Materiale formativo - burnoutintervention.eu

Transcript

Elisabeth Frankus
Tanja Wehr
Maren Satke
Materiale formativo
Questa pubblicazione è un prodotto di BOIT (502360-LLP-1-2009-1-AT-LEONARDO-LMP).
Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea. L’autore è il
solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione declina ogni responsabilità
sull’uso che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute.
Parte 1: Materiale formativo
CONTENUTI
Numero di
partecipanti
Durata
dell’attività
2
WORKSHOP 1: DEFINIZIONE DI BURNOUT.................................................................................................................................
1.1.1.1 INTRODUZIONE AL CORSO........................................................................................................................................
1.1.1.2 CONOSCERSI.............................................................................................................................................................
1.1.2.1 COS’E’ IL BURNOUT E COME SI RICONOSCE?..........................................................................................................
1.1.2.2 ELENCA LE TUE IDEE RELATIVE AL BURNOUT..........................................................................................................
1.1.3.1 IDENTIFICARE LE DIFFERENZE TRA STRESS E BURNOUT........................................................................................
1.2.1.1 CARATTERISTICHE DELLE PROFESSIONI CHE FAVORISCONO IL BURNOUT............................................................
1.2.1.2 LAVORI AD ALTO RISCHIO BURNOUT........................................................................................................................
1.2.2.1 CARATTERISTICHE OCCUPAZIONALI CHE POSSONO FAVORIRE IL BURNOUT.........................................................
1.2.3.1 CONDIZIONI PERSONALI CHE POSSONO FAVORIRE IL BURNOUT............................................................................
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WORKSHOP 2: SEGNALI, EFFETTI E CONSEGUENZE DEL BURNOUT.........................................................................................
2.1.1.1 IDENTIFICARE GLI EFFETTI TIPICI DEL BURNOUT SULL’AZIENDA, A LIVELLO PERSONALE E INTERPERSONALE...
2.1.1.2 IDENTIFICARE I DIVERSI LIVELLI DELLE CONSEGUENZE COLLEGATE AI DIVERSI EFFETTI DEL BURNOUT............
2.2.1.1 AFFRONTARE IL BURNOUT NELLA VALUTAZIONE DELLO STAFF: IMPARARE DAGLI ALTRI......................................
2.2.2.1 DOMANDE ADEGUATE SUL BURNOUT PER LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE......................................................
2.3.1.1 IDENTIFICARE I SINTOMI CARATTERISTICI DEL BURNOUT.......................................................................................
2.3.2.1 VISIBILITA’ DEI SINTOMI DEL BURNOUT A LIVELLO INDIVIDUALE............................................................................
2.3.3.1 SINTOMI DI BURNOUT NEL TEAM E A LIVELLO ORGANIZZATIVO: VISIBILITA’, RESPONSABILITA’ E COMPETENZE
NECESSARIE..............................................................................................................................................................
2.3.4.1 AFFRONTARE IL BURNOUT ALL’INTERNO DI UN TEAM E NEI CONFRONTI DEL PROPRIO SUPERIORE...................
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WORKSHOP 3: PREVENZIONE/STRATEGIE D’INTERVENTO RELATIVE AL BURNOUT.................................................................
3.1.1.1 INTERVENTO E PREVENZIONE: CONCETTI................................................................................................................
3.1.2.1 ESSERE CONSAPEVOLI DELLE PROPRIE RISORSE E DEI PROPRI LIMITI.................................................................
3.2.1.1 INFLUENZA SUL BURNOUT DA PARTE DELL’ORGANIZZAZIONE...............................................................................
3.2.1.2 MAPPA CONCETTUALE PER DEFINIRE IL BISOGNO DI MIGLIORARE........................................................................
3.2.1.3 DEFINIRE LE RESPONSABILITA’.................................................................................................................................
3.3.1.1 INFLUENZA DEL TEAM SUL PROCESSO DI BURNOUT...............................................................................................
3.3.2.1 RISORSE E LIMITI NEL TEAM NEI CONFRONTI DEL PROCESSO DI BURNOUT.........................................................
3.3.3.1 TCI – INTERAZIONE INCENTRATA SUL TEMA............................................................................................................
3.3.4.1 ELEMENTI FONDAMENTALI A LIVELLO INDIVIDUALE, DI TEAM ED ORGANIZZATIVO: UN GIOCO DI RUOLO............
3.3.5.1 WORKSHOP FUTURO (ZUKUNFTSWERKSTATT).........................................................................................................
3.3.5.2 STRATEGIE PER PORTARE LA TEORIA ALLA PRATICA...............................................................................................
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WORKSHOP 1: DEFINIZIONE DI BURNOUT
Risorse/Allegati
Allegato 1: Dispensa dei contenuti del corso
Workshop 1
2–15
10 Minuti
Scopo
Prima dell’inizio del corso il formatore discute la tematica del
corso e le attività chiave.
Obiettivi
■■ Capire la struttura ed i contenuti della formazione
■■ Conoscere gli argomenti chiave, e discutere i bisogni o gli
interessi particolari dei partecipanti
■■ Comprendere il processo di valutazione del corso
Metodologia di formazione
Presentazione
■■
Accessori
■■ Stampa dell’allegato
Descrizione dell’attività
Il formatore presenta i contenuti ai partecipanti, spiega i differenti workshop ed il processo di valutazione del corso. Chiede ai
partecipanti se sono interessati ad argomenti particolari o se
nell’agenda dei lavori c’è qualche carenza.
Suggerimenti per il formatore
Il formatore dovrebbe leggere l’introduzione alla formazione e
al processo di valutazione.
■■
Riassunto dell’attività
Il formatore presenta i contenuti del corso e introduce il processo
di valutazione.
Definizioni, rischi e impatti
Apprendere gli obiettivi del workshop 1:
Capire il processo di burnout
■■ Dare una definizione comune di burnout
■■ Riconoscere i segnali e i sintomi del burnout
■■ Capire la differenza tra stress e depressione
■■ Comprendere gli effetti del burnout in relazione a:
Comportamento generale nei confronti del lavoro
Cambiamenti nei comportamenti all’interno del team
Costi e altri impatti sull’azienda
■■ Capire il gruppo target e le professioni ad elevato rischio di
burnout
■■ Capire il ruolo della vita privata sul rischio di burnout
■■
1.1.1.1 INTRODUZIONE AL CORSO
Workshop 2
Segnali, sintomi e fasi
Obiettivi di apprendimento nel workshop 2:
Comprendere i segnali tipici del burnout
■■ Capire le responsabilità in caso di burnout
■■
Workshop 3
Strategie di intervento e prevenzione
Obiettivi di apprendimento nel workshop 3:
Conoscere le varie strategie di prevenzione ed intervento
■■ Riconoscere le aree di un possibile cambiamento in azienda
■■ Apprendere come trasferire queste conoscenze in base alla
propria situazione
■■ Chiarimenti sulle possibilità di ciascun partecipante (incluso
uno strumento per il cambiamento del processo)
■■
3
Workshop 4
1.1.1.2CONOSCERSI
Sviluppo aziendale e suggerimenti per eventuali cambiamenti
■■
■■
Applicazione della conoscenza
Riflessione sui cambiamenti in azienda
Metodo:
La formazione è mista, sessioni faccia a faccia integrate da
informazioni fornite tramite un sistema di gestione dell’apprendimento.
Valutazione:
Oltre a fornire tutti i contenuti relativi al tema del burnout verrà
anche svolta una valutazione che permetterà il rilascio di un certificato di LIVELLO 5.
2–15
30 Minuti
Scopo
Generalmente un gruppo di persone provenienti da aziende diverse, che non hanno partecipato insieme ad attività di formazione
continua, alcune volte ha delle limitazioni nel condividere le idee,
i problemi relativi al proprio ambiente personale o lavorativo.
I partecipanti, quindi, hanno bisogno di conoscersi meglio e di
conoscere anche i rispettivi ambienti di lavoro.
Obiettivi
Conoscersi tra loro e creare il gruppo di lavoro
■■ Creare una buona atmosfera nell’ambito del workshop
■■
Allegato 2: Materiale di valutazione
Lavoro di gruppo
■■ Lavoro in coppia
■■
Accessori
Carta
■■ Penna
■■
Il formatore chiede ai partecipanti di creare gruppi di 3 o 4 persone. Questo/a distribuisce le domande dell’allegato e le legge ad
alta voce per evitare fraintendimenti.
Nella fase successiva, i partecipanti risponderanno a turno alle
domande mentre gli altri membri del gruppo scriveranno le risposte. Ogni persona intervistata può decidere di non rispondere a
tutte le domande.
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■■ L’insegnante dovrebbe essere consapevole dell’emotività di
alcuni partecipanti;
■■ Il formatore dovrebbe essere consapevole che l’intervista può
a volte entrare nella sfera personale e non limitarsi alla sfera
lavorativa.
Riepilogo dell’attività
Quest’attività è un rompighiaccio per i partecipanti i quali hanno
la possibilità di conoscersi l’un l’altro scambiandosi informazioni
generali su loro stessi e sulle loro vite aumentando la loro consapevolezza sui diversi ambiente di lavoro e sui problemi esistenti,
se ce ne sono.
Risorse/Allegati
Domande:
■■ DATI PERSONALI: Come ti chiami?Dove vivi?Quanti anni hai?
■■ DOMANDE SUL PASSATO: Cosa volevi diventare quando eri più
piccolo?
■■ DOMANDE RELATIVE AL LAVORO: dove lavori? Quale attività
ami di più nel tuo lavoro?
1.1.2.1 COS’E’ IL BURNOUT E COME SI RICONOSCE?
2–15
20–30 Minuti
Scopo
I team leader ed i manager dovrebbero essere in grado di riconoscere le caratteristiche e gli indicatori del burnout al fine di
prevenire il fenomeno all’interno del proprio team e del personale. La prevenzione del burnout impedisce il verificarsi di diverse
situazioni problematiche nell’ambiente lavorativo e all’interno
della squadra.
Alla fine di tutte le interviste i risultati saranno condivisi con
tutto il gruppo e con il formatore.
Obiettivi
Sviluppare una consapevolezza nell’individuazione del burnout
■■ Divenire maggiormente sensibili nei confronti dei sintomi del
burnout
■■
■■ Studio individuale
■■ Discussioni di gruppo
Accessori
Carta
■■ Penne
■■ Lavagna a fogli
■■ Evidenziatori
■■ Buste
■■ Metaplan Board
■■ Puntine
■■
Il formatore suggerisce un caso studio da analizzare:
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Ogni partecipante scriverà su un foglio se il caso studio è relativo
al burnout o no, e se riconosce gli indicatori del burnout.
I partecipanti inseriranno la loro risposta in una busta e la consegneranno al formatore.
Il formatore ridistribuirà le buste ai partecipanti che leggeranno
ad alta voce i commenti e esprimeranno il loro punto di vista.
Il formatore stimolerà la discussione e cercherà di raggiungere
un accordo all’interno del gruppo.
Il formatore dovrebbe favorire la discussione ed incoraggiare i
gruppi a discutere sui casi studio.
Se i componenti del gruppo sembrano a loro agio è possibile saltare la fase delle buste e raccogliere i risultati su una lavagna
ecc.
Quest’attività migliora le abilità dei partecipanti nel riconoscere
e comprendere gli indicatori del burnout; Inoltre stimola i partecipanti a riflettere su cosa può prevenire il burnout (lavoro di
squadra/condividere obiettivi/identificazione dei problemi e possibili soluzioni/distribuzione delle responsabilità)
Referenze
Documento teorico: 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3
Risorse/Allegati
Caso studio 1:
Una donna di mezz’età ha due figli in età scolastica che vivono
a casa. Oltre a questo deve prendersi cura di sua madre malata.
Nel suo lavoro come project manager in una azienda deve affrontare delle richieste eccessive (soprattutto riguardo al tempo da
dedicare al lavoro e alla pressione organizzativa). Ad ogni modo
il suo ambiente familiare non le lascia abbastanza tempo per
far fronte agli impegni di lavoro. Durante i ritagli di tempo deve
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aiutare i bambini con i compiti, portarli a fare diverse attività
extrascolastiche ed aiutare la mamma a cucinare e pulire. Inoltre
inizia i giorni successivi con un livello di riposo insufficiente ed è
sempre più irritata dalle richieste del lavoro. Infine inizia a staccarsi dal lavoro e dai colleghi così come dalla famiglia. Dopo un
anno prende un congedo per malattia perché soffre di burnout.
Caso studio 2:
Il Sig. Smith è il proprietario di una piccola fabbrica con circa 10
dipendenti. Nel suo lavoro dipende molto dai suoi partner commerciali di lunga data con i quali condivide una stretta relazione a livello privato. Recentemente, i suoi partner commerciali
non hanno fatto fronte ai loro debiti nei tempi stabiliti. Inoltre,
la fabbrica ha avuto problemi finanziari. Il Sig. Smith si sente molto ferito e deluso dai partner. Dopo questi eventi il Sig.
Smith sviluppa alcuni sintomi particolari. Si sente mentalmente
esausto. Fa una grande fatica a fare qualsiasi cosa. Nonostante
abbia preso un congedo di 4 mesi per malattia, non è ancora in
grado di fare il suo lavoro perché si sente ancora molto stanco e
ansioso. Nonostante normalmente sia molto socievole, tende ad
evitare situazioni di socializzazione e diventa sempre più isolato
dai parenti e dagli amici. Soffre anche di mal di testa occasionali e ha dolori al collo. Si sente senza potere e totalmente fuori
controllo.
2–10
20 Minuti
Scopo
Condividendo esperienze personali, i capigruppo e i manager
dovrebbero essere in grado di lavorare sulla conoscenza acquisita nelle precedenti sessioni (sessione 1.1.2.1). Dovrebbero riuscire a riportare esempi o situazioni reali verificatesi sul posto di
lavoro collegate con il burnout e discutere su come esse possano
aver un impatto sui risultati aziendali e sulle relazioni lavorative.
Questi esempi verranno discussi dal gruppo al fine di rinforzare
la percezione di cosa il bunout sia e non sia e di fornire un livello
adeguato di comprensione per muoversi verso le fasi successive
del corso.
Obiettivi
Capire cosa sia il burnout e cosa non sia
■■ Concordare una definizione comune di burnout e dei disordini
associati (es. “Stress”).
■■
Quando i partecipanti non hanno più idee, il formatore insieme al
gruppo discute ogni punto e fa una categorizzazione delle idee,
concordandone con i partecipanti l’attinenza alla sindrome da
burnout e stabilendo una definizione comune di burnout.
■■ Il formatore dovrebbe assicurare l’osservanza delle seguenti
regole di etichetta es: limitare commenti e critiche fuori luogo
sulle idee espresse dagli altri.
■■ le idee devono essere raccolte su una lavagna.
■■ Il formatore può sviluppare delle mappe mentali che stimolino
processi associativi e creativi favorendo nuove idee.
■■ Il formatore dovrebbe avere familiarità con le definizioni
comunemente accettate di burnout (vedi il documento teorico)
e dovrebbe essere preparato a guidare il gruppo in questa
direzione.
1.1.2.2 ELENCA LE TUE IDEE RELATIVE AL BURNOUT
Quest’attività permette al gruppo di analizzare insieme problemi
specifici, condividendo le proprie esperienze personali e la propria conoscenza. Il gruppo raggiungerà quindi una definizione
comune di burnout che verrà utilizzata durante tutto il corso.
Brainstorming
■■
Accessori
Lavagna con fogli girevoli
■■ Evidenziatori
■■
Il formatore invita i partecipanti del gruppo ad esprimere la loro
idea e le loro esperienze relative al burnout, sia nel loro ambiente
personale che nel loro ambiente di lavoro.
7
1.1.3.1 IDENTIFICARE LE DIFFERENZE TRA STRESS
E BURNOUT
2–10
20–30 Minuti
Scopo
Stress, burnout e depressione vengono spesso utilizzati negli
stessi contesti e le differenze non risultano chiare a tutti nonostante questi termini descrivano tre diverse situazioni. Conoscere
e identificare le differenze tra questi tre fenomeni, così come ciò
che li influenza è la chiave per prevenire il burnout.
Obiettivi
Accrescere la consapevolezza delle differenze tra stress e
burnout
■■ Essere in grado di differenziare stress, burnout e depressione
■■
■■ Lavoro di gruppo
Accessori
■■ Pennarello
■■ Post-it/carte
■■ Lavagna e puntine
I partecipanti formano gruppi di 4 persone. Ad ogni gruppo vengono dati dei fogli e un pennarello. Il formatore dà ai gruppi il
compito di cercare alcune parole/caratteristiche che essi associano allo stress, al burnout o alla depressione e scrivere una
parola per ogni foglio.
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La seconda parte di questo esercizio consiste nella raccolta dei
fogli e nel creare degli insiemi sulla lavagna. Il formatore prepara
tre fogli intitolati “stress”, “burnout” e “depressione”. In gruppo,
i partecipanti associano le parole sui fogli ai titoli. Il formatore
deve essere consapevole che alcune parole sono probabilmente
collegate a più di un titolo e il formatore deve essere consapevole
delle parole/caratteristiche univoche per i tre diversi titoli.
Ora il gruppo può discutere insieme e il formatore può distribuire
il grafico dell’allegato e, se vuole, la descrizione ICD riguardo alla
definizione medica sulla depressione e sul burnout.
■■ Il formatore potrebbe incontrare delle difficoltà se i partecipanti non riuscissero a distinguere gli indicatori di burnout e
stress; in questo caso, dovrebbe facilitare il processo attraverso domande di riflessione (Quale è la definizione di stress?
Quale è la definizione di burnout?) Dovrebbe anche preparare
le definizioni per la propria conoscenza.
■■ Collegamento WHO http://www.who.int/classifications/icd/
icdonlineversions/en/: il formatore può cercare depressione e
burnout e stampare gli estratti più rilevanti per i partecipanti.
Quest’attività ha lo scopo di facilitare e favorire la comprensione
da parte dei partecipanti delle differenze tra stress da lavoro,
burnout e depressione.
Risorse/Allegati
Allegato 1: Illustrazione grafica di stress, burnout e depressione.
STRESS
BURNOUT
■■ Lavori in coppia
■■ Lavori di gruppo
DEPRESSIONE
§
Ha bisogno di un
terapista
§
Ha bisogno di medicinali
E’ una malattia
riconosciuta
1.2.1.1 CARATTERISTICHE DELLE PROFESSIONI CHE
FAVORISCONO IL BURNOUT
2–10
Obiettivi
■■ Diventare consapevoli di particolari caratteristiche lavorative
che possono promuovere il burnout
■■ Comprendere e individuare le caratteristiche lavorative che
possono promuovere il burnout
■■ Riflettere sulla propria organizzazione
15–30 Minuti
Scopo
Ci sono specifiche caratteristiche professionali che possono
favorire il burnout. Questo esercizio rende i partecipanti consapevoli che particolari situazioni lavorative possono intensificare
il rischio che un membro dello staff soffra di burnout. Conoscere
e affrontare questo fattore di rischio può essere un buon punto
di partenza verso la minimizzazione o l’eliminazione di questa
eventualità all’interno di un’organizzazione o di un gruppo.
Accessori
Copie dell’allegato
■■ Penne
■■
Il formatore chiede ai partecipanti di mettersi in coppie. Poi
distribuisce il caso studio di Maslach e Leiter (allegato 1) e spiega ai partecipanti che devono prima leggere il testo da soli e
poi sottolineare le carattaristiche riferite al lavoro che, secondo
loro, favoriscono il burnout. Nella fase successiva i partecipanti
scambiano i loro risultati nelle coppie e poi a tutto il gruppo. Il
formatore prende appunti sulla lavagna. Alla fine della sessione
il formatore distribuisce l’appendice 2 che descrive le caratteristiche del lavoro che favoriscono il burnout.
■■ Il formatore può preparare un ulteriore caso studio che contenga diverse caratteristiche lavorative che favoriscono il burnout
9
Il formatore può incoraggiare i partecipanti a scrivere i loro
risultati sulla lavagna a fogli.
■■ Il formatore può chiedere ai partecipanti di riflettere sul loro
ambiente lavorativo in relazione alle specifiche caratteristiche
lavorative.
■■
I partecipanti riflettono sulle caratteristiche lavorative che favoriscono il burnout nell’ambito di un’organizzazione/gruppo con
l’aiuto di un caso studio. Queste caratteristiche possono poi
essere esaminate dai partecipanti in relazione al proprio ambiente personale e lavorativo.
Referenze
1.Maslach, C., Leiter, M.P. (1997) The truth about Burnout, san
francisco, Jossey Bass.
2.Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001). Job
Burnout. In S. T. Fiske, D. L., Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.),
Annual Review of Psychology, 53, 397–422.
3.Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B.
(2007). The job demandsresources,model of Burnout. Journal of
Applied Psychology, 86, 499–512.
Risorse/Appendici
Allegato 1: Caso studio “Linda” (Maslach Leiter 1997, p. 409)
Linda è il vice presidente di una grande azienda. Il Consiglio
d’Amministrazione ha recentemente annunciato la fusione con
un’azienda più grande e nominato un nuovo Amministratore
Delegato. Le giornate di Linda si sono improvvisamente riempite
di liste infinite di incontri nelle due aziende per gestire la transizione… tutte le responsabilità di Linda restano invariate mentre
è costretta a ricoprire funzioni ulteriori. Così lei è obbligata a
fissare più incontri con più persone in uno stesso giorno, che
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diventa molto lungo. Supera i limiti con incontri al mattino presto
e serate passate in ufficio…
Allegato 2: Caratteristiche lavorative che favoriscono il burnout
Sovraccarico di lavoro
■■ Tempi stretti
■■ Richieste lavorative pressanti
■■ Numero delle ore lavorate, dei clienti ecc.
■■ Conflitto di ruolo
■■ Ambiguità di ruolo
■■ Non essere in grado di far fronte a richieste conflittuali nel
lavoro
■■ Non conoscere con esattezza le proprie responsabilità lavorative
■■ Ambiente fisico (es: rumore, caldo…)
■■ Lavoro su turni
■■ Richieste emotive specifiche dei “lavoratori” (necessità di
essere empatici, problemi, richieste da parte dei clienti…)
■■ Mancanza di risorse
■■ Mancanza di supporto da parte dei supervisori e dei collaboratori
■■ Assenza di autonomia lavorativa/controllo (cioè completa
libertà decisionale sul lavoro)
■■ Mancanza di controllo sulle dimensioni importanti del proprio
lavoro
■■ Mancanza di riscontri sui propri risultati lavorativi
■■ Mancanza di sicurezza sul lavoro
■■ Richiesta di dare di più “in termini di tempo, sforzi, capacità
e flessibilità ricevendo meno in termini di opportunità di
carriera”
■■
■■ Se non c’è abbastanza tempo il formatore può utilizzare solo
la presentazione.
Il partecipante avrà una visione delle tipologie di lavoro che sono
più o meno soggette al rischio di burnout.
2–15
15 Minuti
Scopo
Questo esercizio mostra ai partecipanti varie professioni che sono
notoriamente più soggette al rischio di burnout e la loro influenza
sugli individui. Fornisce anche una comprensione dei diversi tipi
di lavoro così come delle diverse posizioni, dello stato e dei tipi di
condizioni lavorative che favoriscono il rischio di burnout.
Risorse/Allegati
Allegato: Lavori ad elevato rischio di burnout
Persone che lavorano nel settore della cura alla persona
Esperti del PC
■■ Educatori
■■ Personale che opera nelle carceri
■■ Ostetriche
■■ Rappresentati del Servizio clienti
■■ Insegnanti
■■ Manager
■■ Pastori e sacerdoti
■■ Poliziotti
■■ Paramedici
■■ Psicoterapisti
■■ Giudici
■■ Segretarie
■■ Operatori sociali
■■ Hostess/Stewart
■■ Dentisti
■■ Infermieri
■■
1.2.1.2 LAVORI AD ALTO RISCHIO BURNOUT
■■
Obiettivi
Sviluppare consapevolezza delle particolari circostanze professionali che possono potare al burnout
■■
Lavori di Gruppo
■■ Discussioni
■■
Accessori
■■ Fogli di carta
■■ Pennarelli
■■ Lavagna
■■ Puntine
Il formatore distribuisce i fogli di carta con riportate diverse
tipologie di lavoro e chiede ai partecipanti di decidere se questi
lavori siano soggetti ad un alto o basso rischio di burnout. Il
formatore prepara su una lavagna due sezioni “alto rischio” e
“basso rischio” e i partecipanti dovrebbero discutere in gruppi o
tutti insieme dove posizionare i vari lavori. Una lista di lavori può
essere trovata nell’allegato.
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1.2.2.1 CARATTERISTICHE OCCUPAZIONALI CHE
POSSONO FAVORIRE IL BURNOUT
2–10
15–30 Minuti
Scopo
Dai media il burnout viene descritto come una malattia propria di
specifici gruppi occupazionali. Nel corso degli ultimi anni questi
settori sono cresciuti ed è divenuto difficile definire occupazioni
ad alto rischio.
Lo scopo di questo esercizio è di individuare i possibili gruppi
occupazionali ad alto rischio e comparare questo rischio con i
“miti creati dai media”. Nel fare ciò i partecipanti inizieranno a
definire le caratteristiche lavorative specifiche che favoriscono il
rischio di burnout.
Obiettivi
Diventare consapevoli delle caratteristiche occupazionali che
possono favorire il burnout
■■ Riflettere sulle categorie di lavori che favoriscono l’insorgenza
del burnout così come viene descritto dai media
■■ Definire le caratteristiche lavorative che possono favorire il
rischio di burnout
■■ Riflettere sulla propria organizzazione
■■
Brainstorming
■■ Lavori di gruppo
■■
Accessori
Copia dell’allegato
■■ Penne
■■
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Il formatore chiede ai partecipanti se conoscono qualche settore
occupazionale specifico nel quale il burnout si verifica più spesso
che in altri. Poi scrive i risultati sulla lavagna a fogli. Quindi
distribuisce copie dell’allegato, dà ai partecipanti 10 minuti per
leggere il testo e li spinge a discutere. Le caratteristiche lavorative specifiche che vengono definite durante il lavoro di gruppo
vengono scritte nella lavagna a fogli mobili dal formatore.
■■
Il formatore può preparare delle domande per favorire la
discussione.
■■
Può chiedere ai partecipanti di individuare prima le possibili
categorie lavorative in cui il burnout è più diffuso e poi di
riflettere sulle caratteristiche tipiche di questi lavori.
■■
Il formatore deve spiegare ai partecipanti che il burnout
interessa le persone a prescindere dal settore in cui lavorano.
I partecipanti riflettono, prima su specifiche categorie lavorative
nelle quali il burnout sembra essere un problema maggiore che in
altre. In un secondo momento l’attenzione non viene posta tanto
sulle categorie lavorative quanto sulle caratteristiche lavorative
che favoriscono il burnout.
Referenze
1.Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998). The Burnout companion to
study & practice. London: Taylor & Francis.
2.Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung [The Burnout-Syndrome: A Theory of inner
Exhaustion]. Heidelberg: Springer Medizin Verlag.
3.Lee, R. T. & Ashforth, B. E. (1993). A further examination of
managerial Burnout: Toward an
4.integrated model. Journal of Organizational Behavior, 14, 3–20.
sono soggetti ad una sorta di scoraggiamento nei confronti del
lavoro, cosa che potrebbe portare al burnout. Ad ogni modo ci
sono solo poche ricerche su queste occupazioni. Lo stesso vale
per molte altre occupazioni, per le loro caratteristiche specifiche
e per i loro possibili effetti sul burnout che rimangono scarsamente studiate (es. settore imprenditoriale).
1.2.3.1 CONDIZIONI PERSONALI CHE POSSONO
FAVORIRE IL BURNOUT
2–10
Risorse/Allegati
Schaufeli e Enzman (1998) sostengono che le categorie di lavoratori più frequentemente studiate riguardo la sindrome da burnout siano gli infermieri, gli insegnanti e coloro che lavorano nel
sociale. Ciò che queste professioni hanno in comune è la “natura
sociale” del lavoro.
Burisch (2006), al contrario, ha portato avanti studi che si focalizzavano su categorie come studenti, atleti, giornalisti, giudici,
bibliotecari e perfino disoccupati.
Di conseguenza, il burnout può essere presente in tutte le categorie occupazionali. Tuttavia, ricerche più attuali esaminano le
occupazioni che prevedono il contatto con le persone, ma “per le
quali il contatto risulta più breve rispetto alla richiesta di una
relazione più duratura” (Maslach et al., 2001, p. 408). Sulla base
di questa ricerca i manager in modo particolare sono stati posti
al centro dell’attenzione.
Lee e Ashforth (1993) si sono concentrati particolarmente sui
manager/supervisori nel settore dei servizi sociali. Essi hanno
scoperto che la stanchezza emotiva è una caratteristica centrale
del burnout a livello manageriale. Inoltre essi sostengono che i
manager del settore sociale passino una grande quantità di tempo supportando i loro subordinati nell’affrontare situazioni problematiche. Poiché lavorano nel campo dei servizi sociali, inoltre,
passano molto tempo anche con i destinatari finali dei servizi.
Quindi, l’ammontare totale del tempo passato con i destinatari
finali dei servizi sociali e i subordinati potrebbe accelerare lo
sviluppo del burnout manageriale nel settore sociale.
Altri studi hanno esaminato le caratteristiche specifiche di
diverse occupazioni e il loro effetto sullo sviluppo del burnout
(Burisch, 2006). Tali ricerche hanno stabilito che gli occupati
con lavori più vicini al sociale (es: nuovi professionisti pubblici) potrebbero essere maggiormente soggetti al burnout. Questi
lavoratori potrebbero avere delle aspettative molto idealistiche
nei confronti del loro lavoro e potrebbero anche pensare di poter
in qualche modo “salvare il mondo”. Di conseguenza, spesso
15–30 Minuti
Scopo
Sebbene i maggiori precursori del burnout si siano concentrati sull’ambiente lavorativo, diversi autori fanno presente che un
ambiente familiare esigente, non può essere sottovalutato quando si esamina lo sviluppo del burnout. Questo esercizio cerca di
accrescere la consapevolezza che, al di là alle condizioni lavorative, anche i fattori privati possono influenzare e favorire il burnout.
Obiettivi
Accrescere la consapevolezza che anche le condizioni della
propria vita privata possono favorire il burnout
■■ Riflettere sulla propria conoscenza come manager o team
leader della vita privata del proprio gruppo di lavoro
■■
Lavori di gruppo
■■
Accessori
■■ Penne
■■
13
Il formatore distribuisce un testo (vedi allegato) e chiede ai partecipanti di leggerlo prima da soli, poi anche in gruppo, formando
gruppi di 4/5 persone per riflettere sulle seguenti domande:
■■ In questo testo, quali sono le condizioni che promuovono maggiormente il burnout?
■■ Cos’altro nella tua vita privata potrebbe essere un fattore che
favorisce il burnout?
■■ Se pensi ai membri del tuo gruppo, quanto sai della vita privata dei membri del tuo team? I membri del tuo staff hanno
situazioni private difficili, ad esempio come quelle descritte
nel testo?
■■ Quanto (quanto di più) vorresti sapere dei membri del tuo
team?
Le risposte a queste domande vengono discusse ampiamente. Il
formatore può distribuire l’allegato 2 (descrizione dei fattori di
rischio individuali di burnout) se lui/lei ha l’impressione che i
partecipanti alla formazione siano interessati ad avere più informazioni.
■■ Il formatore può preparare ulteriori domande per la discussione.
■■ Il formatore deve spiegare che dipende dai manager e dai
team leader quanto loro intendono sapere della vita privata
dei membri del loro staff (non c’è una “quantità giusta”).
■■ Se il formatore ha l’impressione che i partecipanti non
vogliano raccontare alcune informazioni o vogliano sapere
come comportarsi per rispettare la privacy dei loro lavoratori,
il formatore può incoraggiarli a riflettere su queste domande
in modo indipendente (scambiando i risultati con gli altri
partecipanti).
■■ Il formatore può distribuire l’allegato 2 (descrizione dei fattori
individuali di rischio del burnout) se il formatore ha l’impres-
14
sione che i partecipanti siano interessati ad avere maggiori
informazioni.
I partecipanti riflettono sulle circostanze della propria vita privata che potrebbero favorire il burnout. Inoltre, gli scopi di questo
esercizio consistono nell’incoraggiare i partecipanti a pensare
quanto, in qualità di responsabili del personale, conoscano della
vita privata del loro staff.
Referenze
Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001). Job Burnout.
In S. T. Fiske, D. L.
Risorse/Allegati
Allegato 1: Caso studio
Una donna di mezz’età ha due figli in età scolastica che vivono
a casa. Oltre a questo deve prendersi cura di sua madre malata.
Nel suo lavoro come project manager in una azienda deve affrontare delle richieste eccessive (soprattutto relative al tempo e alla
pressione organizzativa). Ad ogni modo il suo ambiente familiare
non le lascia abbastanza tempo per far fronte alle richieste del
lavoro. Durante i ritagli di tempo deve aiutare i bambini con i
compiti, portarli a fare diverse attività extrascolastiche ed aiutare la mamma a cucinare e pulire. Inoltre inizia i giorni successivi
con un livello di riposo insufficiente ed è sempre più irritata a
dalle pressioni del lavoro. Infine inizia a staccarsi dal lavoro e
dai colleghi così come dalla famiglia. Dopo un anno prende un
congedo per malattia perché soffre di burnout.
Allegato 2: Fattori di rischio individuali di burnout
La maggior parte degli autori concorda con l’affermazione secondo cui il burnout non sia più un fenomeno soltanto sociale, ma
anche un fenomeno individuale (cfr. Maslach et al., 2001). I fattori individuali giocano un piccolo ruolo nella spiegazione dello
tendono ad avere livelli più alti di burnout. Anche l’autostima
di una persona gioca un ruolo fondamentale nello sviluppo del
burnout. Le persone con livelli più bassi di autostima sono più
soggette al burnout. In più, le caratteristiche della personalità
come ad esempio l’ostilità, la depressione, la vulnerabilità, la
competitività e l’eccessivo bisogno di controllo sono collegate ad
alti livelli di burnout. Le persone sono diverse anche per quanto riguarda le loro attitudini nei confronti del lavoro. Quelle con
aspettative lavorative maggiori (es che percepiscono il lavoro
come sfida, come divertimento..) e con un’attenzione ossessiva
al successo nel lavoro (es: fare tutto, curare i pazienti..) sono più
soggetti al burnout perché tendono a lavorare troppo. Di conseguenza, saranno probabilmente più stanchi e cinici nei confronti
del lavoro se le loro aspettative non verranno soddisfatte.
sviluppo del burnout, rispetto, ad esempio, al sovraccarico di
lavoro. Comunque, alcune persone, sono più soggette di altre
al burnout. Ad esempio, i lavoratori più giovani e quelli con un
più alto grado di istruzione tendono a accusare di più il burnout.
Alcuni studi riportano anche che le donne riportano più alti livelli
di stanchezza. Gli uomini, d’altra parte, riportano più alti livelli
di depersonalizzazione e cinismo. Ad ogni modo, questi fattori
possono giocare un ruolo piuttosto insignificante considerando
le differenze di personalità (Maslach er al., 2011). I lavoratori
che hanno un sistema di controllo esterno (es: chi attribuisce gli
eventi e I traguardi della vita ad altre persone o situazioni più
potenti, piuttosto che alla propria abilità e sforzo) fanno esperienza di più alti livelli di burnout. I lavoratori con meccanismi
di difesa passivi piuttosto che attivi, di cooperazione e confronto,
15
WORKSHOP 2: SEGNALI, EFFETTI E CONSEGUENZE DEL BURNOUT
2.1.1.1 IDENTIFICARE GLI EFFETTI TIPICI DEL
BURNOUT SULL’AZIENDA, A LIVELLO
PERSONALE E INTERPERSONALE
2–10
30 Minuti
Scopo
Raggiungere una comprensione comune dei termini effetti e
segnali ovvero la percezione delle prime avvisaglie di burnout.
Questo esercizio mira a fornire ai partecipanti la comprensione
che gli effetti del burnout possono verificarsi a livelli diversi:
sull’azienda, a livello personale e interpersonale (team). Gli
effetti tipici su questi tre livelli verranno identificati da parte
dei partecipanti.
Obiettivi
■■ Comprendere i diversi livelli sui quali il burnout può avere un
impatto: livello aziendale, personale e interpersonale
■■ Comprendere che il burnout non si limita ad una questione
personale ma può influenzare anche il team di lavoro e l’azienda
Brainstorming
■■ Lavoro individuale
■■
Accessori
Cartoncini
■■ Lavagna e puntine
■■ Penne
■■
16
Il formatore chiede ai partecipanti di pensare agli effetti tipici
del burnout (con riferimento alle loro definizioni). In 10 minuti
i partecipati scrivono le loro idee sui cartoncini – un esempio
per cartoncino. Prima che i partecipanti presentino i risultati, il
formatore spiega ai partecipanti che gli effetti possono essere
collegati a tre livelli diversi: livello aziendale, personale e interpersonale. Mentre presenteranno i cartoncini contenenti le idee
sugli effetti del burnout ai partecipanti verrà richiesto di riflettere su questi livelli. Quindi il formatore attaccherà i cartoncini con
l’aiuto del gruppo sotto il livello giusto nella lavagna preparata in
precedenza con I tre titoli. Quando tutti i cartoncini saranno stati
attaccati nella lavagna, il formatore potrà, se lo ritiene necessario, completare la lista insieme con i partecipanti. Alla fine il
riassunto contenente i principali effetti del burnout potrà essere
distribuito ai partecipanti.
■■ Il formatore deve preparare la lavagna con i tre titoli: livello
aziendale, livello personale e livello interpersonal.
■■ Il formatore dovrà moderare la discussione che seguirà in
relazione agli effetti e ai livelli.
I partecipanti discutono insieme al formatore degli effetti tipici e
li posizionano in uno dei tre livelli: aziendale, personale o interpersonale.
Referenze
1.Halbesleben, J. R. B. & Buckley, M. R. (2004). Burnout in organizational life. Journal of Management, 30, 859–879.
Burnout. In S. T. Fiske, D. L. Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.),
Risorse/Allegati
Lista degli effetti tipici del burnout
■■ Risultati lavorativi ridotti
■■ Meno produttività ed efficienza
■■ Meno disponibilità ad aiutare gli altri nell’azienda
■■ Soddisfazione lavorativa minore
■■ Riduzione dell’impegno organizzativo
■■ Maggior intenzione di lasciare il lavoro
■■ Si diventa più orientati al conflitto
■■ Costi maggiori
■■ Perdite finanziarie a causa dell’alto tasso di assenteismo e di
assenze per malattia
■■ Risultati organizzativi negativi
■■ Problemi di salute
■■ Depressione
■■ Perdita di autostima
■■ Benessere ridotto
2.1.1.2 IDENTIFICARE I DIVERSI LIVELLI DELLE
CONSEGUENZE COLLEGATE AI DIVERSI
EFFETTI DEL BURNOUT
3–15
45–60 Minuti
Scopo
Dai precedenti esercizi, i partecipanti hanno già un’immagine
del burnout e delle sue conseguenze. Per avere un’idea di quanto
diversi possano essere gli effetti del burnout a livello personale,
interpersonale e aziendale, i partecipanti imparano, con l’aiuto
di un modello a cubo, ad identificare le conseguenze del burnout,
il loro impatto e le differenze tra conseguenze di breve, medio e
lungo termine. I partecipanti imparano ad essere consapevoli
delle tre dimensioni e a collegarle a ciò che pensano riguardo
al burnout.
3.Bakker, A. B., Demerouti, E., Verbeke, W. (2004). Using the job
demands-resources model to predict Burnout and performance.
Human Resource Management, 43, 83–104.
Obiettivi
■■ Comprendere la complessità del burnout
■■ Identificare i diversi livelli di impatto del burnout per l’azienda, gli individui e il team in cui si sta lavorando
■■ Distinguere tra impatto a breve, medio e lungo termine a
livello personale, interpersonale e aziendale
■■ Collocare su una linea del tempo le tre dimensioni: prospettiva, gravità dell’impatto e conseguenze
■■ Essere consapevoli che le conseguenze degli effetti del burnout possono diventare molto negative per l’azienda il livello
individuale e il team con cui si sta lavorando
Lavori di gruppo
■■
17
Accessori
■■
Penne
■■
Lavagna a fogli
■■
Copie delle Appendici (caso studio e cubo)
Il formatore distribuisce il caso studio e dà ai partecipanti
5 minuti per leggerlo. Poi spiega che il burnout è un fenomeno
molto complesso e che un modello a cubo dovrebbe aiutarli a
comprenderne le conseguenze.
I partecipanti vengono sempre incoraggiati dal formatore a
scambiarsi idee riguardo al caso studio, alle possibili conseguenze nel corso del tempo e a discuterne l’impatto tenendo in
considerazione tutti e tre i livelli – individuale, team e organizzativo. I partecipanti vengono quindi incoraggiati a contribuire con
esempi provenienti dal loro ambiente lavorativo. Dopo 30 minuti
di discussione, l’assemblea, insieme al formatore, riassumerà
le principali pietre angolari del cubo – in particolare gli estremi
che sono più importanti per i manager e i team leader. (gruppi
più piccoli possono essere costituiti dopo la presentazione del
caso studio se il formatore ha l’impressione che le esperienze
personali su cui discutere siano molte). Questi risultati possono
essere riassunti su una lavagna a fogli.
18
■■
Il formatore spiega i diversi livelli degli effetti del burnout che
possono essere discussi nei gruppi con l’aiuto del caso studio.
■■
Il formatore chiarisce che in base alla prospettiva considerata
(azienda, individuo, team) il burnout ha impatti diversi.
■■
Il formatore deve preparare una lavagna a fogli con un cubo.
■■
Il formatore deve incoraggiare i partecipanti a riportare le loro
esperienze personali riguardo al burnout.
■■
Se necessario, il formatore può chiedere ai partecipanti di
usare la lista di effetti dell’esercizio precedente.
■■
Dopo aver presentato il caso studio nell’ambito del cubo il
formatore può suddividere l’assemblea in gruppi più piccoli
per lo scambio delle esperienze e delle idee.
I partecipanti imparano quali sono i versi effetti del burnout
rispetto ai tre livelli: azienda, individuale e team. I possibili effetti a breve e lungo termine vengono discussi prima sulla base del
caso studio e poi sulla base delle esperienze e idee personali.
Risorse/Allegati
Allegato 1: Caso Studio
Sig. Abbey lavora come project manager nell’area commerciale
di una grande compagnia assicurativa. Negli ultimi due anni è
stato implementato un nuovo sistema per l’amministrazione dei
clienti e quindi Sig. Abbey è diventato responsabile di sempre più
progetti. Il risultato dell’aumento di responsabilità e di lavoro è
stato quello di lavorare 12–14 ore al giorno. In aggiunta a questo,
è diventato usuale fare delle conference call con consulenti e
project manager tecnici la sera dall’ufficio di casa di Sig. Abbey.
Sempre più spesso ha dei disturbi di sonno e difficoltà di concentrazione e prendere dei sonniferi è diventata un’abitudine.
Oltre al costante aumento di lavoro, Sig. Abbey sentiva che i
suoi sforzi non venivano apprezzati, non ha mai avuto nessun
feedback positivo e nemmeno mai un incentivo né tantomeno
uno stipendio più alto.
Al contrario il Sig. Posh, il supervisore del Sig. Abbey, un manager
particolarmente orientato ai risultati ha paura che il crescente
pessimismo del Sig. Abbey si ripercuota sui clienti in maniera
negativa.
Lo stesso Sig. Abbey ha iniziato a notare una crescente frustrazione all’interno del suo team perché dal momento in cui sono
cambiate le modalità di lavoro la comunicazione all’interno del
suo team è diventata scarsa e l’aspetto sociale del lavorare
insieme è diminuito enormemente. Anche i membri del team però
hanno notato dei cambiamenti nel comportamento di Sig. Abbey.
E’ molto silenzioso, lavora sempre più da solo reagendo con commenti cinici in risposta alla richiesta di aiuto per dei compiti
specifici. Non va alle cene annuali di lavoro da due anni e non
mostra interesse a partecipare alla festa di Natale con lo staff.
Allegato 2: Cubo Raster
BT… impatto a breve termine
MT… impatto a medio termine
LT… impatto a lungo termine
Azienda
Azienda
Azienda
Individuo
Team
Individuo
Individuo
Team
Team
LT
MT
Alto impatto
Alto impatto
Alto impatto
BT
LT
MT
Impatto medio
Impatto medio
Impatto medio
BT
LT
MT
Basso impatto
Basso impatto
Basso impatto
BT
19
2.2.1.1 AFFRONTARE IL BURNOUT NELLA
VALUTAZIONE DELLO STAFF: IMPARARE
DAGLI ALTRI
2–15
40 Minuti
Scopo
Affrontare il burnout con uno staff può essere abbastanza difficile e impegnativo. I manager ed i team leader devono fare
attenzione a parlare delicatamente delle questioni del relative al
burnout perché gli altri potrebbero reagire anche con resistenza.
Si devono scegliere quindi delle domande adeguate per riuscire
ad individuare il personale a rischio di burnout.
Obiettivi
Rendere i partecipanti consapevoli delle difficoltà ad affrontare il burnout nella valutazione dello staff
■■ Scambiarsi esperienze nell’affrontare il burnout con uno staff
■■ Definire domande adeguate sul burnout e creare situazioni
adeguate per poter affrontare il tema del burnout durante la
valutazione dei membri dello staff
■■
Lavoro di coppia
■■
Il formatore chiede ai partecipanti di formare gruppi di 3 persone.
Poi consegna un foglio con tre domande (vedi allegato). Ai gruppi
si chiede di discutere le domande e scambiarsi le loro esperienze
o quelle degli altri. Dopo 20 minuti ogni gruppo presenta i propri
risultati. Il formatore raggruppa le domande più rilevanti riguardo l’affrontare il burnout durante una valutazione dello staff
come anche altri punti cruciali come le paure e le sfide citate dai
partecipanti e le scrive su un foglio che deve essere ben visibile,
appeso al muro.
■■ Il formatore deve fare da moderatore nella fase di presentazione.
■■ Le domande fatte per la valutazione dello staff devono essere
concordate tra tutti i partecipanti.
■■ Si deve aver tempo di presentare esperienze di buone pratiche
in quanto questo è un metodo di apprendimento tra i più
efficaci.
I partecipanti si scambiano le loro esperienze o quelle di altre
persone su come affrontare il burnout durante una valutazione
dello staff. Esempi di buone o cattive pratiche vengono presentati dai partecipanti. Questa attività ha lo scopo di combattere la
paura di affrontare il tema del burnout con lo staff.
Risorse/Allegati
Accessori
Carta
■■ Penne
■■
(Al di fuori delle tue esperienze) Cosa può essere impegnativo
nell’affrontare il burnout con uno staff?
(Al di fuori delle tue esperienze) Quali domande possono
essere adeguate per affrontare il burnout in una valutazione
dello staff?
(Al di fuori delle tue esperienze) Quali possono essere le
domande che devono essere assolutamente evitate riguardo il
tema del burnout in una valutazione dello staff?
20
3–15
60–90 Minuti
Scopo
Frequentemente le valutazioni dello staff possono supportare un
processo di collaborazione funzionale al lavoro. Quindi i manager ed i team leader dovrebbero parlare ad intervalli regolari al
loro personale di quanto siano soddisfatti del proprio lavoro, dei
problemi recenti, degli ostacoli o dei successi. Affrontare il tema
del burnout in una valutazione del personale è difficile e delicato. Scegliere le domande più adeguate in questa situazione è
determinante per il processo successivo (collaborazione e lavoro).
Grazie allo scambio di esperienze fatto con gli esercizi precedenti, i partecipanti avranno già un’idea su come parlare del
burnout in termini di cosa “può andar bene” e “ cosa può essere
sbagliato” nel momento in cui si affronta il burnout durante una
valutazione del personale.
Obiettivi
Definire domande adeguate per affrontare il problema del
burnout durante una valutazione del personale
■■ Abituarsi a parlare di burnout relativamente a comportamenti
durante una valutazione del personale
■■ Capire quanto sia difficile affrontare la questione del burnout
con il personale
■■ Combattere la paura di affrontare il burnout durante una
valutazione del personale
■■
■■ Brainstorming
■■ Lavoro di coppia
■■
Lavoro di gruppo
Accessori
■■ Carta
■■ Penne
■■ Video camera
■■ PC o TV per proiettare il video
Grazie alle esperienze fatte nell’esercizio precedente I partecipanti hanno già un’idea di come affrontare il problema del burnout durante una valutazione del personale. Su queste basi i
partecipanti ricevono dal formatore (vedi allegato) un elenco di
domande tratte da MBI-GG (Maslach, 1996) che devono discutere
dividendosi in gruppi da tre. Se queste domande, secondo loro,
non sono adeguate per una valutazione dello staff (nel caso in
cui oltre al ruolo di manager e/o team leader hanno anche ricoperto la posizione del personale in questione) gli viene chiesto
di riformularle. Dopo 20 minuti ogni gruppo presenterà i propri
risultati agli altri partecipanti. Tutti i partecipanti concorderanno poi un questionario formato da 6 domande scelte tra le più
adeguate (sia tra quelle presentate inizialmente che tra quelle
riformulate o tra altre).
Nello step successivo il formatore chiederà a due volontari di
simulare una situazione di valutazione del personale in cui una
persona assume il ruolo del superiore e l’altra quello del personale (10–15 minuti). Le domande scelte dai partecipanti verranno quindi messe in pratica. Lo scopo è, da una parte, quello di
sperimentare cosa significa fare certe domande e dall’altra che
cosa significa riceverle. Gli altri partecipanti possono dare il loro
feedback su ciò che hanno potuto osservare. Con il consenso dei
partecipanti il formatore riprende la scena con la video camera
e la proietta in TV o PC in modo che tutti i partecipanti possano
rivedere la scena in un secondo momento.
2.2.2.1 DOMANDE ADEGUATE SUL BURNOUT PER LA
VALUTAZIONE DEL PERSONALE
21
Il formatore deve evidenziare il fatto che le domande distribuite potrebbero non essere tutte utilizzate e quindi che potrebbero essere riformulate.
■■ L’insegnate deve dare ai partecipanti sufficiente tempo per
scambiarsi le idee.
■■ Se il tempo è ristretto l’insegnate deve saltare il secondo step
e concentrarsi solo sul primo – qui i partecipanti possono
anche cercare di entrare nel ruolo del personale mentre discutono le domande.
■■ Il formatore deve chiedere ai partecipanti il permesso di
riprendere la scena allo step 2 e assicurarsi che questo video
non arrivi in mano ad altri.
■■
All’inizio i partecipanti individuano le domande più adeguate per
affrontare il problema del burnout nella valutazione del personale. Poi, il formatore sperimenta cosa significhi fare e ricevere le
domande selezionate.
Referenze
Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996). MBI: The Maslach
Burnout Inventory manual (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.
Risorse/Allegati
Questionario per affrontare il burnout durante una valutazione del
personale
Ti senti emotivamente prosciugato dal lavoro?
■■ Ti senti stanco quando la mattina ti alzi e devi affrontare un
altra giornata di lavoro?
■■ Il lavoro ti interessa meno rispetto all’inizio?
■■ Il tuo lavoro ti entusiasma meno rispetto all’inizio?
■■ Sei diventato più cinico sul tuo lavoro e ti chiedi se questo sia
veramente utile?
■■ Hai dubbi sul significato del tuo lavoro?
■■
22
2.3.1.1 IDENTIFICARE I SINTOMI CARATTERISTICI
DEL BURNOUT
3–15
30–60 Minuti
Scopo
L’attività è volta a far si che i partecipanti siano più sensibili
nell’individuare i sintomi del burnout tra il personale considerando che alcuni sintomi sono più o meno visibili dal manager
e/o dal team leader.
Obiettivi
Individuare i sintomi caratteristici del burnout
■■ Diventare più sensibili ai sintomi di burnout tra il personale
■■
Lavoro di gruppo
■■ Brainstorming
■■
Accessori
■■ Allegato
■■ Carte piccole
■■ Penne
■■ Lavagna di sughero
Il formatore spiega ai partecipanti che ora inizieranno a parlare
dei primi segnali caratteristici del burnout. Per iniziare chiede ai
partecipanti di formare gruppi di 3 persone. Il formatore distribuisce delle fotocopie di un testo breve (vedi allegato) e dice ai
partecipanti di leggere prima il testo da soli e poi di discutere con
gli altri del proprio gruppo dei segnali caratteristici del burnout
incontrati nella storia. Questi sintomi vanno scritti su delle carte
– un sintomo per ogni carta. Dopo 15 minuti tutti i partecipanti
■■ Il formatore deve spiegare che alcuni sintomi del burnout
potrebbero coincidere con gli effetti di cui si è discusso nella
sessione precedente.
■■ L’insegnate deve incoraggiare i partecipanti a pensare ad altri
sintomi non scritti nel testo.
■■ Il formatore deve garantire che tutte le proposte dei partecipanti siano rese visibili nella lavagna di sughero.
■■ Se il tempo è ristretto questo esercizio potrebbe essere usato
come un esercizio e-learning.
In questo esercizio i partecipanti apprendono ad individuare i
segnali caratteristici del burnout.
Referenze
Burnout. In S. T. Fiske, D. L. Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.),
Risorse/Allegati
Allegato 1
Mr. Smith è il direttore di una scuola per la formazione aziendale.
E’ responsabile di 15 insegnati che fanno parte di un gruppo
molto legato e caratterizzato da una grande collaborazione. Ogni
settimana c’è una riunione in cui si affrontano tematiche come le
difficoltà con gli alunni o con i genitori degli alunni. Nonostante
Mr. Smith stia ancora lavorando come insegnate di Inglese per
alcune ore settimanali il suo contatto con gli alunni è minore
rispetto a quello con il personale della scuola e quindi si diverte
molto con i suoi alunni.
L’insegnate di accounting Mr. White, non sta partecipando alle
riunioni da qualche settimana. All’inizio Mr. Smith pensò che fosse molto impegnato a causa dell’avvicinarsi della fine dell’anno
scolastico. Poi la signora Purple, l’assistente sociale della scuola, ha riferito a Mr. Smith che Mr. White non si vedeva spesso
nella sala professori ultimamente e quando c’era era sempre di
cattivo umore. Una volta ha iniziato a piangere mentre stava raccontando che uno dei suoi studenti non ascoltava la sua lezione.
Mr. Smith conosceva Mr. White da 5 anni. All’inizio, fino a circa
un anno fa, era stato un insegnate brillante e motivato. Amava
essere circondato da ragazzi giovani e aveva con loro un bellissimo rapporto. Questo cambiamento fa molto pensare Mr. Smith
che quindi decide di parlargli. All’inizio Mr. White cercò di evitarlo
ma poi accettò di vederlo. Mr. Smith gli chiese come stava e
se ultimamente ci fossero stati dei cambiamenti nella sua vita
visto che gli era sembrato di notare in lui una certa stanchezza.
Sebbene Mr. White volesse nascondere i propri sentimenti scoppiò subito in lacrime dicendo di sentirsi molto stanco, tanto da
riuscire a malapena ad alzarsi la mattina. Spiegò che in un certo
senso quasi temeva di fare lezione nonostante sapesse che gli
alunni lo amavano. Aveva perso per qualche motivo tutte le sue
energie. Mr. Smith gli propose quindi di prendersi una settimana
di ferie. Il giorno del rientro a scuola si sentì molto bene e non
vedeva l’ora di fare lezione con i suoi ragazzi. Poi però uno degli
studenti, Steve, fece una battuta sul suo nuovo taglio di capelli
e improvvisamente il malumore tornò: in passato avrebbe riso
si riuniscono e i gruppi presentano i loro risultati. Il formatore fa
da moderatore in questa sequenza e mette le carte del gruppo
piccolo sulla lavagna di sughero.
Successivamente, il formatore invita i partecipanti a pensare ad
altri sintomi caratteristici (più o meno visibili) sottolineando che
alcuni sintomi potrebbero coincidere con gli effetti del burnout.
Le nuove idee vengono scritte su carte piccole e vengono anche
puntate nella lavagna di sughero. Il formatore completa l’elenco. Alla fine dell’esercizio il formatore distribuisce una lista di
segnali caratteristici (vedi allegato 2).
23
24
insieme a Steve ma ora la sua autostima sembrava essere a terra, si innervosì talmente tanto che dovette abbandonare l’aula.
Mr. White sentiva di aver fallito non solo come insegnante ma
anche come persona in generale.
Dopo questa esperienza il professor White abbandonò la scuola
per 6 mesi nei quali non solo ha partecipato ad un gruppo di aiuto per persone affette da esaurimento ma anche a diversi incontri
con uno psicoterapeuta. Si è preso del tempo per rilassarsi, trovare nuovi hobbies come leggere, correre, incontrare persone solo
se ne aveva bisogno. Si sentiva sempre meglio giorno dopo giorno, più sicuro di sé e meno nervoso. Dopo un po’ di tempo riuscì
nuovamente a stare in posti affollati. Non aveva paura di parlare
dei propri sentimenti in quanto questo lo aiutava moltissimo a
superare tutte le emozioni negative. Prima della sua depressione
voleva sempre dare il 150 %, ora ha deciso di dare si il meglio
di sé ma niente più e di non smettere mai di dare ascolto ai
suoi limiti. Tornò a scuola con questo nuovo atteggiamento nei
confronti della vita, chiedendo un part-time per il primi 6 mesi e
Mr. Smith accettò.
Allegato 2
Sintomi del Burnout a livello individuale
Schaufeli e Enzman (1998) riportano 5 tipologie di sintomi a
livello individuale: affettivo, cognitivo, fisico, comportamentale
e motivazionale.
1. Sintomi affettivi:
Cattivo umore/lunaticità
■■ Tendenza a piangere
■■ Esaurimento emotivo
■■ Aumento della tensione/ansia
2. Sintomi cognitivi:
■■ Impotenza/perdita di interessi e speranza
■■ Senso di impotenza/sensazione di sentirsi in “gabbia”
■■ Senso di fallimento
■■ Scarsa autostima
■■ Senso di colpa
■■ Idee suicide
■■ Mancanza di concentrazione/difficoltà a ricordare le cose/
difficoltà ad eseguire compiti difficili
3. Sintomi fisici:
■■ Mal di testa
■■ Nausea
■■ Vertigini
■■ Dolore ai muscoli
■■ Disturbi del sonno
■■ Ulcera/disordini gastrointestinali
■■ Stanchezza cronica
4. Sintomi comportamentali:
■■ Iperattività/impulsività
■■ Aumento di consumo di: caffeina, tabacco, alcol, droghe
illecite
■■ Abbandono di attività ricreative
■■ Lamentele compulsive/negatività
■■
Maslach et al. (2001) aggiungono che bisogna fare molta attenzione ai sintomi di livello individuale quale l’esaurimento mentale o emotivo, quello comportamentale (piuttosto che fisico) e
quello di riduzione dell’auto efficienza. Inoltre, bisogna tenere
sempre presente che i sintomi del burnout sono sempre legati al
lavoro e si manifestano nelle persone “normali” che non hanno
necessariamente sofferto di patologie psichiche prima.
Sintomi a livello interpersonale
Schaufeli e Enzman (1998) descrivono anche un lungo elenco di
sintomi a livello interpersonale. Di nuovo li distinguono in sintomi
affettivi, cognitivi, comportamentali e motivazionali. I sintomi
fisici non vengono considerati in quanto si possono osservare
solamente a livello individuale.
Scatti d’ira violenti
■■ Propensione ad atteggiamenti violenti ed aggressivi
■■ Aggressività verso i clienti/coloro che ricevono il servizio/
i pazienti
■■ Conflitti interpersonali, matrimoniali e familiari
■■ Isolamento e ritiro dalla società
■■ Rispondere ai clienti/coloro che ricevono il servizio/pazienti in
modo meccanico
4. Sintomi motivazionali:
■■ Perdita di interesse
■■ Indifferenza nei confronti dei clienti/coloro che ricevono il
servizio/pazienti
■■
■■ Perdita di zelo/perdita di ideali
■■ Rassegnazione
■■ Delusione
■■ Noia
A livello interpersonale un impiegato che soffre di burnout, da
una parte, ha un comportamento violento. Dall’altra parte,in molti casi si manifesta l’isolamento ed il ritiro dalla società. Un’altra
cosa è importante a livello interpersonale. I clienti/coloro che
ricevono il servizio/pazienti vengono trattati “come oggetti”.
■■ Irritabilità
■■ Iper suscettibilità
■■ Riduzione di empatia emotiva con i clienti/con coloro che
ricevono il servizio/aumento di irritabilità con i pazienti
■■ Percezione cinica e poco umana dei clienti/di coloro che ricevono il servizio/dei pazienti
■■ Negatività/pessimismo verso i clienti/verso coloro che ricevono il servizio/i pazienti
■■ Etichettare gli altri in maniera derogatoria
25
Sintomi a livello organizzativo
“A livello organizzativo, il burnout è principalmente e soprattutto
caratterizzato da una riduzione di efficacia, scarse prestazioni
lavorative e produttività minima.” (Schaufell & Enzman, 1998,
p. 36). Altri sintomi sono:
Insoddisfazione lavorativa
■■ Cinismo riguardo il proprio ruolo nel lavoro
■■ mancanza di fiducia verso il management, colleghi e
supervisori
■■ Ridotta efficacia/scarsa prestazione lavorativa/riduzione
della produttività
■■ Aumento di turnover dello staff
■■ Aumento di malattia/assenteismo
■■ Essere molto dipendenti dai supervisori
■■ Aumento degli incidenti
■■ Perdita di motivazione al lavoro
■■ Difficoltà ad andare al lavoro
■■ Morale basso
■■
2.3.2.1 VISIBILITA’ DEI SINTOMI DEL BURNOUT A
LIVELLO INDIVIDUALE
3–15
30–50 Minuti
Scopo
I sintomi del burnout possono essere difficili da individuare da
parte dei manager e team leader perché nascosti dietro determinati comportamenti del proprio personale. Sulla base di ciò
i partecipanti devono essere consapevoli che il loro cerchio personale di influenza sul burnout a livello individuale è limitato e
che quindi è molto importante definirlo. Non essendoci “giusto”
o “sbagliato” ognuno deve definire i propri limiti.
Obiettivi
Essere consapevoli dei segni più visibili e meno visibili del
burnout
■■ Definire un circolo di influenza sul burnout a livello individuale
all’interno del personale
■■ Identificare delle strategie per quei sintomi su cui manager ed
I team leader possono agire
■■
Discussione
■■
Accessori
Lavagna a fogli
■■ Penne
■■ Copie delle appendici secondo il numero dei partecipanti
■■
26
2a Parte:
Nel secondo step i partecipanti dovranno trattare l’argomento
delle strategie da attuare per intervenire sulle cose scritte sulla
lavagna. I partecipanti hanno tempo non solo di scambiarsi le
proprie esperienze ma anche di creare nuove strategie di intervento tenendo sempre in considerazione i propri limiti (personali
e inerenti al lavoro). Queste idee ed esperienze devono essere
scritte sullo stesso foglio di lavagna (usando colori diversi per
mettere bene in chiaro cosa appartiene al primo e cosa al secondo step). Dopo 30 minuti il gruppo si riunisce. Vengono presentati i risultati del primo e secondo step emersi da ogni gruppo e
questi vengono discussi tra i partecipanti. Se rimane del tempo,
il formatore ed i partecipanti possono concordare una (nuova)
figura che identifica tutti i partecipanti. Questa contiene la posizione dei sintomi a livello individuale nei cerchi di responsabilità
e di influenza e delle corrispondenti relazioni. Questo foglio di
lavagna deve essere appeso al muro dal formatore in modo che
tutti lo possano vedere.
■■ Il formatore deve sottolineare che le esperienze personali
(positive e negative) dovrebbero essere prese in considerazione durante la discussione – possono essere costruiti nuovi
modelli sulle basi di queste.
■■ Il formatore deve sottolineare che i manager ed i team leader
devono assumersi assolutamente la responsabilità delle cose
citate al centro del cerchio.
■■ Il formatore deve ricordare ai partecipanti che quest’esercizio
è incentrato sul livello personale.
■■ Il formatore deve ricordare ai partecipanti che i cerchi possono
essere diversi da persona a persona in quanto i limiti personali sono soggettivi.
■■ Il formatore deve sottolineare che la comunicazione è alla
base di ogni strategia.
■■ Il formatore deve mettere in evidenza il fatto che alcuni sintomi sono più visibili di altri.
■■ L’insegnate può anche suddividere questo esercizio in due
esercizi (divisione dopo la prima parte).
■■ Il formatore può anche utilizzare i risultati degli esercizi 2.3.1
come base ed iniziare con la seconda parte di questo esercizio
(iniziando dalla 2a parte).
Descrizione dell’attività 1a Parte:
Il formatore chiede ai partecipanti di formare gruppi di 3 persone.
Poi distribuisce una lista di sintomi del burnout a livello individuale. In un primo momento ogni gruppo deve discutere i sintomi
che il formatore ha scritto su un foglio di lavagna (vedi allegato 1) in relazione alla loro responsabilità e campo di influenza
(“Come direttore, sono responsabile di questo o di quello?”Come
manager o team leader posso intervenire come voglio nel processo del burnout? Se si, in che termini?”). Con l’aiuto dell’allegato
2 ogni gruppo dovrebbe definire la propria responsabilità principale, dove possono intervenire e cosa è fuori dal loro cerchio
di responsabilità/influenza. I risultati dovrebbero essere scritti
sulla lavagna.
Con l’aiuto di questo esercizio i partecipanti definiscono il loro
cerchio personale di influenza e responsabilità sul burnout a
livello individuale all’interno del loro personale. I partecipanti si
scambiano le esperienze e discutono su nuovi metodi e possibilità di affrontare il problema.
Referenze
1.Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren
Erschöpfung [The Burnout-Syndrome: A Theory of inner
Exhaustion]. Heidelberg: Springer Medizin Verlag.
27
28
Risorse/Allegati
Allegato 1
Malumore/lunaticità
Esaurimento emotivo
■■ Alta tensione/ansia
■■ Impotenza/Perdita di interesse e speranza
■■ Senso di fallimento
■■ Scarsa autostima
■■ Senso di colpa
■■ Idee suicide
■■ Mancanza di concentrazione/difficoltà a ricordare/difficoltà a
compiere attività complesse
■■ Mal di testa
■■ Vertigini
■■ Dolore ai muscoli
■■ Disturbi del sonno
■■ Stanchezza cronica
■■ Iperattività/impulsività
■■ Consumo maggiore di: caffeina, tabacco, alcool, droghe
illecite
■■ Lamentele compulsive/negatività
■■ Perdita di zelo/perdita di idealismo
■■ Rassegnazione
■■ Delusione
■■ Noia
■■
■■
Allegato 2
Cerchio di influenza e responsabilità
Centro di influenza
e responsabilità
alto
medio
nullo
3–15
60 Minuti
Scopo
Dopo esserci occupati del cerchio di influenza e delle responsabilità del burnout a livello individuale, i partecipanti iniziano ad
apprendere i segnali, le conseguenze e gli effetti del burnout a
livello interpersonale ed organizzativo. Questo esercizio ha lo scopo di aiutare i partecipanti ad identificare i segnali del burnout
e le conseguenze su questi livelli.
Obiettivi
Riconoscere che alcuni segnali di burnout e alcune conseguenze a livello di team ed organizzativo sono più visibili che
altri
■■ Riconoscere che il manager e/o il team leader ha (più o meno)
delle responsabilità ben definite
■■ Identificare strategie adattabili volte ad affrontare la situazione ed a intervenire sul processo di burnout
■■ Prendere in considerazione le competenze manageriali necessarie
■■
Discussione
Descrizione dell’attività Il formatore specifica che il burnout di un individuo può anche
avere conseguenze sul team e a lungo termine su (tutta) l’organizzazione. Ora, lavorando di nuovo in gruppi di 3 persone i
partecipanti ricevono un questionario (vedi allegato 1), che prima deve essere completato individualmente e successivamente
discusso nei gruppi.
I gruppi si riuniscono di nuovo (dopo 20 minuti) e si scambiano
i risultati: il formatore assume il ruolo di mediatore e chiede ai
partecipanti COME possono intervenire – prendendo la comunicazione come la base di ogni strategia.
2.3.3.1 SINTOMI DI BURNOUT NEL TEAM E A
LIVELLO ORGANIZZATIVO: VISIBILITA’,
RESPONSABILITA’ E COMPETENZE
NECESSARIE
Considerando l’intervento e/o le strategie preventive, i partecipanti dovrebbero ricapitolare tutto su un foglio di lavagna e
discutere sulle competenze manageriali cruciali necessarie per
implementare il cambiamento di un processo (l’allegato 2 può
essere utilizzata come documento di supporto per il formatore).
■■ Il formatore sottolinea che non tutti i sintomi e le conseguenze
del burnout devono essere necessariamente visibili (e possono
ancora avere un impatto nel team di lavoro e organizzativo).
■■ Il formatore deve incoraggiare i partecipanti a condividere le
loro esperienze personali.
■■ Il formatore deve visualizzare le competenze concordate di
management.
■■ Se c’è tempo a sufficienza il formatore potrebbe continuare
a discutere con i partecipanti su come intendono il termine
“competenze manageriali”.
■■
Accessori
■■ Copia dell’allegato
I partecipanti arrivano a distinguere i sintomi visibili e non visibili del burnout e le conseguenze sul team e sull’organizzazione.
Inoltre possono definire la loro responsabilità (ruolo) e competenze necessarie per intervenire.
29
Referenze
Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998). The Burnout companion to
Effetti su
Team
Irritabilità
Iper suscettibilità
Aumento d’ira
Cinismo e poca umanità
Insoddisfazione lavorativa
Efficacia ridotta
Scarso rendimento al
lavoro/bassa produttività
Perdita di motivazione nel
lavoro
Morale basso
Scatti d’ira violenti
Ritiro ed isolamento dalla
società
Negatività/pessimismo
Aumento malattia/
assenteismo
Forte dipendenza dai
supervisori
Cinismo sul proprio ruolo
di lavoro
Conflitti interpersonali,
matrimoniali e familiari
Perdita d’interesse
Difficoltà ad andare al
lavoro
30
Organi
zzazione
Risorse/Allegati
Allegato 1
Visibilità
Molto Piutt Piutt
bassa osto
osto
bassa alta
Responsabilità propria
Molto
alta
Molto Piutt Piutt
bassa osto
osto
bassa alta
Molto
alta
Comments
Empatia
■■ Rispetto
■■ Collocazione effettiva dei compiti
■■ Comunicazione delle responsabilità relative al lavoro
■■ Gestione di situazioni complicate
■■ Affrontare i problemi (nel team ma anche individualmente)
■■ Guidare (vari modi di condurre)
■■ Comunicazione regolare (team – individuale – superiore)
■■ Ascoltare le proposte dello staff
■■
2.3.4.1 AFFRONTARE IL BURNOUT ALL’INTERNO DI
UN TEAM E NEI CONFRONTI DEL PROPRIO
SUPERIORE
2–15
20–40 Minuti
Scopo
Se una persona sta vivendo il processo del burnout, il team in
cui lavora potrebbe esserne coinvolto in qualche modo. Ad esempio, una conseguenza potrebbe essere che gli altri membri del
team si debbano fare carico di parte del suo lavoro in quanto la
persona affetta da burnout non riesce a portare a termine tutti i
suoi compiti. Prima di una ristrutturazione interna il manager o
il team leader deve informare gli altri membri del team. Questo
può essere una sfida per questa persona. Questo esercizio ha lo
scopo di supportare i partecipanti alla formazione a sentirsi più
preparati e fiduciosi nell’affrontare questo tipo di scenario.
Allegato 2: Competenze Manageriali Cruciali
Obiettivi
Diventare più fiduciosi nel momento in cui capita di dover
informare un team di un potenziale “caso” di burnout all’interno di questo
■■ Acquisire idee su come affrontare il burnout all’interno del
team
■■ Scambiarsi esperienze sulla comunicazione del burnout all’interno del team
■■
Lavoro di gruppo
■■ Discussione
■■
Accessori
■■
31
■■
■■
Lavagna a fogli
Penne
Il formatore chiede ai partecipanti di immaginare che
all’interno del proprio team ci sia una persona affetta dal
processo di burnout. Una cosa è affrontare questo nella
valutazione dello staff e un’altra è comunicare un caso
di burnout all’interno del team dove è presente la persona direttamente interessata oppure al proprio superiore.
Perciò il formatore descrive la seguente situazione ai partecipanti al corso:
“Dovete dire al vostro superiore che uno dei membri del vostro
staff sta vivendo il processo di burnout. Come vi preparereste?
Come vi comportereste in questa situazione? Che tipo di esperienze avete già avuto? Cosa era positivo e cosa era negativo?
Come procedereste?”
In base al numero dei partecipanti, questa e le situazioni successive possono essere discusse sia all’interno dell’intero gruppo
che in piccoli gruppi. Nel secondo caso piccoli gruppi scambiano
le loro idee con l’intero gruppo.
Successivamente il formatore dovrebbe descrivere la seguente
situazione:
“Ora pensate oltre: dovete dire al team di questo caso di burnout
durante un meeting di team – ma questa volta il diretto interessato non è presente. Come vi preparereste? Come vi comportereste in questa situazione? Quali esperienze avete già avuto? Cosa
è stato negativo e cosa è stato positivo?Come procedereste?”
L’ultima situazione che il formatore descrive è la seguente:
“Ora pensa al meeting del team in cui il diretto interessato è
presente: devi informare il team. Come ti prepareresti? Come ti
32
comporteresti in questa situazione? quali esperienze hai già avuto? Cosa è stato positivo e cosa negativo? Come procederesti?”
■■ Il formatore deve informare i partecipanti che non esiste una
soluzione “giusta” per questa situazione a causa dell’influenza di diversi fattori.
■■ Il formatore deve sottolineare l’importanza di essere bene
preparati a queste situazioni.
■■ Il formatore può scrivere le domande in una lavagna a fogli in
modo da farle vedere.
■■ Il formatore può adattare la discussione in base al tempo a
disposizione.
■■ Il formatore può scegliere solo una o due situazioni da discutere.
■■ Il formatore può fornire al partecipante un caso studio su cui
poter discutere le domande.
■■ Il formatore può aggiungere ulteriori situazioni.
■■ Il formatore deve incoraggiare i partecipanti al corso a scambiarsi esperienze positive e negative se possibile.
I partecipanti si confrontano sulla situazione difficile di comunicare il burnout di uno dei membri dello staff al proprio team. Con
l’aiuto di questo esercizio i partecipanti riconosceranno la necessità di essere ben preparati in queste situazioni. Durante questo
esercizio si possono scambiare esperienze personali e sviluppare
nuove idee su come gestire questa situazione.
3.1.1.1 INTERVENTO E PREVENZIONE: CONCETTI
2–15
30–50 Minuti
Scopo
La prevenzione e l’intervento relativi al burnout costituiscono due
diversi approcci e sono basati su concetti diversi. Questo esercizio ha lo scopo di spiegare i concetti di prevenzione e di intervento ai partecipanti al corso e di declinarli al livello individuale, di
team ed organizzativo.
Obiettivi
Capire i concetti di intervento e prevenzione nel contesto del
burnout
■■ Mettere in relazione i concetti a livello individuale, di team ed
organizzativo
■■ Riflettere sulle conseguenze a livello individuale, di team ed
organizzativo
■■
■■ Presentazione
■■ Discussione di gruppo
Accessori
Proiettore
■■ Presentazioni PowerPoint
■■ Penne
■■
Per prima cosa il formatore presenta i concetti di prevenzione ed
intervento con l’aiuto di una presentazione Power Point.
Di seguito incoraggia i partecipanti a riflettere ed a discutere
sul concetto di prevenzione e sulle sue conseguenze sui tre livelli
(individuale, di team, organizzativo) – uno ad uno.
Di seguito vengono discussi i tre livelli in riferimento al concetto di intervento. Le domande nell’allegato possono essere usate
come punti di inizio.
Il formatore raccoglie i risultati in due fogli da lavagna.
■■ Il formatore deve assicurare ai partecipanti tempo a sufficienza per scambiarsi le esperienze personali durante la
discussione.
■■ Il formatore deve essere preparato con esempi delle conseguenze per entrambi i concetti su tutti 3 i livelli.
■■ Se il gruppo dei partecipanti è molto numeroso (più di 8
persone) il formatore dovrebbe suddividere il gruppo in due e
affidare a ciascun gruppo un concetto ed il compito di discutere i tre livelli. Dopo circa 15–20 minuti i gruppi presentano
a tutti i loro risultati.
■■ Il formatore può ricevere ulteriori informazioni nella presentazione del documento teorico dei capitoli 5 e 6.
■■ Il formatore può abbreviare o allungare la presentazione in
base ai bisogni dei partecipanti.
■■ Il formatore può utilizzare le domande dell’allegato o svilupparne di nuove per iniziare la discussione/riflessione.
WORKSHOP 3: PREVENZIONE/STRATEGIE D’INTERVENTO RELATIVE AL BURNOUT
Il formatore presenta ai partecipanti al corso i concetti di prevenzione e di intervento sul burnout e li porta a riflettere su questi
approcci considerando i livelli individuale, di team ed organizzativo.
Risorse/Allegati
Allegato 1: PowerPoint
33
Allegato 2: Domande
Cosa significa per te prevenzione a livello individuale/di team/
organizzativo?
■■ Che tipo di strategie/azioni preventive hai già provato?Come
hanno funzionato?
■■ Quali strategie/azioni preventive sui tre livelli puoi immaginare di provare?
■■ Cosa significa per te intervento a livello individuale/di team/
organizzativo?
■■ Che tipo di strategie/azioni di intervento hai già provato?
Come hanno funzionato?
■■ Quali azioni/strategie di intervento sui tre livelli immagini di
provare?
■■
3.1.2.1 ESSERE CONSAPEVOLI DELLE PROPRIE
RISORSE E DEI PROPRI LIMITI
2–15
20–30 Minuti
Scopo
In riferimento alle attività di prevenzione e/o intervento al burnout le risorse dei manager/team leader sono limitate a causa
della loro personalità e del loro ruolo nell’impresa. Avere la consapevolezza delle proprie risorse da una parte e dei propri limiti
dall’altra è molto importante e questo esercizio ha lo scopo di
renderli più evidenti al partecipante.
Obiettivi
Riconoscere le risorse personali per quanto riguarda l’affrontare il tema del burnout nel team
■■ Riconoscere le risorse relative al proprio lavoro per quanto
riguarda l’affrontare il burnout nel team
■■ Riconoscere quali risorse professionali e/o personali che permettono ai partecipanti di affrontare il burnout all’interno del
team, devono essere sviluppate
■■ Riconoscere i limiti personali per quanto riguarda l’affrontare
il burnout nel team
■■ Riconoscere i limiti professionali, o relativi al lavoro per quanto riguarda l’affrontare il burnout nel team.
■■
Intervista
■■ Lavoro di coppia
■■
Accessori Copia dell’allegato
■■
34
■■
Penne
Lavagna a fogli
Il formatore spiega come certe risorse siano necessarie al fine
di sviluppare ed implementare le strategie di intervento o prevenzione e che ciascuno deve essere consapevole delle proprie
risorse da una parte e dei propri limiti dall’altra.
Si chiede ai partecipanti di formare delle coppie. Il formatore
distribuisce le fotocopie delle domande e spiega ai partecipanti
che ora dovrebbero intervistarsi l’un con l’altro con l’aiuto delle
domande appuntandosi le risposte. Dopo dieci minuti ci si scambiano i ruoli. Di nuovo insieme i partecipanti vengono incoraggiati a scambiarsi i risultati delle loro interviste.
■■ Il formatore se necessario può dare esempi di risorse e limiti
professionali e personali. (vedi allegato 2).
■■ Il formatore deve mettere in chiaro che i limiti non sono solo
negativi ma possono avere anche aspetti positivi come l’auto
protezione.
■■ Il formatore può aggiungere ulteriori domande al questionario.
Risorse/Allegati
Allegato 1: Domande per l’intervista
Allegato 2:
Esempi di risorse personali
■■ Abilità comunicative (“buon ascoltatore”)
■■ Gestione del tempo
■■ Gestione dei conflitti
■■ Empatia
■■ Ecc.
Esempi di risorse connesse alla posizione di lavoro
“Potere” di influenzare i cambiamenti sul posto di lavoro
■■ Risorse finanziarie
■■ Risorse del personale
■■ Ecc.
■■
■■
Esempi di limiti personali
■■ Attitudine ad evitare i conflitti
■■ Riluttanza
■■ Ecc.
Esempi di limiti connessi alla posizione di lavoro
Responsabilità
■■ Limiti ad influenzare
■■ Limiti dovuti all’adempimento delle richieste (obiettivi economici, ecc.)
■■ Ecc.
■■
Quali sono le tue risorse personali per affrontare il burnout
nel tuo team?
■■ Quali sono le tue risorse relative al lavoro?
■■ Dove vedi i tuoi limiti personali?
■■ Quali sono i limiti relativi alla tua posizione di lavoro?
■■
35
3.2.1.1 INFLUENZA SUL BURNOUT DA PARTE
DELL’ORGANIZZAZIONE
2–15
20–30 Minuti
Scopo
L’organizzazione/azienda, la sua struttura, la mission aziendale,
i valori e, alla fine, i proprietari possono influenzare gli aspetti
di promozione del burnout in modo positivo e/o negativo. Questo
esercizio ha lo scopo di rilevare e definire I fattori di influenza
organizzativa nei confronti del burnout prima a livello generale e
poi secondo la propria azienda/organizzazione.
Obiettivi
Riconoscere l’influenza dell’organizzazione sul burnout in
generale
■■ Riflettere su possibili fattori che in una organizzazione
influenzano il burnout
■■ Riflettere sulle opportunità a livello organizzativo per prevenire il burnout
■■ Comprendere l’impatto della cultura aziendale sulle condizioni
di promozione/prevenzione del burnout
■■ Scambio di esperienze sulle reazioni aziendali nei confronti di
una persona che vive il processo di burnout
■■
Presentazioni video
■■
Accessori
Video sulle vittime di burnout
■■ Attrezzatura tecnica per mostrare il video (computer, proiettore)
■■
36
■■
■■
Penne
Lavagna a fogli
Descrizione dell’attività Il formatore mostra ai partecipanti il video di una vittima del
burnout. Poi scrive le domande (vedi allegato) ed incoraggia i
partecipanti a discutere le domande a livello generale e nei confronti dell’ambiente professionale.
Se il gruppo è troppo numeroso, si possono formare gruppi più
piccolo di tre o quattro persone l’uno per discutere le domande.
■■ Il formatore deve incoraggiare i partecipanti a scambiarsi
esperienze (positive e negative).
■■ Il formatore non può forzare il partecipante a raccontare la
propria esperienza lavorativa se non vuole farlo.
■■ Il formatore può aggiungere o cancellare alcune specifiche
domande che non sono consone ai partecipanti.
■■
Risorse/Appendici
Allegato: Domande per la discussione
Cosa hai osservato nel video riguardo il livello organizzativo?
■■ Come si è comportata l’organizzazione nei confronti della
vittima di burnout?
■■ Quali fatti possono aver influenzato l’organizzazione in generale?
■■ L’organizzazione va incolpata?
■■ Dal punto di vista dell’organizzazione: Che cosa avrebbe potuto prevenire il problema?
■■ Pensando alla tua organizzazione: Hai mai vissuto un’esperienza simile?
■■ Se hai già vissuto un caso di burnout in azienda, quale è stata
la reazione da parte dell’organizzazione?
■■
2–15
25–60 Minuti
Scopo
Per far si che avvengano dei miglioramenti si devono prima individuare le opportunità di miglioramento. Questo esercizio ha lo
scopo di rendere consapevoli i partecipanti dei diversi campi di
influenza che promuovono il burnout in generale e poi di riflettere
sulle possibili influenze sulla propria organizzazione/situazione.
Obiettivi
Venire a conoscenza dei diversi campi che influenzano la
promozione del burnout
■■ Adattare la conoscenza generale ad una organizzazione/
situazione
■■ Definire i fattori che influiscono (organizzativi e altri) sull’insorgenza del burnout all’interno del team
■■ Analizzare la struttura dell’organizzazione, ambiente lavorativo
■■ Analizzare le posizioni, i processi, o punti di intersezione che
devono essere cambiati o migliorati
■■ Definire i bisogni necessari per migliorare
■■
Lavoro individuale o di gruppo
■■
Penne
Lavagna di sughero o lavagna a fogli
■■ Adesivi colorati rotondi
■■
■■
Descrizione dell’attività Il formatore distribuisce la mappa concettuale (allegato) che
descrive i diversi campi che influiscono sul burnout. Poi incoraggia i partecipanti a trasferire questi campi al loro team e a
definire i possibili fattori che influiscono sulla promozione del
burnout nel team stesso (anche del tipo di mappa concettuale).
Questo può essere fatto anche in lavoro individuale o di gruppo.
Nello step successivo il formatore chiede ai partecipanti di pensare ai tre fattori di maggiore influenza nella loro situazione e di
evidenziarli con un adesivo. Dopo 15 minuti di lavoro individuale
e di gruppo il formatore raccoglie tutti i risultati, li attacca sulla
lavagna di sughero o sulla lavagna a fogli e chiede ai partecipanti un loro feedback.
3.2.1.2 MAPPA CONCETTUALE PER DEFINIRE IL
BISOGNO DI MIGLIORARE
Il formatore può fare delle domande che possono aiutare il
partecipante a riflettere: Sul burnout nella propria organizzazione/team:cosa può influenzare la promozione del burnout?
Quali campi influiscono sul burnout? Dove sono necessari
miglioramenti/cambiamenti per ridurre la promozione del
burnout?
■■ Se il formatore ha l’impressione che i partecipanti abbiano
difficoltà ad approcciarsi al processo di mappa concettuale li
può far riflettere sulla loro vita: “Pensando alla mia vita, che
cosa potrebbe promuovere il burnout?”
■■ Il formatore deve spiegare ai partecipanti che la lista di priorità per i cambiamenti è individuale.
■■
Accessori Lavagna a fogli
■■ Copia dell’allegato
■■ Carte
■■
37
38
I partecipanti individuano i vari campi di influenza sul burnout e
riflettono su questi relativamente alla loro situazione organizzativa/team. I partecipanti definiscono le priorità per i cambiamenti.
Risorse/Allegati
Mappa Concettuale Bisogni Necessari Per Il Miglioramento
2–15
20–60 Minuti
Scopo
Prima di dare il via al processo di cambiamento, devono essere
definite le responsabilità: chi può e chi non può stabilirle? Con
l’aiuto di questo esercizio i partecipanti descrivono la loro struttura organizzativa riconoscendo quindi se sta a loro il compito di
cambiare le cose o se la responsabilità di questo ricade su altri.
Obiettivi
Analizzare la struttura dell’organizzazione, ambiente lavorativo
■■ Analizzare le responsabilità
■■ Distinguere i vari livelli in cui vanno cambiate le cose (nel
team, nel management intermedio, ecc.)
cambiamento dei punti elencati nella lista delle priorità. Inoltre i
partecipanti devono definire le loro responsabilità all’interno del
diagramma.
Quando tutti i partecipanti hanno finito, il formatore chiede ai
partecipanti di formare gruppi di due e di presentarsi i risultati l’un con l’altro. Successivamente, nel gruppo si discute sulle
tempistiche riferendosi a quelle cose che i partecipanti possono
cambiare o su cui possono avere una certa influenza. I risultati
del lavoro di coppia possono poi essere esposti a tutti.
■■ Il formatore deve essere consapevole di come reagire quando
un partecipante dice di non avere nessuna influenza in nessun
punto.
3.2.1.3 DEFINIRE LE RESPONSABILITA’
■■
■■ Lavoro di gruppo o lavoro individuale
Accessori
■■ Carte
■■ Penne
■■ Lavagna a fogli con diagramma organizzativo vuoto
I partecipanti descrivono il loro diagramma organizzativo. Sulla
base di questo definiscono le responsabilità all’interno dell’azienda. E’ importante che i partecipanti individuino le loro
responsabilità nella promozione del burnout. Gli step successivi
verranno discussi e definiti con degli esempi.
Risorse/Allegati
Allegato: Diagramma Organizzativo Vuoto
■■
CHI E’ RESPONSABILE?
INTERNAMENTE
ESTERNAMENTE
Questo esercizio si costruisce sulle basi dei risultati dell’esercizio
3.2.1.1. Il formatore incoraggia i partecipanti a prendere la loro
lista delle priorità dei cambiamenti necessari. Poi distribuisce un
diagramma organizzativo vuoto (allegato), chiede loro di compilarlo e di evidenziare le persone a seconda della loro influenza sul
39
Scrivere i vari livelli organizzativi della propria azienda ed evidenziare chi è responsabile della realizzazione del cambiamento
organizzativo specifico.
3.3.1.1 INFLUENZA DEL TEAM SUL PROCESSO DI
BURNOUT
Con delle frecce si possono disegnare le varie dipendenze.
2–15
20–30 Minuti
Scopo
Il team, cioè i suoi membri e lo stile di lavoro, possono avere
un impatto sulla promozione o prevenzione del burnout. Questo
esercizio è volto ad individuare e definire i fattori di influenza del
team sul burnout inizialmente a livello generale e successivamente relativamente ad un team in particolare.
Obiettivi
Riconoscere l’influenza del team sul burnout in generale
■■ Riflettere sui possibili fattori di influenza di un team nei confronti del processo di burnout
■■ Riflettere sulle opportunità e sulle risorse a livello di team per
prevenire il burnout
■■ Comprendere l’impatto dello stile di lavoro e della struttura del
team sulle condizioni di promozione/prevenzione del burnout
■■ Scambio di esperienze sulle reazioni dei team nei confronti
della persona che vive il processo di burnout
■■
Presentazioni video
■■ Discussioni di gruppo
■■
Accessori
Video di una vittima di burnout
■■ Attrezzature tecniche per la proiezione del video (computer,
videoproiettore)
■■ Penne
■■
40
■■ Se il gruppo è troppo numeroso si possono formare gruppi
più piccoli, di tre o quattro persone per discutere le domande.
■■ Il formatore deve incoraggiare i partecipanti a scambiarsi le
esperienze (positive e negative).
■■ Il formatore non può forzare il partecipante a raccontare le
proprie esperienze di lavoro se questo non vuole.
■■ Il formatore può aggiungere o cancellare domande specifiche
che non sono presenti o che non sono adatte ai partecipanti.
Risorse/Allegati
Allegato: Domande per la discussione
■■ Cosa hai osservato nel video a livello di team?
■■ Come si comportano i membri del team nei confronti della
vittima di burnout?
■■ Quali fattori possono aver influenzato il team o il team leader
in generale?
■■ Il team è da colpevolizzare?
■■ Dal punto di vista del team:Chi avrebbe potuto prevenire il
problema, e come?
■■ Dove e come può il team leader/tu influenzare la situazione?
■■ Dove e come possono gli altri membri del team influenzare la
situazione?
■■ Pensando al tuo team: hai avuto esperienze simili?
■■ Pensando al tuo team: che tipo di risorse avete nel vostro
team?
■■ Se nella vostra azienda c’è già stato un caso di burnout, quale
è stata la reazione da parte del team?
3.3.2.1 RISORSE E LIMITI NEL TEAM NEI CONFRONTI
DEL PROCESSO DI BURNOUT
2–15
15–30 Minuti
Scopo
I team sono fatti di persone e quindi differiscono molto in quanto
a risorse e limiti. Questo esercizio ha l’obiettivo di rendere consapevoli i partecipanti di quelle che sono le risorse e i limiti nei
loro team; in quanto le suddette risorse e limiti hanno influenza
positiva o negativa sulle condizioni di burnout e sulla relativa
gestione del burnout all’interno del team.
Descrizione dell’attività Il formatore mostra ai partecipanti al corso il video di una vittima
di burnout. Poi scrive delle domande (vedi allegato) ed incoraggia i partecipanti a porsi alcune domande a livello generale e nei
confronti dei loro ambienti professionali.
Obiettivi
Riconoscere le risorse e i limiti personali e professionali di un
membro del team che influenzano la promozione del burnout
in maniera positiva o negativa
■■ Riconoscere le risorse ed i limiti personali e professionali di
un membro del team nella gestione del burnout all’interno di
un team
■■ Definire quali risorse sviluppare in un team a supporto della
prevenzione e della gestione del burnout
■■
Mappa concettuale
■■ Lavoro a coppia
■■
Accessori
Carta
■■ Penne colorate
■■
41
Il formatore spiega che ogni team ha molte risorse personali e
professionali più o meno visibili da parte del team leader. Chiede
ai partecipanti di pensare al proprio team e di scrivere le risorse
generali in una mappa concettuale con al centro scritto “risorse
personali e professionali del mio team”. Dopo 10 minuti i partecipanti dovrebbero evidenziare quelle risorse che potrebbero essere
d’aiuto per prevenire il processo di burnout all’interno del team.
Le risorse personali dovrebbero poi essere aggiunte utilizzando
un colore differente.
Il prossimo compito è quello di elencare i possibili limiti dei
membri del team e di sé stessi nella prevenzione e nell’intervento sul burnout. In coppia i partecipanti, dopo essersi scambiati
risultati, dovrebbero confrontare la lista dei limiti con la mappa
concettuale delle risorse e cercare di trovare elementi che compensino i limiti dalla figura delle risorse. L’obiettivo è quello di
combinare più limiti possibili con le risorse (di altri membri del
team) e quindi di ridurre la lista dei limiti. Per i rimanenti limiti
si potrebbero sviluppare delle strategie.
Il formatore deve spiegare che alcuni limiti di una persona
possono essere compensati con le risorse di un’altra persona.
■■ Il formatore può fornire esempi di risorse personali e professionali e dei limiti se necessario (vedi allegato 1).
■■ Il formatore deve chiarire che i limiti non sono solo negativi ma
possono anche avere aspetti positivi come l’auto protezione.
■■
42
Risorse/Allegati
Allegato 1:
Esempi di risorse personali
Abilità comunicative (“buon ascoltatore”)
■■ Gestione del tempo
■■ Gestione dei conflitti
■■ Empatia
■■ Ecc.
■■
Esempi di risorse relative alla posizione di lavoro
“Potere” di influenzare i cambiamenti sul posto di lavoro
■■ Risorse finanziarie
■■ Risorse del personale
■■ Ecc.
■■
Esempi di limiti personali
Attitudine ad evitare i conflitti
■■ Riluttanza
■■ Ecc.
■■
Esempi di limiti relativi alla posizione di lavoro
Responsabilità
■■ Potere di influenzare gli altri in base alla posizione di lavoro
■■ Limiti dovuti all’adempimento delle richieste (obiettivi economici, ecc.)
■■ Ecc.
■■
1–15
20–60 Minuti
Scopo
L’ Interazione Incentrata sul Tema (TCI-Theme Centered
Interaction) è un metodo inventato da Ruth Cohn, uno psicologo
tedesco che lavorò anche nel campo pedagogico. E’ un metodo
ed un concetto per gruppi e team utilizzato per sviluppare l’apprendimento e le pratiche di lavoro. Viene usato in diversi contesti: viene spesso inserito negli approcci sistemici, nella terapia
della gestalt, nei problemi educativi e didattici, nella gestione
degli affari e nei problemi di salute (Ruth Cohn utilizzava originariamente questo metodo per supportare la salute umana). Nel
contesto di BOIT la TCI può supportare i team leader ed i manager
nello sviluppo di abilità tipiche del leader.
Obiettivi
■■ Comprendere il modello TCI
■■ Trasferire le abilità TCI nella pratica personale:
Rafforzare ed attivare l’autonomia e la responsabilità individuale (nel contatto con altre persone)
Definire le risorse individuali
Supportare i contatti, i meeting, l’atmosfera lavorativa
Analizzare relazioni e tensioni
Chiarire gli obiettivi comuni, i problemi ed il contenuto
Chiarire le problematiche di rivalità e competizione sul lavoro
Sviluppare le abilità di leadership
Presentazione del modello TCI
■■
Accessori
Fotocopie con gli obiettivi e gli assiomi
■■ Grafico con il modello TCI
■■
Descrizione dell’attività Il formatore presenta il modello TCI:
La TCI supporta le persone che lavorano nel sociale e che devono
lavorare in team, dovendo condurre, guidare e apprendere allo
stesso tempo. Un degli obiettivi è la creazione di un clima di
lavoro che stimoli e scateni la creatività.
La TCI è orientata verso le risorse presenti ed ha l’obiettivo di
individuare i punti di forza di ciascuna persona, e come questi
potrebbero essere utilizzate al meglio. Ogni membro del gruppo
ed ogni partecipante si prende la responsabilità delle proprie
azioni e del successo di ciò che si è pianificato. Attraverso questo
metodo i processi di apprendimento e di lavoro sono più intensi
e soddisfacenti.
Quindi è anche un metodo/modello che aiuta i processi di pianificazione del gruppo al fine di individuare le azioni più giuste
da compiere.
3.3.3.1 TCI – INTERAZIONE INCENTRATA SUL TEMA
Ci si concentra su tre punti principali
Io, Noi e Cosa (Quindi io, il gruppo ed l’argomento)
Cosa
Globo
Io
Noi
Io = ogni persona coinvolta con tutte le sue forze e debolezze, motivazioni e condizione attuale
Noi = la dinamicità del gruppo,cioè lo sviluppo della qualità
delle relazioni e della collaborazione nel gruppo
Cosa =l’argomento, il compito, la questione, l’obiettivo, il contenuto – la ragione per cui il gruppo è unito
Globo =l’ambiente, la struttura, lo scenario, le condizioni di
base dell’organizzazione e la situazione politica
43
Questi quattro elementi sono legati l’uno all’altro. Se il processo
di gruppo si ferma, il formatore può controllare se c’è troppa o
troppo poca enfasi sugli elementi.
L’idea di base dipende da tre assiomi
Autonomia (autonomia ed interdipendenza)
Stima (rispetto)
Superamento dei confini (libertà di decisioni)
Il formatore descrive la possibilità di vedere e guidare un gruppo
attraverso gli occhi della TCI e spiega proprio le quattro parti
(l’Io, il Noi, il Cosa ed il Globo).
Prima di parlare ai partecipanti della TCI il formatore si deve
sentire sicuro sull’argomento.
■■ Il formatore può semplicemente spiegare solo la teoria oppure
in aggiunta iniziare un esercizio sulla TCI.
■■ Il formatore può sensibilizzare il gruppo per bilanciare le
attività.
■■ Ad un meta-livello il formatore può usare questo metodo per
vedere se il bilanciamento del processo di gruppo procede
ancora bene.
■■
Il formatore presenta il modello della TCI ai partecipanti e spiega
loro che questo è un modo per controllare e migliorare le proprie
competenze nella guida del team.
Referenze
1.Cohn, Ruth C. 1975:
Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion,
Stuttgart.
2.Cohn, Ruth C. & Farau, Alfred 1984:
Gelebte Geschichte der Psychotherapie, Stuttgart.
44
3.Cohn, Ruth C. & Terfurth, Christina (Hrsg.) 1993:
Lebendiges Lehren und Lernen. TZI macht Schule, Stuttgart.
4.Ewert, Friedrich 2008:
Themenzentrierte Interaktion (TZI) und pädagogische
Professionalität von Lehrerinnen
und Lehrern. Erfahrungen und Reflexionen, Wiesbaden.
5.Klein, Irene 41992:
Gruppenleiten ohne Angst. Ein Handbuch für Gruppenleiter,
München.
6.Kroeger, Matthias 41989:
Themenzentrierte Seelsorge, Stuttgart.
7.Langmaack, Barbara 2001:
Einführung in die Themenzentrierte Interaktion TZI. Leben rund
ums Dreieck, Weinheim.
8.Langmaack, Barbara & Braune-Krickau, Michael 51995:
Wie die Gruppe laufen lernt. Anregungen zum Planen und Leiten
von Gruppen. Ein praktisches Lehrbuch, Weinheim.
9.Löhmer, Cornelia & Standhardt, Rüdiger 2006:
TZI – die Kunst, sich selbst und eine Gruppe zu leiten. Einführung
in die Themenzentrierte Interaktion, Stuttgart.
10.Lotz, Walter & Christel Wagner (Hrsg.) 2007:
Themenzentrierte Interaktion in der Beratung und in therapeutischen Prozessen, Mainz.
11.Lotz, Walter 2003:
Sozialpädagogisches Handeln. Eine Grundlegung sozialer
Beziehungsarbeit mit Themenzentrierter Interaktion, Mainz.
12.Reiser, Helmut & Lotz, Walter 1995:
Themenzentrierte Interaktion als Pädagogik, Mainz.
13.Reiser, Helmut 2006:
Psychoanalytisch-systemische Pädagogik. Erziehung auf der
Grundlage der Themenzentrierte Interaktion. Stuttgart.
14.Rubner, Eike (Hrsg.) 1992:
Störung als Beitrag zum Gruppengeschehen. Zum Verständnis des
Störungspostulats der TZI in Gruppen, Mainz.
3.3.4.1 ELEMENTI FONDAMENTALI A LIVELLO
INDIVIDUALE, DI TEAM ED ORGANIZZATIVO:
UN GIOCO DI RUOLO
10–15
30–50 Minuti
Scopo
Le persone si dovrebbero comportare in maniera tollerante ed
onesta l’un con l’altro. La domanda è. Quali sono le origini del
comportamento di ciascuno nei confronti degli altri?
Molte persone non vedono più il lavoro come un luogo in cui passano diverse ore e ricevono uno stipendio regolare. Il trend attuale
è quello di avere più attività possibili e di guadagnare molti soldi.
Nonostante l’idea non sia del tutto negativa, si deve pensare alle
possibili conseguenze sul proprio corpo ed sulla propria anima
come l’ esaurimento emotivo e altre “sindromi da burnout”.
15.Sauer-Schiffer, Ursula & Ziemons, Michael (Hrsg.) 2006:
In der Balance liegt die Chance. Themenzentrierte Interaktion
in Bildung und Beratung. Beiträge zur Beratung in der
Erwachsenenbildung und ausserschulischen Jugendbildung,
Münster.
16.Schneider-Landolf, Mina; Zitterbarth, Walter; Spielmann, Jochen
(Hrsg.) 22010:
Handbuch der TZI, 2., durchgesehene Aufl., Göttingen.
17.Stollberg, Dietrich 1982:
Lernen weil es Freude macht, München.
18.Themenzentrierte Interaktion (Fachzeitschrift) erscheint zweimal
jährlich im Psychosozial-Verlag, Giessen
Obiettivi
■■ Esplorare le esperienze esistenti, discutere i limiti e le relazioni tra diverse persone sul lavoro
■■ Individuare le risorse ed i limiti personali (ed organizzativi)
in rapporto ai vari stati e ai ruoli nelle situazioni di lavoro
interattivo
■■ Individuare i limiti di intervento a diversi livelli organizzativi
■■ Migliorare l’autoanalisi e la prestazione individuale, di team
ed organizzativa in termini di qualità totale e produttività
■■ Migliorare la flessibilità operativa estendendo la gamma di
qualifiche degli impiegati
■■ Fornire opportunità per individuare i segnali ed i sintomi del
burnout
■■ Sviluppare un modo di pensare che favorisca il cambiamento
45
Metodologia formativa
Gioco di ruolo
■■
Accessori
Carte con scenari di ruolo (allegato)
■■
Il formatore spiega che questo è un esercizio di gruppo per
esplorare il burnout all’interno dell’organizzazione. Chiede dei
volontari per il gioco di ruolo ed altri (2–3 volontari) che facciano da osservatori. Il resto del gruppo fungerà da osservatore. Il
formatore dice ad ogni osservatore (decide lui/lei chi avrà questo
ruolo) di osservare un volontario che impersona un ruolo e di
prendere appunti su tutti gli argomenti trattati. Poi il formatore
comunica ad ogni volontario il ruolo da impersonare (allegato
1–2). Entro 2–3 minuti i partecipanti si possono preparare ed
entrare nel ruolo.
Il formatore spiega i ruoli di G., il team leader/manager:
G. lavorava come team leader in una grande azienda da 15 anni.
Poco dopo il suo ingresso in azienda il suo interesse naturale
venne stimolato fortemente. Gli vennero date responsabilità tali
da suddividere ogni momento della giornata come segue: pranzava mentre il team stava preparando il lavoro o quando supervisionava i subordinati. Dopo il lavoro veniva spesso visto lavorare
oppure arbitrare una squadra di pallone.
G. diventò team leader ed era quindi nella posizione di supervisionare e dirigere un piccolo dipartimento. A volte, per partecipare a meeting che si tenevano nella sede principale, doveva
viaggiare per tre ore. La domenica doveva allenare una squadra
junior, ed aveva anche altre responsabilità da aggiungere alla
lunga lista di appuntamenti. Durante le vacanze era il primo che
organizzava eventi nel dipartimento. Praticamente possiamo dire
che la sua vita era totalmente dedicata al lavoro.
46
Più tardi, le persone intorno a lui notarono un cambiamento di
carattere, solitamente rilassato, caldo e sicuro. G non si rendeva
conto di niente. Da perfezionista aveva sempre goduto di grandi
aspettative da parte di coloro che lo guidavano, ed anche il suo
entusiasmo dava spesso dei risultati. Cinque anni fa ci furono
dei cambiamenti che gli avevano dato la sensazione che i suoi
sforzi non venissero apprezzati abbastanza.
Con meno entusiasmo per il team ed il dipartimento, G. perse
il suo interesse e divenne più distaccato. Un capo, nel passato
pieno di apprezzamenti ed incoraggiamenti, lentamente divenne
negativo e cinico nei confronti dei suoi subordinati. Diventava più
critico e vedeva sempre meno cose positive. Adottò uno stile di
lavoro autocratico ed anche per questo ricevette minor rispetto e
pochi risultati da parte della sua squadra. Divenne sempre più
irritabile e durante momenti di tensione sfidava i suoi capi e
anche i suoi dipendenti e questo portò ad un conflitto e ad una
diminuzione di efficienza lavorativa.
Nei primi anni del suo lavoro, frequentava dei seminari di formazione e leggeva molto più riguardo tutti gli aspetti del suo lavoro.
Ora sembrava riluttante ad apprendere nuove idee e studi rispetto agli ultimi cinque anni. Anzi, sembrava percorrere lo stesso
anno 5 volte, ripetendo gli stessi errori come capo di dipartimento, e non riuscendo ad evitare conflitti inutili con il caposquadra
ed i subordinati. Si trovò quindi a dover dare spiegazioni sul suo
comportamento di fronte al CEO.
Il formatore dovrà preparare l’aula: posizionerà le sedie in semicerchio e dirà che questa sarà la stanza dove parteciperanno
ad una discussione. Farà segno di iniziare l’esercizio. Ci sono
15 minuti a disposizione per il gioco di ruolo.
Il formatore spiega quali ruoli stanno giocando:
Un capo gerarchico
■■ Un capo di un dipartimento o team
■■ Da uno a tre subordinati
■■
Dopo il gioco di ruolo il formatore farà le seguenti domande ai
partecipanti:
■■ Quanto è stato difficile l’esercizio?
■■ Come si sono sentiti gli attori?
■■ Quali sono state le osservazioni degli altri?
■■ Quanto questo esercizio riflette la realtà in cui viviamo?
■■ Quali sono i problemi specifici sottolineati in questo esercizio?
■■ Quanto possiamo noi o l’organizzazione che ci rappresenta
aiutare a risolvere questi problemi?
Il formatore deve essere consapevole che questo esercizio
stimolerà la creatività – così i giocatori possono uscirne con
diverse idee e scenari.
■■ Il formatore deve controllare i tempi.
■■ Il formatore farà un riassunto delle discussioni di gruppo dopo
il gioco di ruolo.
■■
I partecipanti al corso giocano un ruolo in una determinata situazione: alcuni giocano un ruolo altri osservano. Con l’aiuto delle
domande del formatore verrà discussa la scena, con lo scopo di
riflettere sull’argomento come per esempio sui segnali del burnout, sull’angoscia accumulata, sul perfezionismo, sull’ incapacità di riconoscere i propri limiti, sulla motivazione.
Referenze
1.Friedman, H., and Diamatteo, R. (1989). Health Psychology. New
Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs.
2.Iamandescu, I.B. (1993). Stresul psihic şi bolile interne. Bucureşti:
Editura All.
3.Kaplan, R., and Sallis (Jr.) J. F., and Patterson, Th. L. (1993).
Health and Human Behavior. New York: McGraw Hill Book Co.
4.Marian, M. (Ed.) (2006). psihoterapii. Teorii, metode, intervenţie.
Oradea: Editura Universitatii din Oradea.
5.Marian, M., Drugas, M., and Roseanu, G. (2005). Perspective
psihologiece asupra sanatatii si bolii. Oradea: Editura Universitatii
din Oradea.
Risorse/Allegati
Allegato 1: Descrizione dei ruoli
Capo gerarchico
Hai deciso di riferire al CEO le lamentele sul comportamento del
suo subordinato, riportando aspetti negativi relativi al malcontento del personale riguardo G
Situazione
Informi direttamente il subordinato delle lamentele fatte al CEO
ed anche della decisione di prendere delle azioni disciplinari.
■■
Gli osservatori appunteranno che cosa è da considerare rilevante nella successione dei ruoli. I ruoli possono essere cambiati
secondo gli obiettivi della sessione.
Capo di dipartimento – capo di G.
Fai presente l’insoddisfazione dei subordinati ed il disappunto
per il disinteresse di G. nei confronti dell’andamento dell’azienda. Viene fatto presente un atteggiamento di negatività, cinismo
e disinteresse.
Situazione
Non sei felice e non sai perché. non ti senti apprezzato dal capo
della CEO dell’azienda. Nemmeno i tuoi subordinati non sembrano interessarsi molto degli obiettivi verso i quali stai cercando
di guidarli.
■■
Subordinati
Rappresenti la categoria che si occupa di eseguire gli ordini
anche se non li condividi. Sei consapevole che dopo il programma
di lavoro qualsiasi errore tu faccia questo sarà a carico del capo
di dipartimento e questo verrà punito dai superiori gerarchici.
■■
47
B
Compito 2: Considera come si sente e immagina come lei vorrebbe che lui reagisse -> gioca il
suo (di lei) ruolo
suo (di lei) ruolo
Non sei felice e non sai perché. non ti senti apprezzato dal capo della CEO dell’azienda.
Nemmeno i tuoi subordinati non sembrano interessarsi molto degli obiettivi verso i quali stai
cercando di guidarli.
•
Learning materials
Page 2
Subordinati
Privato:
BOIT-GIOCO
DI RUOLO Carta
BOIT-ROLEPLAY
staffdello
cardstaff
2 2
ge a te. Non capisci il perché degli ordini contraddittori, questo è
Compiti:
il motivo
per cuiditicome
stai lamentando
con
di G.
e non
ne astai
Non
sei contento
vieni trattato da
G. ile capo
di come
lui si
rivolge
te. Non capisci il
perché
degli
ordini contraddittori,
questo
è il motivo per cui ti stai lamentando con il capo di
Obiettivo:
parlando
direttamente
con il tuo
superiore.
G. e non ne stai parlando direttamente con il tuo superiore.
Situazione
supportare i PMs nel reporting (30%)
supportare la gestione finanziaria (30%)
Helpdesk per i progetti (20%)
Lavoro di segreteria (20%)
non ci sono obiettivi predisposti
Lavora esattamente 38 ore alla settimana, frequenta l‘Università per ottenere una
laurea e tiene dei corsi alla Folk-highschool.
Compito 1: Descrivere lo stato emotivo di questa persona (come si sente) 3 carte
descrivere lo stato di stress di questa persona, 3 carte
descrivere i desideri e le prospettive riguardo la vita professionale (3 carte)
Gioco di ruolo nella situazione 1
Allegato2:2:Descrizione
Descrizionedettagliata
dettagliata
ruolo
Allegato
deldel
ruolo
Compito 2: Considera come si sente e come lei vorrebbe che lui si comportasse -> gioco di
ruolo
ruolo
Ministeri Nazionali
CEO
CFO
Interno
TL: Team
Leader
Amministrazioni
superiori
Fondazioni
PA
PA
Competitori
Enti
regolatori
Esterno
PM
1
L1
Ln
L2
Ln
PM
2
Ln
Ln
PM
3
Ln
Ln Ln
Ln
Ln
Ln
Learning
Materialimaterials
di apprendimento
Page 1 1
pagina
Learning materials
Materiali di apprendimento
PA2:
30 anni, sposato, 1 figlio di un anno
PA2:
Lavora in ufficio da 5 mesi dopo lo stage.
30 anni, sposato, 1 figlio di un anno
Compiti: supportare i PMs nel reporting (30%)
Lavora in ufficio
da 5 mesi
dopo lo(30%)
stage.
supportare
la gestione
finanziaria
Helpdesk per
i progetti
(20%) (30%)
Compiti: supportare
i PMs
nel reporting
Lavoro
di segreteria
(20%)
supportare
la gestione
finanziaria (30%)
Helpdesk
per
i progetti
(20%)
Obiettivo: non
ci sono
obiettivi
predisposti
Lavoro di segreteria (20%)
Privato:
ultimi mesi prima di terminare il suo PhD. Lavora esattamente 38 ore in modo dapoter
Obiettivo: non
ci sono
obiettivi
predisposti
vedere
spesso
suo figlio
Privato: 1: ultimi
mesi prima
di terminare
suo PhD.
Lavora
esattamente
ore in modo dapoter
Compito
Descrivere
lo stato
emotivo diilquesta
persona
(come
si sente)38
3 carte
vedere spesso
suodifiglio
descrivere
lo stato
stress di questa persona, 3 carte
desideri
e le prospettive
vita professionale(3
carte)
Compito 1: descrivere
Descriverei lo
stato emotivo
di questariguardo
personala(come
si sente) 3 carte
Gioco
di ruolo
nelladisituazione
1
descrivere
lo stato
stress di questa
persona, 3 carte
desideri
e le prospettive
vitaluiprofessionale(3
Considera icome
si sente
e come lei riguardo
vorrebbelache
si comportassecarte)
-> gioco di ruolo
Compito 3: Considera come si sente e come lei vorrebbe che lui si comportasse -> gioco di ruolo
43 anni, divorziato, 1 figlio
Team leader da 2 anni. Has a good personal situation to her subordinates.
Compiti:
assegnare i compiti a tutti i PMs (20%)
progetti di supporto e controllo finale(40%)
sviluppare nuovi progetti e networking (40%)
Obiettivo: Assicurare i posti di lavoro con nuovi progetti (3 per PM)
migliorando l‘efficienza della distribuzione dei compiti ai nuovi Pas
Privato:
Lavora circa 50 ore la settimana per finanziare la scuola materna (deve essere a
casa alle16:30); lavoro d‘ufficio anche a casa
Compito 1: descrivere lo stato emotivo di questa persona (come si sente) 3 carte;
descrivere la situazione di stress di questa persona (3 carte)
descrivere i desideri e prospettive riguardo la vita professionale (3 carte)
gioco di ruolo nella situazione1
suo (di lei) ruolo
suo (di lei) ruolo
Learning
Materialimaterials
di apprendimento
BOIT-GIOCO
DI RUOLOstaff
Cartacard
dello1 staff 1
BOIT-ROLEPLAY
Learning materials
TL: Team Leader:
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pagina
Page 3
pagina
3
Learning
Materialimaterials
di apprendimento
BOIT-ROLEPLAY
BOIT-ROLEPLAY
staffstaff
cardcard
3 3
BOIT-GIOCO
DI RUOLO Carta
dello
staff
EU Com
Interim Orgas
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pagina
PM1: Project manager
60 anni, sposato,
PM1: Project manager
lavora in ufficio da 30 anni. Mancano 2 anni alla pensione
60 anni, sposato,
Compiti: coordina il 1, 2 e 3 progetto (75%)
lavora in ufficio
da 30controlla,
anni. Mancano
2 anni alla pensione
pianifica,
organizza,
relaziona
sviluppa nuove
progettuali
Compiti: coordina
il 1, 2 eproposte
3 progetto
(75%) (30%)
pianifica,
controlla, relaziona
Obiettivo: 3
progetti organizza,
paralleli, responsabilità
di sviluppo per un anno
sviluppa nuove proposte progettuali (30%)
Status:
Finalizzare un progetto importante
Obiettivo: 3
progetti paralleli,
responsabilità
di sviluppo
un aver
annopianificato le ferie)
Relazione
finanziaria
report finanziario
finale per
(dopo
2 altri progetti
fase iniziale
Status:
Finalizzare
un in
progetto
importante
67
Privato:
Relazione
finanziaria
report
finanziario finale (dopo aver pianificato le ferie)
Lavora
circa
45 ore alla
settimana.
2 altri
progetti
in fase
Si
deve
prendere
curainiziale
della moglie che è malata cronica. Vuole andare in vacanza dopo
aver
terminato
un
progetto
Lavora circa 45 ore alla settimana.
BOIT-ROLEPLAY
staff
card
5 4
BOIT-ROLEPLAY
staff
card
5 staff
BOIT-GIOCO
DI RUOLO
Carta
dello
Enti
finanziatori
BOIT-GIOCO DI RUOLO Spiegazione generale
Situazione la categoria che si occupa di eseguire gli ordini anche se non li condividi. SeiPA1: (Assistente tecnico)
Rappresenti
consapevole
che dopo
il programma
di lavoro
errorelui
tu si
faccia
50 anni, sposato, 1 figlio di 17 anni
Non sei contento
di come
vieni trattato
daqualsiasi
G. e di come
rivol-questo sarà a carico
del capo di dipartimento e questo verrà punito dai superiori gerarchici.
Lavora in ufficio da 20 anni. Membro del sindacato, Betriebsrat.
Privato:
Si deve prendere
della di
moglie
che
è malata
cronica.
Vuole3 andare
Compito 1: Descrivere
lo statocura
emotivo
questa
persona
(come
si sente)
carte in vacanza dopo
aver terminato
un progetto
descrivere
lo stato
di stress di questa persona, 3 carte
e le prospettive
vita professionale(3
carte)
Descrivere ilodesideri
stato emotivo
di questariguardo
personala(come
si sente) 3 carte
Gioco
di ruolo
nelladisituazione
1
descrivere
lo stato
stress di questa
persona, 3 carte
descrivere come
i desideri
e le prospettive
riguardo la
vita
Compito 2: Considera
si sente
e come lei vorrebbe
che
luiprofessionale(3
si comportassecarte)
-> gioco di ruolo
Learning
Materialimaterials
di apprendimento
48
Learning materials
PA1: (Assistente tecnico)
50 anni, sposato, 1 figlio di 17 anni
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pagina
Page 5
descrivere come
i desideri
e le prospettive
riguardo la
vita
(3 ->
carte)
si sente
e come lei vorrebbe
che
luiprofessionale
si comportasse
gioco di ruolo
Learning materials
Page 6
Learning
Materialimaterials
di apprendimento
Page
6
pagina
Compito:
Compito:
6
Learning materials
Learning
Materialimaterials
di apprendimento
45 anni, sposato, 3 bambini (6, 7, 10)
PM3:
Lavora in ufficio da 10 anni; aggiornamento sul lavoro completato al 100% dopo
45 anni, sposato,
3 bambini
7, 10)
che i figli
vanno a(6,
scuola
Compiti:
Lavora inilufficio
10 anni; (75%)
aggiornamento sul lavoro completato al 100% dopo
coordina
1, 2 e da
3 progetto
che i figli organizza,
vanno a scuola
pianifica,
sviluppa
nuove
proposte
progettuali
coordina il 1, 2 e 3 progetto (75%) (30%)
Compiti:
Obiettivo: 3pianifica,
progetti organizza,
PM3:
1. progetto critico, 1 progetto buono appena definito, 1 applicazione mancata
Obiettivo: Critico:
3 progetti
di sviluppo
per un anno
Chiarificazioni
nel contenuto
e finanziamenti
rischia
di dover
rimborsare
50buono
k entro
2 settimane
PM3:
1. progetto
critico,
1 progetto
appena
definito, 1 applicazione mancata
Privato:
Critico:
contenuto
e finanziamenti
Cura
deiChiarificazioni
propri genitorinel
(ogni
2 weekend)
che vivono vicino. Figli che vanno a
rischia di dover rimborsare 50 k entro 2 settimane
scuola
Privato: 1: Cura
dei propri
genitori
(ognidi2 questa
weekend)
che vivono
Figli
che vanno a
Compito
Descrivere
lo stato
emotivo
persona
(comevicino.
si sente)
3 carte
scuola
descrivere
lo stato di stress di questa persona, 3 carte
e le prospettive
riguardo
la(come
vita professionale
(3 carte)
Descriverei desideri
lo stato emotivo
di questa
persona
si sente) 3 carte
Gioco
di ruolo
nelladisituazione
1
descrivere
lo stato
stress di questa
persona, 3 carte
descrivere come
i desideri
e le prospettive
riguardo la
vita
(3 ->
carte)
si sente
e come lei vorrebbe
che
luiprofessionale
si comportasse
gioco di
ruolo
Compito 3:
2: Considera
Compito
Considera come
come si
si sente
sente ee come
come lei
lei vorrebbe
vorrebbe che
che lui
lui si
si comportasse
comportasse ->
-> gioco
gioco di
di
ruolo
ruolo
ruolo
Learning
Materialimaterials
di apprendimento
Learning materials
BOIT-ROLEPLAY
staff
card
BOIT-GIOCO
DI RUOLO
Carta
staff 6
BOIT-ROLEPLAY
staff
carddello
5 5
PM3:
Page
7
pagina
Setting3:3:Incontro
Team meeting
#3 (+1
Scena
del team
#3 weeks)
Setting 3: Team meeting #3 (+1 weeks)
CEO:
C‘è una buona notizia: per migiorare la situazione ci sono nuove opportunità:
CEO:
C‘è unarichiesta
buona notizia:
per migiorare
la situazione
ci offerta(appalto)
sono nuove opportunità:
Nuova
di proposte
entro 2 settimane
ed un
entro 4
Nuova richiesta
di proposte
entro
settimane
nelle aree
tematiche
per2 ilsettimane
PM 2 e 3.ed un offerta(appalto) entro 4
settimane nelle aree tematiche per il PM 2 e 3.
TL:
assegnare compiti a tutti i PMs
TL:
assegnare
supportare compiti
il PM3 a tutti i PMs
supportare il PM3
PA:
supportare il PM3 nel controllo del progetto
PA:
supportare
il PM3dinel
controlloper
delilprogetto
creare materiale
marketing
PM2
creare materiale di marketing per il PM2
PM1:
In ferie
PM1:
In ferie
PM2:
2 progetti ben avviati, 1 definito con successo, 1 applicazione mancata
PM2:
2 progettiaben
avviati,partecipanti
1 definito con
Problemi
trovare10
allasuccesso,
settimana12applicazione
per ciascun mancata
progetto in
Problemi
a trovare10
quanto
non
ci sono PApartecipanti
disponibili alla settimana 2 per ciascun progetto in
quanto non ci sono PA disponibili
PM3:
2 progetti di nuovo attivi,il report per il progetto critico è stato consegnato con
PM3:
2 progetti
nuovo attivi,il report per il progetto critico è stato consegnato con
l‘aiuto
del di
PM1.
l‘aiuto del PM1.
PA2:
supportare il PM1 nella documentazione del progetto
PA2:
supportare
il PM1 nella
del progetto
Servizio
d‘assistenza
dadocumentazione
PA1 per i clienti/partners
Servizio d‘assistenza da PA1 per i clienti/partners
7
Page 7
Compito:
Compito:
Scena 1: Incontro del team (15 min)
Il team sta lavorando, settimana 1 (progetti con durata di 2 anni)
PA: sostiene PM2 attraverso il controllo del progetto
Creazione di materiali di marketing per PM2
Helpdesk per clienti e partner
PM1:
completamento di un progetto importante
Ultimi giorni per il report finanziario (vacanze programmate subito dopo)
Ha bisogno di supporto per PA1 dai colleghi
2 ulteriori progetti all’inizio
PM2:Lavoro di progetto (report e controllo)
2 progetti in corso, 1 concluso con successo,
1 progetto non andato a buon fine
Reclutamento di 10 partecipanti per la settimana 2 all’interno del progetto 1
Occupato a tempo pieno
PM3: 1 progetto critico, 1 progetto recentemente concluso, 1 progetto non andato a buon
fine
Critico: Chiarimenti per contenuti e finanze
Rischio di dover restituire 50.000,00 euro
Ha bisogno di supporto urgente da PA1 ed un collega
PA2:sostiene PM3, segue la documentazione necessaria
Helpdesk per clienti/partner
BOIT-GIOCO DI RUOLO Scenario 1
TL: assegnare attività a tutti i membri del team
(P1 0 normale (fase finale), P2 = bene, P3 = critico)
Attività
Descrivere la situazione ed assegnare le risorse necessarie al progetto
Descrivere
la situazione ed assegnare le risorse necessarie al progetto
Trovare
un compromesso;
Trovare
un compromesso;
si
può discutere
la situazione ma si deve trovare una soluzione
si può discutere
situazione ma si deve trovare una soluzione
Pianificare
cose la
realizzabili
Pianificare cose realizzabili
Page 9
Page
9
pagina
2 progetti
bene
avviati, e1dedica
terminato
contempo
successo,
Ha
un nuovo
fidanzato
molto
al lui 1 applicazione persa
Attualmente ospita 10 partecipanti alla settimana 2 per ciascun progetto
Compito 1: Descrivere lo stato emotivo di questa persona (come si sente) 3 carte
Privato:
Ha un nuovo
fidanzato
e dedica
moltopersona,
tempo al3lui
descrivere
lo stato
di stress
di questa
carte
e le prospettive
riguardo
la (come
vita professionale
(3 carte)
Descriverei desideri
lo stato emotivo
di questa
persona
si sente) 3 carte
Gioco
di ruolo
nelladisituazione
1
descrivere
lo stato
stress di questa
persona, 3 carte
Privato:
BOIT-GIOCO
DI RUOLO
Scenario
22 2
BOIT-ROLEPLAY
- Setting
card
BOIT-ROLEPLAY
- Setting
card
sviluppa
progettuali
coordina nuove
il 1, 2 eproposte
3 progetto
(75%) (30%)
pianifica,
3 progettiorganizza,
PM2:
Normale lavoro su progetti (reporting and controllo)
Obiettivo: 23progetti
progettibene
paralleli,
responsabilità
sviluppo
per un
anno
avviati,
1 terminatodicon
successo,
1 applicazione
persa
Attualmente
ospita
10 partecipanti
allaand
settimana
2 per ciascun progetto
PM2:
Normale lavoro
su progetti
(reporting
controllo)
Compiti:
Obiettivo:
Setting 2: Team meeting #2
Setting2:2:Incontro
Team meeting
#2 #2
Scena
del team
CFO:
Gli obiettivi nell‘anno corrente non sono stati ancora raggiunti, 2 ulteriori
CFO:
Gli obiettivi nell‘anno
correnteapplicate
non sono
statiporossime
ancora raggiunti,
2 ulteriori
applicazione
devono essere
nelle
4 settimane
altrimenti un
applicazione
devono
essere applicate
porossime 4 settimane altrimenti un
PM
ed il nuovo
PPA dovranno
essere nelle
licenziati
PM ed il nuovo PPA dovranno essere licenziati
TL:
assegnare compiti a tutti i PMs
TL:
assegnare compiti
supportare
il PM3 a tutti i PMs
supportare il PM3
PA:
supportare il PM3 nel controllo del progetto
PA:
supportare
il PM3dinel
controlloper
delPM2
progetto
creare materiale
marketing
creare materiale di marketing per PM2
PM1:
definire un progetto importante (ultimi steps – salvo)
PM1:
definire
unsettimana
progetto importante
(ultimi steps – salvo)
prossima
ferie per 3 settimane
settimana
feriediper
3 settimane
2prossima
altri progetti
nella fase
safe
start (possibile ferie)
2 altri progetti nella fase di safe start (possibile ferie)
PM2:
2 progetti ben avviati, 1 definito con successo, 1 applicazione mancata
PM2:
2
progetti
ben
avviati,
1
definito
Problemi a trovare10 partecipanticon
allasuccesso,
settimana12applicazione
per ciascun mancata
progetto in
Problemi
a trovare10
quanto
non
ci sono PApartecipanti
disponibili alla settimana 2 per ciascun progetto in
quanto non ci sono PA disponibili
PM3:
1. Progetto critico, 1 buon progetto definito recentemente, 1 applicazione
PM3:
1. Progetto critico, 1 buon progetto definito recentemente, 1 applicazione
mancata
mancata
Critico: Chiarimenti nel contenuto e finanziari
Critico: Chiarimenti
nel contenuto
e finanziari
Bisogno
urgente di supporto
per PA
1 e un collega, ancora in fase critica
Bisogno urgente di supporto per PA 1 e un collega, ancora in fase critica
PA2:
Supporto del PM1 nel progetto, documentazione
PA2:
Supportodidel
PM1 nel progetto,
Servizio
assistenzada
PA1 perdocumentazione
i clienti/partner
Servizio di assistenzada PA1 per i clienti/partner
9
BOIT-ROLEPLAY
Setting
card
BOIT-ROLEPLAY
- -Setting
card
BOIT-GIOCO
DI RUOLO
Scenario
33 3
43 anni, single
PM2:
Lavora in ufficio da 10 anni
43 anni, single
Compiti: coordina il 1, 2 e 3 progetto (75%)
Lavora inorganizza,
ufficio da 10
anni relaziona
pianifica,
controlla,
BOIT-ROLEPLAY
BOIT-ROLEPLAY
staffstaff
cardcard
6 65
BOIT-GIOCO
DI RUOLO Carta
dello
staff
PM2:
Descrivere la situazione ed assegnare le risorse necessarie al progetto
Descrivere
la situazione ed assegnare le risorse necessarie al progetto
Trovare
un compromesso;
Trovare
un compromesso;
si
può discutere
la situazione ma si deve trovare una soluzione
si
può discutere
situazione ma si deve trovare una soluzione
Pianificare
cose la
realizzabili
Pianificare cose realizzabili
Learning
Materialimaterials
di apprendimento
Learning materials
Page 1010
pagina
Page 10
70
70
71
71
Descrivi la situazione e assegna le risorse necessarie al progetto
Ci deve essere un compromesso
La situazione può essere discussa ma deve essere risolta
Cercare di programmare in modo sostenibile
Materiali di apprendimento
pagina 8
49
3.3.5.1 WORKSHOP FUTURO (ZUKUNFTSWERKSTATT)
Il formatore ed il gruppo dovrebbero avere un’idea comune
sull’argomento che andranno a discutere. Poi il formatore può
iniziare il processo. Ci sono tre fasi del Zukunftswerkstatt:
La prima fase è la cosiddetta Fase di Critiche o Grievance
In questa fase i partecipanti possono dire tutto quello che a loro
non piace, cosa è sbagliato, qualsiasi esperienza negativa avuta
in campo lavorativo. Questo non viene fatto per analizzare i problemi ma per raccogliere le impressioni.
Questo può essere fatto con delle carte oppure con un foglio
grande che viene lasciato sul tavolo in modo che tutti possano
scrivere o disegnare le loro idee. Alla fine il formatore può raccogliere le carte oppure affiggere il foglio grande al muro.
Alla fine il formatore raggruppa tutte le risposte e le classifica a
seconda degli argomenti.
2–20
40–60 Minuti
Scopo
Il Zukunftswerkstatt è stato inventato originalmente per incoraggiare il processo democratico e per sostenere la cittadinanza
attiva come partecipazione comunitaria. E’ un metodo che analizza la situazione reale lasciando molto spazio per le critiche,
dà la possibilità all’immaginazione di correre liberamente e si
chiude con una pianificazione concreta di cambiamenti pratici.
Obiettivi
Analizzare i punti critici
■■ Creare un piano di sviluppo
■■
Accessori
Grossi fogli di carta Bianca sui tavoli
■■ Carte
■■ Penne
■■ Lavagna di sughero o di fogli
La seconda fase è la cosiddetta Fase di Fantasia e Utopia
Il formatore ora dice a tutti di pensare ad un mondo perfetto.
Tutto è possibile, nessuna frontiera, nessun ostacolo. Come
sarebbe il lavoro quindi?
Questo può essere fatto con delle carte oppure con un foglio
grande che viene lasciato sul tavolo in modo che tutti possano
scrivere o disegnare le loro idee. Alla fine il formatore può raccogliere le carte oppure puntare il foglio grande al muro.
Alla fine il formatore raggruppa tutte le risposte e le classifica a
seconda degli gli argomenti.
Ora inizia la parte più importante e più lunga:
Descrizione dell’attività Prima il formatore spiega il background del future workshop e
come continuerà il processo. Il workshop futuro è stato creato da
Norbert R. Müllert, Rüdiger Lutz e Robert Jungk, un famoso filosofo ed uno scienziato. Hanno inventato il metodo per promuovere
la creatività e per aiutare le persone a trovare una soluzione ai
problemi sociali.
La terza fase è la cosiddetta Fase di Realizzazione o Pratica
Qui è importante prendere in considerazione le critiche e l’utopia
e vedere cosa può essere realizzato. Il gruppo dovrebbe essere
diviso in gruppi piccoli che sono poi liberi di fare brainstorming
su tutto quello che gli viene in mente. Alla fine ogni gruppo
dovrebbe presentare i loro risultati e gli altri gruppi dovrebbero
discutere con loro riguardo cosa credano sia una buona idea, ecc.
Brainstorming
■■
■■
50
3.3.5.2 STRATEGIE PER PORTARE LA TEORIA ALLA
PRATICA
Infine tutti dovrebbero sviluppare insieme un piano strategico per
i passi successivi e sugli obiettivi da raggiungere in un determinato periodo di tempo.
Dopo un po’ ci dovrebbe essere un follow up per vedere cosa poteva essere tradotto in pratica e cosa no e perché. Oppure se ci
sono nuove idee e suggerimenti su cosa cambiare.
■■ Il formatore dovrebbe cercare di indirizzare i partecipanti se
non sono abituati a pensare in modo utopistico.
I partecipanti al corso attraversano tre fasi con situazioni diverse: una negativa, una molto positiva ed una realistica (neutra)
che mirano a guidare il partecipante verso un piano strategico
per i passi successivi.
Referenze
Kuhnt, Beate and Müller, Norbert R. (2004) Moderationsfibel
Zukunftswerkstätten: Verstehen, Anleiten, Einsetzen AG Spak Verlag
2–15
45–60 Minuti
Scopo
I cambiamenti spesso richiedono un piano. Perciò i partecipanti
pianificheranno, con l’aiuto di questo esercizio, i loro step successivi sulle strategie di intervento e prevenzione del burnout.
Ogni gruppo presenta i loro risultati ed il moderatore/insegnante
raggruppa i suggerimenti sulle carte e li punta al muro.
Obiettivi
■■ Strategie di brainstorming
■■ Sviluppare un piano per gli step successivi (piano d’implementazione)
Brainstorming
■■ Lavoro in piccoli gruppi
■■
Accessori
Copie dell’allegato
■■
Descrizione dell’attività Il formatore distribuisce lo strumento di pianificazione (vedi allegato) e lo spiega. Poi incoraggia i partecipanti a pensare, con
l’aiuto delle fotocopie, alle strategie per cambiare le cose. Prima
essi riflettono individualmente su cosa vorrebbero cambiare,
come e chi ne potrebbe essere responsabile. Poi formano gruppi
di due tre persone per presentare i risultati. Insieme possono
pensare a possibili strategie future per implementare il processo
51
di cambiamento. I risultati del team possono poi essere presentati a tutti se vogliono.
Il formatore distribuisce l’allegato.
■■ Questo esercizio si può basare sui risultati 3.2.1.1 e 3.2.1.2.
■■
I partecipanti riflettono sulla loro situazione, sulle cose che
vogliono cambiare e sulle strategie da sviluppare che, idealmente, dovrebbero essere implementate realmente.
Risorse/Allegati
Allegato 1: Strumento di programmazione
Cosa voglio raggiungere? Definizione dei miei Obiettivi
…………………………………………………………..
Quali sub obiettivi (step intermedi) sono quindi necessari?
Sub obiettivo 1: ……….…………………………………..
Sub obiettivo 2: ……….…………………………………..
Sub obiettivo 3: ………….………………………………..
…
52
Momento del WS 4
6 Mesi dopo BOIT
2 Anni dopo BOIT
Come posso riconoscere il
cambiamento? (Indicatori)
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
Che contributo posso dare?
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
■■ ■■ ■■ ■■ Dove sono i limiti delle mie
possibilità/mie responsabilità?
Cosa è al di la dei miei poteri?
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
Per che cosa ho bisogno di un
supporto interno? Dove/Come lo
posso ottenere?Le risorse sono
disponibili?
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
Per che cosa ho bisogno di
supporto esterno? Dove/Come lo
disponibili?
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
Che cosa ho implementato/
iniziato?
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
Difficoltà impreviste,che si sono
verificate durante la fase di
implementazione
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
Nuovo sub obiettivo (1.1, 1.2, 1.3,
…) che deve essere sviluppato a
causa delle difficoltà impreviste
1.1
1.2
1.3
1.4
1.1
1.2
1.3
1.4
1.1
1.2
1.3
1.4
■■ ■■ Parte 1: Materiale formativo
Sub obiettivo 1:
■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ 53
Nuovo sub obiettivo 1.1:
54
Momento del WS 4
6 Mesi dopo BOIT
2 Anni dopo BOIT
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
disponibili?
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
disponibili?
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
iniziato?
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
implementazione
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
Nuovo sub obiettivo sviluppato a
causa delle difficoltà impreviste
1.1.1
1.2.1
1.3.1
1.4.1
1.1.1
1.2.1
1.3.1
1.4.1
1.1.1
1.2.1
1.3.1
1.4.1
■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ Momento del WS 4
6 Mesi dopo BOIT
2 Anni dopo BOIT
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
disponibili?
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
disponibili?
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
iniziato?
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
implementazione
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
Nuovi sub obiettivi (2.1, 2.2, 2.3,
…) sviluppati a causa delle
difficoltà impreviste
2.1
2.2
2.3
2.4
2.1
2.2
2.3
2.4
2.1
2.2
2.3
2.4
■■ ■■ Parte 1: Materiale formativo
Sub obiettivo 2:
■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ 55
Sub obiettivo 3:
56
Momento del WS 4
6 Mesi dopo BOIT
2 Anni dopo BOIT
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
Dove sono i limiti delle mie
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
disponibili?
■■
■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■
disponibili?
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
iniziato?
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
implementazione
■■
■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■
■■
■■
■■
Nuovi sub obiettivi (3.1, 3.2, 3.3,
…) sviluppati a causa delle
difficoltà impreviste
3.1
3.2
3.3
3.4
3.1
3.2
3.3
3.4
3.1
3.2
3.3
3.4
■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■
■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Materiale formativo - burnoutintervention.eu

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