pms and e-business - Dipartimento di Ingegneria dell`informazione e

08/04/2013
E-Business, Controllo di Gestione ed
Organizzazione aziendale
Fabrizio Granà
J.E. Cairnes School of Business, Public policy and Law
Email: [email protected]
AGENDA
Class Presentation
E-STRATEGY
E-BUSINESS VS E-COMMERCE
E-BUSINESS MODELS AND
MATURITY
PMS AND E-BUSINESS
ADVANCED ANALYTICS
WEB ANALYTICS
CASE STUDIES
SINTRA CONSULTING
INTERACTION BEWTEEN
TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS
IMPACT ON STRATEGY
1
08/04/2013
E-STRATEGY
E-STRATEGY
E-BUSINESS VS E-COMMERCE
E-BUSINESS MODELS AND
MATURITY
PMS AND E-BUSINESS
ADVANCED ANALYTICS
WEB ANALYTICS
CASE STUDIES
SINTRA CONSULTING
INTERACTION BEWTEEN
TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS
IMPACT ON STRATEGY
E-STRATEGY
Definizione
E-STRATEGY: è un processo iterativo volto a creare e/o modificare il modello
di Business di un’ azienda avente un’ e-business
La principale differenza riguarda la creazione/modifica del modello di business
non soltanto tramite l’implementazione di un sito internet :
• La creazione o la modifica di un modello di Business si riferisce ai processi
Core dell’azienda
• L’attivazione del sito internet aziendale si riferisce invece all’ integrazione
delle tecnologie emergenti, parte delle strategie IT
“L’ e-Business è parte dell’intera organizzazione aziendale, l’obiettivo dell eStrategy riguarda il business nel suo complesso; non si riferisce soltanto alla
creazione di un nuovo canale di distribuzione o alla creazione di un portale
internet”
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E-BUSINESS VS E-COMMERCE STRATEGIC
APPROACHES
E-STRATEGY
E-BUSINESS VS E-COMMERCE
E-BUSINESS MODELS AND
MATURITY
PMS AND E-BUSINESS
ADVANCED ANALYTICS
WEB ANALYTICS
CASE STUDIES
SINTRA CONSULTING
INTERACTION BEWTEEN
TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS
IMPACT ON STRATEGY
E-BUSINESS VS E-COMMERCE
Definition
E-COMMERCE:
Si riferisce alla vendita e acquisto di prodotti e prestazione di servizi su internet
(Chaffey, 2009) (Philips and Write, 2009).
E-BUSINESS :
Invece può definirsi come un’ estensione dell’ e-Commerce e considera tre aspetti
fondamentali:
1. Incorpora le attività cosìddette core business stimolandone la
comunicazione e la continua cooperazione (Controllo di Gestione, Marketing,
Risorse Umane e Logistica).
2. Migliora le attività di prestazione di servizi post e pre-vendita ai clienti e la
collaborazione strategica con i partners aziendali.
3. Intensifica la Comunicazione e la Condivisione di dati ed informazioni
tramite i canali internet
3
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E-BUSINESS MODELS AND MATURITY
E-STRATEGY
E-BUSINESS VS E-COMMERCE
E-BUSINESS MODELS AND MATURITY
PMS AND E-BUSINESS
ADVANCED ANALYTICS
WEB ANALYTICS
CASE STUDIES
SINTRA CONSULTING
INTERACTION BEWTEEN
TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS
IMPACT ON STRATEGY
E-BUSINESS MODELS AND MATURITY
e-Business Models
(Barnes and Hinton, 2005) sostengono che le attività dei modelli di business
precedentemente visti varia sulla base di una serie di fattori:
Tipo di Business: (BusinessToBusiness) or (BusinessToCustomer)
Il Prodotto venduto o il Servizio prestato: Beni Tangibili o Intangibili (in
questa categoria i servizi hanno una posizione dominante)
Puramente e-Business (Virtual Businesses ) o anche operanti nei settori
tradizionali (es. E-commerce e vendita di prodotti in negozio)
Le attività di approvvigionamento delle materie prime ed i canali di
distribuzione di semilavorati e prodotti finiti è integrata o separata alla
logistica dei business tradizionali
Differenti Misurazione delle Performance aziendali
Obiettivi Finanziari: Profit o no-profit (ONLUS)
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E-BUSINESS MODELS AND MATURITY
e-Business Maturity
Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che
distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare
differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-BMM (e-Business
Maturity Model) (Hoffs, 2011).
Questo modello considera principalmente tre criteri:
1. Intra-Organizativo
E-BUSINESS MODELS AND MATURITY
e-Business Maturity
Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che
distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare
differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-BMM (e-Business
Maturity Model) (Hoffs, 2011).
Questo modello considera principalmente tre criteri:
1. Intra-Organizativo
2. Inter-Organizativo
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E-BUSINESS MODELS AND MATURITY
e-Business Maturity
Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che
distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare
differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-BMM (e-Business
Maturity Model) (Hoffs, 2011).
Questo modello considera principalmente tre criteri:
1. Intra-Organizativo
2. Inter-Organizativo
E-BUSINESS MODELS AND MATURITY
e-Business Maturity
Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che
distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare
differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-BMM (e-Business
Maturity Model) (Hoffs, 2011).
Questo modello considera principalmente tre criteri:
1. Intra-Organizativo
2. Inter-Organizativo
3. Tecnologico
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E-BUSINESS MODELS AND MATURITY
1. Aspetto Intra-Organizativo
Alla luce del fatto che l’e-business incorpora le attività cosiddette core business e ne
migliora la comunicazione e la cooperazione (Chaffey, 2009 ;Philips and Write, 2009 );
è possibile affermare che:
1. L’Implementazione di un piano strategico per l’e-business non può
essere considerata a se stante, ma deve fare parte della pianificazione
strategica concordata e operante su tutti i processi aziendali
2. Favorisce il processo di integrazione tra le funzioni
aziendali coinvolte e definisce con maggiore
accuratezza gli obiettivi aziendali
3. Incrementa le opportunità di ottenere un
vantaggio competitivo a discapito delle altre aziende
operanti del mercato, individuando le performance
più rilevanti
E-BUSINESS MODELS AND MATURITY
2. Aspetto Inter-Organizativo
L’aspetto Inter-Organizzativo invece si riferisce ai rapporti di vendita/acquisto di prodotti
e prestazioni di servizio nei confronti dei propri clienti o di partnership con le aziende
collaboratrici:
1. (Ray and Lewis, 2008) suggeriscono che un’azienda operante nel settore e-business
debba essere a conoscenza delle caratteristiche e situazione economica e strutturale
dei partners di riferimento e allo stesso modo delle aziende investitrici ed azioniste
2. Necessario costruire un rapporto di collaborazione e fiducia reciproco
3. Sincronizzando i dati e le informazioni acquisite
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E-BUSINESS MODELS AND MATURITY
3. Technological Aspect
Per consentire il processo di scambio di informazioni e dati acquisiti dalle attività interne
ed esterne all’azienda è necessario avere le giuste infrastrutture informatiche per (Valdes
et al.2011):
1. Allineare le risorse informatiche con quelle investite nelle attività
tradizionali
2. Dati e attività funzionali e flessibili
3. Comprendere e soddisfare le richieste del mercato
Concetto di “INTER-OPERABILITA’” delle funzioni
(Philips & Write, 2009)
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Tradizionale VS e-Business
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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Tradizionale VS e-Business
CEO
Marketing
Controllo
di gestione
IT
Logistica
Struttura Gerarchica poca coordinazione tra le
funzioni
Coordination link
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Tradizionale VS e-Business
CEO
Marketing
Controllo
di gestione
IT
Logistica
Struttura orizzontale maggiore coordinazione tra
le funzioni aziendali
Coordination link
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PMS AND E-BUSINESS
E-STRATEGY
E-BUSINESS VS E-COMMERCE
E-BUSINESS MODELS AND
MATURITY
PMS AND E-BUSINESS
ADVANCED ANALYTICS
WEB ANALYTICS
CASE STUDIES
SINTRA CONSULTING
INTERACTION BEWTEEN
TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS
IMPACT ON STRATEGY
PMS FOR E-BUSINESS
Insight from Literature
Parecchi studi sono stati effettuati su l’apporto strategico e organizzativo dato dai
contemporanei sistemi di misurazione delle performance nell’adozione dei nuovi
modelli di Business quali e-Commerce ed e-Business.
Seppur un gran numero di ricerche siano focalizzate sull’apporto dato dalle recenti
tecniche di misurazione delle performance, come Balanced Scorecard e Activity Based
Costing (Bremser & Chung, 2005; Plant et al. 2003; Wang & Forgionne, 2007; ), poco è
stato scritto circa:
1. L’effettivo vantaggio e uso di alcune delle tecniche riportate sul controllo
di gestione effettuato online (Barnes & Hinton, 2009), o
2. Sulle modalità di integrazione di continui flussi di dati ricevuti dal web, e
3. Come l’integrazione e l’inter-operabilità dei processi aziendali, facilitino
lo scambio reciproco di informazioni e dati tra le funzioni coinvolte nelle
strategie adottate
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PMS FOR E-BUSINESS
Definizione Strategic Management Accounting
E’ un approccio al controllo di gestione che enfatizza questioni e
problemi strategici.
Colloca il controllo di gestione in un contesto piu’ ampio in cui
le informazioni economico-finanziarie sono utilizzate per
sviluppare strategie come mezzo per raggiungere un vantaggio
competitivo sostenibile
PMS FOR E-BUSINESS
Balanced Scorecard Definizione
E’ uno strumento di supporto nella gestione strategica dell’ impresa che
permette di tradurre la missione e la strategia dell'impresa in un insieme
coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.
La Balanced scorecard venne sviluppata da Robert Kaplan e David Norton in un
articolo del 1992 ("The Balanced Scorecard - Measures that Drive
Performance", Harvard Business Review), in cui gli autori proposero un
approccio olistico alla misurazione delle performance aziendali che
permettesse il superamento dei limiti della contabilità economico-finanziaria
tradizionale.
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PMS FOR E-BUSINESS
Balanced Scorecard Definizione
Gli autori sottolineano i possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi
strategici dell'impresa:
•
•
•
•
la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile;
le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;
i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche;
l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla
strategia.
La Balanced Scorecard allarga e cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive
di valutazione delle performance dell'impresa:
•
•
•
•
la prospettiva finanziaria (financial perspective)
la prospettiva del consumatore (customer perspective)
la prospettiva interna dell'impresa (business process perspective)
la prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective)
PMS FOR E-BUSINESS
Balanced Scorecard Definizione
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PMS FOR E-BUSINESS
Insight from Literature
(Barnes & Hinton, 2005,2009) Affermano che prima di determinare il sistema più
adatto di misurazione delle performance legato alle attività online, è necessario
capire gli obiettivi che hanno portato all’implementazione del modello e-Business
Migliorare Customers’ service and Retention
Migliorare la ricerca e sviluppo
Ridurre i costi
Migliorare velocità e affidabilità dei canali
di distribuzione
Migliorare la comunicazione interna
….
PMS FOR E-BUSINESS
Insight from Literature
“Companies will need of more
management accounting and fewer
management accountants”
(Cooper, 1996 pg 20 in Nixon & Burns,2012)
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PMS FOR E-BUSINESS
Insight from Literature
Oggigiorno, l’obiettivo dello Strategic Management Accounting è quello di
mettere in correlazione le due principali funzioni aziendali Controllo di
Gestione e Marketing nello sviluppo della strategia(Roslender & Hart, 2010):
A. TARGET COSTING SYSTEMS (ridurre i costi di produzione,
ottenendo informazioni sul prezzo che i consumatori
aspettano di pagare)
B. ATTRIBUTE COSTING ( l’attività di budgeting dei costi di
produzione tiene in considerazione i possibili benefici
percepiti dal cliente)
C. BRAND MANAGEMENT ACCOUNTING (Non soltanto di natura
qualitativa come Analisi della percezione del Brand, o analisi
di soddisfazione del prodotto, ma anche brand income
performance and brand investment returns)
ANALYTICS
E-STRATEGY
E-BUSINESS VS E-COMMERCE
E-BUSINESS MODELS AND
MATURITY
PMS AND E-BUSINESS
ADVANCED ANALYTICS
WEB ANALYTICS
CASE STUDIES
SINTRA CONSULTING
INTERACTION BEWTEEN
TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS
IMPACT ON STRATEGY
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ADVANCED ANALYTICS
Definizione
Business analytics
ADVANCED ANALYTICS
Definizione
Business Analytics 2
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ADVANCED ANALYTICS
Definizione
Per Analytics (Davenport , 2007) si riferisce “all’estensivo uso di dati,
statistiche e analisi quantitative, modelli di previsione degli andamenti delle
performance aziendali per guidare il processo decisionale”.
(Davenport , 2007) considera di grande importanza l’adozione di sistemi di
Misurazione delle performance come Balanced Scorecards ed altri cruscotti
multi-perspettici, legati al controllo di gestione. Tuttavia,
1. L’attenzione di tali cruscotti strategici è prettamente focalizzata al
carattere finanziario delle attività svolte (ROI, ROS, Margine di
Contribuzione etc.)
2. Seppur mettono su uno stesso piano indicatori di nature diverse
(Finanziarie e non finanziarie), questi non sono ben integrati e correlati
ADVANCED ANALYTICS
Definizione
(Bose, 2009) sostiene che ciò che differenzia le aziende nel mercato è la loro
abilità di produrre ed elaborare accurati, veloci ed efficaci decisioni strategiche
ad ogni livello, per soddisfare le richieste e le priorità dei clienti.
L’uso delle Advanced Analytics
consente di dirigere, ottimizzare ed
automatizzare il processo di decisione aziendale.
Le Advanced analytics sono state definite e descritte come un gruppo di
strumenti che, se usati in correlazione con altri sistemi di misurazione delle
performance, consentono di ottenere ed analizzare informazioni tramite i
canali web e tradizionali e di predirne i risultati.
Data Integration e Data mining sono alla base dei sistemi di analisi avanzate
(Bose, 2009)
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WEB ANALYTICS
E-STRATEGY
E-BUSINESS VS E-COMMERCE
E-BUSINESS MODELS AND
MATURITY
PMS AND E-BUSINESS
ADVANCED ANALYTICS
WEB ANALYTICS
CASE STUDIES
SINTRA CONSULTING
INTERACTION BEWTEEN
TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS
IMPACT ON STRATEGY
WEB ANALYTICS
Google Analytics
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WEB ANALYTICS
Definizione
WEB BUSINESS ANALYTICS:
•
Danno una valutazione comprensiva del traffico web, delle principali
transazioni effettuate su internet, dei dati provenienti dalle attività svolte dai
clienti coinvolti, per valutare nel miglior modo possibile la consumer ecommerce experience (Chaffey, 2009)
•
Facilita la comunicazione e la collaborazione multifunzionale dell’azienda
(Phillips & Halliday, 2008)
Google Analytics Ad
MAIN KPIs GOOGLE ANALYTICS
Efficiency KPIs
• Tasso di Rimbalzo : è pari alla percentuale delle visite effettuate su una singola
pagina. Esso rappresenta il numero di visitatori che hanno abbandonato la pagina
dopo averla visitata una sola volta
• Durata delle visite: è la durata complessiva di ciascuna visita
• Visita per Pagina: E’ pari alla durata media di ciascuna visita per pagina
• Tasso di Conversione: Solitamente dipende dagli obiettivi budgetizzati dall’azienda
(valore delle transizioni, Ricavi dalle vendite, registrazioni utenti) e può essere di
differenti nature:
Monetario: Il rapporto tra il valore monetario delle transazioni effettuate online
ed il numero di visite
Non-monetario: Il rapporto tra il numero complessivo di utenti registrati / ed il
numero di visite
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MAIN KPIs GOOGLE ANALYTICS
Efficiency KPIs
• Problemi Tecnici risultanti : E’ possibile identificare differenti cause
1. Bassi investimenti effettuati nella creazione del sito e-commerce
2. Bassa capacità tecnica delle infrastrutture utilizzate (Potenza del server, velocità
delle pagine di navigazione e così via)
3. Risorse umane impiegate
Problemi Grafici:
•
1. Usabilità del website
2. Interfaccia Campagne Marketing
3. Mancanze di comunicazione tra le funzioni marketing, tra l’azienda cliente ed il
fornitore di servizi
4. Mancanza di strategie Marketing (Ricerche di Mercato, combinazione di
prodotti utilizzati, numero di prodotti utilizzati, politiche di Pricing, mancanza di
conoscenza del target di consumatori analizzato, risorse web, Strategie
Marketing svolte Off-line ed Online)
MAIN KPIs GOOGLE ANALYTICS
Effectiveness KPIs
•
•
•
•
Valore degli ordini/ Transizioni
Numero delle transazioni
Registrazioni Utenti
Numero di Visite
EFFECTIVENESS KPIs (Problemi)
• Disallineamento tra Marketing, Logistica ed aziende elargenti il servizio
• Difficoltà nella gestione del magazzino e delle collegate logistiche
• Strategia di campagna Marketing non idonea, causata solitamente da un’ erronea
valutazione delle politiche di prezzamento dei prodotti offline ed online
• Conflitti Interni, non soltanto in termini di investimenti monetari, ma anche in
termini di difficoltà comunicative tra i dipartimenti aziendali.
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PMS FOR E-BUSINESSES
Link Between Online and Offline PMS
Brand
MA
Web
Analytics
PMS FOR E-BUSINESSES
Link Between Online and Offline PMS
… “Enable
integration
of Intraorganizational
processes,
facilitate cooperation
and promote
information sharing
and measure the level
of IT integration”…
(Barnes & Hinton, 2009)
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EFFECTUATION VS CAUSATION
Definizione
SINTRA CONSULTING
E-STRATEGY
E-BUSINESS VS E-COMMERCE
E-BUSINESS MODELS AND
MATURITY
PMS AND E-BUSINESS
ADVANCED ANALYTICS
WEB ANALYTICS
CASE STUDIES
SINTRA CONSULTING
INTERACTION BEWTEEN
TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS
IMPACT ON STRATEGY
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08/04/2013
THE CASE STUDY
• Fondata nel 2002 dall’ idea di 2 imprenditori aretini Michele Barbagli e Gianni
Bianchi
• Focalizzata nella fornitura di servizi internet e successivamente, nel 2010, nella
vendita e creazione di prodotti web, come Send miner, 1minute site and
Bee.2.0
• Il gran numero di risorse investite nella costruzione di Continue e co-creative
Partnerships con Università Italiane ed enti educativi hanno contribuito alla
crescita di un gran numero di funzioni come:
•
•
•
•
•
Web site design
Web marketing
PPC (PAY PER CLICK)
Online Marketing Solutions (E-Commerce and Online Catalog)
Consulenza in linguaggi di programmazione online (Java, Net, Asp, PHP)
THE CASE STUDY
Sintra Consulting ha l’obiettivo di offrire e creare soluzioni internet avanzate per
controllare e regolare networks di attività con imprese italiane piccole e medie, volte a
migliorare il capitale intellettuale dell’azienda.
Differenti tipi di relazioni sono considerate importanti:
1) Firm-Firm (Partnership, Venture, Mergers)
2) Firm-Supplier (E-procurement)
3) Firm-Customer (Database marketing and direct marketing)
4) Firm-Employees (Trainings and E-learning)
5) Firm-other institutions (Banks, Government.. And so on)
6) Internal and External among different stakeholders (Sharing of the data,
information and firm knowledge)
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SINTRA CONSULTING
What is it?
1minute Site è un web content management system (web CMS) prodotto nel
2009, che consente ai clienti acquirenti di creare, gestire e organizzare contenuti
sulle pagine web. I contenuti web riguardano, testi grafiche, foto, video e audio files
e codici di programmazione (per esempio nell’utilizzo di specifiche applicazioni) .
È disponibile in 4 versioni differenti (Free, Basic, Professional e Business), che
differiscono sulla base dei prezzi e dei contenuti.
1minutesite
SINTRA CONSULTING
Objectives
a. Vendita di podotti al Consumatore Finale (consumer - BtoC)
b. Vendita di prodotti verso fornitori di servizi internet (BtoB)
c. Con l’intento di utilizzarlo per attività interne all’azienda per standardizzarle,
organizzarle e velocizarne l’esecuzione, soprattutto sul designing e
l’implementazione di web-sites e progetti legati alla campagna marketing sul web.
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SINTRA CONSULTING
Organizzazione aziendale
Modalità:
•Insourcing
•outsourcing
Sviluppo
software
Creazione
template
Terzi sviluppatori: web agency
ecc.
Controllo e
coordinamento
Sintra Consulting
Acquisti e/o logistica in entrata
Università
Fornitori di contenuti e servizi di
supporto all’attività
ISP
Gestori telefonici
Servizio di traduzione
testi
Banche
Numeroverde
Chat e telefonia online
Statistiche uso prodotto
Immagini e foto
Studio legale
Applicazioni in rete per
l’integrazione: Google,
Youtube ecc.
Figura 5.1: value system della Produzione & Coordinamento.
SINTRA CONSULTING
Organizzazione aziendale
Forum
Fac eb o ok
IS P
Po st e ita lia ne
…..
Po rta li
Distribuzi one
tra mite p o rta le
dedicato
Int e rm ed ia ri
p ub b lic it à
Client e
Distrib u zio ne e
m arketing
R iven d ito ri
Si n t r a Co n s u l t in g
Distrib u zio ne
tra mite riv en d itore
Assiste n za p ost vendita
S int r a Co ns u lti n g
Rivenditori
IS P
Portali
…..
F i g ur a 5 . 2 : v al u e s ys t e m d el la S tr a te g i a & P o s izi o n a men t o .
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SINTRA CONSULTING
Strategic Management Off-line
Dopo un’accurata ricerca di mercato, analisi di fattibilità e sostenibilità del business e dei
competitori operanti sul territorio nazionale ed internazionale, il team di 1minutesite ha
tracciato una mappa strategica e un cruscotto molto simile a quello utilizzato per la
Balanced scorecard, sulle caratteristiche del prodotto.
Questa soluzione strategica è volta a facilitare:
• Il Processo Decisionale
• L’Impatto strategico sui progetti in produzione
• La valutazione dei risultati finanziari in accordo con le risorse investite (ROI –
Return On Investment )
• La Prospettiva Multi-dimensionale delle performance
SINTRA CONSULTING
Management Accounting Off-Line
Quali sono gli indicatori delle performance maggiormente utilizzati?
Sulla base del cruscotto delle performance per 1minute site, Sintra Consulting tiene in
considerazione i seguenti margini :
• Margine Cliente
• Margine Linea Prodotto
• Margine aziendale
• Numero clienti
• Questionario qualità
• Margine di Contribuzione
• Margine per risorsa impiegata
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08/04/2013
SINTRA CONSULTING
Customers’ Relationship Management Off-Line
Quali sono gli indicatori delle performance maggiormente utilizzati?
Sulla base del cruscotto delle performance per 1minute site, Sintra Consulting tiene in
considerazione i seguenti indicatori:
Numero di utenti registrati organizzati secondo il Customer Relationship Management del
web site (CRM). Rispettivamente:
1. Clienti registrati per giorno, and posizione demografica
2. Ricavi dalle vendite previsti:
a) Data, tipo di prodotto, modalità di pagamento (tramite carta di credito o
Bonifico Bancario) , Username, e-mail, Sito personale, Ricavi dalle vendite
(Pagato o no)
3. Ritardi di Pagamenti ed errori di transazione:
a) Data, Nome, E-mail, Tipo di errore rilevato, ammontare pagamenti,
momento di acquisto del prodotto
SINTRA CONSULTING
Product Strategic Management Off-line
Qualità
Mercato
KPIs
Produzione
Fornitori
Pubblicità
Prodotto
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08/04/2013
SINTRA CONSULTING
Product Strategic Management On-line Tactical KPIs
QUALITA’
MERCATO
• Tasso di Rimbalzo
• Impressions
• Media minuti per
visita
• Nuove visite
• Pagine per visita
• Luogo
• Browser usato
PRODOTTO
PUBBLICITA’
• Campagne Marketing
• Campagne Social network
• Costo Campagne Marketing (PPC
not all)
• Parole Chiave
• PPC
• RPC
• Tipo di Prodotto
• Tasso di Conversione per ricavi
dalle vendite
• Numero di visite
• Ricavi dalle vendite previsti (Valore
degli ordini effettuati
• Numero di Ordini
• Tasso di Conversione per PPC
INTERACTION TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS
E-STRATEGY
E-BUSINESS VS E-COMMERCE
E-BUSINESS MODELS AND
MATURITY
PMS AND E-BUSINESS
ADVANCED ANALYTICS
WEB ANALYTICS
CASE STUDIES
SINTRA CONSULTING
INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND
ANALYTICS
IMPACT ON STRATEGY
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SINTRA CONSULTING
Interaction between MA & Analytics
L’interazione tra le web analytics, i principali indicatori delle performance individuati
nei canali tradizionali per 1minutesite (XCRM and Sintra Dashboard) e i risultati
evidenziati dalle interviste effettuate per cliente, sono visibili in un database costruito
su dei fogli excel.
Giorno dopo giorno (Fino a più di 7 volte al giorno) Gianni, Michele and Andrea, il
consiglio di amministrazione di 1minutesite responsabile per lo sviluppo del prodotto,
mettono insieme le informazioni e i dati ottenuti dal web, i ricavi ed i costi, in un unico
foglio excel per avere una più ampia visione delle perfromance raggiunte.
Inoltre, seguendo la filosofia Agile e le principali caratteristiche delle strategie
cosiddette Pull (Pull Strategy), le attività vengono classificate sulla base di priorità
valutando il margine esistente tra il valore dei ricavi ottenibilie ed i costi sostenibili.
INTERACTION TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS
Tale interazione dovrebbe dare la possibilità alle aziende operanti nel e-business di avere
un visione chiara, non soltanto della situazione finanziaria e delle risorse investite nel
processo di produzione e sviluppo, ma allo stesso modo di poter avere una più chiara
idea del target di consumatori di riferimento, diminuendo il rischio di effettuare erronee
campagne marketing (Bose, 2009)
Un così intensivo scambio di dati ed informazioni dovrebbe facilitare la collaborazione
cross-functional in team multi-disciplinari, distendendo ulteriormente la struttura
organizzativa aziendale, e le alleanze collaborative con i rispettivi partners. (Nixon &
Burns, 2012)
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08/04/2013
IMPACT ON STRATEGY
E-STRATEGY
E-BUSINESS VS E-COMMERCE
E-BUSINESS MODELS AND
MATURITY
PMS AND E-BUSINESS
ADVANCED ANALYTICS
WEB ANALYTICS
CASE STUDIES
SINTRA CONSULTING
INTERACTION BEWTEEN
TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS
IMPACT ON STRATEGY
SINTRA CONSULTING
Impact on Strategy
Tutti i databases precedentemente elencati sono usati contemporaneamente per
valutare tatticamente come, quando e dove agire nelle attività di routine.
Anche se la strategia sociale è ben definita nel lungo periodo, questi interventi,
ampiamente budgetizzati, possono cambiare, se necessario le priorità delle attività
• La strategia si base sulle attività da svolgere, classificate secondo il margine
esistente tra i ricavi dalle vendite previsti e costi sostenuti.
• L’ XCRM controlla i costi di ricerca e sviluppo sul prodotto
• Il CRM di 1minutesite è un database delle transazioni effettuate sul sito internet dai
clienti
• Le Web Analytics danno una visione complessiva della situazione online,
comportamento dei consumatori, efficienza ed efficacia del sito internet
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IMPACT ON STRATEGY
L’interazione esistente tra i principali indicatori delle performance offline e le
informazioni ricavabili dalle transazioni online, hanno un impatto non soltanto sulla
migliore percezione delle strategie adottate tra i dipartimenti e l’ambiente esterno, ma
influenza anche le strategie di marketing e Customer cost management
La gestione dei dati acquisiti dal web avviene in un unico cruscotto strategico, dove la
gestione dei costi offline e le informazioni sui comportamenti dei consumatori
acquisibili online, influenzano le priorità delle attività svolte.
Questo porta alla costruzione di una strategia più accurata ed interpretabile.
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