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COMUNICAZIONE FINANZIARIA E INVESTOR RELATIONS Scelte strategiche e riflessi sulla Corporate Reputation La crisi finanziaria e il suo impatto sulla reputazione aziendale Milano, 6 Ottobre 2008 Rosanna D’Antona D’Antona&Partners Dispensa in esclusiva per il Sole 24 ORE - Copyright 2006 - tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte di questo volume può essere riprodotta con mezzi grafici e meccanici. 1 Indice I. II. III. IV. V. VI. La natura della crisi Gli interlocutori Il ruolo dei media La preparazione La gestione Il Corporate Recovery 2 I. La natura della crisi 3 Una carrellata di marchi 4 Una carrellata di marchi 5 La natura delle crisi e l’impatto sulla reputazione finanziaria • “L’11 settembre dell’economia”- La Repubblica • “L’alba della postAmerica”- Il Corriere della Sera • Bisogna introdurre delle regole • La comunicazione, da sola, non basta! La crisi è mondiale, inaspettata e di sistema. Coinvolge tutti: banche, imprese, istituzioni, governi, cittadini … Crisi di sfiducia. di prodotto • Ingredienti non a norma • Materie prime • Difetti di produzione • Malfunzionamenti • Effetti sulla salute del consumatore Un prodotto con gravi effetti per la salute deve essere ritirato dal mercato. Subisce un passaparola negativo tra i consumatori. Crea disaffezione alla marca. di management • Frode • Conflitto di interessi di sicurezza • Salute nell’ambiente di lavoro • Danni al territorio • Collusione con la politica • Incidenti sul lavoro • Corruzione • Mancato rispetto delle normative • Mobbing • Mismanagement Forti danni all’immagine dell’azienda. Sfiducia Poca attrattività come posto di lavoro. • Malfunzionamenti • Inquinamento Mobilitazione dell’opinione pubblica e dei sindacati dei lavoratori. Conflitti con la popolazione aziendale e del territorio. Effetto N.I.M.B.Y. 6 Crisi finanziaria Il fatto Autunno 2008: il recente fallimento di Lehman Brothers è l’emblema della più grave crisi della storia mondiale (il debito è di circa 613 miliardi di dollari) e con un calo dei maggiori indici di borsa. La crisi è sistemica: rischio che per gli altri istituti finanziari negli Stati Uniti e in Europa. Le conseguenze: paura generalizzata - Dominique Strauss-Kahn, direttore generale del FMI, “è necessario ricostruire l’architettura finanziaria globale, con una maggior regolamentazione, norme contabili e trasparenza.”- Il Sole 24 Ore. - Federico Rampini, “il rischio che la crisi coinvolga gli istituti bancari europei è reale. L’UE non dispone di una banca centrale in grado di regolamentare il mercato.”- La Repubblica. - Panorama, “Non è il ’29, è peggio”. In USA: il Senato ha approvato l’intervento da 850 bln $ per sostenere il sistema finanziario. - Jean Claude Trichet, Presidente BCE, “Non possiamo avere la stessa soluzione degli Stati Uniti, occorre trovare ciò che è più appropriato per noi”- La Repubblica -I governi di UK, del Benelux e della Francia e hanno rilevato importanti quote delle banche Northern Rock, Fortis e Dexia. -I paesi del G4 raggiungono un accordo per salvare le banche europee, -In Italia: il governo assicura che le banche non sono a rischio e dispongono di sufficiente liquidità per affrontare la crisi. 7 I media in questi giorni Crisi finanziaria Dalle sezioni di economia alle prime pagine dei quotidiani, dalla stampa per consumatori alla tv “Economia di guerra” 8 Crisi di prodotto Il fatto Da circa 10 anni Nike è ripetutamente criticata per aver sfruttato lavoro minorile in alcuni Paesi in via di sviluppo. Tra le voci più critiche, quelle di Naomi Klein in No Logo e del documentarista Michael Moore. Le critiche I provvedimenti presi Nel luglio 2002, Nike annuncia che i suoi stabilimenti saranno controllati dall’Organizzazione Internazionale del Lavoro. Phil KnightCofounder Nike, Inc. Nell’aprile 2007 in 20.000 sfilano contro la multinazionale in Vietnam: gli operai denunciano uno stipendio inferiore al prezzo di un paio di scarpe. Basso impatto sul risultato finanziario Nonostante questo incidente, il titolo Nike è cresciuto quasi costantemente negli ultimi dieci anni e il suo fatturato è passato dai 6.4 miliardi di dollari nel 1996 ai quasi 17 miliardi nel 2007. 9 Crisi di prodotto Il fatto Nell’agosto-settembre 2007 la Mattel ha dovuto ritirare più di venti milioni di giocattoli prodotti in Cina. I giocattoli (compresi alcuni accessori della bambola Barbie) utilizzavano vernici al piombo che potevano rilasciare pericolose sostanze tossiche tramite contatto e arrecare seri danni cerebrali in caso di ingestione. Bob Eckert, Mattel CEO Impatto sul risultato finanziario Le azioni Mattel sottoperformano e i risultati finanziari ne risentono Le conseguenze A seguito della notizia, Mattel ha visto calare la propria quota di mercato ed è stata oggetto di azioni di boicottaggio da parte dei genitori. La reputazione Mattel si è assunta la responsabilità dell’ accaduto, senza scaricare la colpa sulla produzione cinese. Nel sito si potevano rintracciare i giocattoli “a rischio”, risalendo ai codici di produzione. 10 Crisi di prodotto Il fatto Settembre 2008: in Cina, 4 bambini muoiono e altri 53.000 rimangono intossicati per aver consumato latte in polvere contaminato da melamina. Tracce di melamina sono state trovate anche in latte della Nestlé prodotto in Cina e venduto a Hong Kong. Paul Bulcke, Nestlé CEO Impatto sul risultato finanziario Pur dichiarandosi estranei a questa contaminazione, le azioni Nestlé hanno perso circa il 4% del loro valore. Il retaggio … Nestlé risente del retaggio delle forti accuse, subite negli ultimi anni per la promozione del consumo di latte in polvere per neonati invece del latte materno e causa di decessi nei Paesi in via di sviluppo per via della scarsa qualità dell’acqua. Questo incidente ha portato un grave danno di reputazione e una macchia indelebile che ritorna con periodicità. 11 Crisi di management Martha Stewart Il fatto Noto personaggio televisivo, magnate dei media, presidente della “Martha Stewart Living Omnimedia”, Martha Stewart è giudicata colpevole di insider trading nella compravendita di azioni della ditta farmaceutica ImClone System. Il 27 Dicembre 2001, Martha Stewart vende le sue 3.928 azioni della ImClone System per circa 230.000$, il giorno prima che le quotazioni della società calassero drasticamente in seguito al divieto, imposto dalla Food and Drug Administration, di commercializzare un nuovo farmaco anticancro. Impatto sul risultato finanziario Nei mesi successivi all’accaduto, il valore delle azioni della Martha Stewart Living Omnimedia calò bruscamente di oltre il 50%. Le conseguenze Martha Stewart ha scontato la pena di cinque mesi di reclusione più arresti domiciliari. La forza del brand Tornata all’attività, la Stewart ha diversificato le proprie partnership in diversi settori (broadcasting, giardinaggio, enogastronomia) mantenendo però il brand “Martha Stewart” sui vari prodotti. 12 Paul Wolfowitz Crisi di management Il fatto Nel 2006 Paul Wolfowitz, allora Presidente della Banca Mondiale, è accusato di violazione del codice etico e di conflitto di interessi per indebiti favori (stipendi eccessivi e avanzamento di carriera) alla sua compagna Shaha Riza, impiegata alla Banca Mondiale a capo del dipartimento Relazioni Esterne per il Medio Oriente e il Nord Africa. Shaha Riza Il ruolo dei media I media internazionali (NY Times, Washington Post, Financial Times) chiedono ripetutamente e a gran voce le dimissioni di Wolfowitz. Le conseguenze Paul Wolfowitz rassegna le dimissioni nel 2007. Attualmente presta consulenza presso l’American Entreprise Institute. Shaha Riza continua a collaborare con la Banca Mondiale. 13 Crisi di sicurezza Il fatto Nella notte fra il 5 e il 6 dicembre 2007 sette operai dello stabilimento di Torino muoiono a causa di una forte fiammata generata da una fuoriuscita di olio bollente. L’azienda subisce fortissime critiche per le condizioni di lavoro e per i bassissimi sistemi di sicurezza. Le conseguenze L'azienda ha smentito che all'origine dell'incendio vi sia una violazione degli standard di sicurezza ma ha risarcito i parenti delle vittime per milioni di euro. Il management si è esposto poco e non sempre in modo appropriato alla dimensione dell’incidente. L’effetto mediatico A meno di un anno sono già stati realizzati due film “ThyssenKrupp Blues” e “La fabbrica dei tedeschi“ e un libro dal titolo eloquente “ThyssenKrupp: l’inferno della classe operaia”. La portata dell’incidente ha richiamato l’attenzione dei media nazionali e internazionali. 14 In sintesi A volte la crisi è inevitabile e ci coglie di sorpresa A volte la crisi è prevedibile, ci si può preparare e ridurne l’impatto La crisi è costosa e lascia un segno sulla reputazione dell’azienda presso tutti gli stakeholders Dalla crisi ci sono vie d’uscita … … diverse a seconda della natura della crisi 15 Gli interlocutori 16 Su chi impatta una crisi? La crisi impatta sugli stakeholders: uno dei primi passi è capire chi sono e quindi a chi ci dovremo rivolgere. 17 La Corporate Wheel ® e i suoi stakeholders Career opportunities Positioning, investment Openness Honesty Accessibility Legitimacy Potential employees Responses to sector needs Nature of competition B2B Competition Communities Independence and rigor Sector analysts Journalists THE COMPANY Price-to-quality ratio of products and services Distributors and partners Consumers Political leaders Investors Results, transparency, performance, investment Reliability Links NGOs Sincerity, Courage Employees Social links/ Satisfaction/ Ambition Ethical attitude, links, contribution 18 Stakeholders In caso di crisi finanziaria gli stakeholders in primis saranno: Gli investitori in titoli della società, questi a loro volta si dividono in pubblico retail e in investitori istituzionali I Clienti a seconda della tipologia di crisi Fondamentale la comunicazione interna sia ai Vertici e al BoD sia ai dipendenti, sia alla distribuzione/retail che dovranno interagire con il cliente finale I rapporti con le autorità di controllo e con le associazioni di categoria. Fondamentale un flusso informativo costante e continuo Fondamentale il controllo del dipartimento legale, se una comunicazione ha come destinatari esclusivamente i dipendenti dell’organizzazione, sulle conseguenze della diffusione all’esterno di informazioni riservate. Fondamentale il rispetto della regolamentazione della comunicazione per le aziende quotate. 19 Gli effetti sulla reputazione presso la business community La reputazione di un’azienda è un asset fondamentale, per gli istituti finanziari lo è ancora di più. Alla base del contratto Istituto Finanziario/Cliente c’è un rapporto di fiducia e aspettative di comportamento etico. In generale attacchi alla reputazione determinano in conseguenza: Un minore valore del brand Un eventuale impatto sullo share price se la reputazione ha delle ricadute sul P&L dell’azienda Perdita della relazione con clienti e controparti In generale perdita di forza negoziale con gli stakeholders 20 Su chi impatta ancora la crisi? I risparmiatori, gli investitori, le controparti. In generale coloro che sono stati coinvolti nell’evento negativo e le relative famiglie La pubblica amministrazione locale, nazionale, le autorità di regolamentazione Le associazioni di categoria e/o professionali I competitor I media nazionali e internazionali off-line e on-line 21 La Corporate Wheel ® e i suoi stakeholders Career opportunities Positioning, investment Openness Honesty Accessibility Legitimacy Potential employees Responses to sector needs Nature of competition B2B Competition Communities Independence and rigor Sector analysts Journalists THE COMPANY Price-to-quality ratio of products and services Distributors and partners Consumers Political leaders Investors Results, transparency, performance, investment Reliability Links NGOs Sincerity, Courage Employees Social links/ Satisfaction/ Ambition Ethical attitude, links, contribution 22 Il ruolo dei media 23 Il ruolo dei media Un evento di crisi genera un forte bisogno di informazione, tanto più elevato quanto più l'evento è distante dal contesto di esperienza di chi lo subisce. Sono i media a gestire “simbolicamente” l’impatto di una crisi rispetto agli interlocutori interessati e quindi la reputazione delle aziende può essere seriamente compromessa dall’approccio “sensazionalistico” dei media. I media on line assumono sempre di più il ruolo di monitoraggio e di “lancio di una crisi” ripresa successivamente dagli altri media. Il mondo “globale” dell’informazione rende automaticamente una crisi da locale a nazionale e internazionale. 24 Il ruolo dei media Il “real time” che domina l’informazione oggi e la connessione dei vari media rispetto ai diversi interlocutori (dai media agli stakeholders fino ai consumatori), impone nuove regole di reazione per chi è colpito dalla crisi. I media locali spesso svolgono un ruolo di monitoraggio delle issue e sono in grado di portare alla luce un evento locale con effetti di grande eco nazionale. A fianco della politica, delle aziende e delle istituzioni, anche i cittadini, i consumatori e le class action trovano spazio sui media, vedendo amplificata la loro voce. 25 Il ruolo dei media – la notizia dall’online all’offline Un fatto messo in risalto sulla rete (blog, forum) “vive” prima della sua pubblicazione sui media televisivi e sulla carta stampata. I media tradizionali a volte “gestiscono” una notizia in un momento successivo alla comparsa online. E' la rete che assume il ruolo di monitoraggio costante e offre una versione della notizia differente grazie ai commenti/segnalazioni che sfuggono al radar del cosiddetto “mainstream”. Dalla rete possono giungere serie minacce alla reputazione dell’azienda. È bene quindi monitorarla e prepararsi a eventuali crisi. 26 Il ruolo dei media – la notizia dall’online all’offline Il caso Kryptonite - La Kryptonite è un’azienda specializzata nella produzione di lucchetti per biciclette. - Nel 2004, un cliente si accorge che l’ultimo modello ha un difetto di produzione e “posta” sul suo blog un video in cui mostra come aprirlo in 10 secondi con una semplice penna biro. - Il video si moltiplica in rete e in pochi giorni la notizia viene ripresa dai più importanti quotidiani statunitensi. - Nel giro di due settimane l’azienda si vede “costretta” ad annunciare la sostituzione gratuita dei lucchetti venduti sino a quel momento. Costo dell’operazione: circa 10 milioni di dollari. 27 Il ruolo dei media – la notizia dall’online all’offline 28 Prepararsi conviene! 29 Prepararsi alla crisi ALTO Prevenzione Monitoraggio Controllo Livello del danno di reputazione Preparazione BASSO Probabilità di accadimento ALTO 30 Prepararsi alla crisi Gestione della Crisi RISK AUDIT Raccolta e sistematizzazione e informazioni dei fatti stessi per: I rischi possibili: cause, origini Riferimenti “storici” in Italia e all’estero Incidenza di rischio in Italia Associazioni/ Enti critici e la loro posizione Associazioni/ Enti positivi e la loro posizione CRISIS MANAGEMENT TEAM E PORTAVOCE Creazione del gruppo di lavoro attivabile in tempo reale, che sia l’unico detentore della “regia” e dei contenuti della comunicazione esterna e interna Spokespersons interne Spokespersons esterne: alleati esterni all’Azienda con competenze specifiche MONITORING AND TRAINING CRISIS MANUAL Crisi directory Ruoli, responsabilità, contatti ecc. Procedure Gestione flussi di comunicazione Gestione/approvazio ne richieste Materiali Dichiarazioni e statement Note informative Position paper Q&A Comunicati stampa Comunicazioni interne Lettere Format per rilevazione richieste esterne Mappatura stakeholders e mailing Predisposizione dell’accesso alla disponibilità Monitoraggio agenzie stampa e media Consulenza sull’impatto delle conseguenze e comportamenti da adottare Media training per i portavoce dell’Azienda Seminario di simulazione per la gestione della crisi (risk assessment) 31 …ma la crisi va gestita! 32 EVENTO CRITICO Prepararsi alla crisi PREVEDERE PER PREVENIRE RIDUZIONE PROBABILITÀ DI ACCADIMENTO E DI DANNO Governare la crisi PROGRAMMARE PER PROTEGGERE RIDUZIONE ENTITÀ DEL DANNO DI REPUTAZIONE 33 Gestire la crisi Gestione della MONITORAGGIO ATTIVAZIONE Crisi DEL CMT Identificazione del team da coinvolgere Disponibilità dei portavoce Comunicazione allo staff E INTERVENTO MEDIA E IR Monitoraggio Strategia di risposta ad hoc Attività ongoing 24h Timing delle attività di comunicazione e IR (wires, online, radio, TV) Attività su tutto il territorio COINVOLGIMENTO STAKEHOLDERS Identificazione delle priorità degli stakeholders Contatti continui diretti o indiretti Relazioni ad hoc tra tutte le parti coinvolte Coinvolgimento costante delle istituzioni con comunicazione trasparente ATTIVAZIONE PARTNERS E ALLEATI Attivazione dei partners e degli alleati Pianificazione del coinvolgimento dei media Consulenza costante TRACK RECORD Registrazione quotidiana Report puntuale sui principali eventi quotidiani Reazione della stampa e degli stakeholders Analisi giornaliera e settimanale Creazione di un archivio per crisi future 34 Monitoraggio e intervento Media È importante aver stabilito un network di relazioni con i media prima dell’avvento della crisi. Conoscere i media in piena crisi non è la presentazione migliore. Definire i Messaggi Chiave che sottolineano la strategia. I messaggi chiave andranno condivisi e definiti in caso di crisi finanziaria con le IR e il Top Management. Monitorare costantemente i media sugli argomenti della crisi, monitorare anche i comportamenti dei competitor. Preparare dei Piani di Risposte (Q&A) che anticipino le possibili domande che arrivano dai Media. In generale il documento Q&A prevederà un approccio “On the Records” e un approccio “Off the Records”. L’approccio “Off the Records” richiede un buon livello di conoscenza dell’interlocutore. Segmentazione dell’intervento: valutare a che livello si interviene (nazionale e/o locale); valutare la stampa specializzata. In caso di comunicazione finanziaria differenziare i messaggi a seconda che si parli a un pubblico istituzionale o retail. L’intervento deve mantenere una continuità per tutto il periodo di crisi. 35 Monitoraggio e intervento IR Simile all’intervento media, anche qui occorre avere un network di relazioni con i principali analisti e con gli investitori chiave della società. Occorre avere ben chiaro quali sono gli investitori di lungo periodo che possono garantire supporto rispetto agli investitori speculativi. Monitorare costantemente gli investitori e gli analisti. Mantenere con loro un dialogo costante e trasparente che dovranno preparare report di aggiornamento circa l’impatto della crisi sulla valutazione del titolo. Le IR vanno inquadrate in un contesto generale dell’azienda ed essere sinergiche con la comunicazione interna ed esterna. I documenti di posizionamento della società, le analisi storiche o di contesto, aiutano poi a supportare i messaggi specifici relativi alla solidità finanziaria della società o del gruppo. 36 Attivazione degli alleati o esperti super partes Nella pianificazione della crisi va valutato chi coinvolgere all’esterno della struttura. Un opinion leader, un accademico, uno studioso, un rappresentante di categoria, una voce alleata ma superpartes spesso è molto utile. In crisi finanziarie di sistema e di particolare complessità è molto più frequente che siano i media stessi a far ricorso a esperti/ economisti per “spiegare, chiarire o interpretare” la situazione di crisi. 37 … e dopo la crisi? Il Corporate Recovery Cosa resta? Cosa fare? Come ricostruire? 38 La fase di recovery o ricostruzione “Tecnicamente” tutto è passato, la crisi è stata gestita e l’incidente è stato ridimensionato. Prossimo step: Analisi del danno di reputazione e avvio dell’ultima fase della crisi: la ricostruzione Non ci sono ricette o processi da adottare se non Valorizzare i punti di forza e i valori del gruppo, dell’azienda e del marchio. Dimostrare che sono state adottate misure in grado di “ricostruire” gli aspetti che avevano minato la buona reputazione. 39 In questa fase, può essere utile valorizzare la Corporate Social Responsibility (CSR) Il cosiddetto Triple Bottom Line* prevede che il raggiungimento dei risultati operativi passi attraverso prospettive diverse: – Il rendiconto che classifica le voci di bilancio e i risultati finanziari corretti e in linea con le attese degli investitori. – Gli investimenti in ambito ambientale, dove mai come ora l’attenzione a una produzione a basso o bassissimo impatto ambientale è regolata da leggi/protocolli internazionali ma anche incoraggiata da investimenti in ricerca dedicati da parte delle singole aziende. – Gli investimenti a impatto sociale, quelli cioè che un’impresa svolge quando si impegna a indirizzare la propria missione e le proprie attività in modo che i destinatari/clienti ne abbiano un beneficio anche “sociale” oltre che pratico ed economico. E’ il modo di fare impresa che cambia: l’obiettivo non è solo produrre beni o servizi ma farlo in modo che siano utili anche per lo sviluppo della collettività. *John Elkington nel libro: “Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business” 40 E le opportunità in termini di reputazione aziendale “Fare bene e farlo sapere” Attuare un’efficace comunicazione esterna Indurre la partecipazione del personale e motivare le persone all’interno dell’azienda Monitorare e misurare la percezione della Corporate Reputation 41 L’indice che misura risultati finanziari e sostenibilità = good citizenship Chi è Attività Elenca e classifica quelle aziende che si siano contraddistinte per la loro attività sociale. La rilevazione è annuale. Copre il 10% delle prime 2500 società mondiali e le classifica con criteri di impegno economico, ambientale e sociale. Le classifiche avvengono per categoria merceologica, per paese e per aree di intervento. Lanciati nel 1999, i Dow Jones Sustainability Indexes sono i primi indici di monitoraggio globale delle performance finanziarie delle principali imprese multinazionali basate sul concetto di sostenibilità. Il primo Indice fu pubblicato l’8 Settembre 1999. Obiettivi Fornire ai manager aziendali benchmark affidabili e obiettivi per gestire le loro attività di sostenibilità. 42 Le imprese che intraprendono comportamenti virtuosi • Le grandi imprese, comprendendo l’importanza che la Responsabilità Sociale sta prendendo presso i vari stakeholders, sta razionalizzando e investendo sempre più nelle attività di CSR. • Sul piano organizzativo questa practice si trova a volte “stand-alone” o in abbinata con le relazioni esterne o le HR a seconda dell’indirizzo che l’impresa ne vuole dare. • Dopo la razionalizzazione e la pratica, la divulgazione e la comunicazione delle attività sembrano essere le finalizzazioni più logiche e ricorrenti. 43 Per concludere… Expect the unexpected 44 Prepararsi per ridurre l’impatto negativo sulla reputazione Essere disponibili e creare il dialogo con tutti gli stakeholders Prima, durante e dopo la crisi Comprendere e gestire il flusso e il sistema dei media Integrare competenza e sensibilità: rational & emotional Ricostruire e mantenere 45 Always remember… Expect the unexpected! 46 D’Antona&Partners Strategie di Comunicazione Milano – Via San Vito, 7 Tel. 02 8545701 Fax 02 85457044 [email protected] www.dantonapartners.it 47