6. Sistemi di pianificazione per migliorare l`efficacia formativa

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sistemi di pianificazione per migliorare l’efficacia formativa
parte ii - capitolo 6
sistemi di pianificazione
per migliorare l’efficacia formativa:
il progetto “una rete per la
formazione di qualità (rfq)”
Guido Capaldo, Università di Napoli Federico II; Marco Depolo, Università di Bologna;
Carla Chiara Santarsiero, Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione
IL PROGETTO
Il Progetto speciale “Una rete per la formazione di qualità” risponde all’intento della
SSPA di porsi come punto di riferimento della formazione di eccellenza destinata ai dirigenti e funzionari pubblici per produrre, attraverso la cooperazione con le altre strutture di formazione, le Scuole di formazione delle Pubbliche Amministrazioni e le Università idee e soluzioni innovative per il continuo miglioramento della offerta formativa rivolta al personale delle Pubbliche Amministrazioni, nonché per l’analisi, la sperimentazione e la diffusione di metodologie e pratiche innovative.
Attraverso un approccio collaborativo e aperto la SSPA intende promuovere e sviluppare modelli di pianificazione e valutazione delle attività formative, che siano conformi
agli standard qualitativi adottati a livello internazionale. Ciò al fine di migliorare la qualità e l’utilità dell’offerta formativa, intese soprattutto in termini di miglioramento della
competenze e della motivazione del personale e di positivo impatto sui comportamenti e sulle prestazioni individuali correlate alle esigenze di ammodernamento delle Istituzioni.
Finora la funzione formazione nelle Pubbliche Amministrazioni non è stata affiancata
da una estesa e sistematica attività di valutazione dei risultati, rendendo di fatto impossibile qualsiasi giudizio sulla sua efficacia.
Nella grande maggioranza delle Amministrazioni pubbliche l’attenzione sulle modalità
di monitoraggio e valutazione dei processi formativi si focalizza sulla sola valutazione
in itinere, attraverso valutazioni di customer satisfaction i cui risultati solo raramente
vengono analizzati, approfonditi ed utilizzati per implementare interventi correttivi atti
a ridurre le criticità emerse. La valutazione ex ante e, soprattutto, la valutazione ex post
risultano invece molto spesso del tutto assenti.
L’identificazione di appropriati modelli in base ai quali sviluppare e implementare efficaci sistemi di valutazione costituisce dunque un’importante sfida sia per i responsabili dei processi formativi delle Amministrazioni pubbliche sia per i ricercatori e gli studiosi che si occupano di formazione e sviluppo individuale ed organizzativo nella Pubblica Amministrazione. Tali sistemi devono essere in grado di cogliere le specificità della formazione nella Pubblica Amministrazione e di dare supporto alle attività di tutti coloro che, con diversi ruoli (analisti di organizzazione, analisti dei fabbisogni formativi,
progettisti degli interventi, docenti e tutor, utenti diretti ed indiretti degli interventi) partecipano al processo di valutazione, affinché questo possa essere gestito secondo una
logica di pianificazione e controllo, e possano essere effettuate adeguate analisi degli
scostamenti tra obiettivi formativi e risultati finali, misurati in termini di impatto su comportamenti e prestazioni individuali.
14° rapporto sulla formazione nella pubblica amministrazione • 2010
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La finalità di definire e condividere modelli di pianificazione e valutazione delle attività
formative è resa ancora più pressante dall’adozione del decreto legge 78 del 2010 recante “Misure urgenti in materia di stabilizzazione finanziaria e di competitività economica”, convertito nella legge 122 del 30 luglio 2010.
Il provvedimento, contenente misure di riduzione della spesa e di aumento delle entrate per il periodo 2010-2013, prevede, all’articolo 6, comma 13, che «a decorrere dall’anno 2011 la spesa annua sostenuta dalle Amministrazioni pubbliche inserite nel conto economico consolidato della Pubblica Amministrazione, come individuate dall’Istituto nazionale di statistica (ISTAT) ai sensi del comma 3 dell’articolo 1 della legge 31 dicembre 2009, n. 196, incluse le autorità indipendenti, per attività esclusivamente di formazione deve essere non superiore al 50 per cento della spesa sostenuta nell’anno
2009. Le predette amministrazioni svolgono prioritariamente l’attività di formazione tramite la Scuola superiore della pubblica amministrazione ovvero tramite i propri organismi di formazione…».
La riduzione delle risorse destinate alla formazione del personale delle Pubbliche Amministrazioni, pur portando inevitabilmente ad una contrazione delle attività, rappresenta uno stimolo per improntare a criteri di efficacia ed economicità l’azione formativa delle Pubbliche Amministrazioni, per migliorarne gli standard qualitativi e soprattutto per legarla agli obiettivi strategici di ciascuna Amministrazione.
È con questo spirito che va letta la direttiva 10 del 2010, in materia di programmazione
della formazione delle Amministrazioni pubbliche, emanata dal Ministro per la Pubblica Amministrazione e l’innovazione a seguito della conversione in legge del decreto 78
del 2010. La direttiva pone l’accento sul processo di pianificazione della formazione,
dettando tempi e modi dell’iter procedurale per la predisposizione dei piani formativi,
e attribuisce alla SSPA un ruolo centrale nel sistema formativo, con particolare riferimento alla qualificazione della domanda e alla definizione dei piani di formazione e dei
sistemi di valutazione.
GLI OBIETTIVI
Coerentemente con le finalità prima esposte, il progetto intende contribuire alla piena
attuazione delle linee di indirizzo della direttiva 10 del 2010, come è possibile evincere
dai suoi obiettivi strategici, nel seguito descritti, che rappresentano il punto di partenza
e di arrivo delle fasi del ciclo della formazione.
Il primo obiettivo strategico del progetto è quello di legare la formazione agli obiettivi
di performance dell’Amministrazione e alle politiche di gestione del personale, facendo crescere nelle Pubbliche Amministrazioni la consapevolezza che la formazione è
strettamente connessa con gli obiettivi di performance in quanto punto di incontro tra
gli interessi delle organizzazioni e dei lavoratori e strumento di costruzione e crescita
delle competenze delle persone che, lavorando in una determinata organizzazione,
concorrono al raggiungimento dei suoi obiettivi strategici e operativi.
L’approccio strategico alla formazione implica una visione integrata delle fasi del processo di gestione della formazione, la cui logica circolare, non dissimile da quella del
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ciclo di gestione manageriale (plan, do, check, act), consente di adeguare rapidamente le competenze del personale alle necessità di uno sviluppo organizzativo coerente
con il processo di cambiamento innescato dalla riforma della Pubblica Amministrazione e con il processo di continua evoluzione tecnologica che caratterizza lo scenario all’interno del quale si è sviluppata l’azione amministrativa degli ultimi anni.
Le principali fasi del ciclo di gestione della formazione sono riportati in figura 1. Il ciclo
di gestione della formazione rappresenta contemporaneamente:
m il punto di arrivo di un articolato processo di analisi dei bisogni;
m il punto di partenza su cui sviluppare una valutazione multi-dimesionale che consente di ridefinire i bisogni formativi e far ripartire il “ciclo della formazione” in una
prospettiva di formazione permanente.
grafico 1
le fasi del ciclo
di gestione
della formazione
La governance di questo processo richiede, oltre alla capacità di gestire le scarse risorse investite in formazione, una competenza multidisciplinare specifica che trova il luogo per esprimersi nelle Scuole di formazione delle Pubbliche Amministrazioni e nelle
altre strutture competenti per la formazione del personale pubblico.
Per valorizzare il patrimonio delle conoscenze e delle migliori pratiche prodotte in questi luoghi occorre aprirsi all’esterno, condividere scopi, conoscenze, linguaggi e progetti, sviluppare solidarietà sui problemi comuni, lavorare insieme e generare così nuove conoscenze, nuove modalità di lavoro e nuovi modelli di pianificazione e gestione
della formazione (knowledge network).
Il secondo obiettivo strategico del progetto è così riassumibile: Valutare la formazione
per comunicare i risultati e dare conto dell’utilizzo delle risorse rispetto alle aree di miglioramento delle performance nelle Pubbliche Amministrazioni (accountability della
formazione).
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Il processo di valutazione della formazione è il presupposto per giustificare e dar conto dell’utilizzo di risorse pubbliche in programmi di formazione. Tale processo consente di comunicare i risultati raggiunti e rappresenta il primo passo per iniziare a considerare la formazione non come un puro costo, ma come un vero e proprio investimento
che, contribuendo all’implementazione delle strategie dell’organizzazione pubblica,
rappresenta un bene collettivo.
Negli ultimi anni sono stati proposti numerosi modelli per la misura dei risultati della
formazione. Proprio la presenza di più modelli rende necessario prestare particolare attenzione al tema della valutazione della formazione, in quanto esso si presenta con una
consistente articolazione (ex ante, in itinere, ex post) che coinvolge una pluralità di attori, ognuno con propri interessi e obiettivi, talvolta divergenti tra loro.
I problemi da affrontare sono molteplici e di diversa natura. Tra questi è opportuno citare:
la prevalente assenza, nell’ambito delle Amministrazioni pubbliche, del ciclo di gestione delle risorse umane (reclutamento, selezione, formazione iniziale, sviluppo,
valutazione delle prestazioni e delle competenze, gestione delle carriere), integrato
e supportato da adeguati strumenti metodologici e professionalità. Tali carenze si ripercuotono negativamente sia in fase di progettazione degli interventi formativi (difficoltà ad identificare gli obiettivi formativi ed a selezionare i partecipanti, parziale
disinteresse verso la formazione da parte dei suoi utenti diretti ed indiretti, ecc.) sia
in fase di valutazione (l’assenza di sistemi di mappatura delle competenze individuali, ad esempio, costituisce un serio ostacolo per la valutazione dell’impatto della
formazione);
m la sostanziale assenza della cultura della valutazione organizzativa ed individuale
che si manifesta sia nella mancanza di fiducia nella valutazione quale strumento di
consapevolezza e sviluppo, sia nella mancata adesione ai sistemi di valutazione utilizzati, con il conseguente insorgere di forti resistenze all’utilizzo di sistemi stessi e/o
di atteggiamenti “distorsivi” in fase di valutazione, a causa del timore di dar luogo a
risentimenti e malumori da parte dei collaboratori.
m
Il successo dell’implementazione di efficaci processi di valutazione degli interventi formativi nella Pubblica Amministrazione dipende dunque da molteplici fattori. Tuttavia
l’aspetto metodologico gioca un ruolo fondamentale ai fini dell’efficacia e della utilità
della valutazione. Queste possono essere limitate, o nulle, se:
m le finalità valutative non sono chiaramente definite né sono adeguatamente identificati destinatari ed utenti del sistema di valutazione;
m i modelli di valutazione sono mutuati da esperienze svolte in contesti sensibilmente
diversi da quello della Pubblica Amministrazione;
m gli strumenti di rilevazione (questionari, checklist, ecc.) risultano troppo complessi
o eccessivamente time consuming;
m la terminologia utilizzata è troppo specifica e poco chiara per gli intervistati;
m le elaborazioni si limitano ad analisi statistiche senza entrare nel merito dell’analisi
delle relazioni tra i fenomeni emersi;
m il feedback agli utenti del sistema è limitato e/o intempestivo.
Da questa breve analisi deriva la necessità di definire, in collaborazione con le Scuole
di formazione delle Pubbliche Amministrazioni, le Università e le altre strutture di for-
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mazione, un modello condiviso di valutazione della formazione che, supportato da un
sistema operativo di misurazione dei risultati, possa costituire la base informativa per
dar conto ogni anno degli obiettivi perseguiti, delle azioni realizzate e dei risultati raggiunti, anche in termini di outcome.
ARTICOLAZIONE DEL PROGETTO
Il progetto si articola in linee progettuali, coerenti con gli obiettivi strategici, e in azioni
trasversali di supporto alla realizzazione degli obiettivi stessi.
Ogni linea progettuale prevede attività di ricerca, formazione, consulenza e definizione, sperimentazione e standardizzazione di modelli condivisi.
I. Linee progettuali relative all’obiettivo strategico 1
Legare la formazione agli obiettivi di performance dell’Amministrazione e alle politiche
di gestione del personale.
Linea A - Strumenti metodologici e operativi per la gestione del ciclo della
formazione e la predisposizione dei Piani formativi
La prima linea progettuale è direttamente collegata con il processo di pianificazione e
programmazione previsto dalla direttiva 10 del 2010.
Il processo di consultazione con le Amministrazioni finalizzato alla predisposizione dei
Piani formativi sarà affiancato da un’attività di consulenza e supporto per la preparazione degli stessi. L’attività di supporto proporrà alle Amministrazioni interessate modelli di
riferimento e strumenti operativi per programmare e gestire le fasi del ciclo di della formazione (analisi del fabbisogno, programmazione, progettazione, erogazione e monitoraggio), con particolare attenzione alle principali riforme e processi di cambiamento in
atto (nesso con gli obiettivi strategici e le direttive annuali), ai ruoli organizzativi critici,
alle competenze da sviluppare o rafforzare nei ruoli critici, alla definizione dei programmi formativi relativi a tali ruoli e, infine, al monitoraggio dei programmi. È previsto inoltre un programma di conferenze e seminari, anche di livello internazionale, destinati a
sensibilizzare l’alta dirigenza e la docenza all’approccio strategico alla formazione, nonché specifici percorsi formativi, seminari, laboratori e workshop dedicati agli operatori
della formazione delle Pubbliche Amministrazioni centrali, regionali e locali.
Linea B - Osservatorio sull’offerta formativa per la Pubblica Amministrazione
L’Osservatorio sull’offerta formativa per la Pubblica Amministrazione si pone l’obiettivo
di monitorare le attività formative e i loro contenuti in Italia e migliorare l’efficacia delle politiche formative della SSPA e di altre Istituzioni pubbliche impegnate nella formazione rivolta al personale delle Pubbliche Amministrazioni. L’Osservatorio potrebbe far
parte della piattaforma PA education dell’EGPA (European Group of Public Administration).
Le attività previste dall’Osservatorio includono:
m la mappatura e raccolta dei dati relativamente ai programmi formativi offerti dalle
Scuole di formazione nazionali (SSPA e altre Scuole) e dalle Università;
m la pubblicazione del database in forma interattiva sul Portale della formazione (si
veda oltre la specifica azione di supporto);
m la promozione dell’Osservatorio a livello nazionale e internazionale;
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m
attività di ricerca e analisi dei dati relativamente ai fabbisogni professionali e ai profili di carriera.
II. Linea progettuale relativa all’obiettivo strategico 2
Valutare la formazione per comunicare i risultati e dare conto dell’utilizzo delle risorse
rispetto alle aree di miglioramento delle performance nelle Pubbliche Amministrazioni – accountability della formazione.
Linea C – Modelli di valutazione ex ante, in itinere e di impatto (ex post)
La funzione formazione è stata spesso oggetto di strumentalizzazioni ai fini della gestione della carriera del personale, producendo sprechi difficilmente quantificabili in assenza di una estesa e sistematica attività di valutazione dei risultati della formazione. Tale inefficacia ed inefficienza degli investimenti in formazione, unitamente alla drastica
riduzione delle risorse finanziarie destinate alla formazione dei pubblici dipendenti, ha
indotto il Dipartimento della funzione pubblica ad emanare la direttiva 10 del 2010, con
l’esplicito intento di «fornire indicazioni atte a favorire un efficiente ed efficace utilizzo
delle [dimezzate] risorse disponibili, in modo da garantire la necessaria qualità delle
azioni di formazione che saranno poste in essere” e favorire “una programmazione degli interventi formativi condivisa e concertata tra le Amministrazioni, per massimizzare
l’efficacia e la pertinenza delle azioni formative e al tempo stesso valutare la congruità
dei costi rispetto agli obiettivi delle azioni».
Nella grande maggioranza delle Amministrazioni pubbliche l’attenzione sulle modalità
di monitoraggio e valutazione dei processi formativi si focalizza sulla sola valutazione
in itinere, attraverso valutazioni di customer satisfaction i cui risultati solo raramente
vengono analizzati, approfonditi ed utilizzati per implementare interventi correttivi atti
a ridurre le criticità emerse. La valutazione ex ante e, soprattutto, la valutazione ex post
risultano invece molto spesso del tutto assenti. Il processo di valutazione è dunque solo parziale e come tale non in grado di garantire un appropriato controllo dell’efficienza con la quale vengono utilizzate le risorse destinate ai progetti e l’efficacia dei risultati. È necessario pertanto che le strutture formative della Pubblica Amministrazione siano in grado di progettare ed implementare veri e propri “sistemi di valutazione” dei progetti formativi. Tali sistemi devono essere intesi come supporti metodologico-operativi
ad un processo di valutazione da espletarsi secondo un ciclo di vita che scorre in parallelo al ciclo di vita del progetto formativo e le cui principali fasi, tra loro interdipendenti, sono costituite da: valutazione ex ante, valutazione in itinere, valutazione finale,
valutazione ex post.
La costruzione di siffatti sistemi di valutazione costituisce un’importante sfida sia per i
responsabili dei processi formativi delle Amministrazioni pubbliche sia per i ricercatori
e gli studiosi che si occupano di formazione e sviluppo individuale ed organizzativo
nella Pubblica Amministrazione. Tali sistemi devono essere in grado di cogliere le specificità della formazione nella Pubblica Amministrazione e di supportare le attività di
tutti coloro che, con diversi ruoli (analisti di organizzazione, analisti dei fabbisogni formativi, progettisti degli interventi, docenti e tutor, utenti diretti ed indiretti degli interventi) partecipano al processo di valutazione, affinché questo possa essere gestito secondo una logica di pianificazione e controllo, e possano essere effettuate adeguate
analisi degli scostamenti tra obiettivi formativi e risultati finali, misurati in termini di impatti su comportamenti e prestazioni individuali.
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III. Azioni trasversali di supporto alla realizzazione degli obiettivi
Prima azione trasversale: promuovere e sviluppare la comunità di pratica
professionale degli operatori della formazione nelle Pubbliche
Amministrazioni.
Le comunità di pratica (communities) rappresentano il luogo privilegiato al cui interno
si sviluppa un apprendimento cooperativo attraverso processi condivisi di costruzione
della conoscenza. Le comunità di pratica tendono all’eccellenza, a prendere ciò che di
meglio produce ognuno dei collaboratori.
Secondo la prospettiva tracciata da Etienne Wenger , le “comunità di pratica” possono
essere interpretate come aggregazione informale di attori che si costituiscono spontaneamente attorno a pratiche di lavoro comuni nel cui ambito sviluppano solidarietà organizzativa sui problemi, condividendo scopi, saperi pratici e linguaggi e generando,
per questa via, forme di “strutturazione” dotate di tratti culturali peculiari e distintivi.
La costituzione della comunità di pratica degli operatori della formazione nelle Pubbliche Amministrazioni consentirà di:
m condividere esperienze e conoscenze attraverso lo scambio di documenti, ricerche,
metodologie, cases study, progetti, banche dati, eventi e informazioni;
m collaborare alla definizione e sperimentazione di standard di qualità (certificazione) e
allo sviluppo di sistemi e modelli di valutazione e accreditamento dell’offerta formativa.
Lo sviluppo e il consolidamento della community della formazione costituisce il presupposto per realizzare gli obiettivi del progetto e per porre la Scuola al centro del sistema formativo nazionale.
I partner strategici della comunità di pratica sono le Scuole di formazione delle Pubbliche Amministrazioni e le altre strutture, pubbliche e private, che offrono formazione al
personale pubblico.
La community sarà progressivamente estesa alla rete delle Scuole di Pubblica Amministrazione europee e di altri Paesi per confrontare programmi e metodologie, favorire
scambi e benchmark, sperimentare moduli formativi comuni sullo sviluppo delle competenze delle persone che operano nel campo della formazione rivolta al personale delle Pubbliche Amministrazioni, anche attraverso stage o distacchi di esperti.
Uno specifico percorso (auto)formativo sarà dedicato alla nascita e allo sviluppo della
comunità di pratica per stimolare l’interesse dei partecipanti e favorire l’impegno reciproco di continuità (corso “Comunità di pratica per costruire integrazione”).
Seconda azione trasversale: progettazione ed implementazione del Portale
della formazione nella PA
Le reti telematiche rendono oggi possibile creare ambienti virtuali di apprendimento
cooperativo.
La seconda azione trasversale prevede la creazione di un sito web istituzionale (Portale
della formazione – piattaforma di scambio) che integrerà i diversi ambienti virtuali a
supporto delle attività di condivisione, di discussione e di progettazione.
La piattaforma consentirà alla comunità di pratica di entrare agevolmente in contatto
per collaborare, discutere e condividere documenti, ricerche, metodologie, cases study,
progetti, banche dati e informazioni, eventi ed esempi di benchmark istituzionale.
Per implementare la qualità della formazione la piattaforma di scambio dovrà ospitare
anche un archivio delle ricerche e della documentazione scientifica prodotta sia a livello nazionale che internazionale, nonché i contributi provenienti dalla collaborazione
con Università e Centri di eccellenza pubblici e privati.
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In relazione alle aree di attività principali del portale il sito sarà strutturato nelle seguenti aree:
m area condivisione documenti (knowledge sharing);
m area discussione e comunicazione informale (brainstorming);
m area degli strumenti operativi per la valutazione della formazione (integrated evaluation);
m area di pianificazione e gestione di progetto (project management);
m area network internazionale (international network development).
LA DEFINIZIONE DEL MODELLO DI INTERVENTO DEL PROGETTO
Coerentemente con l’articolazione della proposta progettuale prima illustrata, il Comitato
scientifico del progetto, composto dal prof. Guido Capaldo, presidente, dal prof. Marco
Depolo, dalla dott.ssa Anna Gammaldi, dal dott. Domenico Lipari, dal dott. Sandro Mameli e dal dott. Massimo Tomassimi, ha definito le seguenti linee di indirizzo operative.
Adozione dell’approccio basato sul “ciclo di vita del progetto formativo” e dunque sulle strette interconnessioni tra le diverse fasi di tale ciclo, tenendo conto, sin dal momento dell’analisi dei fabbisogni, delle implicazioni relative alle fasi di progettazione,
erogazione e valutazione della formazione. Ciò al fine di trasferire ai partecipanti una
visione olistica e circolare della gestione dei processi formativi e renderli consapevoli
nella necessità di tener conto, con continuità nel tempo, dei feedback tra le diverse fasi del progetto. Sulla base di tali considerazioni, si è stabilito che le linee progettuali A
(analisi dei fabbisogni e progettazione della formazione) e C (valutazione della formazione) vengano gestite in modo strettamente coordinato, dovendo tra l’altro entrambi
contribuire al ciclo della performance. L’analisi dei fabbisogni deve essere, infatti, condotta tenendo in considerazione soprattutto il conseguimento degli obiettivi strategici
ed organizzativi, da un lato, ed i risultati della valutazione delle performance individuali, dall’altro. Ciò al fine di indirizzare la progettazione formativa verso piani e progetti in grado di rafforzare le conoscenze e capacità individuali che maggiormente incidono sul conseguimento degli obiettivi organizzativi e strategici. In tal modo la valutazione della formazione, in particolare la valutazione di impatto, consente di rendere visibili i collegamenti tra formazione e risultati.
Progetto come laboratorio aperto, nel quale transiteranno diversi gruppi in formazione,
appartenenti alle diverse Amministrazioni, ciascuno dei quali composto da un referente di gruppo (responsabile dell’Ufficio formazione o della Struttura di formazione) e da
specialisti (analisi dei fabbisogni, progettazione, valutazione) dei processi formativi. La
specificità del progetto (prettamente orientato ai deliverable) unita all’eterogeneità delle esperienze e delle competenze fanno sì che si debbano prevedere carichi di lavoro
differenziati per i singoli gruppi.
Adozione di un approccio formativo che privilegi l’apprendimento sul campo. Il supporto dei formatori sarà dedicato allo sviluppo dei progetti da realizzare nelle diverse
Amministrazioni. Tali progetti saranno tutti dedicati alla costruzione di una relazione sistemica tra la gestione dei processi formativi (analisi fabbisogni, progettazione, valutazione d’impatto) ed il ciclo di gestione della performance. Deliverables, fasi di attività e
tempi dei diversi progetti dipenderanno – oltre che dalle risorse che le diverse Ammi-
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nistrazioni potranno dedicare allo sviluppo dei progetti – dal grado di maturità dei due
sistemi (gestione dei processi formativi, valutazione della performance) nonché dal grado di conoscenze e capacità dei componenti i gruppi di progetto. La didattica frontale
verrà effettuata attraverso cicli di seminari specialistici che verranno definiti in base alle esigenze che scaturiranno “in corso d’opera”.
Percorso formativo caratterizzato da molteplici modalità: riunioni con i project manager delle diverse linee progettuali presso le Amministrazioni partecipanti (definizione
degli obiettivi del progetto e del piano di azione, identificazione dei deliverable da raggiungere, dei responsabili delle diverse fasi, dei tempi previsti, monitoraggio dell’avanzamento del progetto); lavoro individuale dei diversi membri del gruppo presso la propria Amministrazione; seminari specialistici e riunioni di coordinamento presso la sede
della SSPA; interazione con altri gruppi/partecipanti, attraverso il portale; partecipazione a convegni e workshop organizzati nell’ambito delle azioni progettuali; partecipazione a lavori di ricerca, organizzati nell’ambito delle diverse linee progettuali.
Gli scambi di esperienze e la collaborazione tra i gruppi costituiscono una specifica valenza del progetto, oltre che un risultato atteso. Verranno pertanto stimolate e favorite,
nel corso del progetto, le interazioni di tipo spontaneo ed informale tra i diversi gruppi.
Tali interazioni si intensificheranno con il progredire della linea progettuale dedicata alle comunità di pratiche, soprattutto una volta che sarà disponibile il portale. Si procederà
infine ad una periodica rilevazione e mappatura dei network informali di cooperazione
tra i gruppi, attraverso l’adozione delle tecniche della social network analysis.
Il sistema di valutazione e monitoraggio del progetto deve rispecchiare l’ampiezza e la
multidimensionalità del progetto (varietà di stakeholders; ampia differenziazione degli
interventi; creazione di una comunità di pratica e di un set di prassi operative condivise). Il sistema di monitoraggio del progetto punta ad accompagnare tutto il “ciclo di vita” del progetto, sia a fini conoscitivi sia, soprattutto, al fine di migliorare l’efficienza e
l’efficacia anche di eventuali progetti analoghi che verranno realizzati in futuro.
LE AMMINISTRAZIONI PARTECIPANTI
Il primo nucleo della rete
Nella tabella che segue sono riportate le prime 14 Amministrazioni che hanno aderito
al progetto RFQ e che costituiscono pertanto il primo nucleo della rete che verrà formata nel corso del progetto. Tale nucleo verrà successivamente ampliato sino a comprendere non solo tutte le Amministrazione della Pubblica Amministrazione centrale,
ma anche Enti pubblici non economici, un campione di Enti locali e le Scuole di formazione.
AMMINISTRAZIONI
1. Presidenza del Consiglio dei Ministri
2. Ministero della giustizia
Dipartimento organizzazione giudiziaria personale e servizi (DOG)
Dipartimento giustizia minorile
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Dipartimento affari penitenziari
5. Ministero ambiente e tutela del territorio
6. Ministero delle politiche agricole, alimentari e forestali
7. Ministero dell’economia e delle finanze
8. Ministero della salute
9. Ministero dell’istruzione università e ricerca
10. Ministero della difesa
11. Ministero dello sviluppo economico
12. Ministero delle infrastrutture e dei trasporti
13. Ministero per i beni e le attività culturali
14. Ministero del lavoro e delle politiche sociali
Analisi dei fabbisogni e approcci alla valutazione:
la situazione “as is”
Al fine di approfondire la conoscenza delle Amministrazioni partecipanti, anche in funzione della definizione delle finalità dei progetti da realizzare presso ciascuna Amministrazione, si è proceduto ad effettuare un’indagine preliminare attraverso la somministrazione di due questionari, uno relativo all’analisi dei fabbisogni formativi l’altro relativo al monitoraggio e valutazione della formazione.
In entrambi i casi, oggetto dell’indagine sono stati sia gli approcci metodologici correntemente utilizzati nelle Amministrazioni sia le criticità percepite dai responsabili dei processi formativi e le loro esigenze di innovazione metodologica.
I risultati dell’indagine sono poi stati presentati ed approfonditi, con le Amministrazioni partecipanti, nel corso di un seminario, che si è rivelato molto utile anche ai fini della successiva definizione delle tematiche dei percorsi di miglioramento da realizzare
nelle Amministrazioni (si veda il paragrafo 6).
Per quanto riguarda la rilevazione dei fabbisogni formativi, sono emerse i seguenti principali problemi:
m sostanziale scollegamento tra obiettivi strategici delle Amministrazioni, attività e problematiche degli uffici e analisi dei fabbisogni;
m scarsa diffusione di appropriati metodologie per l’analisi organizzativa e la valutazione delle competenze;
m limitato coinvolgimento, in fase di analisi dei fabbisogni, dei destinatari degli interventi formativi;
m limitata sensibilizzazione dei dirigenti rispetto alla rilevazione dei fabbisogni (tempi
di risposta eccessivi, scarsa propositività, ecc.).
A fronte di tali problematiche, le Amministrazioni partecipanti hanno evidenziato le esigenze di innovazione nell’analisi dei fabbisogni formativi:
m poter effettuare la mappatura dei processi organizzativi e delle competenze attraverso una metodologia condivisa;
m coinvolgere direttamente il personale nella definizione dei bisogni formativi attraverso l’attivazione di focus group volti a favorire la più diretta partecipazione degli
interessati alla definizione del progetto formativo;
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m
collegare l’analisi dei fabbisogni alla valutazione delle competenze del personale ed
al miglioramento delle prestazioni dei processi organizzativi;
m potenziare le banche dati del personale relative ad informazioni sui titoli di studio,
sulle esperienze lavorative interne ed esterne e sui percorsi formativi frequentati.
Per quanto riguarda la valutazione, emerge l’assenza di un approccio sistemico al processo di valutazione (valutazione prevalentemente sul gradimento; assenza di un sistema di monitoraggio sistematico delle ricadute della formazione e per la riprogettazione
degli interventi).
Così come ancora poco diffusa è nelle Amministrazioni la cultura della valutazione, con
conseguente resistenza da parte dei dirigenti a considerare la valutazione come parte
integrante delle loro attività manageriali.
Le principali esigenze di innovazione relative alla valutazione riguardano:
m lo sviluppo e l’implementazione di metodologie di valutazione dell’impatto degli interventi formativi in grado di esplicitare il contributo della formazione alla modifica
dei comportamenti e degli atteggiamenti;
m l’adozione di sistemi per la mappatura delle competenze e la valutazione dei comportamenti individuali.
I PROGETTI DI MIGLIORAMENTO
I progetti di miglioramento costituiscono l’asse portante dell’iniziativa in oggetto.
La finalità di tali progetti è l’accompagnamento sul campo delle Amministrazioni verso
un graduale ma significativo miglioramento, rispetto alla situazione “as is” rilevata nella fase di avvio del progetto, del grado di allineamento tra la gestione dei processi formativi e la gestione del ciclo della performance.
Al momento sono stati già definiti sette progetti di miglioramento ed altri sono in via di
definizione.
Nella tabella seguente sono riepilogati, per ciascuna delle sette Amministrazioni, gli
obiettivi ed i principali deliverables dei progetti.
Tutti i progetti sono stati già avviati.
Per ciascuno di essi è stato costituito un gruppo di lavoro composto:
m dal responsabile della linea progettuale del progetto RFQ alla quale afferiscono le
attività da svolgere. Tale responsabile funge da project manager del progetto di miglioramento;
m dal responsabile dell’Ufficio formazione della singola Amministrazione e dai suoi
collaboratori;
m da professionisti esperti delle tematiche da affrontare nel corso del progetto che, per
conto della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione, e con il coordinamento del project manager interverranno in alcune fasi del progetto da realizzare;
m da formatori esperti che, per conto della Scuola Superiore della Pubblica Ammini-
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strazione ed in collaborazione con il project manager progetteranno e realizzeranno interventi di training on the job finalizzati a trasferire al responsabile dell’Ufficio
formazione ed ai suoi collaboratori le capacità necessarie alla realizzazione delle attività progettuali ed alla loro implementazione nelle organizzazioni.
I primi risultati dei progetti verranno già utilizzati per lo sviluppo del piano di formazione del 2012.
AMMINISTRAZIONE
OBIETTIVI DEL PROGETTO
PRINCIPALI DELIVERABLES
Ministero della giustizia, DOG,
Ufficio formazione
Rafforzare la correlazione tra obiettivi formativi
e obiettivi strategici ed organizzativi, attraverso
la realizzazione del sistema di coordinamento
tra il Piano della formazione ed il Piano
delle performance
Metodologia di analisi dei fabbisogni formativi,
condivisa con l’OIV.
Sperimentazione della metodologia in 5 Uffici di
formazione delle Corti di appello.
Ministero dei beni culturali,
Ufficio formazione
Costruzione e sperimentazione di una metodologia
integrata di analisi dei fabbisogni e valutazione
dell’impatto della formazione sulle prestazioni
individuali ed organizzative
Sperimentazione del nuovo approccio
metodologico per lo sviluppo
del piano formativo 2012
Ministero della giustizia,
Dipartimento affari penitenziari,
Istituto di studi penitenziari
Costruzione e sperimentazione di una metodologia
per la valutazione dell’impatto delle attività formative
rivolte ai dirigenti e ai funzionari
Metodologia per la valutazione d’impatto.
Report dei risultati dell’applicazione
della metodologia in 2 corsi di lunga durata.
Indicazioni per la progettazione formativa
Ministero dell’istruzione,
Ufficio formazione
Costruzione ed avvio della comunità di pratica
dei referenti della formazione per
le Direzioni generali dell’Amministrazione
Definizione e costruzione del profilo
di competenze professionali e degli strumenti
metodologici per l’analisi dei fabbisogni
e la progettazione formativa
Ministero della giustizia,
Dipartimento giustizia minorile,
Ufficio formazione
Sviluppare nei dirigenti la capacità di rilevare
i fabbisogni formativi a partire dai risultati
della valutazione delle performance dei collaboratori
Sistema di governance per l’analisi/valutazione
dei processi formativi che consenta all’Ufficio
centrale di formazione di indirizzare i piani
formativi al miglioramento delle performance
individuali ed organizzative
Ministero della salute,
Ufficio formazione
Rafforzare la correlazione tra la progettazione
formativa ed il Piano delle performance
Definizione del piano della formazione 2012,
mettendo a sistema i risultati dell’analisi
dei fabbisogni formativi ed i risultati
della valutazione dei comportamenti individuali,
così come previsto dal Piano delle performance
Ministero infrastrutture
e trasporti, Ufficio formazione
Riprogettazione del sistema di analisi dei fabbisogni
formativi attraverso la collaborazione con l’OIV
(Nuovo) sistema di analisi dei fabbisogni formativi
320
IL SISTEMA DI MONITORAGGIO DEL PROGETTO
Il progetto RFQ 2011/13 presenta particolari caratteristiche di complessità: obiettivi ambiziosi; molti stakeholders; ampia differenziazione (per contestualizzare gli interventi) e
forte necessità di integrazione; creazione di una comunità di pratica e di un set di prassi operative condivise.
Per questi motivi anche l’apparato di valutazione e monitoraggio deve rispecchiare
l’ampiezza e la multidimensionalità del progetto. Il sistema di monitoraggio del progetto punta ad accompagnare tutto il ciclo di vita dell’intervento, sia a fini conoscitivi sia,
soprattutto, al fine di migliorare l’efficienza e l’efficacia anche di eventuali progetti analoghi che verranno realizzati in futuro.
Su questa base, è opportuno impostare il sistema di monitoraggio per rilevare sia elementi quantitativi (come ad esempio dati finanziari o di volume di attività) che qualitativi. I primi serviranno da benchmarking per valutare la distanza tra obiettivi e realizzazioni, i secondi consentiranno di documentare, spiegare e rendere condivise le fasi del
progetto, così da permettere al sistema di monitorare il proprio andamento, di fare apprendimento organizzativo e di avvicinarsi a un modello a regime generalizzabile.
Un tale sistema di monitoraggio consente, infatti, di:
far conoscere in maniera strutturata, sistematica e metodologicamente supportata
quanto avviene in corso di attuazione del progetto;
m poter intervenire, grazie appunto alla sua funzione conoscitiva, sulle modalità e finalità delle attività per migliorarle sia in fase di attuazione, sia successivamente in fase di eventuale riprogettazione.
m
Verrà pertanto realizzato un monitoraggio di tipo strategico/qualitativo i cui obiettivi saranno:
m verificare, in corso di realizzazione degli interventi, la loro efficacia rispetto agli
obiettivi definiti nel progetto approvato;
m intervenire tempestivamente, laddove si verificano disallineamenti tra il previsto e il
realizzato, per modificare la modalità di implementazione del progetto;
m acquisire input per la programmazione futura di interventi analoghi e per l’agire amministrativo degli Enti beneficiari del progetto.
Ovviamente l’attività prenderà le mosse da una raccolta sistematica e strutturata di informazioni quantitative, la cui correttezza sarà garantita da strumenti creati ad hoc (indicatori e griglie di rilevazione), utilizzati periodicamente fin dall’avvio del progetto.
CONCLUSIONI
Alla luce dei dati sopra descritti, i risultati attuali e le prospettive di breve e medio termine si possono descrivere in forma sintetica come segue:
m il progetto generale è stato perseguito mantenendo ferma la sua logica generale,
riassumibile in due punti principali: a) collegamento tra analisi del fabbisogno formativo, progettazione e valutazione delle attività – da un lato – e ciclo della performance (azione per obiettivi) – dall’altro;
m il progetto generale è iniziato come previsto con una mappatura della situazione “as
is”. Ciò ha confermato che il modello classico, che deriva le indicazioni di azione dal
321
m
m
m
m
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confronto tra la situazione “as is” verificata e una situazione traguardo (“to be”) da
realizzare, doveva in effetti essere profondamente contestualizzato, avuto riguardo
alla notevole diversità delle situazioni di partenza;
la logica del lavoro per “laboratori locali” (cioè centrati sulle singole Amministrazioni e svolta in largo misura presso le singole Amministrazioni), già ipotizzata all’inizio come opzione da verificare, si è rivelata come la più efficace per contestualizzare l’intervento e viene confermata dai dati;
le differenze (di esperienze, di risorse, di opportunità, ecc.) tra le diverse Amministrazioni sono state trattate come una risorsa più che come un vincolo. La loro presa in carico, in corso proprio nella fase attuale del progetto, è stata la leva che ha
permesso di mostrare in concreto l’utilità del progetto per le singole Amministrazioni, dopo l’adesione di principio da queste mostrata in occasione dei seminari di avvio. Il punto di forza emerso è duplice: da un lato, la presenza di un modello di riferimento generale chiaro e comune a tutte le Amministrazioni, dall’altro la garanzia
di un lavoro tailor-made, di cui ogni Amministrazione può percepire facilmente l’utilità diretta, con immediati effetti sulla motivazione;
il collegamento diretto con il ciclo della performance e con i connessi aspetti di valutazione della performance medesima si è rivelato l’aspetto innovativo di maggiore portata. La pure opportuna attività di miglioramento delle tecnicalità (legate sia all’analisi dei fabbisogni che alla valutazione) è chiaramente percepita come una attività di supporto all’obiettivo principale del progetto: mettere in relazione la formazione e il ciclo della performance;
altri aspetti riguardanti la messa a punto di un tool informatico capace dapprima di
mappare, poi di contribuire al governo di alcuni macro-indicatori di qualità saranno
definiti e resi disponibili a partire dalla fine della prima fase del progetto;
le due azioni trasversali del progetto, la promozione della comunità di pratica e lo
sviluppo del Portale della formazione, rivestono un ruolo di particolare rilievo per
la condivisione degli strumenti e dei modelli metodologici. Per quanto riguarda la
prima, il seminario di avvio della comunità di pratica ha mostrato la qualità e l’intensità della partecipazione e l’esigenza di incontrarsi per condividere e scambiarsi
esperienze, suggerimenti e consigli. Questo costituisce la premessa situazionale per
il successo del progetto e ha consentito poi di avviare i laboratori delle linee operative del Progetto in un clima caratterizzato da spirito di collaborazione, informalità e
fiducia reciproca. Anche il Portale della formazione, la cui messa on line è prevista
per la fine di novembre, contribuirà a facilitare gli scambi e a fornire supporto alle
altre azioni del Progetto.

6. Sistemi di pianificazione per migliorare l`efficacia formativa

Transcript

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