Cap.8. Recruitment

08
RECRUITMENT
di Chiara Valmachino
e Antonio Costa
Dopo una breve premessa volta a definire il concetto di recruitment, ci
domanderemo in questo capitolo quali sono i canali privilegiati dalle aziende
audiovisive lombarde nella ricerca di personale e, specularmente, dai lavoratori
nell’attività di job search. Per ognuno dei canali individuati, analizzeremo le
criticità individuate da aziende e lavoratori. Si verificherà poi, in particolare,
l’incidenza di due strumenti di ricerca del lavoro, ovvero l’inserzione on line e
quella a modulo su quotidiani, analizzando in un periodo campione il numero e
la tipologia di inserzioni per il settore audiovisivo. Evidenzieremo le criticità
emerse, anche in una prospettiva di confronto internazionale.
Il Focus offre anche in questo caso un benchmark internazionale: i servizi Internet
che BBC mette a disposizione per chi cerca lavoro.
233
8.1 Che cos’è il recruitment
Con il termine “recruitment” si indica non solo l’attività di ricerca e di selezione
del personale, ma la complessa operazione in cui si incontrano capitale e lavoro,
imprese e lavoratori. Il recruitment infatti non consiste solo nell’individuazione di
candidati in possesso dei requisiti necessari per svolgere determinati compiti, e
nella scelta tra i candidati, ma anche nella pianificazione di tutte le decisioni relative alle Risorse Umane; ovvero delle decisioni riguardo l’iter di sviluppo delle carriere, sia per soddisfare i bisogni di professionalità e le esigenze di sviluppo del
personale, sia per regolare il flusso di turn over aziendale (Mocavini, Paliotta 2002).
La presentazione dei risultati della nostra ricerca, in tema di recruitment aziendale
e di strategie di ricerca di occupazione da parte dei lavoratori, necessita di
un’ulteriore premessa: l’Italia, salvo rare eccezioni, è uno dei Paesi dove la
raccolta sistematica e ufficiale sulle job vacancies e sulle strategie di ricerca del
lavoro non è mai decollata. Due almeno i motivi: innanzitutto, “la condizione
necessaria per poter raccogliere informazioni sui posti disponibili è che funzioni
un sistema di centri per l’impiego che effettivamente faccia da intermediazione
tra domanda e offerta di lavoro” (Mocavini, Paliotta 2003); in Italia, la riforma del
collocamento è stata lenta, complessa, e solo di recente gli uffici preposti si sono
adeguati al monitoraggio dei flussi in entrata e in uscita e delle caratteristiche
della domanda di lavoro. In secondo luogo, manca un coordinamento tra gli
strumenti nazionali di indagine periodica sulle forze e sull’offerta di lavoro 1.
8.2 La ricerca: i canali di recruitment
per l’audiovisivo e le criticità emergenti
Aziende e lavoratori dipingono un quadro molto simile circa le modalità con cui si
offre e si cerca lavoro nel campo audiovisivo. In generale, possiamo per il momento
notare che la tendenza emergente dalla nostra ricerca, è quella di:
• privilegiare canali informali e non strutturati (conoscenza e segnalazione)
rispetto a quelli formali e strutturati (società di selezione);
• privilegiare canali tradizionali (scuole, invio curricula) rispetto a quelli innovativi
(inserzione su web, annunci a modulo).
1
Cfr. in proposito, l’indagine trimestrale sulle forze lavoro dell’Istat e le indagini sulle job vacancies svolte
annualmente da Excelsior e Isae, già citate al capitolo 3.
234
I canali di selezione del personale utilizzati dalle aziende audiovisive e dai lavoratori
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
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aziende
lavoratori
Fonte: Labmedia, 2006 (su 127 aziende audiovisive e 100 lavoratori del settore)
Ogni canale di reclutamento, per il peso specifico che ha, e per il modo con cui
si declina nel settore di nostro interesse, merita un approfondimento specifico.
Osserveremo perciò, nel dettaglio, i diversi canali di selezione del personale,
commentando nelle prossime pagine sia i dati quantitativi raccolti attraverso i
questionari somministrati ad aziende e lavoratori, sia gli aspetti qualitativi emersi
durante le interviste personali 2.
2
Gli enti di formazione sono stati citati tra i canali di reclutamento del personale dal 44% delle aziende; il 39%
dei lavoratori dichiara, a sua volta, di aver fatto ricorso, per il job search, alle strutture degli enti di formazione.
Si rimanda, per ogni considerazione relativa allo stage e al placement, ai capitoli 6 e 7 di questo volume.
235
8.2.1 I canali di selezione informali
La maggioranza delle aziende che hanno partecipato alla ricerca utilizza, per la
selezione del personale, canali “relazionali” quali la conoscenza diretta (è tra i
metodi scelti dal 77% delle aziende interpellate) e la segnalazione di conoscenti
e fornitori (vale per il 57% delle risposte 3).
Quest’ultima 4 è in assoluto la modalità prevalente secondo i lavoratori: tra i rispondenti al nostro questionario, ben il 75% dichiara di essersi affidato, nella ricerca
di lavoro, a conoscenti o colleghi.
Si tratta, da un lato, di un metodo molto “italiano”: secondo l’ultimo rapporto
Excelsior di Unioncamere effettuata su un campione di 100.000 imprese italiane,
l’82% ricorre ad assunzioni legate a conoscenze dirette e a raccomandazioni
(Excelsior - Unioncamere 2005). Il tema è ribadito anche dai dati Isfol relativi al
2005, secondo i quali un italiano su tre trova lavoro grazie alla conoscenza diretta.
La situazione pesa nelle considerazioni critiche di molti lavoratori interpellati che,
soprattutto nelle risposte anonime del questionario on line, citano questa addirittura
come la criticità fondamentale del settore, lamentando una scarsa meritocrazia
delle scelte aziendali 5:
“È un settore chiuso, in cui entrare è quasi un’utopia, a meno che la tua rete di relazioni/parentale non ti permetta i contatti ‘giusti’”.
(ispettore di produzione, questionario lavoratori)
“Il problema è il clientelismo imbarazzante e il favoreggiamento dovuto a ragioni
che poco hanno a che fare con meriti e competenze reali”.
(videoreporter, questionario lavoratori)
3
4
5
I questionari prevedevano, in relazione alla domanda sui canali di selezione maggiormente utilizzati, possibilità
di riposta multipla.
Intendiamo per segnalazione prassi tra loro diverse, come l’avvertimento di una ricerca di personale in corso,
la segnalazione di un curriculum meritevole all’attenzione dei decisori aziendali, fino alla vera e propria
“raccomandazione”.
Il Consiglio di amministrazione della RAI, volendo incentivare il pensionamento dei dipendenti, ha escluso nel
2006, per la prima volta, il ricorso alla staffetta generazionale, grazie alla quale i figli
potevano subentrare al padre che accettasse di andare in pensione. La staffetta, esempio di una prassi che
penalizza la meritocrazia, riguardava figure della produzione (montatori, tecnici, operatori, assistenti ai programmi)
o figure qualificate che avrebbero comunque “richiesto un innesto esterno” (Repubblica, 27 dicembre 2005;
Corriere della Sera, 31 dicembre 2005).
236
A onor del vero, non si dovrebbe “semplicisticamente pensare che il ricorso alle
reti di conoscenza, di amicizia e familiari possa dar luogo solo a spiacevoli
fenomeni di nepotismo” (Mocavini, Paliotta 2002): per esempio, quando un’azienda chiede collaborazione ai propri dipendenti nella ricerca di nuovo personale, ottiene spesso una funzione di intermediazione forte ed efficace tra domanda e offerta;
i dipendenti conoscono infatti bene la propria impresa, e mettono spesso in atto
forme di autocensura nei riguardi di personale poco adatto alle qualifiche richieste. La ricerca di personale con canali informali e diretti, se non segue logiche
clientelari, può essere inoltre necessaria per trovare velocemente sul mercato
profili specifici, riducendo il margine d’errore:
“Seleziono le persone con colloqui abbastanza casuali, spargendo la voce. Oppure
cerco degli esempi che mi sono piaciuti, vado a vedere ‘chi si è occupato della cosa
che mi interessa’, e poi cerco di contattarlo”.
(Marco Balich, Amministratore Delegato Film Master Group, intervista personale,
28/3/2006)
“Non ci sono referenti, a parte le persone di cui mi fido e le conoscenze personali”.
(Matteo Scortegagna, Responsabile Contenuti e Produzioni NeoNetwork, intervista
personale, 24/2/2006)
Anche all’interno delle case di produzione, l’assegnazione delle risorse sulle
singole produzioni avviene spesso per passaparola informale tra i dipendenti: il
sistema sembra tuttavia dettato più dalla fretta imposta dai ritmi di produzione
che da una reale efficacia dei risultati.
“Parlandoci tra noi produttori riusciamo a capire quello di cui ha bisogno un collega
per la singola produzione. Ad esempio parlando con un collega che ha bisogno di
un runner, gliene segnalo uno con cui mi sono trovata bene. Facciamo autogestione
delle risorse umane”.
(Cristiana Molinero, Executive producer Magnolia, intervista personale, 7/3/2006)
La situazione corrente viene, in ogni caso, vissuta da alcune aziende in modo
problematico, soprattutto quando la ricerca di nuovi addetti è affidata al personale
in prima linea nel processo produttivo, che non ha il tempo (né forse il ruolo adatto)
per dedicarsi in modo sistematico allo sviluppo delle Risorse Umane.
“Sono in grande difficoltà col reperimento delle persone, è tutto un passaparola…
237
Tutti i miei colleghi hanno lo stesso problema, sono tutti disperati. Credo anzi che il
valore di un esecutivo forte sia dato dal network di persone che conosce”.
(Matteo Scortegagna, Responsabile Contenuti e Produzioni NeoNetwork, intervista
personale, 24/2/2006).
8.2.2 L’autocandidatura
L’invio spontaneo di curricula alle aziende viene utilizzato come canale di offerta
lavorativa dal 20% dei lavoratori interpellati; sull’altro versante, il 28% delle aziende
dichiara di attingere ai curricula pervenuti e inseriti nei propri database. Le interviste raccolte tra lavoratori ed aziende, tuttavia, dipingono, in merito all’efficacia di questo strumento di selezione, un quadro poco confortante.
La prassi dell’invio spontaneo di curricula è, nella percezione delle aziende, molto
usata (se non abusata) dai lavoratori: il numero dei curricula inviati direttamente
è, a detta degli intervistati, costante e consistente, tanto da non consentire una
schedatura sistematica e duratura in database aziendali.
Le grandi aziende ricevono troppi cv; (ricordiamo che ad esempio a Mediaset ne
arrivano annualmente 10.000), alle piccole aziende manca il tempo:
“L’offerta di personale è già troppo grande. Io ricevo al giorno un sacco di curricula.
Che poi vaglio e controllo, come posso”.
(Annamaria Gallone, Titolare Kenzi, intervista personale, 6/3/2006)
Le candidature spontanee non hanno nessun costo per le imprese ma, in
generale, sono una fonte scarsamente tenuta in considerazione nella dinamica
domanda/offerta di lavoro, per diversi motivi: esse arrivano spesso in momenti
nei quali l’azienda non ha necessità di assumere manodopera, oppure vengono
recapitati a persone diverse da quelle addette alla selezione del personale
(sempre che ve ne siano). (Mocavini, Paliotta 2002)
Ciò è tanto più vero nel settore dell’audiovisivo, che sconta la frequente assenza
di un reparto Risorse Umane anche in imprese di medie e grandi dimensioni e conseguenti difficoltà di pianificazione del lavoro, più o meno consapevoli.
“Riceviamo giornalmente molti curricula, ma non siamo organizzati per poterli
valutare e per poterli ripescare quando ci servono le persone su una produzione
specifica. Perché noi abbiamo il problema del tempo, e quando cerchiamo qualcuno
è perché l’abbiamo bisogno da subito”.
(Giorgio Gori, Presidente e Amministratore Delegato Magnolia, intervista personale, 7/3/2006)
238
“Non so quanti abbiano modo di selezionare i curricula. Anch’io, nonostante sia
stata disoccupata per anni, adesso non ho tempo di guardarli. Se il curriculum
arriva nel momento propizio bene, ma se arriva nel caos, lo perdi”.
(Producer casa di produzione, focus figure crossmediali, 18/4/2006)
Gli stessi lavoratori sanno che l’invio di curricula è, nella stragrande maggioranza
dei casi, inutile; oltretutto, nella prassi italica, le aziende non rispondono, nemmeno con una mail automatica di risposta negativa:
“Ho mandato un centinaio di mail a qualsiasi ditta e solo due mi hanno risposto,
dicendo che non c’era posto. Io mi offrivo come stagista non retribuito e comunque
non rispondeva nessuno…”.
(Post Production Manager Casa di produzione crossmedia, focus group figure
crossmediali, 18/4/2006)
…e, pur disincantati, mettono in atto strategie complementari, per superare la
soglia della disattenzione e sperare di ottenere visibilità:
“Se ‘martelli’ una persona, alla fine un incontro te lo fissa… perciò il curriculum si
invia più volte, e poi, si fanno telefonate ‘a manetta’ per farsi prendere!”.
(Post production manager Casa di produzione crossmedia, focus group figure crossmediali, 18/4/2006)
8.2.3 Le società di selezione del personale
Il panorama delle tipologie di centri e società di selezione disponibili sul territorio
lombardo, a prescindere dal nostro settore di interesse, è molto ampio e variegato.
Il censimento realizzato nel 2004 da Mario Bianco contava nella Regione
Lombardia:
• 195 agenzie del lavoro per l’impiego, ovvero società - costituite prevalentemente
da professionisti provenienti da esperienze dirigenziali nel settore delle risorse
umane - che ricercano personale (soprattutto quadri e impiegati) su
commissione di enti o aziende private, da inserire solo a tempo indeterminato.
• 28 società di executive search, che si differenziano da quelle di ricerca e
selezione del personale perché si occupano di figure manageriali di rilievo,
dirigenti e top manager. Appartengono tipicamente a questa categoria i
“cacciatori di teste” (head hunters), che reclutano i candidati attraverso la
239
•
•
•
•
ricerca diretta e i contatti personali con le aziende (raramente tramite ricerche
d’archivio).
12 società di temporary management, ovvero società che si rivolgono
“prevalentemente a candidati di un certo spessore professionale, con la
finalità di inserirli in azienda con contratti di consulenza che variano da 6
mesi a 2 anni” (Bianco 2004). Questi “manager a tempo” vengono impiegati
prevalentemente dalle società di piccole e medie dimensioni, per risolvere
necessità specifiche come la formazione e il supporto di personale in
posizione strategica, impostare nuove strategie commerciali o di marketing,
ristrutturare l’azienda, o semplicemente sostituire un dirigente o un quadro
temporaneamente assente.
11 società di outplacement: si tratta di società, tuttora poco presenti in Italia
e concentrate del Nord del Paese, che operano su incarico di aziende,
prevalentemente multinazionali o comunque di dimensioni medio-grandi, che
devono riqualificare e ricollocare le proprie risorse in esubero o in mobilità.
22 agenzie di lavoro per l’impiego interinale, che tradizionalmente “offrono ai
candidati la possibilità di essere assunti a tempo determinato e di essere
dati ‘in affitto’ ai loro clienti” (Bianco 2004). Per gli effetti della Legge 30 (la
Legge Biagi), a partire dal 2005 le società interinali hanno operativamente
iniziato a svolgere la ricerca e selezione diretta del personale e il collocamento
a tempo indeterminato. Oggi si calcola che le società di lavoro interinale
riescano a collocare circa il 10% di chi cerca o cambia lavoro, contro il 4%
circa di un anno fa.
68 Centri per l’impiego (gli ex Uffici di Collocamento), enti gestiti dalle
Province o dai Comuni e presenti capillarmente sul territorio.
La quasi totalità delle 336 società esistenti non cita il settore Media tra quelli di
specializzazione 6.
Le aziende audiovisive interpellate fanno ricorso raramente a società di lavoro
interinale (il canale è usato dal 10% del nostro campione), o a Centri per l’impiego
(il 2% dei casi); entrambi i canali sono utilizzati solo per la ricerca di figure
aspecifiche, come quelle amministrative…
6
Una sola agenzia per l’impiego (Arrow) dichiara tra i settori di specializzazione “Media/entertainment” (Bianco
2004)
240
“Il canale di selezione tipico è la conoscenza diretta. Soprattutto nel settore delle
produzioni, perché in quello impiegatizio mi posso anche avvalere del lavoro interinale”.
(Anna Di Sabato, Direttore generale Gruppo Profit, intervista personale, 20/4/2006)
… oppure per attività in cui l’avviamento al lavoro e la sua organizzazione sono
assimilabili al settore industriale, come quelle dei servizi alla produzione:
“Sui servizi […] si fa ricorso al lavoro interinale. I lavoratori sono interinali per i primi
uno o due anni, poi facciamo training con corsi di formazione interna… quasi tutte
queste persone sono destinate al tempo indeterminato”.
(Uberto Rasini, Direttore Generale 3Zero2 TV, intervista personale, 17/3/2006)
Solo l’11% delle aziende interpellate dichiara di utilizzare, per il recruitment, altre
tipologie di società per la selezione del personale.
Le poche aziende che hanno fatto ricorso alle società di selezione hanno contattato
in prevalenza società di executive search e head hunters (il 40% dei rispondenti),
cercando dunque profili ad alta qualificazione e di elevato livello. Decisamente
poco utilizzate le altre tipologie di società di recruitment, che servirebbero per
cercare figure produttive (e quindi specifiche) e posizioni intermedie:
“Sono convinto che in Italia esista un gap da questo punto di vista: o abbiamo gli
head-hunters oppure le agenzie interinali. I posizionamenti di mestieri intermedi
non sono coperti”.
(Matteo Scortegagna, Responsabile Contenuti e Produzioni NeoNetwork, intervista
personale, 24/2/2006)
Le aziende interpellate conoscono poco le società di selezione del personale: alla
domanda specifica, ben il 57% delle aziende non sa valutare la qualità dei servizi
offerti da tali società. Tra coloro che esprimono una valutazione, più della metà
ritiene inadeguato (“insufficiente” o addirittura “inesistente”) il loro servizio.
Per causa e per effetto della scarsa abitudine a ricorrere a questi canali di
selezione, è quindi molto difficile trovare, tra le agenzie presenti in Lombardia ma
anche a livello nazionale, soggetti che si siano occupati del settore audiovisivo,
se non occasionalmente o addirittura eccezionalmente 7. Dalle nostre fonti risulta
7
Il questionario da noi allestito e inviato a tutte le società di selezione del personale lombarde, per sondare
l’attività di recruitment nel settore audiovisivo, ha avuto un tasso di risposta pressochè nullo (circa il 6%),
obbligandoci a tralasciare questo strumento di ricerca. La maggior parte delle società non ha voluto nemmeno
rispondere alla domanda in cui chiedevamo se si fossero mai occupati di audiovisivo, vuoi per problemi di
riservatezza, vuoi per disinteresse al tema.
241
che siano state soprattutto le multinazionali entrate nel nostro Paese dopo
l’ingresso di Sky nel mercato televisivo (2003), ad utilizzare società di selezione.
Le imprese audiovisive si dividono, del resto, sulla disponibilità a utilizzare società
di selezione o head hunters specializzati nel settore audiovisivo, laddove ne
esistessero. Il 46% degli interpellati (a fronte di un 20% non favorevole e di un
35% che risponde “non so”) sarebbe favorevole: tra i vantaggi rispetto alla gestione
interna e non strutturata delle Risorse Umane, sarebbe garantita - soprattutto alle
piccole aziende - una razionalizzazione e una maggior efficienza nelle ricerche di
personale…
“Non ci sono oggi aziende specializzate nel settore dell’audiovisivo, che sappiano
distinguere le diverse richieste. Se ci fossero delle società che mi fornissero dei
curriculum ad hoc e che magari avessero modo di fare prima dei casting per vagliare
e controllare i dati, allora varrebbe la pena”.
(Annamaria Gallone, Titolare Kenzi, intervista personale, 6/3/2006)
“Sarebbe fantastico un head hunter dell’audiovisivo, anzi dovrebbero esserci vari
head hunters: uno per la produzione, uno per la parte creativa. Sarebbe utilissimo,
cosi invece di cercare risorse a caso, tu chiami l’head hunter, gli spieghi che tipo di
programma devi fare e lui ti individua il profilo di cui hai bisogno”.
(Marco Balich, Amministratore Delegato Film Master Group, intervista personale,
28/3/2006)
…a vantaggio non solo delle singole imprese, ma dell’intero sistema:
“Potrebbe anche diventare uno strumento di messa in ordine delle competenze, si
potrebbero finalmente costruire griglie per valutare le persone. Il problema è che
non ci sono interlocutori: tu parli sempre con gente che fa il tuo mestiere, ma quello
del selezionatore è un altro mestiere…”.
(Matteo Scortegagna, Responsabile Contenuti e Produzioni NeoNetwork, intervista
personale, 24/2/2006)
A società di selezione specializzate, secondo alcuni, potrebbero essere attribuiti
anche compiti più ampi: non solo trait d’union nelle dinamiche domanda/offerta
di lavoro tra aziende e lavoratori, ma anche in quelle tra commissioning editor e
piccole case di produzione:
242
“Società di selezione del personale servirebbero soprattutto delle situazioni di
interfaccia, tra le esigenze dell’emittente e quelle della casa di produzione.
Ad esempio, se dei canali cercano piccole case di produzione per fare dei fillers per
la loro programmazione, io come faccio a saperlo? Magari sono la giusta risposta per
questa loro esigenza. Dall’altra parte io dico “avrei bisogno di un gruppo di ragazzi
per la parte redazionale” e dove li trovo? Ecco, sono due interfacce che
servirebbero e sarebbero interessanti”.
(Paolo Lipari, Titolare Anni Luce, intervista personale, 20/3/2006)
Le caratteristiche richieste a un’eventuale società di selezione riguardano la
celerità della ricerca e la garanzia di un’effettiva e profonda conoscenza del
settore e delle sue peculiarità organizzative:
“Chiederei a delle ipotetiche società specializzate di parlare lo stesso linguaggio,
perché adesso con un partner esterno generico si hanno difficoltà a capire le
esigenze dell’azienda. Con un partner specifico il pre-screening sarebbe sicuramente
più efficace.
(…) Il nostro è un mondo abbastanza chiuso, che bisogna conoscere. È molto
difficile entrare qua dentro avendo fatto, per esempio, il marketing altrove; le
logiche culturali sono molto diverse”.
(Valeria Bollati, Responsabile Sviluppo Risorse Umane RTI - Gruppo Mediaset, intervista personale, 14/3/2006)
Un terzo delle aziende interpellate nutre riserve rispetto all’utilità di società di
selezione specializzate nel settore audiovisivo, pensando anche all’impegno
economico eventualmente richiesto e alla formula di remunerazione ipotizzabile:
“Se ci fosse una società specializzata usufruirei dei suoi servizi, ma dipende a che
livello e a che costi. Il gruppo di scuole a cui ci riferiamo attualmente ci fornisce
una buona base [per la selezione di personale], se abbiamo bisogno di qualcosa
possiamo rivolgerci anche a loro, senza grandi costi per l’azienda”.
(Giusto Truglia, Vice direttore generale Multimedia S. Paolo, direttore testata giornalistica e palinsesto Telenova, intervista personale, 13/3/2006)
Infine, il 20% delle aziende si dichiara non interessato ai servizi di una società di
recruitment; la diffidenza deriva dalla convinzione di un’irriducibile alterità del settore rispetto al resto del mercato del lavoro, anche se sembra ci si riferisca ai
soggetti esistenti sul mercato, che mancano di specializzazione, più che a ipotetici
243
nuovi soggetti con una mission specifica:
“L’audiovisivo è troppo specifico per ricorrere a head hunters”.
(Stefano Selli, Direttore Generale FRT, intervista personale, 26/4/2006)
Per quanto riguarda i lavoratori, essi dichiarano nel questionario somministrato on
line di non usufruire delle società di selezione (solo l’1% di loro l’ha fatto): il 67%
dei partecipanti al questionario non esprime valutazioni circa la qualità delle
società di recruitment, ma tra i rispondenti, ben il 40% giudica “inesistenti” i
servizi offerti, e un altro 15% li ritiene “insufficienti”. Chi ha avuto, del resto,
esperienze dirette ha ricavato impressioni di superficialità e scorrettezza nella
gestione dei contatti:
“Anche i cacciatori di teste… su quindici cacciatori contattati solo quattro mi hanno
risposto. Posso capire che non lo faccia l’azienda, anche se è scortese. Però un
cacciatore di teste dovrebbe dare una risposta, anche in automatico. Penso che sia
puro disinteresse e superficialità. In quel momento non serviva il mio profilo, stop.
Non c’è la capacità di guardare oltre, per riutilizzare il curriculum in altri campi”.
(Producer casa di produzione, focus group figure crossmediali, 18/4/2006)
Ben il 67% dei lavoratori, in ogni caso, si servirebbe di una società di selezione
specializzata se ne conoscesse l’esistenza (a fronte di un 16% che non utilizzerebbe
questo canale e di un altro 17% incerto).
8.2.4 Job search on line. I siti delle aziende e le
società di e-recruitment
Tra i canali innovativi di recruitment, gli studi specializzati (Mocavini, Paliotta 2002
e 2003) citano soprattutto le possibilità di incontro tra domanda e offerta di lavoro offerte dal web. Dalla nostra ricerca emerge che Internet non è tra i canali privilegiati dalle aziende dell’audiovisivo lombardo nella fase di selezione del personale: solo il 10% delle aziende rispondenti dichiara di utilizzare annunci via
Internet come strumento di selezione del personale. Questa percentuale non fotografa nella sua interezza l’impatto delle tecnologie web nei processi di
selezione del personale. L’utilizzo diretto, da parte delle aziende interessate, di
annunci su siti web non esaurisce, infatti, le possibilità di utilizzo del web come
strumento di recruitment. Basti pensare, banalmente, ai curricula che vengono
ormai regolarmente inviati alle aziende quasi esclusivamente tramite posta
244
elettronica (cfr. paragrafo 8.2.2), oppure al fatto che possono essere le società
di selezione del personale cui le aziende si sono in precedenza rivolte ad utilizzare
il web come canale di selezione.
Ai fini della presente ricerca, comunque, abbiamo ritenuto opportuno approfondire
altre modalità di job-search on line, per rilevare la diversa portata delle modalità
specifiche attraverso cui si può realizzare questo processo: abbiamo analizzato
quindi come le nostre aziende campione si pongano rispetto alla questione
recruitment nei loro siti (soprattutto in confronto alle altre aziende nazionali e a
quelle internazionali), e se si appoggino a siti di job search esterni, anche per
quantificare la pubblicazione di posizioni aperte nel settore.
Innanzitutto, l’analisi si è rivolta alla quantificazione della consistenza dell’offerta di
lavoro nelle aziende audiovisive lombarde da noi censite. Successivamente, si è
proceduto a scomporre l’effettiva portata del recruitment on line nel settore
attraverso le tre modalità principali di utilizzo delle imprese: invito a inviare il
curriculum via mail o tramite form nel proprio sito, segnalazione di posizioni aperte
in una apposita sezione del proprio sito, segnalazione di posizioni aperte in siti
generici o specializzati di ricerca lavoro (Mocavini, Paliotta 2003).
I dati emersi evidenziano la riluttanza delle aziende dell’audiovisivo ad utilizzare
strumenti di e-recruitment. Analizzando tutti siti delle aziende audiovisive lombarde
alla data del 30/4/2006, emerge che solo il 71% di queste aziende possiede un
sito web attivo. Inoltre, è stato verificato che solo l’8% di aziende con sito ed il
6% di aziende complessive possiede almeno una pagina del proprio sito web con
La pagina “opportunità di lavoro”sul sito
RAI: “Nessuna informazione disponibile”
La pagina “lavora con noi”sul sito Telecom
Italia Media: “Non ci sono posizioni aperte”
245
l’invito ad inviare il curriculum via mail o tramite un form (tra queste RAI e
Mediaset), mentre solo il 6% delle aziende con sito e il 4% delle aziende totali
(solo 10 aziende sulle 271 censite!) possiede una sezione dedicata al job-search
dalla quale sia possibile consultare le ricerche di personale in corso e gli annunci
su posizioni specifiche.
È significativo, inoltre, notare la tipologia di attività di queste aziende: si tratta
esclusivamente di produttori ed editori crossmediali o di aziende che espletano
servizi per telefonia e web, oppure di aziende multinazionali che svolgono attività
anche in Italia, con la sola eccezione di un’ azienda che si occupa di produzione
di video d’animazione 8.
La pagina “job opportunities” nel sito
internazionale di Discovery Networks: tra le
centinaia di posizioni nel mondo, una nella
sede milanese
La pagina “posizioni aperte” del sito di Sky
Italia (gruppo News Corporation)
Buona parte di queste sezioni di job search, comunque, risulta poco aggiornata;
inoltre alcune pagine non sono per mansioni produttive ma di staff (ad esempio
riferiti a profili commerciali), o addirittura per ruoli più legati al mondo ICT che a
quello audiovisivo (visto che si tratta di aziende “della convergenza”). Tra le
posizioni specifiche presenti, comunque, troviamo tra gli altri, sales manager,
video editor, producers e addetti alla gestione dei diritti e del palinsesto, per un
totale di appena 27 annunci sui siti web delle aziende audiovisive lombarde 9.
8
9
Le dieci aziende presenti nel campione che pubblicano annunci di lavoro nel loro sito sono: Buongiorno
Vitaminic, Digital Magics, Discovey Networks, Yahoo, Fastweb, H3G, Icon Media Lab, Maga Animation Studio,
Neo Network e Sky Italia.
Nel conteggio totale sono state considerati come unici (e conteggiati una sola volta) gli annunci del tipo “Cercasi
100 sales representative”.
246
Questo scarso utilizzo dello strumento web per le politiche di recruitment sembra
caratterizzare anche le aziende dell’audiovisivo a livello nazionale, in contrasto con
quelle internazionali, come emerge alla luce di altri due dati: la presenza di boards
di job search rispettivamente sui siti di aziende italiane dell’audiovisivo non residenti in Lombardia e lo stesso dato rilevato sui siti di un gruppo di aziende europee
dello stesso settore.
Nel primo caso, sono stati “visitati” i siti di 50 aziende di significativa importanza
del settore a livello nazionale 10. È stato riscontrato, in proposito, come le percentuali di utilizzo di servizi di job search sui siti aziendali non si discostino da
quelle delle aziende lombarde. Ad un primo raffronto, comunque, i dati sembrano
leggermente più confortanti rispetto a quelli delle aziende campione. La percentuale
di presenza di un sito attivo per le aziende nazionali è leggermente superiore di
quella dei siti lombardi (86% contro il 71%), ed il dato risulta superiore anche
nell’analisi della presenza di una sezione job search nel sito (16%, contro il 6%
del nostro campione); ma si deve tenere conto del fatto che si tratta di realtà di
caratura nazionale, a fronte di un insieme piuttosto eterogeneo per dimensioni
come quello locale.
Nel caso delle aziende leader europee 11, invece, il risultato è differente: l’89%
delle aziende analizzate possiede un sito (contro l’86% delle aziende nazionali e
il 71% delle aziende lombarde). Il 37% (e il 42% sui siti attivi) dei siti delle aziende
straniere possiede una sezione dedicata al job search, e il 33% del totale (il 37%
dei siti attivi) pubblica anche l’elenco delle posizioni aperte. Queste percentuali
sono dunque di circa cinque volte superiori a quelle delle aziende lombarde, e più
che doppie di quelle delle altre aziende nazionali. È evidente che le nostre aziende scontino un gap fortissimo, dal punto di vista dell’utilizzo degli strumenti informatici nella selezione del personale, rispetto alle aziende straniere, e in particolare a quelle del Regno Unito. Tra le aziende di questo paese, infatti, sono altissime sia la percentuale di aziende con un sito web (92%) che la percentuale di siti
attivi con sezione dedicata al recruitment (52%). Le posizioni presenti sono le più
varie, da quelle specificamente produttive a quelle amministrative, da quelle
tecniche a quelle commerciali. Le aziende che non presentano un’apposita sezione di job search sono in genere munite quanto meno di un apposito form per l’in-
10
11
Queste aziende sono state desunte dall’Annuario “Uomini e comunicazione”, pubblicato da Prima
Comunicazione, alle sezioni relative a Tv e Spettacolo.
Si tratta di un campione comprendente le prime 120 aziende dell’audiovisivo per fatturato in Germania, Regno
Unito, Francia, Spagna ed Olanda. Fonte: Annuario European Audiovisual Observatory (EAO) 2005.
247
vio online dei curricula, oppure pubblicano le varie job description presenti in
azienda.
Per quanto riguarda la seconda possibile modalità di utilizzo, vale a dire le
inserzioni su rubriche di portali e siti di annunci, la situazione nel nostro paese
appare persino peggiore. Nei sei principali portali con sezione di ricerca lavoro 12,
difatti, emerge che non esiste neanche una sezione dedicata agli annunci dei
media e dell’audiovisivo. Al massimo esistono sezioni dedicate al macro-settore
della comunicazione, e quando ciò avviene è possibile riscontrare solo la presenza
di annunci nel settore del marketing o delle pubbliche relazioni, e sostanzialmente
mai nel settore dell’audiovisivo. Anche nei veri e propri siti di ricerca lavoro, che
offrono non solo generiche bacheche on line, ma servizi specializzati alle aziende
e agli aspiranti lavoratori 13, agli annunci riguardanti il settore audiovisivo non è
riservato un settore a parte, probabilmente ancora una volta a causa del loro
numero esiguo. Questi annunci sono difatti inclusi in altri settori attigui (media ed
editoria, media-marketing-pubblicità, creatività, ecc…), all’interno dei quali la
rilevanza del settore rimane in ogni caso esigua (in un solo caso appare la parola
“tv”, peraltro aggregata a “editoria, cinema e radio”). A prescindere dalla
categorizzazione, comunque, dei 18 siti monitorati solo tre (Monster, Infojobs 14,
Cambiolavoro) offrivano posizioni specifiche nell’audiovisivo, per un totale di 12
posizioni (tra cui operatori di emissione video, sales representatives, tecnici di
emissione, addetti gestione diritti e scheduler di palinsesto).
Persino nei soli tre siti specializzati in comunicazione che pubblicano annunci le
cose non sembrano migliorare di molto. Uno di essi (Infocity) è consultabile solo
a pagamento; negli altri due liberamente consultabili (Primaonline e Lavori
Creativi), delle 137 offerte presenti alla data della rilevazione, appena 10
riguardavano posizioni specifiche dell’audiovisivo. Tra queste, quelle più ricercate
sono i telereporter e gli operatori.
La possibilità di utilizzare strumenti web nella selezione del personale, dunque,
non sembra allo stato delle cose interessare le aziende dell’audiovisivo. I canali
di selezione privilegiati, infatti, rimangono, come abbiamo visto, quelli personali,
ed un reale e diffuso utilizzo di Internet come strumento di selezione del personale “trasparente” e “democratico” sembra ancora di là venire.
12
13
14
Corriere della Sera, Trovojob, Il Sole 24 ore, Kataweb Lavoro, Tiscali, Libero-Milano Finanza.
Molti operatori del job search hanno trasformato quelli che erano una volta “semplici strumenti di veicolazione
di messaggi, in luoghi di matching” offrendo una serie di servizi complessi e a valore aggiunto per le aziende
(Mocavini, Paliotta 2003).
Il sito Infojobs offre ai candidati registrati un servizio personalizzato molto articolato, che comprende la
possibilità di memorizzare più versioni di curricula e di lettere di presentazione, nonché di visualizzare in tempo
reale lo stato di ciascuno degli annunci di personale a cui si è risposto, controllando se il proprio curriculum è
stato visionato o meno, se è stato scartato o preso in esame, se si è finalisti, ecc.
248
8.2.5 Le inserzioni a modulo
“La ricerca di personale qualificato sui quotidiani costituisce ancora oggi una
delle fonti più immediate e dirette per reclutare forza lavoro da parte del sistema
produttivo nazionale” (Isfol 2005). Questo canale di ricerca, in Italia, viene
monitorato in modo continuativo dal 1979, a cura dell’Isfol in collaborazione con
il Centro Statistico Aziendale (CSA) di Firenze. Il ricorso all’inserzione su mezzi a
stampa è, in generale, indice di un bisogno immediato e urgente che si spera di
soddisfare in tempi brevi; mediante questo canale - piuttosto costoso per le
aziende - si cerca per lo più “personale ad elevata qualificazione, di difficile
reperimento e di acclarata strategicità per la mission aziendale” (Isfol 2005).
Nonostante queste caratteristiche rendano il canale stampa teoricamente
appetibile per le aziende dell’audiovisivo - sempre alla ricerca, come abbiamo
visto, di personale specializzato e velocemente reperibile - l’inserzione a modulo
è scarsamente utilizzata dalle aziende del nostro campione (ne fa uso solo il 7%).
Un’analisi dettagliata delle inserzioni pubblicate nel 2004 sui quotidiani (esclusa
la free press), individua 97 annunci per professioni afferenti alla categoria Istat 92
(Attività ricreative, culturali e sportive), in parte riferibili al settore audiovisivo, su
un totale di 113.000 inserzioni: evidentemente una percentuale irrisoria.
Inserzioni a modulo anno 2004: le professioni delle Attività ricreative, culturali e sportive
Professione
n. di inserzioni
Animatore
55
Attore
10
Coreografo
10
Costumista
5
Promoter
2
Scenografo
15
Totale
97
Totale inserzioni complessive (tutte le professioni)
113.000
Fonte: Isfol, su dati 2004 (quotidiani, esclusa free press).
Alla già citata difficoltà, da parte delle aziende audiovisive, a scostarsi da
strumenti abituali di ricerca e selezione del personale, si aggiungono in questo
caso, probabilmente, fattori congiunturali di più ampia portata: “un’analisi retro-
249
spettiva… ha evidenziato la forte assonanza tra ciclo economico e andamento
delle inserzioni a modulo. In generale, si è osservata una diminuzione delle offerte
in situazioni sfavorevoli o in corrispondenza di aspettative sfavorevoli per il futuro”
(Isfol 2005). 15
8.3 Linee guida per le attività di recruitment
nell’audiovisivo
Alla luce di quanto emerso nella ricerca, il miglioramento dell’attività di recruitment
per il settore audiovisivo passa per alcuni punti chiave:
• Ogni azienda, non appena le condizioni del mercato lo consentano, dovrebbe
strutturarsi per prevenire i propri bisogni di personale, in modo da far fronte
ad emergenze e imprevisti in modo non casuale. Solo un’attività permanente
di raccolta, selezione e classificazione dei curricula, nonché l’organizzazione
periodica di colloqui di selezione, garantirebbe la possibilità di far fronte a
momenti di ricerca non pianificati.
• Ogni azienda audiovisiva dovrebbe essere incoraggiata ad una maggiore
trasparenza nella ricerca delle proprie risorse umane, ad esempio pubblicando
le ricerche in corso sul proprio sito: in questo modo l’aggravio di tempi e
risorse dedicati all’attività di selezione, causato senza dubbio da un alto
numero di candidature, sarebbe compensato dalla qualità delle risorse
individuate, non più affidata al caso e alla contingenza, ma ad un database
di curricula ampio e strutturato. La pubblicazione delle ricerche in corso
consentirebbe, tra l’altro, di descrivere i profili dettagliati, comprese competenze e attività, in modo da fornire informazioni esaurienti all’utenza.
• Ogni attività di Human Resources, a partire da quella di recruitment, non può
prescindere da un corretto rapporto con l’utenza dei singoli aspiranti lavoratori:
15
Bisogna anche sottolineare che, in generale, lo strumento degli annunci a mezzo stampa è attualmente in declino:
ha subito infatti, negli ultimi anni, un drastico ridimensionamento anche per la concorrenza dei mezzi telematici di
ricerca del lavoro: la contrazione dell’offerta si è attuata a partire dal 2001, e al risultato finale del 2003 (-21%
di inserzioni rispetto all’anno precedente) hanno contribuito soprattutto le regioni del Nord Italia.
250
ad esempio, è indispensabile che sia le aziende che (a maggior ragione) le
società di ricerca del personale rispondano a tutti i candidati che inviano
curricula sia spontanei che (a maggior ragione) in seguito ad annunci.
• Per le tre ragioni sopra citate, è necessario che almeno le aziende di media
e grande dimensione prevedano investimenti e personale dedicato, per il
settore Risorse Umane, in grado di pianificare i bisogni. La mancanza di
pianificazione generale delle produzioni non può essere considerata un alibi
alla mancanza di progettualità, anzi ne è il più importante motivo a favore: è
proprio in un ambiente ad elevata variabilità di mercato e con tempistiche
strettissime di produzione, che è necessario prepararsi in anticipo per collocare
“le persone giuste nel posto giusto al momento giusto”.
• La diversificazione dei canali di ricerca del personale (ivi compresi quelli
innovativi, come l’inserzione on line) potrebbe andare, per le aziende, a
vantaggio dell’efficienza nelle attività di reclutamento: canali diversi coprono,
infatti, esigenze differenti rispetto ai livelli, alle qualifiche, alle specializzazioni
dei candidati. Tra i canali, sarebbero da prendere in considerazione anche
quelli più strutturati (evitando di affidarsi prevalentmente a canali informali),
inclusa l’ipotesi di un dialogo con referenti qualificati come società di
selezione specializzate.
• Per le società di selezione che volessero entrare nel mercato, sarebbe certo
indispensabile una specializzazione ad hoc nel settore audiovisivo, evitando
un approccio generalista che scontenterebbe le aziende. Ciò implica naturalmente
un’approfondita conoscenza del mercato, delle filiere produttive, delle competenze
e delle figure professionali che il mercato audiovisivo è in grado di assorbire
e che anzi tenderà nel futuro a ricercare.
251
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I siti Internet “jobs” di BBC
Il servizio pubblico inglese rappresenta
un ottimo esempio di come dovrebbe
essere strutturata la sezione job search del
sito web di una grande azienda del settore
audiovisivo. La sezione “Jobs” di questo sito
è molto ricca di informazioni e servizi, e non
si ferma ad un mero elenco delle posizioni
vacanti in azienda. Il sito BBC presenta infatti
una serie particolarmente ampia di possibilità
e informazioni per l’inserimento in azienda,
la mobilità interna e le opportunità di
formazione, proponendosi come un vero e proprio portale specializzato nelle risorse
umane audiovisive.
Dalla sezione corporate del sito BBC (www.bbc.co.uk/info), è possibile accedere a
diverse sottosezioni dell’area “Working for the BBC”.
Con un solo click sulla prima di queste sezioni, “Jobs and work experience”
(www.bbc.co.uk/jobs), è possibile accedere alla classica parte di job-search, dalla
quale consultare le posizioni aperte, filtrabili per sede geografica, categoria
professionale o parola chiave. Le posizioni vacanti sono molto numerose, e ogni
annuncio presenta una descrizione dettagliata delle competenze necessarie e delle
mansioni previste.
È inoltre possibile, previa registrazione,
usufruire di un servizio di job alert via
e-mail, in grado di avvisare l’utente nel
momento in cui dovesse verificarsi l’apertura
di nuove posizioni, nel settore specifico che
l’utente avrà pre-selezionato, in modo da
ricevere esclusivamente gli avvisi di suo
interesse. Un servizio simile viene in genere
fornito solo dai siti web di cerca-lavoro, quindi
252
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O
F
appare particolarmente interessante la scelta della BBC di implementarlo
nel proprio sito. Questa scelta è indice di massima trasparenza e
apertura alle possibilità di carriera in azienda.
Interessante anche l’incentivazione fornita, tramite lo stesso sito web aziendale,
alla mobilità interna all’azienda: esiste infatti una modalità di registrazione alla
parte job del sito dedicata ai dipendenti BBC che volessero cambiare sede geografica
o area di lavoro. In questo modo è possibile, almeno in via teorica, organizzare una
certa rotazione delle risorse all’interno dell’azienda, seguendo le aspirazioni dei
dipendenti, oppure aumentare la possibilità di reperire internamente all’azienda
risorse necessarie a coprire posizioni vacanti.
Una parte della sezione Jobs è dedicata alle opportunità di stage interne all’azienda.
La ricchezza di offerte in questo settore è fattore di orgoglio per la BBC: nella pagina
campeggia in un banner l’affermazione “We invest more in broadcast training than
anyone else in U.K.”. Il sito web riflette questo interesse per il training fornendo
informazioni sui Career Days, spiegazioni dettagliate sulle mansioni ricercate e la
possibilità di inviare la propria candidatura per stage specifici in tutto il Regno Unito.
La sezione stage è divisa in numerose aree di interesse (dalla pubblicità all’area
writing, passando per risorse umane e distribuzione): le posizioni aperte sono
numerose e ben distribuite nelle varie sedi BBC del paese.
Un intero sito è dedicato a “Training and
development” (Formazione e Sviluppo)
(www.bbctraining.com), e raccoglie varie
opportunità di formazione.
Ci sono informazioni sui corsi per il settore
audiovisivo delle università britanniche o sui
Master in partnership con BBC; si può, inoltre,
iscriversi ad una newsletter informativa,
accedere a una raccolta di articoli ed inter
viste a professionisti del settore, ed altre
informazioni connesse alla formazione nel settore.
Una parte corposa del sito è dedicata ai corsi online di autoapprendimento, curati
dallo staff BBC e scaricabili gratuitamente dal sito. I corsi riguardano varie mansioni collegate all’attività radiofonica o televisiva, ai new media ed al giornalismo, e
253
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F
sono di due tipi: di base, e di specializzazione (per esempio sull’utilizzo
di tecniche di ripresa particolari).
Una terza area, infine, “New Talent”
(www.bbc.co.uk/newtalent) è dedicata alla
“scoperta di talenti”, e raccoglie le informazioni utili per partecipare ai vari concorsi
organizzati da BBC per tantissime categorie:
presentatori, film-makers, comici, ma anche
scrittori (quindi non solo per il cast artistico
ma anche per i “creativi” della produzione).
Si può essere premiati con consistenti contributi economici, opportunità di lavoro in
azienda o, in alcuni casi, con la possibilità di
proiettare il proprio prodotto audiovisivo (documentario, cortometraggio, animazione, ecc…) in tv o in festival. Anche questa sezione è fornita di interviste (ricche di
consigli pragmatici) a professionisti della rete, links utili e una sezione showreel,
dove vengono presentati i volti ed i prodotti dei vincitori delle passate edizioni.
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