6 casi su 30).
I sei casi che appartengono a questo quadrante non presentano un profilo ben definito in
termini dimensionali. E anche per quanto riguarda le svolte strategiche è difficile
trovare dei punti di contatto.
Caso 27 «Il punto di svolta nella strategia della nostra impresa è stata
la delocalizzazione. Se continuavamo a tenere la produzione in Italia,
si rischiava di chiudere: i differenziali del costo del lavoro con gli altri
Paesi sia europei che extra UE erano (e rimangono) abissali. E oltre
al coraggio serviva la tempestività. Per questa ragione abbiamo dato
fondo a tutte le risorse della famiglia per aprire siti produttivi nostri:
costruire una joint venture ci avrebbe fatto perdere un sacco di tempo
(trova il partner, fai capire cosa ti serve, organizza, integra le diverse
realtà). E il tempo era la risorsa scarsa»
Caso 16 «Eravamo una piccola bottega. Poi si presentò la possibilità
di diventare dei produttori. La crisi che investì il nostro settore ci
obbligò a cambiare mestiere: con le stesse competenze, abbiamo
cominciato a fare un prodotto diverso. Da quel momento, siamo
cresciuti in modo costante e lineare, senza tanti salti. L’unica cosa
che ci ha fatto correre è stata l’innovazione tecnologica: ma non
abbiamo perso nessun treno, anche se il cambiamento delle
macchine ha imposto, in primo luogo a noi familiari, di ampliare in
continuazione le nostre competenze. Non si finisce mai di formarsi»
Infine, pure il percorso della managerializzazione appare differente.
In alcuni casi, il livello medio o basso dello sviluppo manageriale dipende
essenzialmente dalla numerosità dei figli presenti in azienda.
Caso 16 «In azienda ci sono entrambi i miei figli e un paio di nipoti.
Mio fratello è stato liquidato qualche anno fa, ma non me la sento di
“scaricare” i cugini dei miei figli. Sono convinto che sarà difficile
trovare un posto per tutti. Ma dobbiamo tentare e sono convinto che
ci riusciremo»
IMPRESE AL BIVIO
In altri casi, invece, è la ridotta dimensione che spiega il fenomeno. Si verifica infatti
che la famiglia ha avuto la capacità di aprirsi al contributo di manager non familiari. In
generale, inoltre, queste persone risultano particolarmente critiche. Tuttavia esiste un
certo disordine organizzativo, in quanto i ruoli manageriali non sono sempre definiti in
modo puntuale e, soprattutto, vi è un frequente accumulo di responsabilità diverse in
capo alle medesime persone.
Caso 3 «Per esigenze di crescita abbiamo dovuto occupare diverse
aree. Non avevo mai fatto il marketing nella mia azienda: ma se non ti
sai presentare, non vendi alcun prodotto. Per questo motivo, se lei
guarda l’organigramma vede un sacco di caselle e spesso con due
nomi. Uno dei figli segue il commerciale e il marketing. Lui e un
manager non familiare hanno in mano l’amministrazione. Io e il
secondo figlio abbiamo in comune la responsabilità della ricerca e
sviluppo e della qualità. Il secondo figlio e un manager si occupano
insieme della gestione del personale. In produzione e nel controllo di
gestione, invece, abbiamo messo solo manager esterni, perché
nessuno di noi è in grado di farlo»
Infine, il basso grado di sviluppo manageriale dipende dalla struttura a gruppo. Nel
CASO 27, infatti, l’azienda è di medio grandi dimensioni (fatturato intorno ai 50 milioni
di euro) e dispone di siti produttivi in diversi Paesi sia europei che non. La capogruppo,
oggetto di indagine, ha sia un ruolo operativo (gestisce un business proprio e sinergico
con le altre) sia un ruolo di coordinamento delle altre sedi produttive e commerciali.
L’inserimento dei manager non familiari è stato trainato dalle dinamiche ambientali e,
in particolare, dai radicali cambiamenti delle dinamiche competitive. Ciò ha generato
uno shock esterno, da cui ha preso avvio un’imponente strategia di ristrutturazione, che
ha convinto la famiglia a chiudersi a riccio nella impresa storica, al fine di dare
l’imprinting e governare l’intero processo.
Caso 27 «Qui in sede non siamo in tanti. Io mi occupo di
commerciale, marketing e ricerca e sviluppo. Mio padre segue la
produzione e il controllo di gestione. Mio cugino la qualità. Agli
acquisti lavorano in affiancamento un manager non familiare e un
familiare. Tutt’altra musica in giro per il mondo! Lì abbiamo piazzato
uomini preparati e li controlliamo in base ai risultati ottenuti. Io giro
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sistematicamente per tutte le sedi produttive e commerciali. Poi,
all’interno del consiglio di amministrazione della capogruppo tiriamo
le somme e decidiamo come cogliere le opportunità che intravedo (e
che i nostri manager mi aiutano a intravedere) o cautelarci dalle
potenziali minacce»
Ciò che accomuna tutte le imprese, quattro delle quali hanno già sperimentato la
successione, è l’avere avuto la capacità di apprendere dalle esperienze passate, non solo
in termini di gestione strategica, ma soprattutto per la progettazione della successione
imprenditoriale
Caso 25 «Quando siamo partiti eravamo un’impresa monobusiness.
Poi,
con
molta
attenzione,
siamo
entrati
in
un
business
complementare che ci ha permesso di superare una serie di crisi, che
invece hanno travolto i nostri diretti concorrenti. Non abbiamo avuto
la stessa attenzione, però, quando abbiamo creato la prima filiale
commerciale all’estero: ha generato un buco enorme. All’epoca avevo
appena preso in mano le redini da mio padre: risanare quella
situazione è stata la mia prima volta. Ho avuto veramente molta
paura. […] In tutte le situazioni difficili, mia madre, che era
attivamente presente in azienda, mi ha sempre aiutato: era la
chioccia di tutti. Ma per lei prima di tutto veniva la famiglia: tutti
dovevano avere un posto, anche se la cassa aziendale piangeva […]
Ma i tempi cambiano e quando si deve ristrutturare può essere
necessario tirare fuori i muscoli: lei non sapeva farlo. Io mi sono
guadagnato i galloni sul campo, gestendo le difficoltà. Come lei
sapevo mediare tra esigenze contrapposte, ma ho portato una
maggiore enfasi sulla gestione dell’impresa. Quando uno dei familiari
ha chiesto di essere liquidato, non l’ho trattenuto e dopo una lunga
trattativa sono rimasto il solo leader. […] E pensando alla futura
generazione, in famiglia abbiamo già chiarito alcuni punti. Se il
business rimane quello attuale (in termini di dimensione e settore)
non ci sarà posto per figli e nipoti. Darò la precedenza ai miei figli
(uno dei quali lavora stabilmente in azienda). Insieme pianificheremo
il passaggio del testimone: già oggi li metto al corrente delle decisioni
strategiche»
IMPRESE AL BIVIO
Caso 27 «Per ristrutturare la nostra azienda non bastava gestire
meglio. E non era nemmeno un problema di risorse finanziarie.
Bisognava poter decidere. Quando mio padre è entrato, non aveva la
maggioranza. Altri due soci familiari detenevano insieme poco più del
50%. Ma è riuscito a liquidarne uno: non l’ha messa sul personale ma
sul gestionale. Qui da noi, essere operativo in azienda è condizione
sine qua non per avere potere. E non è un caso che in consiglio di
amministrazione, oltre a mio padre e allo zio, ci siamo io e mio
cugino, che non possediamo quote di capitale sociale. E perché
siamo dentro? Al di là delle chiacchiere, conta solo quello che sai
fare, quello che fai e quello che fai sapere. Se la struttura non ti
legittima non puoi diventare leader»
Dall’analisi del ruolo della cultura all’interno di queste imprese, emerge una diffusa
capacità di trasformare la cultura, quando necessario.
In altri termini, gli assunti fondamentali della gestione non sono immodificabili. Sono
tali solo a bocce ferme. Ma se cambiano le condizioni interne o esterne
all’organizzazione, allora devono cambiare anche questi valori.
La variabilità della cultura non è un concetto contraddittorio. La cultura si riferisce a un
insieme di modi acquisiti di pensare, sentire, agire. Si concretizza in un sistema ordinato
di significati e norme interiorizzati e operanti per un gruppo, anche senza una esplicita
formalizzazione e accettazione. Ma si tratta anche di principi di fondo sviluppati
affrontando problemi e che hanno funzionato abbastanza bene nella soluzione degli
stessi.
Fanno la differenza le imprese che riescono a concepirla in questo modo. Per le altre
diventa un punto di forza, ma solo fino a quando è coerente con le dinamiche del
business.
Le imprese che rientrano in questo gruppo hanno interiorizzato questo princip io. Per
tutte, infatti, assume rilevanza la capacità di mettersi in discussione. In altri termini:
conta l’attitudine a ridefinire il proprio modo di pensare e di agire.
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12.
L’approccio dei lungimiranti
Le imprese presenti nel quadrante dei lungimiranti (11 casi su 30) sono caratterizzate da
una logica gestionale orientata alla pianificazione flessibile. In azienda, bene o male a
tutti i livelli, è sempre chiara la direzione verso cui muoversi, anche se allo stesso tempo
si è pronti a cambiare rotta quando dinamiche esterne o interne generano nuove
opportunità da cogliere.
Le svolte strategiche più significative di queste aziende sono riconducibili ad una
tensione, quasi continua, alla crescita e all’innovazione.
Caso 7: «Nel giro di cinque anni abbiamo sostanzialmente
raddoppiato il fatturato, siamo diventati una piccola multinazionale
grazie a notevoli investimenti produttivi, che hanno comportato
l’acquisizione di altre aziende anche di settori parzialmente diversi dal
nostro, e alla presenza di un management aggressivo. Con una di
queste acquisizioni, la più importante dal punto di vista strategico,
abbiamo anticipato l’evoluzione del settore: per primi abbiamo
adottato una nuova tecnologia e integrato la nostra offerta con un
pacchetto di prodotti che ci ha consentito di difendere il business
originario »
L’elevata propensione alla crescita non significa che le aziende presenti in questo
settore siano tutte quelle di maggiori dimensioni. Ci sono anche realtà più piccole (una
delle minori fattura 8 milioni di euro), che operano in settori in cui è la tensione
all’innovazione a tutto campo e la flessibilità a premiare.
Caso 1: «Ho visto che le normative più recenti del settore in cui
operavamo originariamente avrebbero determinato una progressiva
contrazione della domanda; era necessario rivolgerci ad un settore
parzialmente diverso, ma attiguo, e arrivare a cambiare la missione
stessa dell’azienda: il cliente non ci doveva vedere come “uno che
vuole vendergli il suo prodotto” ma come “quello che poteva risolvere
i suoi problemi»
In entrambi i contesti, vi è un elevato grado di sviluppo manageriale. L’inserimento dei
manager è avvenuto lungo percorsi diversi. Per le aziende del primo tipo, ha seguito il
fabbisogno generato dalla crescita dimensionale. Sorprendentemente, nelle realtà più
piccole, la managerializzazione si è spesso verificata in prossimità del processo di
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successione e ha rappresentato il momento ideale per realizzare quei cambiamenti che
nessuno aveva avuto il coraggio di portare avanti:
Caso 1: «La successione imprenditoriale è stata per noi un momento
assolutamente fondamentale della vita dell’azienda; già dopo i primi
mesi di esperienza in azienda avevo capito che se non avessimo
messo un po’ di ordine non avrei mai potuto avere un quadro
generale completo delle attività che venivano svolte in azienda e non
sarei mai potuto essere indipendente da mio padre; ne ho parlato con
lui e anche se a fatica, abbiamo iniziato a fare un po’ di ordine […]
abbiamo rivisto tutte le funzioni, assegnato a ciascuno delle
responsabilità ben precise, rifocalizzato e semplificato i processi
produttivi (pochi e chiari!). Insomma per fortuna abbiamo cambiato
tutto!»
Anche la dimensione proprietaria è nella maggioranza dei casi stata oggetto di azioni
specifiche volte ad assicurare basi solide all’inserimento del nuovo leader. Tali azioni si
sono concretizzate ad esempio nella costruzione della “finanziaria di famiglia”, in cui
gestire le complessità legate alla presenza di più nuclei familiari delimitandone con
chiarezza il “campo di azione” ed evitando così conflitti nocivi alla gestione.
Si rende quindi evidente una chiara intenzione a tenere distinta la famiglia dall’impresa
anche tramite accordi ben definiti:
Caso 5: «Abbiamo formalizzato una serie di punti al fine di guidare
decisioni “critiche” nel rapporto famiglia/impresa. Il “patto di famiglia”
è diretto a disciplinare, in base a norme e regole dettagliate e
nell’interesse dell’azienda, l’ingresso dei familiari. Alcune di queste
regole stabiliscono precisi requisiti in termini di competenze richieste
e impongono ad esempio che il membro della famiglia candidato
all’ingresso sia sottoposto all’esame di una commissione giudicatrice
composta da consulenti esterni e quindi del tutto “imparziale e
oggettiva»
In questo contesto, in particolare per le aziende di maggiori dimensioni, gli organi di
governance diventano più articolati: accanto ad un consiglio di amministrazione che
sembra recuperare il proprio ruolo istituzionale talvolta è anche presente, a livello
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aziendale o di gruppo, un comitato direttivo che riunisce mediamente una volta al mese
manager esterni e componenti del consiglio di amministrazione.
Coerentemente con il quadro delineato, i criteri guida nella scelta del successore
privilegiano la capacità di innovazione. Si rivelano di fondamentale importanza:
apportare nuove competenze alla gestione e innovare la strategia dell’impresa.
Parallelamente, nell’ambito delle competenze del successore, accanto alla capacità di
delega, di decisione e di gestione delle persone emerge la capacità di innovazione.
Ciò non significa però dimenticare il passato e le tradizioni:
Caso 7: «Mio figlio ha sicuramente le capacità e le competenze per
innovare...ma io gli ho trasmesso gli insegnamenti derivanti dalla mia
esperienza e dai valori di fondo che nessuna scuola ti può insegnare»
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13.
Alla ricerca delle buone pratiche?
Le linee di fondo che emergono dal quadro appena tracciato mettono in evidenza che
non esiste un one best way nella gestione della successione imprenditoriale.
L’efficacia del processo deriva dalla coerenza dinamica tra le variabili più volte indicate
e spiegate nel corso di questa ricerca: le svolte strategiche, la cultura e i valori della
famiglia e dell’impresa, il livello e i percorsi della managerializzazione, l’assetto della
compagine sociale.
Lo studio di 30 casi non è in grado di fornire indicazioni normative definitive. Tuttavia,
segnala almeno alcune buone pratiche, che possono trasformare la successione in
un’occasione di sviluppo: non garantisce solo la continuità dell’impresa, ma porta al
vertice della stessa la persona che, in quel momento e all’interno di uno specifico
contesto organizzativo e strategico, è in grado di innestare una marcia in più.
13.1. I modelli emergenti dalla prospettiva dei conservatori
All’interno di questo approccio si possono individuare due modelli di comportamento:
l’accentratore e il partecipativo.
Il modello dell’accentratore si ha quando l’impresa è costruita a immagine e
somiglianza del leader. Quest’ultimo tenta di clonare il nuovo, nel quale vede
implicitamente la proiezione di se stesso, per garantire, innanzi tutto, la continuità dei
“connotati genetici” dell’azienda. Parlare di successione in questo contesto è
“esagerato”: ci si limita a dare un nome diverso al leader. In effetti, la nuova
generazione vive di “identità riflessa” (ha gli stessi valori di fondo e principi guida,
utilizza i medesimi orientamenti nei processi di gestione) e si forma sul campo
affiancando quella vecchia (e il leader in particolare), dalla quale apprendere tutto ciò
che ha fatto funzionare l’azienda fino a quel momento. Le imprese che adottano questo
modello sono potenzialmente a rischio nel momento della successione, sia per
l’oggettiva difficoltà di trovare l’erede giusto, sia perché presuppone costanza nelle
condizioni interne e competitive.
Il modello partecipativo caratterizza le situazioni nelle quali manca la volontà o non ci
sono le condizioni per identificare chiaramente un unico leader. La successione,
pertanto, apre una lunga trattativa, che consuma risorse e distoglie l’attenzione dalla
strategia d’impresa. Il punto di arrivo è spesso un compromesso, che risponde alle
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esigenze di chi prende la decisione (la famiglia) e non di colui per il quale la decisione
è presa (l’impresa). In questi casi, gli interventi di supporto dovrebbero intervenire sui
processi decisionali, aiutando la famiglia a distinguere il “fine” (continuità e sviluppo
dell’impresa) dai “mezzi” (successione all’interno della famiglia, individuazione di un
leader non familiare, vendita dell’azienda). Così facendo, anche l’assetto di governance
assume contorni più chiari e può dare il suo supporto al processo. In caso contrario,
adottare questo modello si accompagna al rischio di giungere a scelte di second best : la
successione è efficace (garantisce la continuità dell’impresa) ma non adeguatamente
efficiente (impedisce di cogliere occasioni di sviluppo).
13.2. I modelli emergenti dalla prospettiva dei pragmatici
All’interno di questo approccio si possono riconoscere tre modelli: l’autoritario, il
direttivo e il saggio.
Nel modello autoritario, il leader uscente in qualche modo ostacola la nuova
generazione, vuoi per l’ostinazione con la quale rimanda il problema, vuoi per
l’inibizione che genera nei potenziali successori. All’interno di queste imprese,
progettare la successione è praticamente impossibile. Solo un evento traumatico, sia in
termini personali che di business, fa emergere la necessità di affrontare la questione. E
probabilmente, troverà impreparate sia l’impresa, che non ha un elevato grado di
stabilità del controllo, sia i candidati alla successione, che potrebbero vedersi abdicare
(e non cedere) il potere. Gli interventi di supporto in questo caso dovrebbero agire
prevalentemente sulla figura del leader, puntando in parte sugli aspetti relazionali e
psicologici, per poi affrontare la delicata questione patrimoniale e di governance.
Nel modello direttivo, invece, il leader, anche se in modo inconsapevole, preme sulla
nuova generazione. I potenziali candidati vengono messi nella mischia e coinvolti nella
definizione della strategia dell’impresa. Potenzialmente, questo modello facilita
l’individuazione del miglior erede. Ma non è privo di rischi. Non tutti i figli possono
avere le capacità o l’interesse ad assumere la guida dell’impresa. Saranno gli eventi a
segnalare il più adatto. Si potrebbe intervenire agendo prevalentemente sui potenziali
eredi. Ad esempio, una corretta analisi del loro portafoglio di competenze e delle loro
motivazioni imprenditoriali può aiutare nell’identificazione del nuovo leader, da un lato
accelerando i tempi e dall’altro evitando l’accumulo di stress e di tensioni tra coloro che
ambiscono a un ruolo direttivo nell’azienda di famiglia, ma non ad assumerne la piena
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responsabilità. E se dovesse esistere più di un leader, allora si potranno progettare
soluzioni organizzative per dare a ciascuno un’area strategica di affari, piuttosto che
ricercare opportunità di business che riducano il potenziale conflitto nel momento della
verità.
Infine, il modello saggio. Il leader crea le premesse per supportare il successore
nell’acquisizione delle competenze gestionali e relazionali necessarie alla conduzione
dell’impresa. Si tratta di un approccio efficace, che lascia al candidato il tempo di
esprimersi. Potrebbe, tuttavia, entrare in crisi se gli scenari ambientali (competitivi,
tecnologici o istituzionali) mutano in modo radicale oppure rendono urgente il
passaggio del testimone. La presenza del coach rappresenta lo strumento gestionale e
organizzativo per gestire l’emergenza.
13.3. I modelli emergenti dalla prospettiva degli anticipatori
All’interno di questo approccio si riconoscono il modello degli spregiudicati e il
modello dei prudenti.
Il primo si riassume nel fatto che il successore sarà colui che sa fare, fa e fa sapere. In
altri termini, la persona che dimostra di condurre meglio degli altri il business diventerà
di fatto il leader. Tale approccio ha il vantaggio di “far parlare i numeri”, ma potrebbe
alimentare comportamenti molto competitivi, non sempre coerenti con gli interessi e le
performance dell’organizzazione. Inoltre, presuppone che l’impresa disponga di
meccanismi operativi in grado di misurare le prestazioni in modo il più possibile
oggettivo. In alternativa, per evitare che il fare e il far sapere diventino un boomerang,
rimane aperta la “strada del business”. Focalizzando l’impegno dei potenziali successori
in aree strategiche d’affari ben definite, misurabili e che possono diventare business
autonomi, si offre a ciascuno lo spazio per fare il leader. La struttura a gruppo è il
contesto organizzativo ideale.
Il modello dei prudenti, invece, presenta un maggior grado di coinvolgimento e fa della
pianificazione il punto forte del processo di successione. Vecchia e nuova generazione
lavorano fianco a fia nco, al fine di trasferire i valori di fondo dell’impresa e decidere
insieme il momento opportuno per cedere il testimone. La struttura del controllo è
sufficientemente stabile e, salvo cambiamenti repentini e non prevedibili, la successione
avviene in modo lineare. In questo caso, giocano un ruolo rilevante: le regole, che la
famiglia ha esplicitato per risolvere il problema della scelta definitiva del nuovo leader
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(quello con più esperienza, il più anziano, il più abile a garantire l’accordo tra i
familiari, quello dotato di maggiore spirito imprenditoriale); l’articolazione e il
funzionamento degli organi di governance, che possono aiutare la gestione delle
eventuali differenti aspettative dei candidati.
13.4. I modelli emergenti dalla prospettiva dei lungimiranti
All’interno di questo approccio si possono rintracciare due modelli: quello degli elefanti
e quello delle formiche.
Il modello degli elefanti è adottato tipicamente dalla aziende di medie dimensioni, che
riconoscono nel processo di successione imprenditoriale un passaggio critico. Per
questo motivo, si pongono nella condizione di guidare e non di farsi guidare dagli
eventi. E non si tratta di retorica: la successione si affronta in incontri ad hoc; il
processo viene definito in piani più o meno formalizzati, ma in ogni caso esplicitati e
condivisi; si realizzano specifici interventi in termini di assetto proprietario e di
sviluppo manageriale. Non è infrequente, inoltre, la famiglia blindi il controllo creando
una finanziaria di famiglia e liberando in tal modo la gestione dalle “questioni di
famiglia” (che vengono concentrate e risolte al livello superiore).
Il modello delle formiche è invece tipico delle aziende di minori dimensioni che, pur
associando un elevato grado di criticità al processo di successione imprenditoriale, non
prevedono piani formalizzati o espliciti per la sua gestione e spesso non affrontano “di
petto” la situazione. Ciò non si traduce in pressappochismo e impreparazione di fronte
all’ingresso del nuovo leader. Il processo di successione avviene in modo graduale,
talvolta anche involontariamente. In ogni caso, dopo aver individuato il leader,
l’inserimento avviene spesso per prova ed errore, sia sotto il profilo gestionale
(adozione di nuove pratiche manageriali), che nell’articolazione dei modelli di
governance (creazione di comitati direttivi, “scoperta” o “riscoperta” del ruolo
istituzionale del consiglio di amministrazione), che dell’assetto proprietario.
13.5. Alcuni esempi da scuola?
I modelli di gestione della successione descritti, pur in assenza di un percorso ideale,
danno alcune indicazioni sul grado di potenziale efficacia di ciascuno di essi.
Tra i casi analizzati, però, ci sono alcuni esempi, CASO 21, CASO 24 e CASO 22, che si
segnalano in modo particolare (tutti rientrano nel quadrante dei lungimiranti). Nei primi
due, la successione è stata fatta senza mai nominarla; annullando di fatto le pressioni
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familiari e psicologiche sull’evento. Sembra che il processo sia avvenuto naturalmente.
Ma è solo un’illusione (e sarebbe un errore strategico non capirlo): dietro le quinte c’è
stata la sapiente regia del leader. Il terzo caso, invece, porta in primo piano il ruolo di
cambiamento e sviluppo del nuovo leader e indica in che modo ci si può muovere
operativamente lungo le dimensioni del grado di sviluppo manageriale e di stabilità del
controllo (vedi Tavola 18).
Dalla parte dei genitori
Caso 24 «Nella mia azienda è improprio parlare di successione.
Succedere a chi? Se lei si pone in questa logica, rischia di “non
vedere la foresta per colpa degli alberi”. Se hai un figlio che ha i
numeri, o ti pare che li abbia, la cosa migliore è costruirgli attorno un
business. Perché devo farmi da parte io? E perché lui deve aspettare
che io mi faccia da parte? Nel mio caso, dato il settore e le
prospettive di sviluppo dell’azienda in cui lavoro io, non c’era spazio
per alcuno dei miei figli. In modo casuale (ma io ero da tempo
all’ascolto del mercato) si sono aperte alcune opportunità di business.
Abbiamo avviato nuove iniziative, assolutamente non correlate tra di
loro e con l’azienda storica di famiglia, e ci è andata bene. Adesso
ogni discendente è leader, ma a casa sua! Questo non significa che
la famiglia si sia dissolta. Abbiamo la nostra cassaforte di famiglia. E
qui non mettiamo solo il patrimonio, ma anche la cultura e i valori. Qui
risolviamo i nostri eventuali problemi: la famiglia è troppo importante
per essere confusa con il business»
Caso 21 «Io sono per un approccio egualitarista. Ogni erede deve
poter avere le stesse opportunità. Poi, in base ai risultati, tirerà le
somme. Il mio percorso di imprenditore è costellato da casi di spin off.
Parecchi miei ex collaboratori si sono messi in proprio. E quasi
sempre li ho aiutati, sia finanziariamente che sotto il profilo
gestionale, a metter su la loro bottega. Ho adottato la stessa logica
con i miei figli. A partire dal business originale, per effetto
dell’innovazione e delle esigenze dei consumatori, si sono aperte
varie opportunità. Potevo coordinarle tutte io. Ma chi me lo fa fare? In
alcuni casi, l’idea è venuta da loro e li ho considerati come facevo con
i miei collaboratori che “confessavano di voler fare il mio mestiere”: li
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ho aiutati a partire. In altri casi, l’idea è stata mia, ma non avevo né la
voglia, né il tempo, né le competenze per realizzare l’idea: l’ho
proposta a qualcuno di loro e, quando erano d’accordo, abbiamo
avviato il nuovo business»
Dalla parte dei figli
Caso 22 «Quando ho cominciato a lavorare, potenzialmente eravamo
ben sette ad ambire alla leadership dell’impresa (appartenenti a due
famiglie senza vincoli di parentela). Per fortuna, sia “sistemando” la
questione proprietaria sia per scelte professionali diverse, alla fine ci
si accorda sul fatto che sarei stato io il successore. Cosa succede?
Un bel giorno, mi trovo un manager con deleghe molto ampie
sull’intera
gestione.
Le
famiglie
sono
veramente
strane!
Evidentemente mio padre iniziava ad avvertire la mia pressione e ha
sentito il bisogno di mettere una diga tra me e lui. Ma alla fine la sua
decisione si è dimostrata inefficace. Il manager ha capito che non
poteva avere un futuro là dentro e si è dimesso. Mio padre, a sua
volta, ha capito e abbiamo fatto la successione imprenditoriale […]
Quando ho preso in mano l’azienda i valori erano non solo l’onestà e
la correttezza, ma anche una gestione basata su strumenti
manageriali evoluti […] Oggi, pur non avendo ripudiato quelli vecchi, il
principio di delega manageriale si basa sui risultati. Prima c’era poca
abitudine a rendere conto dei risultati perché le decisioni venivano
prese da mio padre che si assumeva la responsabilità dei risultati:
tutti erano “responsabili” del business, ma solo uno, mio padre, era
responsabile del conto economico. In questo modo si alimentava un
meccanismo di de-responsabilizzazione non tanto rispetto alla
performance, quanto rispetto al rapporto tra performance e costo. […]
Il processo di successione generazionale che ho vissuto io è stato il
più costoso, il più lungo e il più complesso che si possa immaginare.
Prima abbiamo dovuto liquidare il socio (che non avendo un erede in
posizione di vertice aveva preferito monetizzare il lavoro di molti anni)
appesantendo l’azienda e distogliendo risorse dallo sviluppo. Poi, mio
padre decide di tenersi una piccola quota e ripartire il resto tra tutti i
figli in modo uguale, per questioni di giustizia famigliare e per non
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fare preferenze. Peccato che tra i figli ci fossero quelli che facevano
tutt’altro mestiere. […]. Dopo alcuni anni, la situazione si è fatta
insostenibile. Io avevo precisi piani industriali e strategici e dovevo
poter decidere rapidamente. Si trattava anche di operazioni
aggressive e, per certi aspetti, rischiose. Capivo i dubbi dei miei
familiari. Anch’io li avrei avuti al loro posto. Ma per me stavano
diventando un vincolo troppo stringente. Ci siamo accordati e ho
liquidato anche loro, con evidenti disagi finanziari per l’azienda. Ma
tant’è. Adesso siamo rimasti in due, ma la ripartizione delle quote
attribuisce a uno una solida maggioranza. E per ora i risultati sono
dalla mia parte»
IMPRESE AL BIVIO
14.
Il gruppo di ricerca
Francesco Favotto (coordinatore)
Ordinario di Economia Aziendale, Preside Facoltà di Economia, Università di Padova
[email protected]
Saverio Bozzolan
Ricercatore di Economia Aziendale, Facoltà di Scienze Statistiche, Università di Padova
[email protected]
Martina Gianecchini
Dottoranda di ricerca in Organizzazione e Gestione delle Imprese, Università di Udine
[email protected]
Paolo Gubitta
Ricercatore di Organizzazione Aziendale, Facoltà di Economia, Università di Padova
[email protected]
Federica Ricceri
Borsista post dottorato, Dipartimento di Scienze Economiche, Università di Padova
[email protected]
Sandro Sanseverinati
Ufficio Studi, Unione degli Industriali della provincia di Padova
[email protected]
IMPRESE AL BIVIO
15.
Appendice - Il questionario16
15.1. Sezione 1 – Parte generale. Il profilo della sua azienda
Ø Quale è la forma giuridica della sua azie nda?
Ø Descriva brevemente la sua azienda
Ø Qual è stato il fatturato della sua azienda negli ultimi 2 anni?
Ø L'azienda appartiene ad un gruppo?
Ø Come è articolata la compagine sociale?
Ø Chi dirige le aree aziendali?
Ø Quando sono stati inseriti i manager non familiari?
Ø Nella sua azienda vengono organizzati incontri che riuniscono tutti i soci
familiari?
Ø Da quante persone è composto il Consiglio di Amministrazione (CdA)?
Ø Quali sono le decisioni oggetto delle riunioni del CdA?
Ø Nella sua azienda vengono organizzati incontri tra le persone coinvolte nella
gestione operativa?
Ø Cosa non dovrebbe mai essere messo in discussione nelle decisioni aziendali?
Ø Lei considera la sua azienda come familiare?
Ø Può brevemente descriverci il Suo profilo?
15.2. Sezione 2 – Imprese che hanno già affrontato la successione
Ø Quale è la generazione attualmente alla guida dell’azienda?
Ø Come è avvenuto il processo di successione?
Ø Chi ha scelto il successore?
Ø Tra chi è stato individuato il successore?
Ø Quando si è verificata la successione imprenditoriale?
Ø Quanto tempo è trascorso dalla scelta del successore al suo pieno inserimento al
vertice dell’azienda?
Ø Quali tra i seguenti elementi hanno avuto maggiore rilevanza nella scelta del
successore?
Ø Quali sono le abilità imprenditoriali che hanno portato alla scelta del successore?
Ø Chi l’ha aiutata nella gestione della successione imprenditoriale?
16
Ogni domanda prevedeva una griglia di risposte chiuse i cui risultati sono stati elaborati
IMPRESE AL BIVIO
Ø Come si è svolto l’inserimento del successore?
Ø Come sono cambiate la strategia e la gestione dopo la successione
imprend itoriale?
Ø Come è cambiato l’assetto proprietario al termine della successione
imprenditoriale?
Ø A seguito della successione, è cambiato il modo di decidere nella sua azienda?
Ø Nel momento della successione imprenditoriale, quanto hanno pesato le seguenti
priorità?
Ø In sintesi, come pensa sia stato gestito il passaggio generazionale nella sua
azienda?
15.3. Sezione 3 – Imprese che non hanno ancora affrontato la successione
Ø Il processo di successione imprenditoriale è stato pianificato?
Ø Se è stato pianificato, come è avvenuto?
Ø Perché la successione imprenditoriale dovrebbe essere pianificata?
Ø Tra quanti anni si avvierà veramente la successione?
Ø Come dovrebbe essere gestito il processo di successione?
Ø A chi spetta la scelta del successore?
Ø Tra chi dovrebbe essere individuato il successore?
Ø Da chi pensa di farsi aiutare nella gestio ne della successione imprenditoriale?
Ø Quali tra i seguenti elementi avranno maggiore rilevanza nella scelta del
successore?
Ø Quali sono le abilità imprenditoriali che guideranno la scelta del successore?
Ø Che cosa bisognerebbe fare per supportare la successione imprenditoriale?
Ø Come ritiene possa evolvere l’assetto proprietario dopo la successione
imprenditoriale?
Ø A seguito della successione, ritiene che possa cambiare il modo di decidere della
sua azienda?
Ø Come ritiene cambieranno la strategia e la gestione dopo la successione
imprend itoriale?
Ø Nel momento della successione imprenditoriale, quanto peseranno le seguenti
priorità?

Indagine_successione_report finale

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