OUTSOURCING SOLUZIONE ORGANIZZATIVA PER LO SVILUPPO

OUTSOURCING
SOLUZIONE ORGANIZZATIVA PER LO SVILUPPO DEL VALORE DELL’IMPRESA
L'outsourcing è uno degli strumenti manageriali, di carattere strategico, che hanno
conosciuto la maggiore espansione nel corso degli ultimi 30 anni e che, secondo
autorevoli e diffuse proiezioni, continuerà a proporsi nei suoi diversi ambiti e nelle sue
varie applicazioni come una via obbligata per lo sviluppo e il consolidamento delle
imprese, senza alcuna distinzione di settore e dimensione.
La capacità di ridisegnare i processi produttivi e l’architettura organizzativa e l’abilità di
sviluppare il proprio patrimonio di conoscenze diventano gli elementi fondamentali per
conseguire un vantaggio competitivo sostenibile. In tale logica vanno inquadrate le
decisioni di trasferimento all’esterno delle attività non di particolare criticità e/o per le quali
le imprese non dispongono delle necessarie competenze distintive. Questa scelta
organizzativa, nota come outsourcing, consente di concentrare le risorse e le energie
verso le competenze chiave in grado di far acquisire all’impresa una posizione di forza e
creare un valore unico per i suoi clienti.
Esternalizzare alcune funzioni o segmenti di produzione per concentrarsi sul valore
dell’azienda: è questo il motivo principale, unito a quello della riduzione dei costi, per il
quale è applicato il processo di outsourcing.
Assegnare, quindi, a terzi le attività ritenute non strategiche risulta la soluzione
organizzativa obbligata per potenziare l’attenzione sul proprio core business al fine di
poter ottenere un rapporto qualità/costo che garantisca una maggiore incisività nel
mercato.
In passato questo processo di esternalizzazione ha interessato soprattutto attività ritenute
non essenziali nella prospettiva strategica. Le imprese si concentravano troppo spesso
sugli obiettivi di breve termine anche nell’esternalizzazione di fasi complementari del
processo produttivo. Questo comportamento rappresenta ancora oggi, in alcuni casi, un
modo di procedere che non di rado conduce a risultati ben al di sotto delle aspettative.
Infatti, il processo decisionale è guidato dal bisogno di garantire la sopravvivenza
dell'azienda attraverso la riduzione dei costi che ne caratterizza la decisione. La finalità di
mera economicità esclude, quindi, la valorizzazione delle attività in uscita che impone una
più adeguata pianificazione di breve-lungo termine per assicurarne in prospettiva la
crescita complessiva della catena del valore.
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L’outsourcing strategico è quindi in grado di sfidare le logiche tradizionali di
organizzazione dei processi dell’impresa, favorendo maggiore agilità e consentendo la
fruizione di specifiche competenze non facilmente riproducibili all’interno.
L’outsourcing non è altro che la scelta gestionale, conseguente alla struttura organizzativa
voluta dall’azienda, finalizzata all’acquisizione di beni e/o servizi all’esterno ritenuti non
strategici. E’ fondamentale ritenere tali beni/servizi importanti nella gestione complessiva e
quindi vanno ricercati sul mercato beni e/o servizi che non corrispondano
necessariamente ad un minor costo bensì al miglior rapporto qualità/prezzo conseguente
al principio di massima efficienza. Una corretta applicazione del processo di
esternalizzazione mira essenzialmente alla ricerca di fornitori/professionisti ad alto valore
specialistico. E’ strategicamente prioritario non subordinare la qualità al costo, infatti, una
diversa scala di valori produrrebbe effetti negativi non obbligatoriamente immediati, la cui
ricomposizione risulterebbe ancor più gravosa della soluzione apparentemente più
economica.
Lo scenario dell’impresa è sempre più complesso per l’evoluzione dei mercati delle
diverse aree geografiche e per la continua evoluzione della concorrenza. E’ quindi assai
difficile immaginare un’impresa che possa sottrarsi al processo di internazionalizzazione.
Questo cambiamento e lo sviluppo dell’impresa impongono pertanto rigore nella ricerca
continua della migliore qualità che si raggiunge con lo sviluppo del potenziale innovativo,
con una curata selezione dei fornitori e con una puntuale e flessibile gestione del capitale
umano. Questo quadro globale, infatti, aiuta a percepire l’importanza strategica
dell’outsourcing.
In tale processo assume significativa importanza la condivisione della soluzione
organizzativa e la gestione della fase di passaggio all’esterno dell’attività. In queste fasi la
comunicazione interna svolge un ruolo incisivo se mirata alla trasparenza e alla chiarezza
nel partecipare al personale interessato le motivazioni e i risultati attesi dal processo.
Gli addetti sistematicamente sono diffidenti alle proposte di cambiamento perché convinti
di perdere il loro ruolo e molte volte, ancora peggio, recepiscono la scelta aziendale come
una volontà di espellere uomini e attività ritenuti di secondario o addirittura basso
interesse. Si perde quindi la cognizione di un mercato moderno sempre più rigoroso ed
esigente che richiede, indirettamente, elevata specializzazione in ogni processo primario e
secondario.
Pertanto, risulta necessario coinvolgere subito gli addetti alle attività da esternalizzare
perché maturino la reale consapevolezza che oggi il mercato impone la massima
concentrazione nel proprio business principale per assicurare una continua crescita, sia in
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termini di innovazione e sia in termini di qualità. Risulta evidente, quindi, che la
valorizzazione sarà rivolta alle risorse del core business dell’impresa a scapito di quelle
destinate alle attività complementari nel rispetto del principio delle priorità. Il messaggio
chiaro è comunicare che la riorganizzazione dell’impresa vuole potenziare il suo business
principale e nel contempo ricercare sul mercato una soluzione che garantisca un migliore
risultato delle attività esternalizzate e la conseguente valorizzazione dei suoi addetti in un
contesto produttivo ove le stesse attività rappresentano il core business.
L’outsourcing rappresenta inequivocabilmente la modalità organizzativa per conseguire
l’ottimizzazione del valore per l’impresa e lo sviluppo professionale per il lavoratore, anche
attraverso la sua mobilità e la sua continua formazione.
La ricerca e la selezione del provider rappresentano un momento delicato per assicurare
questi due risultati poiché il soggetto individuato dovrà possedere competenze adeguate
alle aspettative delle parti interessate.
È altrettanto importante individuare all’interno del committente la figura titolare della
responsabilità della gestione del contratto e del controllo dell’efficienza.
Un’altra fase importante è il passaggio dell’attività dal committente al provider che richiede
accettazione e flessibilità dei soggetti coinvolti e integrazione dei processi. Un’attenta
analisi e valutazione del cliente, delle attività e delle risorse umane aiuta a superare le
criticità intrinseche della transizione.
Le parti coinvolte nel processo di outsourcing sono quindi chiamate a svolgere un ruolo
incisivo sia nella fase di sviluppo e consolidamento e sia in quella di gestione a regime. Le
loro responsabilità per il successo sono distinte in relazione all’oggetto che potrà essere
un bene o un servizio. In entrambi i casi ciascuna delle parti si dovrà integrare in misura
maggiore o minore, rispetto all’altra, in relazione alla natura e alle modalità del processo
stesso.
Infine, è utile fare un breve cenno ad un’altra tipologia di outsourcing che interessa
l’erogazione di servizi “corporate” forniti da professionisti.
Le piccole e medie imprese sovente hanno strutture molto snelle nelle aree di staff (area
fiscale, pianificazione e controllo, risorse umane, ecc.) e quindi molto spesso si avvalgono
di prestazioni professionali esterne secondo le esigenze che sorgono di volta in volta o
anche in modo continuativo.
Nella fattispecie, la selezione tiene conto non soltanto del rapporto fiduciario ma
soprattutto dell’alta specializzazione nella tematica specifica di riferimento. È molto
frequente il caso in cui il professionista viene attivato di volta in volta all’insorgere del
problema da risolvere con rapidità.
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Viene così, di fatto, a consolidarsi un rapporto professionale duraturo anche se
discontinuo; non sarebbe azzardato paragonare la figura del professionista ad una risorsa
“virtuale” interna.
In questi casi la piena integrazione in azienda permette alla stessa impresa di mantenere
snella la sua organizzazione e di beneficiare comunque di un servizio, definito esterno
soprattutto per la tipologia formale del contratto, il cui fornitore pone meno vincoli di una
risorsa interna. Ciò rappresenta un apprezzabile binomio di alta specializzazione della
prestazione e allo stesso tempo di efficienza gestionale.
Settembre 2011
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