- Gruppo Granarolo

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- Gruppo Granarolo

ANNUAL
REPORT
2013
ANNUAL
REPORT
2013
INDICE
VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE
UN NUOVO PASSO NEL PERCORSO DI SOSTENIBILITÀ (E DI RENDICONTAZIONE) DI GRANAROLO 6
OVERVIEW8
LETTERA DEL PRESIDENTE
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2013 IN SINTESI
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La strategia di internazionalizzazione del gruppo
Valorizzazione della filiera, tutela del Made in Italy e sicurezza alimentare
Innovazione aziendale
Responsabilità sociale d'impresa
PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE
14
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Chi siamo
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Composizione del Gruppo Granarolo
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L’evoluzione di granarolo
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Granarolo e la sostenibilità
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Visione27
Missione27
Valori28
L’approccio alla sostenibilità
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Il sistema di Governance
30
Struttura di Corporate Governance
30
Il presidio dell’integrità della condotta aziendale
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L’analisi e il presidio dei rischi
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Le relazioni con gli stakeholder
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L'ECCELLENZA DI UN MODELLO DI BUSINESSCOMPETITIVO E SOSTENIBILE
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Il contesto in cui opera Granarolo
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Latte e materie prime: cenni sulla situazione mondiale, europea, italiana
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Il mercato dairy in Italia
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Granarolo oggi
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Posizionamento di Granarolo in Italia e all’estero
46
I nostri marchi
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I risultati della gestione 2013
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Granarolo domani: i piani per lo sviluppo dell’azienda
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Un modello italiano di sostenibilità: la filiera granarolo
60
La filiera cooperativa Granarolo e il suo valore aggiunto
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Provenienza materia prima
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Stabilimenti e produzioni 2013
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L’impegno di Granarolo a supporto dei produttori
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Il percorso di internazionalizzazione e la valorizzazione della filiera
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L’innovazione70
Come nasce un prodotto
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Il presidio della supply chain 76
L’attenzione all’occupazione nella filiera e nel contesto
76
Il valore generato e distribuito agli stakeholder
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PROMOZIONE DI SALUTE E BENESSERE PER TUTTI
Qualità ed equilibrio nutrizionale dei prodotti
Innovazione e ricerca per rispondere ai bisogni dei consumatori
Innovazioni 2014
Promozione di stili di consumo responsabili e sostenibili
La garanzia della sicurezza alimentare
Storia delle certificazioni
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Tutela dell'occupazione
Le dinamiche occupazionali In Granarolo
Crescita e sviluppo delle nostre persone
La formazione
Lo sviluppo
Il clima in cui si lavora
Tutela di salute e sicurezza sul lavoro
L’impegno per il benessere dei nostri collaboratori
SALVAGUARDIA DELL’AMBIENTE DALLA STALLA ALLO SMALTIMENTO
L’approccio di granarolo alla sostenibilità ambientale
Le principali azioni
Riduzione degli impatti ambientali della filiera e promozione del benessere animale
Riduzione degli impatti ambientali del processo produttivo
Riduzione degli impatti ambientali del packaging
Gli obiettivi rendicontazione 2013 e prossimi passi 2014
CITTADINANZA D’IMPRESA A LIVELLO LOCALE E GLOBALE
Collaborazione e dialogo con amministrazioni e comunità
I progetti per le comunità
La comunicazione con consumatori e comunità attraverso il web
Impegno internazionale e global citizenship
Il contributo di Granarolo sui grandi temi a livello internazionale
La promozione di filiere lattiero casearie sostenibili in paesi in via di sviluppo
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148
NEL PERCORSO DI SOSTENIBILITÀ
(E DI RENDICONTAZIONE)
DI GRANAROLO
Il Piano Strategico 2012-2016, tra le tante “sfide” che pone all’azienda, prevede di rafforzare la reale integrazione
della sostenibilità nel modo di fare business di Granarolo. La cultura della responsabilità sociale d’impresa da
sempre ha un ruolo importante nelle decisioni strategiche ed operative dell’azienda, e ha gettato le basi per
procedere ad una sempre maggiore compenetrazione tra sostenibilità e scelte strategiche. In questo Granarolo
è attenta a cogliere gli stimoli autorevoli che arrivano dalle istituzioni internazionali. Con la nuova definizione di
Responsabilità Sociale d’Impresa dell’ottobre 2011, la Commissione Europea ha posto un forte accento sulla
necessità per le imprese di integrare la sostenibilità nella loro strategia, in particolare come motore della loro
competitività. Nella stessa direzione vanno le tre priorità della strategia Europa 2020, che vuole produrre una
crescita intelligente, sostenibile e inclusiva.
In questo percorso si è inserita la realizzazione dell’Annual Report 2012, fortemente voluto dall’Alta Direzione
del Gruppo Granarolo per integrare la tradizionale documentazione economico – finanziaria dando conto del
contributo dell’azienda allo sviluppo sostenibile, attraverso la rendicontazione dell’impatto
socio-economico-ambientale complessivo dell’attività verso tutti gli stakeholder interessati. Per il 2013 l’azienda,
partendo ancora da un forte commitment dell’Alta Direzione, ha deciso di compiere un passo ulteriore, avviando
una riflessione strategica strutturata sui temi di sostenibilità rilevanti per l’azienda e per gli stakeholder.
Anche stavolta lo stimolo è giunto da un riferimento internazionale, in questo caso la nuova edizione delle Linee
Guida per il Reporting di Sostenibilità GRI-G4, che pone come fondamento dell’approccio alla rendicontazione
l’individuazione delle issues material per l’azienda. La realizzazione dell’analisi di materialità, che ha visto
direttamente coinvolte la Presidenza e l’Alta Direzione nell’individuazione delle priorità per l’azienda e nella
condivisione del risultato finale, è stata occasione per una riflessione sull’integrazione delle istanze e aspettative
degli stakeholder nell’attività dell’azienda, e su come il confronto con l’esterno possa essere fonte di stimoli di
evoluzione strategica e miglioramento delle performance.
I risultati dell’analisi di materialità saranno utilizzati da Granarolo anche a supporto della pianificazione di attività
future e di iniziative di coinvolgimento degli stakeholder, nella cornice del Piano Strategico 2012-2016.
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B
4
Rilevanza per l’azienda /
impatto sulle strategie
UN NUOVO
PASSO
sviluppare e mantenere occupazione, e di accrescere la propria competitività ampliando il perimetro di attività
e mercati presidiati. La materialità ha guidato anche la redazione di questo Annual Report, supportando
la realizzazione di una rendicontazione che riguarda in modo organico e integrato tutte le dimensioni della
sostenibilità e le loro interrelazioni. Sono quindi rendicontati con maggiore evidenza e approfondimento i temi
che sono risultati prioritari per l’azienda e gli stakeholder.
A
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E
C
F
G
H
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D
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Rilevanza per gli stakeholder
A
ESSERE CITTADINO ATTIVO
A LIVELLO LOCALE E GLOBALE
D
MIGLIORARE LA SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE
DALLA STALLA ALLO SMALTIMENTO
G
GESTIRE I PROCESSI AZIENDALI
PER CREARE VALORE CONDIVISO
B
TUTELARE E VALORIZZARE
I COLLABORATORI
E
GARANTIRE LA SOSTENIBILITÀ ECONOMICA
RAFFORZANDO LA COMPETITIVITÀ
H
PROMUOVERE SALUTE
E BENESSERE PER TUTTI
C
VALORIZZARE UN MODELLO
DI BUSINESS SOSTENIBILE
F
GARANTIRE L'INTEGRITÀ
DELLA CONDOTTA AZIENDALE
I
GARANTIRE LA SICUREZZA
ALIMENTARE
Per la raccolta e sistematizzazione delle istanze degli stakeholder si è fatto riferimento alle fonti interne di ascolto
e coinvolgimento, ove disponibili, integrandole con fonti pubbliche autorevoli prese in considerazione come
efficaci rappresentanti della voce dei portatori di interesse (ad esempio: ricerche effettuate da istituzioni o istituti
di ricerca, position paper di organizzazioni nazionali e internazionali, analisi reputazionali…).
La matrice di materialità qui rappresentata mette in evidenza il posizionamento delle macro-tematiche, ciascuna
delle quali è a sua volta declinata in una serie di temi con il loro specifico posizionamento.
A livello generale, le istanze prioritarie condivise tra azienda e stakeholder risultano essere la garanzia della
sicurezza alimentare, la promozione di salute e benessere per tutti e una gestione dell’attività aziendale che sia
orientata alla creazione di valore condiviso.
Con approfondimento rispetto ai singoli temi, risultano avere un’importanza primaria la ricerca di approcci
innovativi in relazione ai prodotti e ai processi, per migliorare la risposta alle esigenze dei consumatori e
rafforzare la competitività e la sostenibilità dell’impresa; l’esistenza di un rigoroso sistema di controlli interni
a presidio di qualità e sicurezza dei prodotti e la tracciabilità delle materie prime; la capacità dell’impresa di
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7
OVERVIEW
993
milioni di Euro di Ricavi
Primo player nel
latte fresco
Terzo player
nello yogurt
Prima marca nel
latte UHT
Terzo player
dei formaggi
freschi
(+7,6% vs al 2012)
50
milioni di Euro
17 di EBIT
milioni di Euro
9 di Risultato Netto
milioni di Euro
5 di dividendi ai soci
milioni di Euro
di EBITDA (-16,5% vs 2012)
(-37,5% vs 2012)
(-26,2% vs 2012)
8
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128
(posizione finanziaria netta)
14
stabilimenti
produttivi
in Italia
stabilimenti
produttivi
in Francia
67
2.071
milioni di Euro
di indebitamento
Oltre
milioni di Euro
di Ricavi
dall’Innovazione
dipendenti
nuovi prodotti
7,6
milioni di ettolitri
di latte lavorato
Primo gruppo
agroalimentare a
capitale italiano
1
Secondo player
nel latte UHT
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Signori Azionisti,
Eccoci al nostro appuntamento annuale per un
commento sull'anno appena concluso, anno di sfide
senza precedenti il 2013.
Il perdurare della crisi globale ha infatti messo a dura
prova la tenuta dei sistemi economici e politico-sociali
di molti Paesi dell’area euro, Italia inclusa, che archivia
lo scorso anno con un Pil in diminuzione del 1,9%1.
Le previsioni, dopo anni di crisi ininterrotta, sono per
un primo miglioramento del quadro congiunturale
complessivo. Il Fondo Monetario Internazionale
prevede per l’intera zona euro una crescita del Pil del
1,1% nel 2014 e del 1,5% nel 2015.
L’Italia si prevede crescerà rispettivamente dello 0,6%
e del 1,1% anche se i primi tre mesi del 2014 hanno
visto il prodotto interno lordo tornare in negativo con
un calo dello 0,1%2 rispetto al trimestre precedente.
Il cambio di direzione è lento in un quadro tuttavia
ancora molto variegato. La piccola impresa italiana è
ancora in difficoltà congiunturale, mentre le imprese
industriali di maggiori dimensioni, più orientate ai
mercati internazionali, mostrano invece segnali di
miglioramento.
Complessivamente, dopo timidi segnali di inversione
di tendenza con la produzione industriale che ad aprile
cresceva dello 0,7% (rispetto al mese precedente), nel
mese di maggio si assiste ad un nuovo calo del 1,2%
(rispetto ad aprile 2014), e del -1,8% rispetto al 20133.
Restano molto negative le condizioni del mercato
del lavoro, nei primi tre mesi del 2014 il tasso di
disoccupazione è salito fino al 13,6%4.
In questo contesto economico
e industriale la filiera
agroalimentare continua
a rappresentare un valore
strategico per l’Italia.
LETTERA DEL
PRESIDENTE
Con oltre 1,5 milioni di imprese e più di 3,2 milioni di
occupati, la filiera agroalimentare italiana – considerata
nella sua accezione più ampia, dalla produzione
agricola alla distribuzione al dettaglio – rappresenta un
1
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3
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asset strategico per il Paese.
L’agroalimentare in Italia significa occupazione,
presidio territoriale e valorizzazione paesaggistica,
ma anche qualità del cibo che mangiamo,
cultura, divertimento e socialità. In altre parole,
l’agroalimentare italiano è centrale nel nostro modo di
vivere, famoso nel mondo.
Considerando anche l’indotto, la filiera
agroalimentare rappresenta il 14% degli occupati
e pesa sul PIL italiano per circa il 14%, con una
crescita del 6,5% tra il 2007 e il 2013 - per un
totale oggi di circa 218 miliardi di Euro di contributo
economico - in controtendenza rispetto al -15% del
totale dell’industria manifatturiera.
Il contributo in termini di retribuzioni lorde è pari a
76 miliardi di Euro, mentre 23 miliardi attengono agli
investimenti annui e più di 20 miliardi rappresentano
il saldo netto che la filiera paga allo Stato in termini
di imposte (una volta dedotti i contributi pubblici
percepiti, significativi nel caso dell’agricoltura).
L'agroalimentare ha come si vede un’attivazione
socioeconomica che non ha eguali in altri settori:
1 Euro speso per acquisti di beni alimentari, genera
2,22 Euro di ritorno complessivo nell’economia del
Paese.
Relativamente alla strategia sui mercati di sbocco, la
crisi dei consumi alimentari interni che perdura ormai
da diversi anni sul mercato italiano, obbliga le imprese
a guardare sempre più lontano.
E' sul versante
dell’internazionalizzazione che
l’alimentare italiano gioca oggi
- e giocherà in futuro la sua partita più importante.
Da più di dieci anni l’export di prodotti agroalimentari
è continuamente cresciuto, arrivando oggi a superare
la soglia dei 31,8 miliardi di Euro (+67% tra il 2002 e
il 2012) e ora le grandi economie emergenti (BRICS,
Emirati, Sud-Est asiatico, ecc.) stanno cambiando
i loro modelli di consumo con una progressiva
occidentalizzazione degli stili alimentari.
Le stime al 2020 indicano la Cina come primo mercato
Istat
Ibidem
Ibidem
Ibidem
11
mondiale per valore dei consumi alimentari, con circa 4.000 miliardi di dollari spesi per cibo e bevande (dagli
attuali 800 miliardi di dollari), contro i 3.000 miliardi di Unione Europea e Stati Uniti.
Il tema della competitività all’estero del nostro sistema, delle piccole come delle grandi imprese, è cruciale.
Soprattutto alla luce dei ritardi strutturali italiani che impattano sul tessuto imprenditoriale del nostro Paese,
ritardi che pesano maggiormente nell'ottica di una competizione globale. Si pensi che la propensione all’export
delle nostre imprese alimentari (pari al 20% del fatturato) è inferiore a quella delle aziende tedesche (28%) o
francesi (25%). Eppure, i prodotti italiani ad indicazione geografica - DOP e IGP - sono il maggior numero al
mondo, asset ineguagliabili per il “Made in Italy” alimentare all’estero. È quindi grande il gap tra potenzialità delle
nostre imprese e i risultati raggiunti sui mercati internazionali.
In questo scenario, Granarolo si sta muovendo dal 2012
con un piano di internazionalizzazione rilevante basato
su quattro principali driver di sviluppo: crescita dimensionale,
diversificazione dei prodotti, diversificazione di mercati e di Paesi.
La rifocalizzazione strategica, iniziata già nel 2011, si è resa necessaria anche per Granarolo - che ha
storicamente basato le attività sul mercato italiano – ed ha consentito di fronteggiare con efficacia la dinamica
domestica di consumi calanti e le difficoltà del mercato italiano del latte (fresco e UHT) che registra risultati, da
diversi anni, in continua diminuzione.
L’Europa si appresta ad abbandonare il sistema delle quote latte (marzo 2015). Si apriranno nuovi scenari che
impatteranno in modo forte il mercato. L’Italia lavorerà maggiori quantità di materia prima, sia italiana che estera.
Oggi l’Italia lavora 11 milioni di tonnellate di latte e importa ca. 9 milioni di tonnellate di latte equivalenti, esporta
prodotti finiti per 2,9 milioni di tonnellate equivalenti latte. Delle 11 milioni di tonnellate il 57% va a formaggi
duri/DOP. Il segmento dei formaggi duri e DOP crescerà e con esso la produzione di materia prima italiana.
Come Granlatte rappresentiamo oggi il 5% della produzione italiana di latte, mentre le lavorazioni di Granarolo
rappresentano il 7%. Nelle politiche di sviluppo cercheremo come sempre di privilegiare le forniture di filiera,
dove queste saranno correttamente valorizzate cercando le giuste allocazioni.
Riteniamo infatti che la filiera sarà sempre più un asset importante, fortemente distintivo.
Nei prossimi anni ci sarà nel mondo una carenza di latte, rispetto alla domanda, dunque avere una filiera
garantita di latte sarà un valore strategico. Tutti i grandi gruppi europei lo sanno e si stanno attrezzando per
avere conferimenti garantiti. E in questa direzione stiamo valutando con attenzione anche le opportunità che il
mercato domestico sta offrendo per poter ampliare la filiera e i conferimenti di latte, valorizzando ulteriormente la
produzione italiana di materia prima.
È con questi piani che ci presenteremo ad Expo 2015, una grande finestra sul mondo ed un’opportunità che
intendiamo cogliere a pieno. Per la nostra strategia di internazionalizzazione, i sei mesi di partecipazione a Expo
costituiranno infatti un’occasione importantissima di incontri e visibilità per i nostri prodotti, un'ulteriore spinta
per la realizzazione della nostra strategia sui mercati mondiali.
Gianpiero Calzolari
Presidente del Consiglio di Amministrazione
Granarolo International, società cui fanno già oggi capo tutte le attività estere del Gruppo, è nata per gestire in
modo specifico il processo di internazionalizzazione previsto dal piano industriale che prevede di raggiungere entro il 2016 - una significativa quota di export.
Ma rispetto ai concorrenti europei con i quali ci confrontiamo, la nostra competitività sul fronte internazionale
necessita di maggiori dimensioni aziendali. I piani sono quindi di ulteriore accelerazione sia per linee interne
tramite l’innovazione di prodotto e processi, sia per linee esterne attraverso acquisizioni e partnership anche
all’estero.
Stiamo proseguendo con la crescita dimensionale, strategica nel settore lattiero-caseario, concentrando le
azioni sulla ricerca e sviluppo, l’ingresso in nuovi mercati, cogliendo le dinamiche di riconversione in atto degli
stili alimentari tradizionali locali a favore di modelli di tipo occidentale, la ricerca di una materia prima garantita
in Italia, e all’estero, attraverso contratti di filiera internazionale; l’attuazione di piani di produttività e di riduzione
delle inefficienze per concentrare tutte le risorse sul piano di crescita; l’investimento sul web come veicolo per
aprire nuovi mercati.
La crescita internazionale è un fattore strategico per Granarolo su cui vanno concentrate molte più risorse
rispetto al passato. Il management sta procedendo speditamente in questa direzione, di pari passo con un
percorso di formazione delle risorse umane, e sono numerosi i dossier paese che stiamo aprendo.
Stiamo intensificando la nostra presenza alle maggiori fiere alimentari internazionali: stiamo portando i marchi
Granarolo, Yomo e Yomino ad importanti fiere in Asia, Medio Oriente, Nord e Sud America, Europa e Australia
che ospitano le eccellenze alimentari da tutto il mondo.
È previsto un processo di ulteriore diversificazione a favore del settore caseario - oggi con un’incidenza
del 31% del fatturato, solo al 18% nel 2011 - soprattutto nel segmento dei formaggi duri che ci consentiranno di
realizzare l’ambizioso piano di sostegno alle nostre esportazioni.
Lo sviluppo internazionale prevede appunto di arrivare in nuovi mercati, con importanti trend di crescita in
cui il gruppo Granlatte-Granarolo potrà esprimere valori distintivi reali, dalla filiera del latte alla garanzia di qualità
del prodotto e della sicurezza alimentare, valori per esempio che per il mercato cinese costituiscono un elemento
di scelta primario.
É proprio sul nostro asset portante, la filiera italiana del latte, che stiamo costruendo lo sviluppo, anche in
termini esteri.
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13
GRANAROLO INTERNATIONAL VARA LE PRIME OPERAZIONI IN FRANCIA E
REGNO UNITO E SEGNA UN ULTERIORE PASSO VERSO LO SVILUPPO
DEL MADE IN ITALY AGROALIMENTARE ALL’ESTERO.
Nasce Granarolo UK, società
controllata da Granarolo
International, per l’esportazione di
formaggi italiani nel Regno Unito
e in Irlanda.
Circa 20 milioni di Euro il fatturato
stimato a regime per Granarolo
derivante dall’operazione.
Circa 117 milioni di Euro il valore
aggregato del segmento dei
formaggi italiani d’importazione in
Inghilterra.
Granarolo punta all’espansione
internazionale e acquisisce il
Gruppo caseario francese CIPF
Codipal, facente capo alla holding
Compagnie du Forum SAS,
consolidato operatore francese attivo
nella distribuzione di formaggi freschi
e stagionati italiani con il marchio
Casa Azzurra che vanta una quota
di mercato di oltre il 20%. Fatturato
stimato aggiuntivo a regime per
Granarolo derivante dall’operazione:
oltre 100 milioni di Euro.
Granarolo e Vivartia Group, a cui fa
capo il maggiore produttore greco di
prodotti lattiero-caseari Delta Foods
Sa, hanno siglato una partnership
che prevede la distribuzione in Italia
di yogurt e formaggi greci. L'accordo
consente a Granarolo l'accesso ad
un segmento di mercato, quello
dello yogurt greco, caratterizzato
da consumi in crescita del 38,1%
nell'ultimo anno in Italia. (Gen 2014)
Granarolo e la Cina.
Vengono consolidate le relazioni
commerciali con Paesi extraeuropei.
IN I
13 ES
20 NT
SI
LA STRATEGIA DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE
DEL GRUPPO
Nasce Granarolo International,
a cui fanno capo tutte le
attività estere del Gruppo.
I rappresentanti di 40 aziende
cinesi e le delegazioni della Camera
di Commercio e del Ministero
degli Esteri della Cina visitano gli
stabilimenti italiani.
Nota: evidenziati i Paesi in cui il Gruppo Granarolo è presente con i propri prodotti
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13 ES
20 NT
SI
VALORIZZAZIONE DELLA FILIERA,
TUTELA DEL MADE IN ITALY
E SICUREZZA ALIMENTARE
Prende il via il ciclo di incontri “Granarolo per il
Domani”, un progetto che intende diffondere e
valorizzare la cultura della filiera produttiva del latte
e dei suoi derivati, e promuovere attività a tutela del
Made in Italy.
Granarolo e Gino Fabbri danno vita alla
Centrale del Gusto: pasticceria, gelateria,
caffetteria all’interno del Mercato di
Mezzo, uno spazio ritrovato della città di
Bologna e da sempre legato all’arte del
saper fare in cucina con materie prime di
qualità.
Il primo evento “Siamo quello che mangiamo”
si è aperto con la presentazione dei risultati
di una ricerca che ha affrontato il tema dei
consumi alimentari degli italiani nel fuoco della
crisi. Il progetto prevede una serie di iniziative di
informazione e comunicazione (incontri, ricerche,
road show territoriali, attività divulgative..) attivate a
partire dal 2013.
La Centrale del Gusto coniuga
l’ingredientistica di grande qualità
Granarolo con l’abilità e la fantasia di un
riconosciuto maestro della pasticceria,
Gino Fabbri, Presidente dell’Accademia
Maestri Pasticceri Italiani. (Aprile 2014)
Tra le iniziative promosse la realizzazione di un
marchio a rappresentazione del Protocollo d’Intesa
sottoscritto da Granarolo e Federconsumatori e
patrocinato dal Mipaaf – Ministero Politiche Agricole
Alimentari e Forestali, che intende coinvolgere
anche altre associazioni di consumatori per l’avvio
di una campagna di comunicazione per la creazione
di una cultura dell’alimentazione e della sicurezza
alimentare, anche in previsione di Expo 2015.
Viene costituito l’Osservatorio Permanente
sulla filiera italiana del latte “Mangiar Sano.
Filiera Italiana”, promosso da Granarolo, Adoc,
Cittadinanzattiva, Federconsumatori, Movimento
Consumatori. La creazione dell’Osservatorio fornirà
ai consumatori informazioni sulla filiera produttiva
italiana del latte nonché la conoscenza di aspetti
nutrizionali legati alla sicurezza alimentare.
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INNOVAZIONE AZIENDALE
FEDERCONSUMATORI
FEDERAZIONE NAZIONALE CONSUMATORI E UTENTI
Granarolo lancia la prima edizione del
progetto Archimede, un laboratorio di idee,
progetti e innovazione tecnologica aperto a
tutti i dipendenti, che promuove lo sviluppo
di prodotti, servizi, processi in grado di
migliorare la competitività e la sostenibilità
ambientale, sociale, economica
dell’azienda. I dipendenti sono stati invitati
ad elaborare progetti, spunti, idee che una
volta implementati in azienda, possano
garantire la riduzione degli sprechi, la
creazione di prodotti innovativi, maggiore
sicurezza alimentare, risparmio energetico
e migliori risultati economici aziendali.
Molti di questi progetti sono già in corso di
implementazione da parte dell’azienda.
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Nell'ambito della campagna europea
"Un anno contro lo spreco", promossa
da Last Minute Market, Granarolo lancia
un’iniziativa anti-spreco che parte dalle
bottiglie del latte. Su oltre 25 milioni di
confezioni di prodotti Granarolo (latte,
mascarpone, ricotta) da settembre a
dicembre 2013 sono comparse le pillole
antispreco, piccoli suggerimenti utili a
risparmiare denaro e sprecare meno cibo.
Il Gruppo Granarolo partecipa al progetto
europeo Life+ Climate ChangE-R, con
l’obiettivo di ridurre le emissioni di gas
effetto serra nei sistemi agricoli della
Regione Emilia-Romagna. In particolare,
Granarolo sarà impegnata in progetti
di riduzione dei gas serra emessi negli
allevamenti dei bovini dei propri soci
allevatori. Si interverrà sui processi di
produzione dei foraggi per l’alimentazione
del bestiame, sui processi di produzione
del latte e i processi di trattamento delle
deiezioni animali. Tale partecipazione
rientra in un più ampio progetto del Gruppo
Granarolo volto alla diffusione di politiche di
sostenibilità lungo tutta la filiera produttiva.
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IN I
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SI
RESPONSABILITÀ
SOCIALE D'IMPRESA
Per venire incontro ai nuovi poveri, persone
che non sono abituate a chiedere aiuto
ai servizi sociali o alle parrocchie, le
associazioni di volontariato modenesi,
con il supporto del Centro di Servizio
per il Volontariato, di Conad e Granarolo
hanno dato vita al progetto Portobello.
Si tratta di un supermercato solidale nel
quale è possibile fare la spesa scegliendo
i prodotti e pagando in “punti” caricati
sulla tessera del codice fiscale, assegnati
in base alla composizione del nucleo
familiare e ricaricati ogni mese per sei
mesi. Ad oggi sono 250 le famiglie che
accedono a Portobello, per un totale di
1000 persone. Granarolo è stata la prima
azienda produttrice ad aderire al progetto.
Portobello ha vinto il premio Sodalitas 2014.
ALLATTAMI - Banca del Latte Umano
Donato. Il progetto da Bologna si estende
anche a Ferrara.
ALLATTAMI è una Banca di ultima
generazione, concepita secondo le Linee
Guida per la costituzione e organizzazione
di una Banca del Latte Umano della
Società Italiana di Neonatologia, ma
è anche la prima banca italiana nata
al di fuori delle aree ospedaliere e
completamente finanziata da una azienda
privata, Granarolo. Allattami raccoglie
circa 600 litri di latte umano donato
all’anno che servono ai neonati ospitati
nelle terapie intensive neonatali dei due
ospedali bolognesi Policlinico di S. Orsola
e Ospedale Maggiore. Nel 2013 è stato
esteso il servizio di fornitura di latte umano
donato anche all’Ospedale di Ferrara.
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PROFILO E
CONDOTTA
AZIENDALE
CHI SIAMO
Granarolo è il maggiore gruppo agro-industriale del Paese a capitale italiano che comprende due realtà diverse
e sinergiche: un consorzio di produttori di latte – Granlatte – che opera nel settore agricolo e raccoglie la materia
prima e una società per azioni – Granarolo S.p.A. – che trasforma e commercializza il prodotto finito e conta 8 siti
produttivi a fine 2013 dislocati su tutto il territorio nazionale e 2 siti in Francia.
Il Gruppo Granarolo rappresenta così
COMPOSIZIONE
DEL GRUPPO GRANAROLO
Granlatte
Coop Agr. a.r.l.
la più importante filiera italiana del latte
direttamente partecipata da produttori associati
in forma cooperativa.
Banca intesa S.p.A.
19,78%
77,48%
Riunisce infatti circa 1.000 allevatori produttori italiani di latte, un’organizzazione di raccolta della materia prima
alla stalla con 70 mezzi, 1.200 automezzi per la distribuzione che movimentano 750 mila tonnellate/anno e
servono quotidianamente più di 60 mila punti vendita presso i quali 11 milioni di famiglie italiane acquistano
prodotti Granarolo. I prodotti del Gruppo sono presenti, oltre al territorio nazionale, anche sui mercati esteri
dell’Europa, del Nord America e dell’Asia.
2,74%
Granarolo
S.p.A.
Già primo produttore di latte fresco in Italia, con l’acquisizione di Yomo nel 2004 Granarolo è divenuto il più
importante produttore italiano di yogurt, e con l'acquisizione di Lat Bri nel 2011 il terzo produttore di formaggi
freschi in Italia, primo a capitale italiano. Dopo l’acquisizione di CIPF Codipal avvenuta nel 2013 il Gruppo
rappresenta in Francia il primo importatore di formaggi italiani stagionati e il secondo di formaggi molli
(mozzarella, mascarpone, ricotta).
Il business del Gruppo è declinato su 3 aree principali: “latte e panna”, “yogurt” e “caseari”, a cui si aggiungono
altri prodotti (es: dessert, burro, uova, besciamella).
Cooperlat
Coop Agr. a.r.l.
65%
90%
75%
Granarolo
International
S.r.l.
A inizio 2013 nasce
Granarolo International,
società a cui fanno
capo le attività estere
del gruppo
100%
CIPF Codipal
Compagnie
de Forum SAS
Acquisita nel marzo 2013.
Tra il 2013 e il 2014
Granarolo ha perfezionato
l’acquisizione
del gruppo francese
Compagnie du Forum SAS
82%
Centrale del Gusto
S.r.l.
Zeroquattro
S.r.l.
Costituita il 25 luglio
2013 per svolgere attività
di vendita al dettaglio
di prodotti alimentari
all’interno del Mercato
di Mezzo di Bologna.
L’inaugurazione è avvenuta
ad aprile 2014
50%
Casearia Podda
S.r.l.
Calabrialatte
S.p.A.
Calabrialatte
ha affittato
dall’1 aprile
2013 un ramo
d’azienda
industriale
riguardante il
sito produttivo di
Castrovillari
51%
100%
Granarolo UK Ltd.
Granarolo Iberica S.L.
Costituita nel mese di dicembre
2013 per l’esportazione di
formaggi italiani nel Regno
Unito e in Irlanda
Aggiornamento: luglio 2014
23
L’EVOLUZIONE
DI GRANAROLO
1972
1957
Nasce il Consorzio
Bolognese Produttori
Latte (Cbpl), presto noto
a tutti come
“la Granarolo”.
anni
‘70
Il nuovo Consorzio
continua a crescere:
aggrega altre
cooperative della
regione e acquisisce
un’azienda privata, la
Sanbon, poi trasformata
in yogurtificio.
‘80
Continuano le
acquisizioni, in tutto
il Paese: da Modena
(Dilat), a Foggia (Daunia
Natura), passando
per Anzio (Sogecla) e
Novara (Latte Verbano),
fino alla Versilia
(Centrale Latte di
Camaiore).
2011
2000
La Granarolo (aderente
a Legacoop) e Felsinea
Latte (aderente a
Confcooperative) si
uniscono per dare
vita ad una realtà più
grande: il Cerpl, primo
consorzio unitario
costituito in Italia.
anni
2004-
DA MODELLO
REGIONALE
A NAZIONALE
Granarolo diventa
player nazionale del
latte fresco.
anni
‘90
Il Consorzio dà vita a
una società per azioni
(Granarolo S.p.A.)
nella quale trasferisce
tutti gli asset industriali
e commerciali; il nome
di Granlatte ne detiene
il pieno controllo.
dal
2000
Continua la campagna
di acquisizioni:
Centrale del Latte di
Milano, Calabrialatte
S.p.A. (50% delle
azioni), nel 2006 le
società dell’ex gruppo
Yomo.
2000-
2003
LEADER NEL
MERCATO
ITALIANO
NUOVI
SEGMENTI
PRODUTTIVI
2012-
2016
PRIMA AZIENDA
AGROALIMENTARE
ITALIANA
Parte il progetto
Granarolo 2016.
Acquisisce la quota
del 10% sullo yogurt
e del 9% sui formaggi
freschi.
Si attesta leader
italiano nel latte fresco
alta qualità con il
24,3% del mercato.
2011-
2012
• Costituzione
Granarolo Iberica
2013
• Fusione Latticini Italia in Granarolo
• Costituzione Granarolo
International
• Acquisizione di Lat Bri, terzo
player italiano dei formaggi
freschi.
• Acquisizione di CIPF CODIPAL:
2° player nel mercato francese di
prodotti caseari italiani.
• Acquisizione di Casearia Podda:
Granarolo entra per la prima
volta nel mercato dei formaggi
duri.
• Cessione Csl
• Aumento Capitale
di Granarolo Int.
• Costituzione
Centrale del Gusto
• Partnership Amalattea
• Costituzione Granarolo UK
24
25
GRANAROLO E
LA SOSTENIBILITÀ
Nel 2012 Granarolo ha ridefinito Missione e Valori, con un processo
di riflessione e analisi che ha coinvolto i Consigli di Amministrazione
di Granlatte e Granarolo S.p.A., la Direzione del Gruppo e alcuni
dipendenti in rappresentanza di tutte le categorie aziendali.
VISIONE
Produrre benessere e piacere italiano con il miglior latte.
Anticipare con successo le sfide globali per una società ed
un’economia sostenibili, favorendo con la crescita del Gruppo il
Sistema Paese.
MISSIONE
Siamo il più grande gruppo lattiero caseario italiano di matrice
cooperativa, che offre il miglior latte e i migliori prodotti derivati
che la natura e il progresso tecnologico possano dare.
Rispondiamo ai bisogni delle persone e ai loro gusti, attenti alla
loro salute e alla loro qualità di vita. Con prodotti buoni, genuini,
sicuri, rispettosi dell’ambiente, favoriamo una sana nutrizione, stili di
vita positivi e scelte alimentari più consapevoli.
Operiamo al fianco dei soci e dei produttori per migliorare le
loro capacità, le loro tecniche e la loro efficienza e per valorizzare
al massimo l’eccellenza del loro latte; aumentiamo la loro capacità
di stare sul mercato italiano ed estero, investendo in innovazione,
tecnologia, ricerca.
Crediamo nelle persone che lavorano con noi, impegnate e
partecipi nell’esplorare costantemente nuovi orizzonti di sviluppo.
Senso di responsabilità, dialogo e coraggio sono i principi ispiratori
del nostro lavoro.
Contribuiamo al progresso sociale e al benessere delle comunità
nelle quali operiamo e tuteliamo l’ambiente e il territorio.
Favoriamo il dialogo e la collaborazione tra gli attori economici e
sociali costruendo relazioni stabili basate sull’etica, la fiducia, la
trasparenza, il rispetto delle regole e la coerenza dei comportamenti.
VALORI
SODDISFAZIONE
DEL CLIENTE
CREATIVITÀ E
IMMAGINAZIONE
Sarà sempre più l’elemento in grado di fare
la differenza. Già oggi gli esperti di marketing
calcolano che un cliente fedele ne vale cinque
di nuova acquisizione. L’azienda che intende
affermare la propria leadership di mercato non
potrà mai sperare di farlo puntando su un alto
tasso di turnover della propria clientela. Il latte del
futuro sarà dato da una sinergia indissolubile tra il
prodotto ed una ampia componente di servizio.
Il ruolo della creatività è sempre più
importante all’interno di una azienda che si
vuole caratterizzare in termini di innovazione.
Ognuno deve essere in grado di contribuire
alla formazione del valore aziendale
attraverso la capacità di relazionare in
maniera inedita elementi già noti, spingendo
così tutta l’azienda verso il mutamento.
SPIRITO DI SQUADRA
CRESCITA
PERSONALE
Essere un equipaggio: avere in mente traguardi
comuni, interagendo con tutte le componenti
dell’azienda e condividendo metodi e risultati
anche in nome dell’efficienza organizzativa. Lo
spirito di squadra é il mezzo attraverso il quale
l’impresa diventa “con-vincente”, capace di
esprimere carisma ed attrattività nei confronti dei
propri interlocutori esterni, e allo stesso tempo
di attribuire ai successi il significato di “vittorie
comuni”.
CLIMA POSITIVO E
QUALITA’ DELLA VITA
L’orizzonte fisico che circonda una persona
impegnata nel lavoro influisce sempre sulla
qualità delle sue prestazioni. Questa influenza
non é solo di carattere psicologico o emotivo, ma
anche biologico. Curare e migliorare l’ambiente
di lavoro significa quindi dare a tutti maggiori
opportunità di trascorrere le principali ore della
propria giornata in armonia con il contesto
esterno.
CRESCITA
PROFESSIONALE
E MERITO
La crescita professionale si realizza attraverso
la consapevolezza e la trasparenza rispetto
alle attività e alle decisioni di breve, medio
e lungo periodo e il riconoscimento dei
meriti professionali. Tutto ciò che consente,
insomma, l’aumento del contributo attivo e
delle responsabilità di ognuno, della coerenza
lavorativa, la valutazione ed il controllo costante
delle pratiche del lavoro, evitando sovrapposizioni
e sprechi, tendenze centrifughe svincolate dagli
obiettivi comuni economici e di gestione.
28
L’APPROCCIO
ALLA SOSTENIBILITÀ
L’anima dell’azienda sono le persone che in essa
vivono, operano e lavorano, amalgamando nella
differenza e nell’unità tanto il loro destino quanto
quello dell’organizzazione stessa. Senza quelle
persone l’anima dell’impresa è nulla o è troppo
poco, se la qualità morale e professionale di
quelle persone non la vivifica, così da renderla
un’organizzazione sempre più perfettibile.
ETICA
Un valore da intendersi come rispetto delle
persone, prima ancora che dei ruoli aziendali
da esse incarnati, e che vuole essere
tradotto in una migliore vivibilità dei rapporti
interpersonali e in un impegno reciproco
verso l’utilizzo preferenziale dello strumento
del dialogo rispetto a quello dell’autorità.
PARTECIPAZIONE
E ASCOLTO
Da intendersi come comunicare e ascoltare
con passione. Comunicare nel lavoro e nelle
decisioni vuol dire avere sempre la capacità,
individuale e collettiva, di porre sotto
controllo l’esperienza quotidiana, di riflettere
su di essa per aumentarne l’efficacia ed il
grado di reciprocità, fiducia e motivazione.
Significa ridurre le distanze e i conflitti,
comprendere i problemi comuni, condividere
i valori della squadra e trasmetterli anche
all’esterno.
Nell’attività aziendale di Granarolo le dimensioni di
sostenibilità economica, sociale e ambientale sono
strettamente legate tra loro.
Per fare alcuni esempi, l’azienda si trova di fronte:
•
a temi connessi alle pratiche agricole sostenibili,
all’impiego del suolo, alla capacità di “nutrire il
Pianeta”, propri di chiunque impieghi materie
prime da agricoltura;
•
alla necessità di rendere il mestiere dell’allevatore
un progetto futuro per le giovani generazioni così
da garantire il ricambio generazionale;
•
alla gestione di una filiera ad alta intensità di
lavoro che richiede attenzione al rispetto dei diritti
dei lavoratori;
•
•
ad una realtà interna frutto di acquisizioni, con
approcci e mentalità spesso diverse, che richiede
talenti in grado di produrre innovazione ed
efficienza che sappiano fare squadra e trovare
stimoli positivi nella vita in azienda;
a un forte radicamento territoriale dell’azienda e
della sua filiera, che implica l’entrare in relazione
con molteplici comunità e comprenderne interessi
e sensibilità;
•
all’importanza di valorizzare adeguatamente le
caratteristiche qualitative dei propri prodotti,
perché siano riconosciute dai consumatori;
•
alla necessità di comprendere le specifiche
esigenze dei consumatori e dei clienti italiani
e stranieri in modo da dare risposte adeguate,
tenendo sempre altissima l’attenzione sui temi
della sicurezza alimentare;
•
allo stimolo fornito dall’apertura verso i mercati
esteri, che è fondamentale per mantenere risultati
positivi dal punto di vista dell’occupazione e della
remunerazione dei soci-allevatori anche in Italia,
ed è anche occasione per valorizzare un saper fare
tipicamente italiano.
La sostenibilità Granarolo consiste nel produrre valore
in cooperazione con gli altri attori del sistema. La
produzione, lo scambio o il trasferimento di valore tra
Granarolo e gli altri attori può avvenire solo in presenza
di uno stabile sistema di relazioni corrette, trasparenti
e fiduciarie.
Questa visione alimenta la cultura aziendale
permeandone i principi, ma anche le attività del
business, per gestire in modo sempre più efficace la
sfida che comporta essere sostenibili - non solo per i
rischi che presenta, ma anche per le opportunità che
ne possono derivare:
•
crescita economica
•
rafforzamento della governance
•
creazione di prodotti innovativi in grado di
rispondere a reali bisogni
•
fedeltà dei clienti e dei consumatori
•
coinvolgimento e crescita dei dipendenti
•
impegni a favore di comunità vicine e lontane
Nella pratica dell’attività aziendale questa cultura si
traduce nella sistematica valutazione degli impatti
ambientali e sociali delle azioni e dei progetti, e
nella ricerca di soluzioni innovative che producano
miglioramenti sociali e ambientali operando a livello
trasversale tra le funzioni aziendali.
In Granarolo il successo imprenditoriale non può
quindi prescindere dal presidio responsabile degli
impatti sociali e ambientali dell’agire d’impresa e dalla
capacità di rapportarsi in modo proattivo e innovativo
con queste dimensioni.
Per questo negli obiettivi di creazione di valore
economico di lungo termine che Granarolo si pone,
la responsabilità sociale e la tutela ambientale
rappresentano dei pilastri irrinunciabili.
29
IL SISTEMA DI GOVERNANCE
In Granarolo i principali azionisti sono anche i principali fornitori della materia prima. È importante che il sistema
di governance e il suo funzionamento favoriscano la costruzione di visioni comuni tra azionisti e Vertice e
Direzioni aziendali, e la trasparenza nelle relazioni tra azienda e azionisti, e azienda e contesto esterno.
Granarolo ha maturato la consapevolezza che l’adozione di un’efficiente struttura di governo societario
contribuisce ad incrementare la competitività dell’impresa e la sostenibilità del suo sviluppo. I principi di
corporate governance, infatti, organizzando un’articolazione di funzioni e responsabilità e sviluppando un
adeguato sistema di controllo, garantiscono l’adozione di scelte gestionali consapevoli, nonché un monitoraggio
efficace e una gestione dei rischi d’impresa: si possono così limitare i costi derivanti dalla gestione dei rischi
determinando, quindi, una maggiore produzione di reddito e valore per tutti gli stakeholder.
STRUTTURA DI
CORPORATE GOVERNANCE
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
L’assemblea del 4 aprile 2013 ha rinnovato il Consiglio di Amministrazione della Società conferendo un mandato
triennale, ossia fino all’assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2015. Il Consiglio di
Amministrazione è composto da 11 membri, di cui 1 esecutivo (il Presidente dotato di deleghe) e 10 non
esecutivi.
CARICA
NOME
ETÀ
Presidente
Gianpiero Calzolari
59
Vice-Presidente vicario
Danio Federici
52
Vice-Presidente
Camillo Nola
46
Adonis Bettoni
47
Giuseppe Dotti
63
Michele Di Marziantonio
52
Giovanni Giambi
51
Giovanni La Croce
63
Amedeo Giovanni Maria Nodari
54
Angelo Perrone
65
Vittorio Vignoli
77
La struttura di corporate governance adottata da Granarolo S.p.A. si ispira alle raccomandazioni ed alle norme
contenute nel codice di autodisciplina delle società quotate, al quale la Società, pur non essendo quotata in
Borsa, ha aderito nell'ottica di assicurare un miglior livello di trasparenza e di efficienza del proprio governo
societario.
Granarolo S.p.A. adotta il “sistema tradizionale” di amministrazione e controllo, avendo quali organi principali il
Consiglio di Amministrazione, il Collegio Sindacale e l’Assemblea dei Soci.
La revisione legale della Società è affidata ad una società di revisione legale esterna (KPMG S.p.A.).
Consiglieri
Società di
revisione
Comitato
controllo e rischi
Organismo
di vigilanza 231
Assemblea
CdA
Presidente
Internal Audit
30
Collegio sindacale
Comitato per
la remunerazione
Ai sensi dello statuto sociale il Consiglio di Amministrazione è investito dei più ampi poteri per la gestione
ordinaria e straordinaria della Società. Il Consiglio si riunisce con cadenza almeno trimestrale: le sedute del 2013
sono state 7.
Ai fini di una gestione efficace ed efficiente della Società, il Consiglio ha conferito al Presidente poteri di
gestione ordinaria senza limiti di spesa da esercitarsi nell’ambito del budget annuale approvato dal Consiglio
di Amministrazione e in esecuzione dello stesso, riservandosi però il potere di approvare il budget di previsione
di ogni esercizio nonché la facoltà di indicare, in sede di approvazione del budget annuale di previsione, quali
operazioni, non solo di carattere straordinario, ricomprese nel budget, dovranno essere sottoposte, per le
decisioni attuative nel corso dell’esercizio, all’esame e all’approvazione specifica del Consiglio stesso.
31
ORGANISMO DI VIGILANZA 231
COMITATI CONSILIARI
Il Consiglio ha costituito al proprio interno due Comitati aventi funzioni consultive e propositive e che svolgono
un ruolo istruttorio – che si esplica nella formulazione di proposte, raccomandazioni e pareri – al fine di
consentire al consiglio stesso di adottare le proprie decisioni con maggiore cognizione di causa:
È composto da tre amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali
indipendenti: Giovanni La Croce con l’incarico di Presidente, e in possesso di
adeguata esperienza in materia contabile e finanziaria, Vittorio Vignoli e Adonis
Bettoni.
Comitato
Controllo e Rischi
Il Consiglio di Amministrazione del 23 aprile 2013 ha rinnovato l’organismo di Vigilanza della Società conferendo
un mandato per il triennio 2013-2015, ossia fino all’assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31
dicembre 2015, nominando:
•
Avv. Pierluigi Morara, quale componente esterno nel ruolo di Presidente;
•
Dott. Vittorio Zambrini, Direttore Qualità, Innovazione, Sicurezza e Ambiente;
•
Dott.ssa Francesca De Santis, Responsabile Governance Risk and Compliance.
Nel corso del 2013 l’Organismo di Vigilanza ha svolto 8 riunioni.
Il Comitato Controllo e Rischi è stato istituito con il compito di supportare,
con funzioni istruttorie, consultive e propositive, le valutazioni e le decisioni
del Consiglio di Amministrazione relative al Sistema di Controllo Interno e di
Gestione dei Rischi e alle relazioni finanziarie periodiche. Il Comitato sovrintende
inoltre alle attività dell’Internal Audit, al quale il Comitato può richiedere lo
svolgimento di verifiche su specifiche aree operative.
È composto da tre amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali
indipendenti: Giovanni La Croce con l’incarico di Presidente, e in possesso di
adeguata esperienza in materia finanziaria, Vittorio Vignoli e Adonis Bettoni.
Comitato
per la remunerazione
Il Comitato per la remunerazione ha il compito di formulare al Consiglio
di Amministrazione proposte per la remunerazione degli Amministratori e
dei dirigenti con responsabilità strategiche, come indicato dal Codice di
Autodisciplina.
COLLEGIO SINDACALE
L’Assemblea dell’11 maggio 2012 ha rinnovato il Collegio Sindacale, nominando tre sindaci effettivi e due
supplenti, con un mandato della durata di tre esercizi, fino all’assemblea di approvazione del bilancio chiuso al
31 dicembre 2014.
CARICA
NOME
Presidente
Roberto Chiusoli
Chiara Ragazzi
Sindaci effettivi
Franco Colombo
Paolo Foschini
Sindaci supplementi
Enzo Grimandi
L'organo vigila sull'osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione ed
in particolare sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla Società e sul
suo concreto funzionamento. Tutti i sindaci sono revisori legali iscritti nell’apposito registro.
32
33
IL PRESIDIO DELL’INTEGRITÀ
DELLA CONDOTTA AZIENDALE
L’ORGANIGRAMMA AZIENDALE
L’organigramma del Gruppo Granarolo al 31/12/2013 risulta essere il seguente:
A seguito dell’entrata in vigore del D.lgs 231/2001 la Società ha adottato il “Modello di organizzazione, gestione
e controllo” (il “Modello 231”) volto alla prevenzione dei reati previsti dalla normativa, e si è dotata di un Codice
di Comportamento che individua le linee di indirizzo suggerite a tutti coloro che operano in suo nome e per suo
conto nella gestione delle relazioni con i principali stakeholder aziendali.
C.d.A.
-------------------Presidente
La creazione di organi sociali che si integrano tra loro, in accordo alle disposizioni del Codice di Autodisciplina e
del Codice di Comportamento, permette di soddisfare al meglio le aspettative di tutti gli stakeholder (dipendenti,
consumatori, clienti, comunità in cui Granarolo opera, in primis).
Il Modello è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 29 marzo 2005 e successivamente
aggiornato nella sua formulazione e adeguato rispetto alla normativa in vigore con successive delibere.
CALZOLARI
Comitato per il
controllo interno
Il Consiglio di Amministrazione del 25 gennaio 2013 ha approvato un aggiornamento ed una revisione del
Modello di Organizzazione e Gestione della Società perseguendo l’integrazione più dettagliata delle procedure
che la Società adotta a presidio delle aree e dei processi che presentano in astratto una sensibilità al rischio
e aggiornamento alle nuove figure di reato introdotte in ambito 231, quali in particolare i reati ambientali, la
corruzione privata e la assunzione di lavoratori non in regola con il permesso di soggiorno.
Governance
Risk Mngt. Compliance
DE SANTIS
Unitamente alla nuova versione del Modello, il Consiglio ha approvato un Codice di Comportamento che
contiene dei Principi di Comportamento cui la Società e chi opera per suo conto devono uniformarsi, sempre in
relazione alla prevenzione dei rischi identificati dalla 231.
Affari Legali
Il Consiglio di Amministrazione del 29 novembre 2013 ha infine approvato:
DEL DUCA
Comunicazione e
Corporate Affairs
FINOCCHIARO
•
una revisione del Modello di Organizzazione e Gestione della Società che ha integrato all’interno dello
stesso le aree sensibili relativamente alle attività di agenzia, logistica e trasporto;
•
una integrazione della mappa processi/attività sensibili con le aree sensibili relative alle attività di agenzia,
logistica e trasporto e, per ciascun attività/processo strumentale sensibili, con l’individuazione delle
potenziali fattispecie di rischio-reato, le possibili modalità di realizzazione delle stesse e valutazione dei
relativi rischi.
Direzione Generale
CORBARI
Pianificazione Strategica
e Progetti di Sviluppo
Direzione Qualità, Innovazione,
Sicurezza e Ambiente
BACCHINI
ZAMBRINI
Direzione
Commerciale
Direzione
Supply Chain
Direzione
Operations
MARCHI
ZAGLIO
CANTARELLI
Direzione
Risorse
Umane e
Organizzazione
Direzione
Amministrazione,
Finanza e
Controllo
MORSELLI
PALMIERI
Presidente
Granarolo
International
Amministratore
Delegato
Zeroquattro
FRACCAROLI
LEANDRI
Recenti interventi riorganizzativi hanno rideterminato la struttura delle principali Direzioni aziendali e
dell’organigramma di vertice del Gruppo. Per supportare e orientare il percorso di crescita è ad esempio stata
istituita la funzione Pianificazione Strategica e Progetti di Sviluppo, a supporto della Direzione Generale, dedicata
ad analisi di posizionamento strategico dell’Azienda ed al coordinamento delle attività di analisi economicofinanziaria propedeutiche alla valutazione di opportunità di sviluppo coerenti con il Piano Industriale.
34
35
L’ANALISI E IL PRESIDIO DEI RISCHI
Il corretto funzionamento ed il buon andamento
dell’impresa in Granarolo viene garantito da un
sistema di controlli interni organizzato e gestito sia
in autonomia dalle direzioni operative sia in modo
centralizzato; in particolare il sistema dei controlli è
articolato su tre livelli:
propri brand (Private Label) e che attuano strategie
competitive aggressive. Il posizionamento competitivo
del Gruppo Granarolo, in posizioni di leadership o a
ridosso del leader di mercato, rende particolarmente
significativa l’esposizione ai rischi tipicamente
connessi alla concorrenzialità del mercato.
•
Altri rischi, sia a monte che a valle, che possono
impattare sulla capacità di Granarolo di operare
efficacemente a livello commerciale, sono relativi
all’aumento di potere contrattuale dei clienti della
GDO (a causa di fusioni, concentrazioni in centrali
d’acquisto, …), al fallimento di fornitori strategici,
all’inadeguata capacità produttiva per soddisfare
picchi di domanda, a catastrofi naturali che possono
bloccare l'attività produttiva. Per far fronte a tale
rischio il Gruppo persegue politiche di differenziazione
in termini di offerta di prodotti, di qualità/prezzo e di
posizionamento commerciale.
•
•
controlli di primo livello o di linea: sono i controlli
insiti nei processi operativi diretti ad assicurare
il corretto svolgimento delle operazioni che
richiedono competenze specifiche di business, dei
rischi e/o delle normative pertinenti, affidati alle
funzioni operative o incorporati nelle procedure
operative quotidiane dell’azienda;
controlli di secondo livello: sono i controlli
affidati a strutture diverse da quelle operative
(Sicurezza e ambiente; Assicurazione qualità e
sicurezza alimentare; Controllo di gestione; ecc.)
che presidiano il processo di individuazione,
valutazione, gestione e controllo dei rischi legati
all’operatività, garantendone la coerenza rispetto
agli obiettivi aziendali e rispondendo a criteri
di segregazione che consentono un efficace
monitoraggio.
controlli di terzo livello: sono i controlli svolti
dall’Internal Audit che fornisce l’assurance
complessiva sul disegno e funzionamento del
sistema di controllo interno attraverso valutazioni
indipendenti.
La funzione di Internal Auditing riporta
gerarchicamente al Presidente del Consiglio di
Amministrazione e funzionalmente al Comitato
Controllo e Rischi e lo supporta nello svolgimento
delle attività di verifica periodica circa l'adeguatezza
e il funzionamento del sistema di controllo interno,
svolgendo le proprie attività, in accordo con gli
standard internazionali per la pratica professionale
dell’Internal Auditing. L’azienda ha identificato fattori
di rischio o incertezze che possono condizionare in
misura significativa l’attività sua e delle controllate,
valutando per ciascuno la gravità in termini di impatti
(anche reputazionali) e identificando quali processi e
attività aziendali sono in grado di presidiarli e mitigarli
RISCHI CONNESSI
ALL’ATTIVITÀ COMMERCIALE
Il Gruppo opera nel settore lattiero-caseario,
caratterizzato da un elevato livello di concorrenza
e dalla presenza di un vasto numero di operatori.
I principali competitor sono rappresentati da
gruppi internazionali di grandi dimensioni in fase di
concentrazione, spesso dotati di maggiori risorse
finanziarie, nonché di maggiore diversificazione sia a
livello di portafoglio marchi che a livello geografico,
e da distributori commerciali che operano con
36
RISCHI CONNESSI ALLA CONFORMITÀ E
SICUREZZA DEI PRODOTTI IMMESSI IN
CONSUMO
Per il Gruppo Granarolo la qualità dei propri prodotti
è un obiettivo fondamentale. Possibili ambiti di
rischio da questo punto di vista riguardano il mancato
rispetto delle norme in materia di sicurezza alimentare,
la contaminazione chimica e fisica del prodotto,
la contraffazione dei prodotti, i danni arrecati al
consumatore, le frodi esterne.
Sono poste in essere procedure di controllo allo
scopo di garantire la conformità e sicurezza, in termini
di qualità e salubrità dei prodotti realizzati negli
stabilimenti del Gruppo, coerentemente ai requisiti
di legge vigenti, nonché a standard di certificazioni
volontari. Sono state definite altresì le linee guida per
la gestione degli eventi accidentali, quali processi di
ritiro e richiamo dei prodotti dal mercato.
RISCHI ASSOCIATI AL PREZZO
DELLE MATERIE PRIME
Il Gruppo è esposto al rischio prezzo delle materie
prime, che può dipendere ad esempio dalla scarsità
delle materie prime stesse, o da un forte aumento della
domanda che determini una “guerra dei prezzi”.
Per quanto riguarda la gestione di tale rischio,
la Società non fa ricorso ai mercati finanziari per
coperture, ma adotta politiche di parziale copertura
del rischio d’oscillazione del costo della principale
materia prima – il latte – mediante contratti stipulati
con il maggiore fornitore, che prevedono la fissazione
di prezzi validi su base annua.
RISCHI CONNESSI
ALLA POLITICA AMBIENTALE
L’attività industriale del Gruppo non comporta
particolari rischi connessi alla politica ambientale;
tuttavia il Gruppo Granarolo presta particolare
attenzione, attraverso personale dedicato, alla
sicurezza, alla prevenzione dell’inquinamento
ambientale e allo smaltimento dei rifiuti e delle acque.
RISCHI CONNESSI
AL PERSONALE DIPENDENTE
I rapporti con i dipendenti sono regolati e tutelati dai
contratti collettivi di lavoro e dalle normative in vigore.
Eventuali riorganizzazioni e ristrutturazioni, qualora
si rendano strategicamente indispensabili, sono
definiti sulla base di piani concordati e condivisi con
le rappresentanze dei lavoratori. Il Gruppo monitora
costantemente la sicurezza negli ambienti di lavoro
e mette in atto procedure ed investimenti per ridurre
costantemente il tasso di infortuni sul lavoro negli
stabilimenti.
RISCHIO FINANZIARIO
I principali strumenti finanziari del Gruppo
comprendono finanziamenti bancari a breve e a
medio-lungo termine, leasing finanziari e depositi
bancari. L’obiettivo principale di tali strumenti è di
sostenere le attività operative della Capogruppo e
delle società da essa controllate.
Granarolo S.p.A. ha diversi altri strumenti finanziari,
quali i debiti e crediti commerciali, derivanti
dall’attività operativa. Sono state, inoltre, effettuate
operazioni in strumenti finanziari derivati di copertura,
principalmente swap e cap su tassi di interesse, con
lo scopo di gestire il rischio di oscillazione dei tassi
stessi. Il Gruppo Granarolo non detiene strumenti
derivati di tipo speculativo. I rischi correlati agli
strumenti finanziari utilizzati dal Gruppo sono: il rischio
di tasso di interesse, il rischio di cambio, il rischio di
prezzo, il rischio di credito e il rischio di liquidità.
RISCHIO DI TASSO DI INTERESSE
Il Gruppo, che ha in essere finanziamenti a tasso
variabile, ritiene di essere esposto al rischio che un
eventuale rialzo dei tassi possa aumentare gli oneri
finanziari futuri. Al fine di mitigare tale rischio sono
stati stipulati alcuni contratti derivati di copertura
che coprono una parte del debito della società e
prevedono lo scambio di un differenziale tra un tasso
variabile e uno o più tassi fissi prestabiliti applicati a un
nozionale di riferimento, oppure che fissano un tetto
massimo al tasso variabile.
RISCHIO DI CAMBIO
L’esposizione della società al rischio di cambio
è considerata contenuta per lo scarso numero di
transazioni operate in valuta estera, sia di acquisto che
di vendita.
RISCHIO DI CREDITO
Il rischio di credito rappresenta l’esposizione del
Gruppo a potenziali perdite derivanti dal mancato
adempimento delle obbligazioni assunte dalla
controparte. Il Gruppo non è particolarmente esposto
al rischio di credito riguardante la clientela e questo in
quanto tratta principalmente con clienti noti e affidabili,
in particolare con operatori della grande distribuzione.
Il Gruppo Granarolo ha stipulato contratti di Factoring,
il principale dei quali ha la formula “pro soluto”, che
prevede il trasferimento del rischio di credito alla
società di Factoring. Peraltro, la negativa congiuntura
economica si riflette nella capacità della clientela di far
fronte ai propri impegni, innalzando l’esposizione al
rischio di credito cui è soggetto il Gruppo Granarolo.
Il rischio di credito riguardante altre attività finanziarie,
che comprendono disponibilità liquide e mezzi
equivalenti, presenta un valore massimo pari
all’importo contabile di queste attività in caso di
insolvenza della controparte. Il Gruppo si è dotato di
processi di controllo del credito che prevedono l'analisi
di affidabilità dei clienti, l'attribuzione di un fido, e il
controllo della esposizione tramite Aging Reporting,
e dei tempi medi di incasso con i DSO (Days Sales
Outstanding) per cliente. Sul sistema di Customer
Management di SAP affluiscono inoltre alcuni dati
pubblici (bilanci, protesti, ecc.) che, assieme alle
valutazioni interne costituiscono la griglia del sistema
di rating interno del Gruppo. Questo processo prevede
il controllo continuo e confronti mensili fra i settori
amministrativo - commerciale. I clienti con fatturati
inferiori ad una soglia minima sono stati in larga parte
spostati su pagamento alla consegna, cosi come tutti i
nuovi clienti.
Oltre al controllo del credito il processo ha al suo
interno il Customer amministrativo che gestisce
ed evade le contestazioni dei clienti sui prezzi,
consentendo una più rapida soluzione del problema e
quindi incassi più rapidi.
RISCHIO DI LIQUIDITÀ
Il rischio liquidità rappresenta il rischio che le risorse
finanziarie disponibili all’azienda non siano sufficienti
per far fronte alle obbligazioni finanziarie nei termini e
scadenze prestabiliti. Il Gruppo ha adottato politiche
volte ad ottimizzare la gestione delle risorse finanziarie
mediante il mantenimento di adeguati livelli di liquidità,
37
Granarolo crea una molteplicità di occasioni di ascolto
e confronto, rivolte a tutti i portatori di interesse.
L’adozione di una strategia imprenditoriale fondata
sulla sostenibilità richiede che anche i diversi
interlocutori assumano il tema della sostenibilità come
strategico, utile e produttivo.
segnalato che per una parte di esso è previsto
l’obbligo di rispettare indici finanziari (financial
covenant) riferiti a Ebitda, indebitamento netto,
patrimonio netto e oneri finanziari, così come definiti
negli specifici accordi di finanziamento, obbligo
che si ritiene non pregiudichi la stabilità finanziaria
della società e che risulta rispettato nell’esercizio
2013. Si evidenzia, inoltre, che la parte a breve
termine dell’indebitamento bancario è coperta dalle
disponibilità liquide, mentre la parte a medio lungo
termine è ripartita equamente negli anni futuri.
mediante l’ottenimento di linee di credito adeguate e
mediante il continuo monitoraggio delle condizioni di
liquidità prospettiche.
Al fine di evitare che esborsi di cassa imprevisti
possano rappresentare una criticità, l’obiettivo della
società è quello di conservare un equilibrio tra il
mantenimento della provvista e la flessibilità attraverso
l’uso di liquidità e di linee di credito disponibili.
Per quanto riguarda l’indebitamento bancario, va
La condivisione di una cultura della sostenibilità può
infatti permettere all’organizzazione di attribuire agli
stakeholder un ruolo attivo e di collaborazione.
A questo scopo Granarolo agisce giorno per giorno
per sensibilizzare su questi aspetti tutti i portatori
di interesse, a partire dai soci allevatori e non, e dai
dipendenti.
LE RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER
SO
Granarolo dispone di 2 canali di contatto classici, un
call center gratuito e il sito Internet che dà modo di
inviare via email segnalazioni generiche (attraverso la
mail Welcome) o segnalazioni di difettosità di prodotto
(attraverso la mail Consumatori). A questi si è aggiunto
nel 2012 il canale dei social network, un progetto
partito dalla creazione di una pagina Facebook (ad
oggi sono tre) e ampliato nel 2013 con l’apertura di
profili su Youtube, Pinterest e Linkedin.
Tutti i temi affrontati sono stati veicolati in modo
articolato e con approfondimenti derivanti dalle
ONLUS
COOPERAZIONE
INTERNAZIONALE
COMUNITÀ LOCALE
CONS
RI
ASSOCIAZIONI
DI CATEGORIA
E SINDACATI
ITORI
TO
U MA
ORN
COMUNITÀ
SCIENTIFICA
SCUOLA UNIVERSITÀ
ASSOCIAZIONI
CONSUMATORI
EB
Granarolo ha continuato anche nel 2013 la politica
di potenziamento dei canali attraverso i quali i
consumatori e i clienti (prevalentemente la Grande
Distribuzione, ma anche i consumatori finali) possono
contattare l'azienda con l'obiettivo di rendere sempre
più semplice e veloce il contatto.
END E N TI
V
VERSO I CONSUMATORI
D IP
EN
TI
Come ogni anno, nel 2013 il Presidente e il Direttore
Generale Granarolo e il Direttore Generale di Granlatte
hanno incontrato tutti i soci Granlatte in due momenti,
in primavera e in autunno, per aggiornare i soci
e confrontarsi con loro sull’evoluzione del piano
strategico, anche e soprattutto in relazione al prezzo
della materia prima. I luoghi nei quali si svolgono, in
modo periodico, questi incontri sono: Milano, Bologna,
Anzio, Benevento-Campobasso, Gioia del Colle.
ATORI E AZIONIST
I
LEV
CLI
EF
ET
ASSOCIAZIONI DI
CATEGORIA / ASS.
TERRITORIALI DI IMPRESE
DISTRIBUZIONE
GDO DETTAGLIO
TI
LL
À
IT
C
L
IA
CO
MIPAAF / SVILUPPO ECONOMICO
AUTHORITIES E ISTITUZIONI
SETTORE AGROALIMENTARE
MONDO COOPERATIVO /
SISTEMA BANCARIO
ASSOCIAZIONI
DI SETTORE
La Direzione anche nel 2013 a chiusura del bilancio
ha organizzato incontri con le diverse funzioni per
illustrare ai collaboratori lo scenario di mercato
all’interno del quale opera il Gruppo e le strategie
che Granarolo intende adottare per affrontare le sfide
presenti e future, anche in termini di impegno atteso
da ciascuna funzione. Si è calcolata una presenza del
90% degli invitati a partecipare.
ENTE
ALLEVATORI NON SOCI E MONDO
DELLA ZOOTECNICA
VERSO I DIPENDENTI
VERSO I SOCI
BI
AM
Attraverso le numerose attività dedicate alla cura delle
relazioni con i vari interlocutori, il Gruppo attua un
continuo ascolto delle istanze di ciascuno stakeholder,
identificando azioni specifiche di engagement per
rispondere a esigenze di singole categorie nonché
promuovendo iniziative di coinvolgimento trasversale
e più ampie. Tra i canali di ascolto attivati negli ultimi
anni si possono citare:
consumatori, dipendenti, fornitori) e gli stakeholder di
secondo livello, questi ultimi ulteriormente suddivisi
in base alla natura della relazione e all’ambito di
riferimento rispetto agli stakeholder di primo livello.
Nel cerchio più esterno infine (ambiente, collettività,
mondo web, mondo dei media), sono individuate
classi, gruppi e ambienti di interesse capaci di
influenzare in modo trasversale sia direttamente
l’attività di Granarolo sia gli altri stakeholder ma che,
allo stesso tempo, sono anche influenzabili da parte
della Società stessa.
Il Gruppo Granarolo rispetta, tiene in considerazione
e risponde ai bisogni e agli interessi dei propri
stakeholder sia nella formulazione delle proprie
strategie, sia nello svolgimento delle proprie attività.
Gli stakeholder sono tutti quei soggetti (singoli o
gruppi) che possono influenzare - o essere influenzati
- da attività, comportamenti e risultati prodotti da
un’organizzazione. Nella figura seguente vengono
rappresentati i principali portatori di interesse del
Gruppo: è possibile distinguere gli stakeholder
di primo livello (soci allevatori e azionisti, clienti e
molte domande. Tutti i temi trattati dalla Presidenza e
dall’Alta Direzione sono stati ripresi anche all’interno di
A Gran Voce, il trimestrale aziendale.
W
DIA
ME
38
ENTI DI CERTIFICAZIONE
ORGANI DI CONTROLLO
MIN SAN
OPINION LEADER
NUTRIZIONE
39
L'ECCELLENZA
DI UN MODELLO
DI BUSINESS
COMPETITIVO
E SOSTENIBILE
40
41
L'ECCELLENZA DI UN MODELLO DI BUSINESS COMPETITIVO E SOSTENIBILE
Il contesto economico e competitivo in cui opera Granarolo è ricco di sfide: il calo dei redditi e dei consumi nel
mercato di presenza “storica”; la necessità di definire sempre nuovi prodotti che siano in grado di rispondere
alle aspettative crescenti dei consumatori; l’opportunità di esplorare nuovi mercati con la complessità che
questo comporta nel comprendere le esigenze, definire le risposte e commercializzarle efficacemente; le nuove
condizioni che si determineranno nella filiera produttiva al termine del regime delle quote latte.
LATTE E MATERIE PRIME:
Il Piano di sviluppo definito dall’azienda nel 2012 definisce con quale visione, obiettivi e strumenti affrontare
queste sfide e i risultati raggiunti finora ne dimostrano l’efficacia, indicando la strada anche per i prossimi anni.
Le leve su cui l’azienda può contare nel proprio percorso di sviluppo integrano le diverse dimensioni della
sostenibilità: le radici sono poste nei valori cooperativi e in una filiera sviluppata nel tempo e fortemente
radicata nel territorio italiano; l’innovazione attenta alle aspettative degli stakeholder e la valorizzazione di
qualità e know how italiani nel mondo guidano l’azienda nel futuro.
Analogamente agli ultimi tre anni, anche il 2013 ha confermato un trend dei consumi mondiali di latte e derivati
in crescita, in particolare in quelle aree le cui economie sono in costante sviluppo, Sud Est asiatico e Cina
in particolare, mentre i consumi europei di latte e derivati si mantengono sostanzialmente stabili.
CENNI SULLA SITUAZIONE MONDIALE, EUROPEA, ITALIANA
IL MERCATO LATTIERO CASEARIO MONDIALE
IL CONTESTO IN CUI OPERA
GRANAROLO
Size = Current market volume
(LME)
Surplus
Deficit
Absolute growth in billion
litres (2011-2020)
70
La congiuntura economica mondiale mostra qualche segnale di miglioramento rispetto al 2012 e prosegue
1
lentamente su un sentiero di crescita moderata ; una ripresa c'è ma piuttosto fragile, incerta e non uniforme per
le diverse economie del Pianeta. Per l'economia italiana si presenta un quadro congiunturale molto diverso a
seconda delle categorie di imprese e della localizzazione geografica. Al miglioramento delle prospettive delle
imprese industriali di maggiore dimensione e di quelle più orientate verso i mercati esteri, si contrappone un
quadro ancora sfavorevole per le aziende più piccole, per quelle del settore dei servizi e per quelle del sud del
2
Paese . Questo si traduce in un tasso di disoccupazione che ha raggiunto il 12,6% nel quarto trimestre dell’anno;
dal 2008 ad oggi abbiamo perso un milione di posti di lavoro e la disoccupazione giovanile ha raggiunto il 41%.
-1%
Un dato positivo in questo contesto proviene dalla ripresa della produzione industriale alimentare, che dopo
26 mesi consecutivi di calo ha invertito il segno e mostrato un segnale positivo a partire da settembre 2013,
confermato anche nei mesi che sono seguiti, con un contributo importante dell’export.
60
50
40
30
20
CIS
NAFTA
EU 27
China
South America
North Africa
10
0
0%
-10
ANZ
1%
Japan & Korea
CAM
2%
Other Europe
ME
Other Africa
SEA
3%
4%
5%
6%
CAGR (volume growth 2011-20)
Fonte: Rabobank Analysis
In Italia infatti i consumi nel 2013 si sono fortemente ridotti, anche per quanto riguarda gli acquisti di beni
destinati all’alimentazione, e per la prima volta gli operatori lungo tutta la filiera devono fare i conti con uno
scenario competitivo caratterizzato dal calo della domanda interna.
È dunque all’internazionalizzazione che l’alimentare italiano deve guardare per crescere. Negli ultimi dieci anni
l’export di prodotti agroalimentari è continuamente cresciuto, arrivando 31,8 miliardi di Euro (+67% tra il 2002 e il
2012), anche se ci sono ancora potenzialità di crescita, poiché la quota di agroalimentare italiano esportato non
supera il 20% (contro il 28% della Germania).
L’incremento dei consumi ha favorito un aumento della produzione di latte e dei suoi derivati, ma non
proporzionale all’incremento della offerta (la produzione mondiale di latte e derivati si è incrementata del +0,8%,
mentre la domanda dell’1,9%3). Come conseguenza si è avuto un effetto inflattivo prima sui prezzi della materie
prime e, a seguire, sui prodotti semilavorati e finiti.
Il trend generale si conferma in relazione ai Paesi Europei, che hanno visto un incremento significativo della
produzione di latte nel secondo semestre dell’anno e il progressivo incremento del prezzo del latte alla stalla. Le
variazioni dei prezzi delle commodity hanno un effetto graduale sui prezzi del latte alla stalla, che ne subiscono
l’influenza con qualche mese di ritardo.
A livello mondiale, livelli più elevati di benessere coinvolgono un numero sempre più alto di consumatori, in
particolare nelle Grandi Economie emergenti (BRIC, Emirati, Sud-Est asiatico, ecc.). Questi nuovi mercati stanno
cambiando i loro modelli di consumo, andando verso una progressiva occidentalizzazione della dieta: le stime al
2020 indicano la Cina come primo mercato mondiale per valore dei consumi alimentari, con circa 4.000 miliardi
di dollari spesi per cibo e bevande (dagli attuali 800 miliardi di dollari), contro i 3.000 miliardi di Unione Europea
e Stati Uniti. Si tratta quindi per le imprese alimentari italiane di una grande opportunità, che le aziende stesse
dovranno attrezzarsi per poter cogliere.
1
Secondo i dati della relazione per gli azionisti sull’andamento di gestione (2013) del Gruppo, nelle ultime stime diffuse a Gennaio il Fondo
Monetario Internazionale ha rivisto al rialzo la crescita del commercio mondiale 2014 di 0,3 punti, che si traduce in un miglioramento di 0,1 punti
del prodotto mondiale. La crescita è trainata dalle economie più avanzate e industrializzate, in particolare Stati Uniti, Germania e Giappone, e in
misura minore, ma da non sottovalutare, dalle economie emergenti.
2
Interessanti le performance dei distretti dove il sistema delle reti di impresa consente anche a imprese minori, molto specializzate, di camminare
al passo con le capogruppo.
42
3
Dati FAS-USDA
43
IL MERCATO DAIRY IN ITALIA
MATERIE PRIME
LATTE - TREND
Latte crudo alla stalla Lombardia - Baviera - Rhone Alps
50
Y 2006
Y 2007
Y 2008
Y 2009
Y 2010
Euro per 100 L
Y 2011
Y 2012
Y 2013
Il Mercato dairy in Italia nel 2013 complessivamente ha registrato una flessione a valore del -2% a confronto
con il 2012, e un -2,2% nei volumi. La contrazione del mercato è ancora più accentuata se si considera solo il
mercato a marchio (-3,7% a volume e -3,6% a valore). Tra i segmenti in cui Granarolo compete, la flessione dei
volumi ha colpito maggiormente Yogurt, Latte (Fresco e, seppure in maniera inferiore, UHT) e Formaggi freschi.
Hanno invece resistito alla contrazione generalizzata del mercato a valore i segmenti delle uova, del burro e della
panna, a conferma che in periodi di crisi si torna a privilegiare il pasto domestico e l’uso di ingredientistica di
base.
40
MERCATO ITALIA 2013, VOLUMI VS 2012
30
TOTALE
YOGURT
FORMAGGI
FRESCHI*
LATTE
UHT
LATTE
FRESCO
-0,1
-0,5
20
G
en
-0
6
M
a
M r
ag
Lu
g
Se
t
N
G ov
en
-0
7
M
a
M r
ag
Lu
g
Se
t
N
G ov
en
-0
8
M
a
M r
ag
Lu
g
Se
t
N
G ov
en
-0
9
M
a
M r
ag
Lu
g
Se
t
N
G ov
en
-1
0
M
a
M r
ag
Lu
g
Se
t
N
G ov
en
-1
1
M
a
M r
ag
Lu
g
Se
t
N
G ov
en
-1
2
M
a
M r
ag
Lu
g
Se
t
N
G ov
en
-1
3
M
a
M r
ag
Lu
g
Se
t
N
ov
-3,7
ITALIA
FRANCIA
-3,0
BURRO
DESSERT
PRONTI
PANNA
UHT
-0,1
-0,4
-1,4
-1,6
-2,2
UOVA
-1,5
-2,5
-2,4 -2,3
-2,4
-4,1
-5,1
-5,1
GERMANIA
-5,8
Fonte: Elaborazione CLAL; ZMP; FranceAgriMer
MERCATO
MERCATO SENZA PL
La produzione di latte italiana è invece risultata in calo di circa il 2% rispetto al 2012, anche se i prezzi sono
cresciuti di circa 2 centesimi il litro.
*Mozzarella+Crescenza+Mascarpone+Ricotta
Fonte: Ac Nielsen I+S+LS e IRI InfoScan I+S+LSP
Cresce a livello mondiale anche la domanda di burro (+2,8% nel 2013) e di formaggi (l’export europeo è passato
da 706 mln di t nel 2012 a 726 mln di t nel 2013). Di questa tendenza ha beneficiato anche il comparto dei DOP
italiani, i quali hanno avuto un incremento superiore alla media europea, pari al 4,69%.
MERCATO ITALIA 2013, VALORE VS 2012
In generale però entrambi i principali formaggi DOP hanno registrato un calo della produzione: il Parmigiano
Reggiano dello 0,85% e il Grana Padano del 3,3%. Queste flessioni sono motivate dal calo della produzione di
latte (in particolare per quanto riguarda il Parmigiano Reggiano) ed in buona parte dalla vendita di latte spot da
parte dei caseifici del Grana Padano nel periodo estivo.
TOTALE
YOGURT
-2,0
FORMAGGI
FRESCHI*
0,7
-3,6
-6,1
-7,0
MERCATO
LATTE
FRESCO
3,4
0,8
UOVA
-0,9
-2,0
-3,6
LATTE
UHT
-4,7
DESSERT
PRONTI
2,2
0,2
BURRO
0,4
-0,9
0,5
1,2
PANNA
UHT
-5,5
MERCATO SENZA PL
*Mozzarella+Crescenza+Mascarpone+Ricotta
Fonte: Ac Nielsen I+S+LS e IRI InfoScan I+S+LSP
La quota di mercato delle marche private è in costante crescita, dal 14,3% del 2008 al 18,8% del 2013 (si
prevede che sarà il 21% nel 2015 e il 26% nel 2020).
44
45
GRANAROLO OGGI
Per raggiungere i propri obiettivi in modo efficace e rapido, in coerenza con le evoluzioni veloci del mercato,
Granarolo ha avviato un percorso di crescita per acquisizioni, sia in Italia sia all’estero, semplificando viceversa
il proprio portafoglio a fronte di partecipazioni ritenute non più significative in relazione a tali obiettivi.
Questo ha consentito ad esempio di aumentare in breve tempo la quota di fatturato derivante dal settore
caseario (dal 20% al 35% in due anni). Nel segmento dei formaggi duri che, con i molli di tradizione italiana,
supporteranno il piano di espansione delle esportazioni, è stato fatto un primo passo con l’acquisizione della
società sarda Ferruccio Podda S.p.A. Proprio per rendere possibile la crescita sui mercati esteri nel 2013 si
è consolidata l’acquisizione del Gruppo francese CIPF Codipal ed è stata creata, a fine anno, Granarolo UK,
nell’ambito di Granarolo International, la società costituita per tenere le fila di tutte le attività estere del Gruppo.
POSIZIONAMENTO DI GRANAROLO
IN ITALIA E ALL’ESTERO
Granarolo ha avviato nel 2013 un Piano di sviluppo quinquennale fondato su quattro pilastri:
GRANAROLO:
CRESCITA PER ACQUISIZIONI
•
crescita dimensionale
•
diversificazione dei prodotti
•
diversificazione dei mercati
•
diversificazione dei Paesi.
Gen. Fusione Latticini Italia
in Granarolo
Gen. Costituzione
Granarolo International
Lug. Acquisizione
Podda
I primi risultati sono stati raggiunti in questi due anni, con l’aumento del fatturato realizzato all’estero e la
maggiore diversificazione della contribuzione al fatturato da parte delle diverse linee di prodotto, per cui oggi
Granarolo è meno “Italia-dipendente” e meno “latte-dipendente” di quanto non fosse due anni fa.
Mar. Acquisizione Codipal
Mar. Cessione Csl
Giu.
Gen. Costituzione
Granarolo Iberica
INTERNAZIONALIZZAZIONE E SVILUPPO DEL BUSINESS ALL'ESTERO
FY 2013
FY 2011
RICAVI
PER AREA
Ott.
14%
86%
Partnership Amalattea
Nov. Costituzione
Granarolo UK
Estero
96%
2011
2012
2013
Italia
Italia
L’Italia rappresenta comunque il mercato storico di presenza di Granarolo, qui l’azienda realizza l’86% del suo
fatturato. Per quanto riguarda il latte, oltre al fresco tradizionale la linea Granarolo propone quello di Alta Qualità
(che vanta una leadership assoluta) e il parzialmente scremato Piacere Leggero; a questi si aggiungono i latti a
media shelf life (Più Giorni) e i funzionali. Da poco sono usciti sul mercato i prodotti della linea baby per bambini
1-3 anni (latte di crescita, yogurt, creme dessert, una fetta al latte), i gelati fatti con latte fresco Alta Qualità.
Anche l’offerta di latte UHT è ampia: accanto all’intero e al parzialmente scremato, il latte delattosato a marchio
Accadì (da cui è nata una gamma di prodotti: mozzarella, stracchino, panna, …) e Piacere Leggero UHT, ottenuto
con materia prima italiana.
DIVERSIFICAZIONE DEI PRODOTTI
FY 2013
FY 2011
RICAVI
PER BU
Altre BU
Formaggi
e burro
Lug. Costituzione
Centrale del Gusto
Sett. Acquisizione
LatBri
Estero
4%
Aumento Capitale di
Granarolo International
Latte
e bevande
8%
20%
60%
12%
Yogurt
e dessert
Altre BU
Formaggi
e burro
Latte
e bevande
5%
35%
10%
Yogurt
e dessert
49%
Particolarmente ricca è la produzione di yogurt, dove al marchio Granarolo si affianca l’offerta Yomo, che ha la
leadership italiana del segmento intero. Il marchio Yomo vanta il più grande successo commerciale degli ultimi
anni, Yomino, uno yogurt squeezable lanciato nel 2012 per giovani consumatori in età scolare e che nel 2013 ha
esordito nella versione “adulti” con il nome di Yomo Go. In crescita la produzione di caseari, che fa di Granarolo il
secondo operatore del mercato con una gamma completa di formaggi freschi, tra i quali mozzarella, stracchino,
squacquerone DOP, ricotta, mascarpone, caprino e scamorza e di duri (pecorino DOP, caciocavallo silano DOP,
da pochi mesi grana padano DOP).
Da evidenziare infine i prodotti da agricoltura biologica a marchio Prima Natura Bio, la linea più completa di
bioprodotti certificati resa disponibile da un’azienda di marca: latte, yogurt, ricotta, stracchino, mozzarella,
uova. Il portafoglio prodotti di Granarolo si è arricchito negli scorsi anni di diverse tipologie di uova: fresche,
extrafresche, da allevamento a terra e biologiche.
Lavorazioni c/terzi riclassificate per BU di appartenenza
46
47
I NOSTRI
MARCHI
Il posizionamento di Granarolo in Italia, in tutti i mercati in cui opera, è di leadership o nelle prime posizioni.
ITALIA
QUOTE DI MERCATO (*)
POSIZIONAMENTO
2013
2012
2013*
Latte Fresco
23,5%
24,2%
1°
LatteUHT
19,0%
19,4%
2°
27,1%
22,4%
2°
10,5%
10,3%
3°
di cui
Yogurt intero
22,4%
23,6%
1°
di cui Yogurt
Bambini
18,4%
13,3%
2°
Mozzarella
8,4%
8,5%
2°
Stracchino
12,5%
12,1%
3°
Ricotta
12,7%
11,8%
2°
9,2%
9,0%
3°
di cui
ACCADÌ
Yogurt
Panna UHT
I RISULTATI
DELLA GESTIONE 2013
HIGHLIGHTS
RICAVI
993
50
Latte fresco, Latte UHT: Ac Nielsen Scan*Track I+S+LS (AT Dicembre 2013)
Per quanto riguarda le attività all’estero, un’attenzione particolare merita il mercato francese in cui Granarolo
opera con la propria controllata CIPF Codipal. Qui sono venduti i formaggi italiani del marchio proprio “Casa
Azzurra”, che occupano posizioni importanti in un mercato che vale complessivamente 300 milioni di Euro (dove
il ruolo principale è comunque svolto dalle private labels).
MARKET SHARE A VALORE
17
2012
2013*
15,8%
17,5%
1°
Mozzarella Italiana
9,2%
7,6%
2°
Mascarpone
12%
10,4%
2°
15,4%
13,8%
2°
Nota(*) Posizionamento competitivo (Private labels escluse) Fonte: IRI Infoscan I+S+LSp (AT Dicembre 2013)
9
mln/Euro
PFN / EBITDA
mln/Euro
-16,5%
vs. a.p.
2,5
PATRIMONIO NETTO
mln/Euro
-37,5%
vs. a.p.
198
RISULTATO NETTO
MARKET POSITION
2013
Ricotta
128
EBIT
Fonte: Formaggi, Yogurt, Panna UHT: IRI Infoscan I+S+LSp (AT Dicembre 2013)
Formaggi stagionati Italiani
mln/Euro
+7,6%
vs. a.p.
EBITDA
Nota(*) Posizionamento competitivo (Private labels escluse)
FRANCIA
PFN
mln/Euro
mln/Euro
PFN / PN
-26,2%
vs. a.p.
0,65
•
Dati da Bilancio consolidato Gruppo Granarolo
•
PFN 2013 al netto del Factoring pro soluto
•
Principi contabili IAS/IFRS
•
La PFN 2013 comprensiva di Factoring pro soluto
è pari a 157 mln/Euro ( - 1 mln/Euro vs. ap)
Il segmento dei formaggi
italiani vale in Francia
ca. 300 mln di Euro
50
51
Il 2013 è stato un anno particolarmente complesso, e i risultati sono soddisfacenti: il Gruppo Granarolo ha quasi
raggiunto la cifra del miliardo di fatturato, in crescita del 7,6% rispetto al 2012, sia grazie a politiche di sviluppo
sui mercati già presidiati, sia per le importanti acquisizioni effettuate in Italia e, in particolar modo, all’estero. Tale
risultato risulta ancor più soddisfacente se considerato il contesto macro economico ancora segnato da una
crisi economica duratura e in un mercato maturo e altamente competitivo. Questo ha inciso negativamente sul
risultato netto complessivo, in calo del 26,2%.
La contribuzione alla crescita del fatturato derivante dalle operazioni di cessione e acquisizione, è evidenziata
nella tabella seguente:
1000
€ in milioni
922,5
95,7
992,9
Codipal
Ricavi
2013
-24,5
900
-7,3
6,5
CSL
Podda
800
0
Ricavi
2012
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Il Margine operativo lordo (EBITDA) del Gruppo si attesta a 50,2 milioni di Euro, pari al 5,1% dei ricavi delle
vendite, in flessione rispetto al 2012 di 9,9 milioni di Euro, riduzione principalmente causata dall’elevata inflazione
delle materie prime generata nel corso dell’esercizio 2013.
La marginalità conseguente all’aumento di fatturato e gli inevitabili aumenti del prezzo di vendita dei prodotti,
infatti, sono stati sostanzialmente assorbiti dall’incremento del prezzo del latte e delle altre materie prime, mentre
positivi recuperi, a seguito del costante lavoro di miglioramento dell’efficienza industriale e degli investimenti
effettuati, si sono registrati sulle rese produttive e sui costi di distribuzione. Il neo acquisito Gruppo Codipal ha
contribuito significativamente al fatturato e alla marginalità del Gruppo, a conferma della validità della strategia
industriale delineata. Il risultato operativo (EBIT) si attesta a 17,0 milioni di Euro, pari all’1,7% dei ricavi di
vendita, in flessione di 10,2 milioni rispetto all’esercizio precedente.
Il Gruppo ha beneficiato di una plusvalenza netta di 13,0 milioni di Euro, derivante dalla vendita della società
Centro Sperimentale del latte S.r.l. e della sua controllata francese. La cessione di CSL, insieme all’importante
contributo di Cooperare S.p.A., il nuovo socio entrato in Granarolo International, ha consentito di dotare il
Gruppo di buona parte delle risorse necessarie per l’acquisizione del Gruppo Codipal.
Nel corso dell’esercizio si è provveduto altresì a svalutare asset produttivi non utilizzati e ad adottare un
approccio prudente sulla valutazione del valore dell’avviamento della CGU “Derivati del latte e altro”, iscrivendo
una svalutazione complessiva di circa 5,0 milioni di Euro, oltre a proseguire gli interventi di razionalizzazione della
propria organizzazione, incrementando lo stanziamento al fondo ristrutturazione di circa 2 milioni di Euro.
Il risultato netto dell’esercizio del bilancio consolidato è pari a 8,5 milioni di Euro.
Per quanto riguarda l’aspetto finanziario e patrimoniale, Il Gruppo ha migliorato la propria Posizione Finanziaria
Netta di 7,3 milioni di Euro, chiudendo l’esercizio 2013 con una PFN pari a 127,6 milioni di Euro. Il Patrimonio
netto è aumentato di 14,7 milioni di Euro assestandosi di poco al di sotto dei 200 milioni di Euro (197,6 milioni di
Euro).
52
53
STATO PATRIMONIALE RICLASSIFICATO GRUPPO GRANAROLO
(MIGLIAIA DI EURO)
Finanziaria Netta del Gruppo Granarolo.
CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO GRUPPO GRANAROLO
(MIGLIAIA DI EURO)
Ricavi delle vendite
31/12/2013
31/12/2012
VAR.
VAR. %
31/12/2013
31/12/2012
VAR.
Marchi
85.715
73.904
11.811
Avviamento
55.922
38.226
17.696
Immobilizzazioni immateriali
17.493
7.844
9.649
292.603
285.545
7.058
517
135
382
Altre immobilizzazioni
1.988
1.903
85
Totale Immobilizzato
454.238
407.557
46.681
53.991
47.716
6.275
Immobilizzazioni materiali
992.891
100%
922.552
100%
70.338
7,6%
Costi diretti di produzione
(739.705)
-74,5%
(659.774)
-71,5%
(79.931)
12,1%
Margine di contribuzione
253.186
25,5%
262.778
28,5%
(9.593)
-3,7%
(144.496)
-14,6%
(147.661)
-16,0%
3.165
-2,1%
Costo del lavoro indiretto
(34.795)
-3,5%
(32.851)
-3,6%
(1.944)
5,9%
Rimanenze di magazzino
Altri costi di struttura
(24.377)
-2,5%
(23.464)
-2,5%
913
3,9%
Crediti commerciali
163.115
175.797
(12.682)
Altri proventi ed oneri
636
0,1%
1.265
0,1%
(629)
-49,7%
Debiti commerciali
(316.435)
(310.628)
(5.807)
Margine Operativo Lordo (EBITDA)
50.154
5,1%
60.068
6,5%
(9.913)
-16,5%
Debiti verso il personale e istituti previdenziali
(18.811)
(18.283)
(528)
Ammortamenti marchi
(5.425)
-0,5%
(4.218)
-0,5%
(1.207)
28,6%
Altri crediti
18.088
10.951
7.137
Ammortamento altre
immobilizzazioni immateriali
(4.100)
-0,4%
(1.973)
-0,2%
(2.127)
107,8%
Altri debiti
(20.236)
(14.863)
(5.373)
40.591
74.864
(34.273)
(27.319)
-2,8%
(23.288)
-2,5%
(4.031)
17,3%
Totale altre Attività e Passività
(79.697)
(34.446)
(45.251)
(5.001)
-0,5%
(2.199)
-0,2%
(2.803)
n.s.
Fondo TFR
(19.920)
(20.498)
578
8.698
0,9%
(1.175)
-0,1%
9.872
n.s.
17.007
1,7%
27.216
3,0%
(10.209)
-37,5%
Fondi per rischi ed oneri
(29.396)
(44.334)
14.938
(10.700)
-1,1%
(9.657)
-1,0%
(1.043)
10,8%
Totale fondi
(49.316)
(64.832)
15.516
(514)
-0,1%
(912)
-0,1%
398
n.s.
Capitale investito netto
325.225
308.279
16.946
1
0,0%
(0)
0,0%
0,97
n.s.
9.494
(9.494)
Risultato ante imposte
5.794
0,6%
16.646
1,8%
(10.852)
-65,2%
7.452
Imposte sul reddito
2.712
0,3%
(5.125)
-0,6%
7.836
-152,9%
Risultato netto dell'esercizio
8.506
0,9%
11.521
1,2%
(3.016)
-26,2%
Costi di vendita, marketing e commerciali
Ammortamenti immobilizzazioni materiali
Perdite di valore
Proventi / (oneri) non ricorrenti
Risultato Operativo (EBIT)
Oneri per attualizzazione TFR
Proventi / (oneri) su partecipazioni
Partecipazioni
Attività e passività destinate alla vendita (**)
Capitale investito netto complessivo
325.225
317.773
Capitale sociale versato
157.939
157.939
Riserve, risultati a nuovo
31.174
13.448
17.726
Utile (perdita) del periodo
8.506
11.521
(3.015)
197.619
182.908
14.711
139.621
126.921
12.700
97.259
89.899
7.360
(109.274)
(81.955)
(27.319)
Posizione finanziaria netta
127.606
134.655
(7.259)
Mezzi propri e Indebitamento
325.225
317.773
7.452
Patrimonio netto
54
55
POSIZIONE FINANZIARIA NETTA GRUPPO GRANAROLO
(MIGLIAGLIA DI EURO)
31/12/2013
31/12/2012
VAR.
Debiti verso banche
(70.175)
(103.673)
32.958
Prestito obbligazionario
(49.395)
-
(49.395)
(2.605)
(9.727)
7.122
(2.507)
(344)
(2.163)
(14.399)
(13.177)
(1.222)
(139.621)
(126.921)
(12.700)
(40.014)
(53.669)
13.655
(31.347)
(1.889)
(29.458)
(561)
-
(561)
(2.011)
(1.718)
(293)
Debiti verso società di factoring
(23.326)
(32.623)
9.297
Passività finanziarie correnti
(97.259)
(89.899)
(7.360)
4.178
3.894
284
1.902
1.900
2
11
18
(7)
6.091
5.812
279
Strumenti derivati
Debito verso società di leasing
Passività finanziarie non correnti
Debiti verso banche
Strumenti derivati
Debiti verso società di leasing
Titoli Immobilizzati
Strumenti derivati
Attività finanziarie non correnti
Titoli
Attività finanziarie correnti
Disponibilità liquide
Posizione Finanziaria Netta
6
-
6
46
10.074
(10.028)
52
10.074
(10.022)
103.131
(127.606)
66.069
(134.865)
37.062
7.259
International (a dicembre 2013). Per supportare la crescita è necessario anche realizzare investimenti che
Nel 2013 da questo punto di vista sono stati realizzati investimenti volti a ridurre i costi di trasformazione
costante della qualità dei propri prodotti e della sicurezza nei luoghi di lavoro.
Questo è possibile internalizzando le categorie di prodotto oggi realizzate presso copacker attraverso
investimenti o il potenziamento di linee esistenti e accelerando lo sviluppo impiantistico per accompagnare
strumentali, nel 2013 questi ammontano a circa 22,5 milioni di Euro, così suddivisi rispettivamente per sito
produttivo e per tipologia di investimento:
INVESTIMENTI IN BENI STRUMENTALI PER SITO E TIPOLOGIA
Sestu R&D e AQ
5%
0%
Pasturago
13%
Castrovillari
0%
Usmate
22%
Saint Genix
sur Guiers
1%
Bologna
18%
Gioia
Del Colle
18%
Anzio
1%
Soliera
18%
Campagne-lès
Wardrecques
4%
Mantenimento
52%
Sicurezza
3%
Ambiente
4%
Sviluppo
nuovi prodotti
19%
Assicurazione
Qualità
8%
Produttività
14%
Nel corso del 2013 la parte preponderante degli investimenti ha riguardato il mantenimento, con molteplici
interventi di manutenzione straordinaria e installazione di nuove linee di produzione su quasi tutti impianti
esistenti.
Le logiche e le scelte di investimento hanno previsto la conciliazione tra il potenziamento della performance di
produzione, i vantaggi ambientali per la relativa ottimizzazione delle risorse, e i nuovi packaging innovativi nei
formati, nei materiali e nel design.
Grazie inoltre ad importanti investimenti fatti in ambito energetico e tecnologico, nel 2014 si prevede di
sicurezza, qualità e ambiente. Grazie ad importanti investimenti lo stabilimento di Castrovillari ha già ottenuto la
56
57
GRANAROLO DOMANI:
LA CRESCITA DEI RICAVI
M&A CRESCITA E DIVERSIFICAZIONE
I PIANI PER LO SVILUPPO DELL’AZIENDA
CAGR. 8,0%
Per continuare a crescere Granarolo proseguirà nella direzione tracciata con il Piano di sviluppo sui “quattro
pilastri” individuati, impegnandosi a coniugare il presidio del mercato nazionale con l’apertura sempre maggiore
verso i mercati esteri.
Le linee di sviluppo per il Gruppo riguarderanno:
923
•
il consolidamento e crescita dell'Alta Qualità. Granarolo è l'unico player in grado di offrire una filiera garantita
e certificata a livello nazionale che intende preservare e incrementare;
•
il posizionamento competitivo dei propri prodotti. I prodotti del gruppo Granarolo, per il contenuto di qualità,
innovazione e servizio, dovranno mantenere un posizionamento premium;
•
la crescita del business. Dovranno essere rafforzati i piani di crescita attraverso azioni specifiche sul mercato
italiano ed estero;
•
11
la crescita con nuovi prodotti e su nuovi mercati. In particolare la crescita dovrà avvenire mediante la
diversificazione di gamma e l'espansione su mercati esteri, anche extra UE, soprattutto quelli che a seguito
della crescita, cambiano le proprie diete, occidentalizzandole;
•
la ricerca di una materia prima garantita in Italia e all’estero attraverso contratti di filiera internazionale;
•
l’attuazione di piani di produttività e di riduzione delle inefficienze per concentrare tutte le risorse sul piano di
crescita;
•
la valorizzazione di una distribuzione distintiva che sia in grado di cogliere le opportunità di un modello di
business sempre più orientato ad effetti di centralizzazione, mantenendo però capillarità ed efficacia nella
distribuzione, valutando anche le economie di scala che si possono generare sulle aree di distribuzione
massiva;
l’investimento sul web come veicolo per aprire nuovi mercati.
Questo percorso consentirà a Granarolo di colmare il gap di competitività sul fronte internazionale verso i
principali operatori, dovuto in particolare alle dimensioni più ridotte.
È previsto di rafforzare il processo di diversificazione a favore del settore caseario e in particolare nel settore
dei formaggi duri, che rappresentano un prodotto altamente esportabile sia per caratteristiche fisiche (tempi di
scadenza non eccessivamente pressanti) sia per la potenzialità di valorizzazione della provenienza italiana, grazie
ai numerosi prodotti DOP.
La partnership siglata nel 2013 con Amalattea S.p.A., uno dei maggiori operatori italiani nella produzione e
commercializzazione del latte di capra e derivati (che prevede, tra l’altro, l’acquisizione di una partecipazione di
minoranza del capitale della Società), consentirà l’accesso ad un segmento di mercato, quello del latte caprino,
che segna una dinamica di costante crescita in particolare all’estero.
849
44
111
CRESCITA
PER M&A
256
CRESCITA
ORGANICA
993
184
Dati in Euro ‘000.000
la focalizzazione sulla redditività. I processi di crescita dovranno essere orientati su operazioni in grado di
generare reddito attraverso lo sviluppo di mercati e la ricerca di efficienze e attraverso partnership in grado
di sfruttare economie di scala;
•
•
790
1.075
779
805
812
809
819
2010
2011
2012
2013
2014 Bdg.
M&A include:
Acquisizioni LatBri,
Casearia Podda,
Codipal e cessione CSL
+ Operazioni 2014
Per fare questo occorrerà dimensionare correttamente le strutture e gli sforzi dedicati all’apertura dei mercati
esteri, rafforzando e strutturando maggiormente Granarolo International e dedicando ai progetti export più
risorse rispetto al passato. In quest’ottica Granarolo sta anche procedendo a percorsi di formazione mirati delle
proprie persone, per metterle in condizione di svolgere attività di sviluppo internazionale con maggiore efficacia.
L’internazionalizzazione di Granarolo procederà su tre direttrici, che richiedono approcci molto differenziati tra
loro:
•
i formaggi freschi (mozzarella, ricotta, mascarpone..), che per la loro durata impongono, se prodotti in Italia,
distanze prossime (esistono mercati lontani, con mozzarelle congelate, ma sono marginali);
•
i formaggi duri (grana, parmigiano, pecorini, “similgrana”..) che utilizzano latte italiano e che permetteranno
all’azienda di andare in tutto il mondo;
•
le produzioni locali sui mercati in crescita, non raggiungibili economicamente dall’Italia, in grado di generare
profittabilità al Gruppo.
A proposito di partnership, in un mercato in crisi si possono aprire per Granarolo anche delle opportunità. Le
aziende italiane del settore che sono in crisi potrebbero rappresentare occasioni per entrare in mercati/regioni
dove Granarolo è più scoperta o dove le sinergie raggiungibili possono creare valore al Gruppo.
Le operazioni straordinarie hanno l’obiettivo di focalizzare di più sul core business e di avere risorse da investire
sul piano di crescita. Una grande occasione per rafforzare la riconoscibilità e la presenza sui mercati esteri
sarà rappresentata da Expo 2015; Granarolo ha investito molto impegno per essere presente a Milano, dove
l’esposizione rappresenterà una grande finestra dell’Italia sul mondo.
58
59
LE LEVE PER
COMPETERE
GRANAROLO
Stabilimenti e distribuzione
UN MODELLO ITALIANO DI SOSTENIBILITÀ:
LA FILIERA GRANAROLO
GRANLATTE
Stalle
Controllo e tracciabilità
sui fornitori di mangimi
Audit sistematici
sulle stalle
Benessere
animale
Certificazione
di filiera
Incentivazioni ai
produttori in funzione
della qualita’ del latte
conferito
60
Prossimità della
materia prima
Ricerca avanzata su
prodotti funzionali in
collaborazione con
università, ospedali,
centri di ricerca
internazionali e case
farmaceutiche
Attenzione all'ambiente:
 Tracciabilità analisi
impatto ambientale
dell’intero ciclo di
vita dei prodotti
 Ecopackaging
Prodotti finiti:
controlli qualità e
piano di sorveglianza
su contaminanti e
residui
Innovazione
di prodotto e
di processo
tesa anche alla
sostenibilita’
Tutela e
valorizzazione
del capitale
umano
Autoproduzione
di energia negli
stabilimenti
Progetti verso le
comunità locali
e cooperazione
internazionale
Educazione
nutrizionale
Assistenza tecnica
e veterinaria
Georeferenziazione
delle stalle
Materia prima in entrata:
controlli qualità e piano
di sorveglianza su
contaminanti e residui
Produzione
di biogas
Green logistic e
controllo della
catena del freddo
Controllo sul punto
vendita a tutela dei
consumatori
Test periodici sui
consumatori
61
La protezione della filiera italiana del latte è una priorità per il Paese.
Negli ultimi anni sono 10.000 gli allevatori che sono usciti dal sistema, impoverendolo, e numerosi sono gli
aspetti della politica europea e nazionale condizionanti. Inoltre in Italia, rispetto al resto d’Europa, il prezzo
del latte è mediamente più caro a causa della morfologia del territorio, della difficoltà di approvvigionarsi delle
materie prime e dei mangimi, dei costi per l’energia, e dell’andamento del prezzo del Grana Padano e del
Parmigiano Reggiano. Il conseguente differenziale del prezzo del latte rispetto a quello prodotto in Germania e
Francia incide sulla remunerazione degli allevatori. In questo quadro Granarolo gioca un ruolo fondamentale per
la tutela della filiera italiana del latte, dell’agro-zootecnia del Paese e la difesa della DOP italiane.
Il modello di filiera di Granarolo rappresenta un sistema integrato di produzione in cui la Società controlla
direttamente tutte le fasi, dalla produzione della materia prima alla distribuzione del prodotto finito ai punti
vendita.
Il presidio dell’intera filiera produttiva consente da un lato la migliore valorizzazione del produttore e del latte
italiano, tutelando così il territorio e il patrimonio agroalimentare nazionale, dall’altro di ottenere elevati standard
qualitativi, oltre ad assicurare ai consumatori un prodotto raccolto, lavorato e distribuito minimizzando l’impatto
ambientale dell’intero ciclo.
"Avere una filiera garantita
sarà sempre più un valore strategico"
Questo varrà sempre di più in futuro, in particolare da marzo 2015 quando cesserà il sistema europeo delle
“quote latte”.
L’Italia lavorerà più materia prima italiana ed estera. Oggi l’Italia lavora 11 milioni di tonnellate di latte e importa
per ca. 9 milioni di tonnellate di latte equivalenti, esporta prodotti finiti per 2,9 milioni di tonnellate equivalenti di
latte. Delle 11 milioni di tonnellate il 57% va a formaggi duri/DOP. Il segmento dei formaggi duri e DOP crescerà
e con esso la produzione di materia prima italiana. La filiera sarà sempre più un asset importante, poiché nei
prossimi anni ci sarà nel mondo una carenza di latte rispetto alla domanda, dunque avere una filiera garantita
di latte sarà un valore strategico. Tutti i grandi gruppi europei lo sanno e si stanno attrezzando per avere
conferimenti garantiti.
PROVENIENZA MATERIA PRIMA
LATTE E PANNA (ETTOLITRI)
3.168.889
2.896.020
4.495.563
4.736.570
2012
2013
SOCI
GRANLATTE
ALTRI
È con i soci del Consorzio Granlatte che Granarolo ha costruito e porta avanti il proprio percorso di
valorizzazione dell’eccellenza qualitativa della materia prima, grazie anche al sistema incentivante - introdotto
sin dal 1982 - che prevede una remunerazione variabile al produttore, in funzione di parametri qualitativi ottenuti
(contenuto proteico, percentuale di grassi, di cellule somatiche, di carica batterica) e di meccanismi premiali che
ne valorizzano le scelte individuali.
Questo ha consentito in particolare di creare la filiera dell’“Alta Qualità”; tutti i prodotti freschi “Alta Qualità” sono
fatti esclusivamente con latte italiano proveniente da aziende agro-zootecniche selezionate e costantemente
controllate, dove i capi allevati sono nutriti in modo naturale e dove sono rispettati i più alti livelli di eccellenza
nella mungitura, nella raccolta e in tutte le fasi di produzione e di distribuzione del prodotto.
Il latte Alta Qualità è un prodotto che eccelle per proprietà nutritive, freschezza, bontà e standard di sicurezza
ed è il primo latte fresco al mondo ad avere una Dichiarazione Ambientale di Prodotto registrata EPD S-P-00118
per misurare gli impatti ambientali di tutta la filiera di produzione (www.environdec.com). Oltre alla filiera “Alta
Qualità”, tutto il latte fresco Granarolo è al 100% latte italiano.
Negli ultimi 21 anni la cooperativa Granlatte, che riunisce i soci-allevatori di Granarolo, organizza una “Festa del
latte di Alta Qualità e biologico”, nel corso della quale vengono premiati gli allevatori che in termini di qualità e
continuità hanno ottenuto i risultati migliori per la produzione dell’anno precedente.
LA FILIERA COOPERATIVA GRANAROLO E IL SUO
VALORE AGGIUNTO
La filiera italiana di Granarolo è costituita da circa 1.000 allevatori riuniti nella Cooperativa Granlatte, che è anche
azionista di maggioranza della società. L’impegno dell’azienda è quindi fortemente orientato a valorizzare in
modo significativo il latte prodotto dai propri allevatori / azionisti.
Le radici di questa storia risalgono al 1957 con la fondazione del Consorzio Bolognese Produttori Latte, nato con
lo scopo di produrre, trasformare e commercializzare il latte. I cambiamenti in oltre 50 anni, sia all’interno sia nel
contesto esterno all’azienda, sono stati ovviamente profondissimi, ma la filiera cooperativa di cui fanno parte
Granarolo e i suoi soci continua a promuovere un modello di azienda democratico, solidale e intergenerazionale,
partendo da questi valori come fondamenta su cui costruire competitività e sviluppo.
Il latte conferito dagli allevatori soci di Granlatte è stato pari a 4.736.570 ettolitri nel 2013 e ha rappresentato
il 62% del totale del latte lavorato da Granarolo. I produttori soci del Consorzio rappresentano il 30% della
produzione di latte alimentare italiano. L’86% della materia prima è conferito da meno della metà dei soci –
allevatori, e questo è dovuto alla trasformazione della base sociale e all’aumento del peso dei produttori di medie
e grandi dimensioni.
62
63
PROVENIENZA
MATERIA
PRIMA
I soci Granarolo sono dislocati
in tutto il territorio nazionale.
Lo stesso vale per gli stabilimenti del Gruppo,
che sono 8 in Italia e la cui dislocazione sul territorio rende
concreto il principio di prossimità: in media, la distanza
tra le stalle e gli stabilimenti è di circa un’ora, solitamente
inferiore a 100 Km.
2013 2012
NORD
53%
51%
3.229.332
3.097.439
N. ALLEVATORI SOCI
LATTE CONFERITO
LATTE CONFERITO
CENTRO
8%
10%
424.669
471.109
N. ALLEVATORI SOCI
LATTE CONFERITO
ETTOLITRI DI
N. ALLEVATORI SOCI
N. ALLEVATORI SOCI
LATTE CONFERITO
LATTE E PANNA
SUD
2013
2012
4.736.570
4.495.563
2.896.020
3.168.889
DA SOCI GRANLATTE
DA ALTRI
64
39%
39%
1.086.876
927.015
N. ALLEVATORI SOCI
LATTE CONFERITO
N. ALLEVATORI SOCI
LATTE CONFERITO
DA SOCI GRANLATTE
DA ALTRI
65
STABILIMENTI
E PRODUZIONI
2013
Granarolo opera attraverso
8 stabilimenti produttivi
USMATE VELATE* (MB)
Formaggi freschi
SOLIERA (MO)
Latte Esl
Latte UHT
BOLOGNA
PASTURAGO (MI)
Latte fresco
Formaggi freschi
Latte Esl
Panna fresca
Latte fresco
Yogurt e dessert
Latte UHT
STABILIMENTO
LATTE FRESCO
LATTE UHT
Bologna

Soliera (MO)


Pasturago (MI)


Anzio (RM)

Gioia del Colle (BA)

CASEARI FRESCHI
CASEARI DURI
YOGURT E DESSERT

Latte fresco
Latte UHT

CASTROVILLARI
(CS)


Usmate Velate (MB)
Castrovillari (CS)



Sestu (CA)




Formaggi duri
Formaggi freschi
Latte fresco
SESTU (CA)
Formaggi duri
Formaggi freschi
Latte
Yogurt
66
GIOIA DEL
COLLE (BA)
ANZIO (RM)
Latte fresco
Panna fresca
67
L’IMPEGNO DI GRANAROLO
A SUPPORTO DEI PRODUTTORI
IL PERCORSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
E LA VALORIZZAZIONE DELLA FILIERA
L’azienda opera al fianco dei soci e dei produttori per migliorare le loro capacità, le loro tecniche e la loro
efficienza e per valorizzare al massimo l’eccellenza del loro latte. Si muove inoltre per aumentare la loro capacità
di stare sul mercato italiano ed estero, investendo in innovazione, tecnologia e ricerca. In generale, gli allevatori
sono chiamati costantemente a confrontarsi con uno scenario articolato e in perenne evoluzione, all’interno del
quale anche le scelte del quotidiano diventano strategiche.
La crescita sui mercati internazionali è un percorso necessario per sviluppare e mantenere redditizia l’azienda
Granarolo, e rappresenta allo stesso tempo un’opportunità per i soci-allevatori di vedere ulteriormente
valorizzato l’impegno nella produzione di latte di qualità elevata.
Una parte importante del piano di sviluppo prevede infatti di proporre all’estero prodotti realizzati con latte
italiano. Questo vale in particolare per i formaggi duri DOP, che per modalità di conservazione consentono
l’esportazione anche nei mercati più distanti, e che rappresentano produzioni ad alto valore aggiunto per chi
fornisce la materia prima con le caratteristiche qualitative richieste.
Davanti a tale complessità non è più sufficiente ricorrere al buon senso o ricalcare quanto ha avuto successo nel
passato, ma diventa fondamentale saper monitorare lo stato di “salute” della propria azienda ed individuare le
azioni utili a garantirne la continuità, se non addirittura la crescita. Consapevoli di tutte le crescenti sfide poste
alla filiera agro-alimentare dallo scenario economico attuale, il Gruppo Granlatte-Granarolo ha deciso di essere
al fianco degli allevatori, progettando servizi e strumenti grazie ai quali investire nel futuro e “costruirlo” insieme
a loro. Un tema fondamentale, a fronte di una popolazione degli allevatori con un’età media elevata, è quello di
pianificare e supportare la trasmissione intergenerazionale delle competenze.
Alle nuove generazioni di allevatori è stato perciò dedicato il Percorso Formativo Granlatte Young, avviato nel
2012 e proseguito nel 2013, con l’obiettivo di trasmettere le capacità e le conoscenze necessarie per reagire
con flessibilità alle sfide del futuro, per delineare progetti di crescita efficiente e valutare in modo preventivo le
implicazioni delle proprie decisioni sul business aziendale. Granlatte Young ha voluto fornire a 20 giovani tra i 20
e 30 anni gli strumenti necessari per:
•
analizzare la propria azienda, comprenderne le potenzialità e le aree di miglioramento
•
riconoscere e governare gli indicatori di efficienza tecnica ed economica
•
gestire progetti di crescita e valutare la sostenibilità economica degli investimenti
Saranno infatti i giovani di oggi a “raccogliere il testimone” e a prendere le redini dell’azienda domani, e per fare
ciò non solo dovranno conoscere il modello di gestione delle generazioni precedenti, così da capirne le scelte,
ma soprattutto dovranno essere imprenditori capaci di “leggere la propria azienda”, monitorare e sostenerne
l’efficienza, produrre nuove idee, progettare e guidare piani di sviluppo.
Il Percorso Formativo è stato caratterizzato da una modalità didattica pratica per consentire ai partecipanti di
affrontare i contenuti in modo concreto, grazie anche al ricorso ad esercitazioni, lavori di gruppo, visite studio ed
approfondimenti tematici a distanza in modalità e-learning. Nelle 10 giornate di formazione, con sede itinerante
in tutta Italia, sono stati presentati strumenti concreti di analisi economico-gestionale dell’azienda e sono stati
analizzati casi reali di eccellenza, attraverso visite ad allevamenti virtuosi.
I soci conferenti della cooperativa sono pienamente consapevoli che la qualità del latte è la migliore garanzia
del risultato del Gruppo e delle singole aziende; nonostante l’elevata temperatura estiva e la siccità che nel
2013 ha stressato gli animali, si è registrato un calo di produzione ma una sostanziale tenuta dei parametri
qualitativi. Le difficili condizioni climatiche hanno compromesso la raccolta del mais e per gli allevatori si è reso
problematico il reperimento di mais non contaminato da aflatossine, ma ciò che ha creato i maggiori problemi
è stata l’impennata, nella seconda parte dell’anno, del costo delle materie prime che hanno portato i costi della
produzione ai massimi storici.
Nella consapevolezza che per la tenuta della filiera è indispensabile intervenire sui costi di produzione, a fronte di
sempre maggiori difficoltà del mercato a recepire aumenti di listino, l’azienda sta proseguendo il lavoro per offrire
ai soci opportunità di risparmio. I primi ambiti di intervento sono stati il servizio di tesoreria e convenzioni per
l’energia elettrica, i detergenti, la copertura assicurativa, mentre altri progetti similari sono allo studio.
68
L’impegno di Granarolo sarà quindi rivolto a promuovere adeguatamente queste tipicità, che rappresentano
un traino per l’intero sistema agroalimentare italiano. La filiera dei formaggi DOP ed IGP è alla base della
competitività del sistema lattiero-caseario nazionale con il 45% della produzione nazionale di latte utilizzato per
la produzione dei formaggi a origine tutelata.
L’INNOVAZIONE
Nel biennio 2012 – 2013 Granarolo è stato l’unico player del mercato lattiero caseario a immettere sul mercato un
numero di prodotti così significativo (29 prodotti), attirando l’interesse della grande distribuzione.Il fatturato netto
realizzato nel 2012-2013 dai nuovi prodotti è stato di 67 milioni di Euro, superiore alle previsioni inserite nel Piano
di sviluppo.
Per Granarolo l’innovazione è leva competitiva necessaria per operare e crescere in un mercato altamente
competitivo come il largo consumo alimentare, in cui l’azienda si confronta con player internazionali di
dimensioni molto maggiori. Grazie al suo modello di filiera, alla coesione culturale tra azionisti e management, al
controllo e qualità del prodotto, Granarolo ha registrato il successo delle proprie attività di innovazione in molti
segmenti: dal primo latte fresco alto pastorizzato nella fascia del baby food, a Yomino il primo yogurt a poter
essere consumato dai bambini 4 ore dopo essere uscito dal frigo.
L’innovazione è in Granarolo un processo voluto e pianificato.
INNOVAZIONI 2012-2013
...IN CONTINUO AUMENTO
23.674
FRESCO
INNOVAZIONE
GRANAROLO 2012-2013:
Oltre 67 mln/Euro con risultati
superiori al piano
23.297
YOGURT
7.542
CASEARI
7.218
DIVERSIFICAZIONE
5.591
UHT
TOT. INNOVAZIONE 67.322 (Fatturato netto)
Dati in 000 Euro
L'innovazione vale 10% del fatturato del canale GDO
70
71
COME NASCE UN
PRODOTTO
ESPLORAZIONE
Definizione del
capo progetto
Creazione del
gruppo di lavoro
Stesura scheda
progetto
Definizione
timetable
IDEAZIONE
Identificazione
dei bisogni non
soddisfatti dei
consumatori
Definizione dei
vuoti d’offerta
Granarolo
Analisi delle
criticità di
business
Granarolo
Nuova idea di
target o prodotto
Audit fornitori
materie prime,
ingredienti, imballi
Gestione rischi e
opportunità
Autorizzazione
enti esterni
Consumer test
di prodotto
Analisi fattibilità
tecnico-industriale
Definizione
durabilità
Analisi ingredienti
Consumer test
concettuale
Prima ipotesi
condizioni
commerciali
SVILUPPO
Elenco ingredienti,
etichetta
nutrizionale,
denominazione di
vendita, allergeni
Audit, visto, food
safety presso
stabilimento
produttivo
Definizione
obiettivi economici
del progetto
(volumi, target cost
e material profit)
Prove sperimentali
sviluppo prodotto
e pack
Prima ipotesi
packaging
Analisi fattibilità
economicafinanziaria
Raccomandazione
per il lancio
IMPLEMENTAZIONE
Emissione piano
HACCP e piano
controllo
Emissione
specifiche e
capitolati
Validazione
e piano
commerciale
Specifiche
di prodotto e
packaging
LANCIO
Gestione dei rischi
Approvazione del
piano di lancio
Start up
industriale
Approvazione
QISA
Lancio
REALIZZAZIONE
72
73
15 persone sono specificatamente dedicate alla Ricerca e Sviluppo e si occupano di tutti gli ambiti di analisi di
un progetto di innovazione: fattibilità, costi, investimento, sicurezza alimentare, scelta ingredienti, etichettatura,
distinta base, specifiche di prodotto e di tutte le fasi caratteristiche di un progetto di innovazione, dalla sua
ideazione alla implementazione, sviluppo e lancio del nuovo prodotto, fino all’accompagnamento dei prodotti
post lancio.
Le attività di R&S nell’anno 2013 si sono inserite nel piano di crescita del Gruppo indirizzandosi in particolare:
PROGETTI INNOVATIVI PER CATEGORIE MERCEOLOGICHE
50,0%
42,8%
40,0%
30,2%
•
alla ricerca ed innovazione di prodotto e tecnologica;
•
alla ottimizzazione dei processi industriali e dei suoi impatti sugli aspetti qualitativi dei prodotti;
•
alla ottimizzazione della materia prima latte, degli ingredienti, dei coadiuvanti tecnologici e degli imballaggi.
30,0%
20,0%
11,2%
Tali attività hanno consentito lo sviluppo di:
10,0%
•
nuovi prodotti a maggior valore aggiunto, indirizzati a nuovi mercati e a nuovi target di consumatori;
•
prodotti destinati al mercato estero, soprattutto formaggi della tradizione italiana;
•
prodotti destinati al mercato delle private label italiane ed estere.
9,1%
6,8%
Vari
Yogurt
0,0%
Caseari
Pack
Latte
La maggior parte dei progetti è stata indirizzata all’innovazione di prodotto (56,3% del tempo dedicato dai
ricercatori), e, a seguire, alla ottimizzazione di prodotto e di processo (27,4%).
Significativa è la quota di tempo dedicata all’aggiornamento tecnico ed alla formazione (600 ore).
PROGETTI DI RICERCA E SVILUPPO PER TIPOLOGIA
60,0%
I BREVETTI
56,3%
Granarolo possiede la titolarità di 5 brevetti depositati di cui 4 relativi a prodotti e processi (prodotti fermentati
di matrice lattea e vegetale, utilizzo di microorganismi probiotici, alimento crema fresco a base frutta,
delattosazione del latte mediante enzimi immobilizzati) ed 1 al packaging (preforma PET multistrato impiegata
nella produzione di bottiglie per il latte a lunga conservazione) sul quale è stata fatta anche una domanda
internazionale.
50,0%
40,0%
30,0%
Granarolo possiede anche 3 brevetti per cui la domanda è stata depositata (pending): uno relativo a processo
e impiantistica (procedimento di preparazione di dischi di mozzarella ed il relativo impianto di produzione –
“mozzarillo”, studiato per McDonald), uno inerente l’impiego di speciali fermenti aromatizzanti per la produzione
di mozzarella tradizionale, uno relatvo al packaging (contenitore per prodotti alimentari provvisto di etichetta
rimovibile).
27,4%
20,0%
10,8%
10,0%
5,4%
Due ulteriori brevetti sono stati depositati nel 2013: il primo descrive un metodo rapido da campo per
la determinazione di micotossine nel latte e derivati, mentre il secondo riguarda alimenti e preparazioni
nutraceutiche simbiotiche con effetto sul sistema immunitario.
0,0%
Innovazione
Ottimizzazione
Ricerca
Qualità
Importante risulta anche il tempo dedicato ai progetti di Ricerca, caratterizzati da obiettivi estremamente
sfidanti, indirizzati alla creazione di nuove categorie merceologiche, di nuove tecnologie di processo e di
confezionamento. Di rilievo in questo ambito sono le attività di sostenibilità ambientale per la realizzazione di
nuovi contenitori con biopolimeri.
INNOVAZIONE DIFFUSA
Lo spunto per innovare può nascere non soltanto da chi si occupa di ricerca “di mestiere”, ma anche da chi
svolge ogni giorno altre funzioni in azienda con attenzione e passione.
Per questo Granarolo ha lanciato e portato a termine nel 2013 il progetto Archimede, che mirava a raccogliere
contributi da chiunque in azienda avesse un’idea utile per migliorare i processi o aggredire il mercato con un
nuovo prodotto. La partecipazione è stata alta e sono stati 50 i contributi ritenuti validi, di cui 7 premiati (contro i
3 premi inizialmente previsti) e 13 quelli che hanno ricevuto una menzione cui è andato un premio simbolico. Tre
dei 7 progetti premiati sono già in corso di realizzazione a inizio 2014.
Parallelamente si è pensato a un processo di valorizzazione delle persone premiate. Dato il successo
dell’iniziativa e il significativo livello di contribuzione la Direzione aziendale ha ritenuto utile promuovere anche nel
2014 il progetto Archimede.
74
75
IL PRESIDIO DELLA SUPPLY CHAIN
L’ottica aziendale prevede di selezionare i fornitori con trasparenza, valutando gli standard qualitativi e
la correttezza professionale, di consolidare il rapporto attraverso le partnership, l'attenzione alla qualità
e l'integrazione delle competenze, e di stabilire e rispettare con tutti condizioni chiare, impegnandosi
reciprocamente a rendere disponibili le necessarie informazioni.
L’ATTENZIONE ALL’OCCUPAZIONE
NELLA FILIERA E NEL CONTESTO
Oltre ai dipendenti del Gruppo (circa 2.100), e agli allevatori soci (circa 1.000), l’attività di Granarolo coinvolge un
indotto fatto di centinaia di fornitori di prodotti e di servizi che significa circa una decina di migliaia di lavoratori.
La crescita di fatturato di Granarolo ha quindi impatti occupazionali positivi su una filiera in grandissima parte
italiana, che comprende la produzione di materie e materiali a supporto dell’agricoltura, mangimi, packaging,
servizi.
Nel 2013 il latte italiano lavorato è stato pari a 5.626.325 ettolitri, e questo significa maggiore indotto e maggiore
lavoro lungo tutta la filiera.
La crescita dei volumi è stata, come visto, trainata in modo significativo dalle esportazioni, a fronte di una
riduzione verificatasi in Italia.
Nonostante l’impegno del Gruppo, il contesto occupazionale italiano è sottoposto a fortissime pressioni,
e numerose aziende continuano a registrare esuberi di personale che rendono necessario l’attivazione di
ammortizzatori sociali o l’avvio di percorsi finalizzati all’interruzione dei rapporti.
Nel 2013 Granarolo è stata chiamata in causa da un gruppo di facchini occupati presso SGB, un consorzio di
Cooperative fornitore della cooperativa CTL che gestisce la piattaforma di Bologna.
SGB, a fronte di una situazione di crisi, ha deliberato la riduzione dello stipendio e l’attivazione di ammortizzatori
sociali per una parte dei propri collaboratori. Alcuni di questi hanno rivolto la loro protesta contro Granarolo,
attivando per 28 volte da aprile 2013 a gennaio 2014 dei blocchi a danno dell’azienda, fermando l’attività della
piattaforma CTL e impedendo alle persone Granarolo di accedere agli stabilimenti. Questi blocchi hanno causato
ingenti danno economici al Gruppo, oltre che determinato lo spreco di molti litri di latte.
Granarolo ha affrontato la vicenda con la consapevolezza di avere sempre agito nel massimo rispetto della
legalità, poiché chiunque venda un servizio al Gruppo è tenuto al rispetto di norme in materia di sicurezza, di
qualità, di fiscalità, di previdenza, e con attenzione alle persone e ai loro bisogni, così come radicato nell’etica
aziendale. Il Gruppo non ha responsabilità dirette in quanto ha sempre continuato a remunerare CTL, che a sua
volta ha garantito ai dipendenti il mantenimento del 100% dello stipendio. L’accaduto ha comunque determinato
l’avvio di una riflessione sui rapporti di fornitura del Gruppo, che saranno attentamente mappati e perimetrati
anche al fine di formalizzare una nuova definizione di diritti e doveri nei rapporti reciproci attraverso una revisione
del Codice Etico.
76
IL VALORE GENERATO E
DISTRIBUITO AGLI STAKEHOLDER
Granarolo, attraverso i proventi derivanti dalla gestione caratteristica (vendita di prodotti e servizi) e da quella
accessoria (partecipazioni e altre attività finanziarie), acquisisce le risorse economiche necessarie per la gestione
della propria attività. Questo rappresenta il valore economico generato dall’impresa, che viene in massima parte
distribuito tra gli stakeholder con i quali il Gruppo si rapporta a vario titolo nella sua operatività quotidiana.
Tale ricchezza serve a remunerare gli stakeholder che hanno intrattenuto con l’azienda rapporti economicamente
rilevanti e che hanno apportato risorse quali lavoro, investimenti, prestiti, servizi di pubblica utilità, programmi
di utilità sociale, ecc. contribuendo, di fatto, a generare la ricchezza economica di Granarolo. I principali
interlocutori, cui il gruppo ridistribuisce valore economico sono:
•
il Personale dipendente e non dipendente con i salari e stipendi e altri costi;
•
gli Azionisti, con la distribuzione dell’utile, e gli altri finanziatori e prestatori di capitale remunerati con gli
interessi sul debito;
•
la Pubblica Amministrazione con le tasse e le imposte versate;
•
la Collettività e il territorio, destinando risorse per progetti di utilità sociale e culturale;
Il valore economico che rimane è trattenuto dal Sistema aziendale stesso, con l’accantonamento di risorse
necessarie allo sviluppo dell’organizzazione (riserve e ammortamenti).
Questa logica di calcolo fa emergere quanto gli Stakeholder del Gruppo siano stati coinvolti in una distribuzione
positiva del valore prodotto.
Granarolo ha effettuato il calcolo del valore generato e distribuito secondo l’impostazione prevista dalle linee
guida GRI – G4, definisce e dettaglia le cinque dimensioni del valore economico distribuito: costi operativi,
retribuzioni e benefit, pagamenti ai fornitori di capitale, pagamenti alla pubblica amministrazione, investimenti
nella comunità.
I dati sul valore economico generato e distribuito sono stati desunti dal bilancio d’esercizio e dati gestionali
certificati e sottoposti a revisione interna e costruiti secondo un criterio di cassa giustificato e dichiarato secondo
lo schema di seguito riportato, che comprende le componenti base delle attività dell’organizzazione nel suo
complesso.
Per quanto riguarda l’esercizio 2013, il valore economico direttamente generato è pari a 1.015,7 milioni di Euro,
mentre il valore economico distribuito è corrispondente a 971,5 milioni di Euro.
77
TABELLA DEL VALORE ECONOMICO DIRETTAMENTE GENERATO E DISTRIBUITO
UDM
2013
ELEMENTI CONSIDERATI NELLA VOCE
Valore economico
direttamente generato
(mln €)
1.015,7
a) Ricavi
(mln €)
1.015,7
Valore economico
distribuito
(mln €)
971,5
b) Costi operativi
(mln €)
831,9
Include, tra l'altro, pagamenti a fornitori,
royalty, agevolazioni di pagamento,…
Vendite nette più ricavi da investimenti
finanziari e vendita di beni
c) Retribuzioni e benefit
(mln €)
113,4
Uscite monetarie per i dipendenti (comprese
spese correlate, veicoli in dotazione,
assistenza sanitaria, ma escluse le spese
relative alla formazione e similari)
d) Pagamenti ai
fornitori di capitale
(mln €)
16,5
Tutti i pagamenti ai fornitori di capitale
dell’organizzazione
e) Pagamenti alla Pubblica
Amministrazione
(mln €)
8,2
Imposte e tasse lorde
f) Investimenti nella comunità
(mln €)
1,4
Contributi volontari e investimenti di fondi nella
comunità (incluse donazioni, finanziamenti a
partiti politici,...)
Valore economico
trattenuto
(mln €)
44,2
In termini di distribuzione si evidenzia come la quota più significativa venga ridistribuita a coloro che
maggiormente concorrono alla produzione del valore. La rilevante percentuale (86%) che contraddistingue i costi
operativi è in direzione di tutta la catena di fornitura e dell’intero insieme di servizi di cui l’azienda ha usufruito;
l’altra voce più rilevante (12%) è la quota di risorse distribuite ai collaboratori sotto forma di retribuzioni e benefit.
78
79
PROMOZIONE
DI SALUTE
E BENESSERE
PER TUTTI
80
81
I temi legati alla nutrizione presentano grandi sfide per il futuro, a partire dalle questioni sempre “calde”
relative alla sicurezza di ciò che si mangia, passando per esigenze e aspettative articolate di un universo di
consumatori alla ricerca di prodotti sempre più “tagliati su misura”, e che occorre supportare nel percorso verso
un’alimentazione equilibrata; per arrivare al “9 billion problem”, per cui chiunque si occupi di alimentazione
deve avere chiara una visione di lungo termine in cui occorrerà far evolvere il modello globale per far fronte alle
esigenze alimentari di una popolazione mondiale in forte crescita.
Granarolo non soltanto è consapevole di questi temi, su cui gli stakeholder riversano forti aspettative rispetto
all’operato responsabile dell’impresa, ma da impresa leader di settore vuole giocare un ruolo chiave su qualità,
nutrizione, promozione di stili di vita equilibrati in Italia e nei nuovi contesti nei quali sta crescendo.
QUALITÀ ED EQUILIBRIO
NUTRIZIONALE
DEI PRODOTTI
Qualità non è soltanto uno slogan o un obiettivo generico per Granarolo.
“Alta Qualità” è una linea simbolo dell’offerta commerciale di Granarolo che, partendo da un latte con
caratteristiche qualitative superiori agli standard previsti per legge per la categoria, si è ampliata per
comprendere formaggi, yogurt e di recente anche gelati.
LATTE FRESCO ALTA QUALITÀ
LEGGE SULL’ALTA QUALITÀ
LATTE GRANAROLO ALLA STALLA
Il tenore in grasso deve risultare non inferiore al 3,60%
+3,90%
* il tenore di proteina non inferiore al 3,20%
+3,45%
* le sostanze inibenti devono essere assenti
assenti
* le cellule somatiche (o indice citologico) devono avere
un valore inferiore o uguale a 300.000 cellule per ml di
latte (media geometrica calcolata su un peiodo di tre
mesi)
223.000
cellule per ml
* la carica batterica deve avere un valore inferiore
o uguale a 100.000 germi per ml di latte (media
geometrica calcolata su un peiodo di due mesi, con
almeno due controlli al mese)
13.000
germi per ml
* il punto crioscopico deve essere inferiore
o uguale a -0,520 °c
-0,520°c
Quella sull’Alta Qualità è una scommessa che Granarolo ha fatto con una parte dei soci-allevatori della propria
filiera, per i quali è previsto un impegno costante al fine di garantire materia prima con le caratteristiche
qualitative previste, a fronte del quale l’azienda riconosce adeguata remunerazione, e che l’azienda si impegna
fortemente a valorizzare sul mercato, in un contesto in cui i consumatori sono comunque estremamente sensibili
al prezzo. Questo stesso discorso può essere proiettato analogamente sul fronte dei produttori biologici.
Qualità, salubrità ed equilibrio nutrizionale sono quindi un obiettivo per Granarolo in tutti i suoi prodotti.
Un’attenzione specifica è rivolta ai prodotti a marchio Yomo, per i quali Granarolo ha definito una “Politica della
Naturalità”, che enuncia i principi cui sia i fornitori di materie prime, ingredienti, semilavorati che gli stabilimenti
del prodotto finito di Granarolo devono attenersi nella produzione:
82
•
assenza di conservanti;
•
assenza di addensanti;
•
assenza di coloranti o coloranti naturali;
•
assenza di aromi o aromi naturali.
Il rispetto di questi impegni e la ricettazione semplice ed essenziale sono esplicitati dal claim “100% naturale”
posto sulle etichette. Granarolo, anziché focalizzare l’attenzione solo sulle analisi del prodotto, ha consolidato
la convinzione dell’importanza di risalire a monte della catena produttiva e valutare, ancora prima del prodotto,
i fattori che all’origine ne possono influenzare la qualità. Peraltro, potendo contare sul presidio dell’intera filiera
produttiva, i sistemi di controllo sulla materia prima risultano più serrati ed efficienti.
Tra le attività di Ricerca e Sviluppo una parte è costantemente focalizzata sui temi della qualità e dell’equilibrio
nutrizionale dei prodotti; nel 2013 si è lavorato su:
•
redazione di specifiche tecniche e ricettazioni di prodotto
•
supporto verso attività di mantenimento della qualità di prodotto e degli ingredienti
•
definizione e ottimizzazione dei parametri tecnologici di processo di linee esistenti, studi e verifiche sulla
shelf life dei prodotti.
INNOVAZIONE E RICERCA PER RISPONDERE
AI BISOGNI DEI CONSUMATORI
L’attività di ricerca e innovazione di Granarolo finalizzata allo sviluppo di nuovi prodotti parte dall’attenta analisi
dei bisogni dei consumatori, tenendo conto delle esigenze specifiche di segmenti della popolazione e, sempre
più, delle caratteristiche peculiari dei diversi contesti nei quali si intende commercializzare il prodotto.
Per le proprie attività di ricerca Granarolo si colloca fra le aziende di riferimento nel panorama europeo per due
ragioni:
•
Granarolo, rispetto a tanti altri competitori, può intervenire alla stalla, sull’alimentazione delle bovine, e
questo amplia la possibilità di realizzare prodotti realmente differenziati e mirati per specifiche esigenze;
•
Granarolo lavora a stretto contatto con la comunità scientifica alla definizione di una pluralità di alimenti
funzionali, tesi a rispondere sempre più ai crescenti bisogni di popolazioni che cambiano.
Granarolo infatti è da anni impegnata in progetti di ricerca avanzata a livello nazionale e internazionale per
studiare prodotti funzionali che rispondano alla mutata composizione sociale (ad esempio: tasso di popolazione
over 50 che aumenta), ai problemi derivati da diete non equilibrate (l’obesità infantile in Europa cresce,
soprattutto sotto i 10 anni, così come la malnutrizione senile) e alla diversificazione dei target (famiglie alto
consumatrici, single, popolazioni di origine araba con tradizioni alimentari diverse).
Granarolo ha quindi attivato collaborazioni con centri di ricerca, università, case farmaceutiche e ospedali in Italia
e all’estero, con l’obiettivo di implementare una via italiana all’innovazione alimentare che consenta di coniugare
il valore e la qualità dei prodotti e delle tradizioni alimentari con le opportunità offerte dalle più moderne
tecnologie e con le mutate esigenze e stili di vita dei consumatori.
Nel redigere il nuovo Piano strategico, nel quale l’innovazione assume un ruolo guida, Granarolo ha
effettuato un’analisi dettagliata dell’evolversi dei consumi in termini di nuovi target, nuovi mercati o segmenti,
miglioramento dei prodotti.
Dal punto di vista dei target, Granarolo ha voluto rispondere ad una richiesta che da tempo i consumatori
rivolgevano all’azienda: studiare fasce di popolazione non presidiate dove potesse essere valorizzata l’eccellenza
qualitativa della materia prima latte. Per questo, sono stati individuati due target principali e uno di ricerca:
83
•
il mondo dei bambini post svezzamento, nella delicata fase di crescita 1-3 anni. Per lavorare su questo
target è stato creato un Comitato Scientifico formato da pediatri, nutrizionisti e tecnologi alimentari
Granarolo ed è stata studiata una linea di alimenti baby che per caratteristiche nutrizionali rappresenta
una grande novità (basti pensare al latte di Crescita fresco alto-pastorizzato fatto con latte di filiera Alta
Qualità, autentica piccola rivoluzione in un mercato dove esistono solo latti di crescita in polvere o a lunga
conservazione);
•
il mondo dei musulmani di origine araba, che hanno tradizioni di consumo di latte diverse da quelle
italiane e prediligono latti fermentati. Granarolo ha studiato un latte fermentato specifico per loro e che
possiede la certificazione Halal, attestante che un bene è lecito al consumo da parte di un credente
musulmano; sta inoltre procedendo a certificare Halal altri prodotti;
•
il mondo degli anziani che cresce, come crescono i loro bisogni. Granarolo sta lavorando con importanti
gruppi di ricerca nazionali e internazionali che hanno come obiettivo l’identificazione di prodotti che possano
aiutare a prevenire malattie della vecchiaia (prodotti per over 50) e prodotti che aiutino i grandi vecchi (over
80, spesso ospedalizzati) a sopravvivere bene, fornendo loro giusti apporti nutrizionali.
L’AMPLIAMENTO DELLA LINEA YOMINO
2011
2013
Granarolo è anche recentemente intervenuta sull’ampliamento della gamma di prodotti che rappresentano una
risposta a bisogni di fasce di consumatori sempre più significative, in particolare light, biologici, delattosati.
Cresce infatti il numero di persone che si mette a dieta, consuma biologico e segnala gonfiori nell’assumere latte
(il malassorbimento del lattosio in talune persone cresce al crescere dell’età). Al latte tal quale si sono quindi
affiancati yogurt (light e bio) e formaggio (light, bio e delattosato).
Altri ambiti di ricerca e sviluppo sono orientati a sviluppare prodotti che soddisfino aspettative dei consumatori
e che supportino la crescita dell’azienda in nuovi contesti. In quest’ottica è avvenuto l’ingresso nei mercati del
gelato e della cioccolata pronta, nei quali i consumatori apprezzano i plus della marca Granarolo perché molto
esigenti in termini di qualità.
Allo stesso modo va letto l’impegno che l’azienda sta riservando all’espansione in nuovi segmenti del caseario,
grazie soprattutto all’acquisizione di Lat Bri, per i formaggi freschi, e alla partnership con la Ferruccio Podda per
i formaggi duri.
Questo impegno costante all’innovazione attenta ha portato all’immissione nel mercato nel 2013 di un numero
significativo di ulteriori nuovi prodotti, tra cui:
•
Yomino DJ, evoluzione della gamma Yomino, per bambini di 4-10 anni, costituito da yogurt alla frutta con
colorati confettini al cioccolato
•
Yomo GO, yogurt Yomo 100% naturale, squeezable, per tutte le occasioni fuori casa
•
Yomo da Bere 100% naturale, con 15% di frutta, per nuove occasioni di consumo
•
Nuove referenze nella linea Bimbi (Yogurt Crescita alla mela, Lola snack al latte e cacao, Lola snack gelato)
•
Nuova combinazione di gusti “caldi” nella linea Yomo 100% naturale
•
Gelato in coppetta e biscotto gelato
•
Latte Scremato Magro 0% pastorizzato a temperatura elevata in bottiglia da 1 litro
•
Mascarpone Light, con 30% in meno di grassi rispetto al mascarpone tradizionale
Nell’ambito caseario il 2013 è stato caratterizzato da una intensa attività di ottimizzazione e di valorizzazione
delle produzioni tipiche degli stabilimenti e dei caseifici di Sestu, Castrovillari, Saint Genix sur Guiers e
Campagne-lès Wardrecques. Oltre ai formaggi freschi, il Gruppo è infatti particolarmente interessato al
potenziamento dei formaggi duri (DOP, porzionati, grattugiati), che costituiscono un importante fattore di
sviluppo per i mercati esteri.
APRILE 2014
IL II° SEMESTRE
2014
La crescita internazionale è diventata un fattore strategico per il Gruppo e, pertanto, molte risorse di R&S sono
state intensamente impegnate nelle attività a supporto del piano di crescita.
Sempre nel 2013, a seguito dell’accordo con la società Amalattea, specializzata nella lavorazione del latte
di capra, è iniziata la produzione del latte di capra UHT. La partnership evidenzia l’interesse nei confronti di
comparti alternativi e complementari a quello del latte vaccino che, per ragioni di trend di consumo, sono in
crescita. L’impegno per l’ampliamento della gamma continua e tra le numerose novità che saranno lanciate nel
2014 si possono segnalare:
84
2014
YOMINO, secondo player del segmento yogurt bambini, allarga la propria offerta entrando nei
segmenti dei dessert, degli snack freschi e dei formaggini.
Nuove proposte buone, divertenti e genuine dedicate al target 4-10 anni.
85
AMPLIAMENTO DELLA LINEA LIGHT
IL MONDO DEI FORMAGGI STAGIONATI
2011
2012
2013
2014
86
MAGGIO 2014
GRANAROLO GRANA PADANO E PARMIGIANO REGGIANO DOP.
Quattro rinnovate referenze dedicate al mercato Italia con un packaging che richiama il mondo
agricolo, la naturalità il territorio e la materia prima latte. Il marchio Granarolo e il marchio del
consorzio assicurano qualità, competenza e autenticità.
87
PROMOZIONE DI STILI DI CONSUMO
RESPONSABILI E SOSTENIBILI
Per una grande azienda che si occupa di nutrizione aiutare le persone a rendere più equilibrato il proprio stile
alimentare e di vita è una parte importante della missione, oltre che un impegno richiesto e apprezzato da
diverse categorie di stakeholder. Le leve attraverso cui Granarolo si impegna in questo senso sono numerose.
Granarolo ritiene importante che i consumatori siano messi in condizione di comprendere le caratteristiche dei
prodotti che acquistano e possano essere rassicurati sulla loro qualità e salubrità.
Per questo garantisce la massima trasparenza rispetto alle materie prime impiegate per ciascun prodotto;
qualora il latte impiegato sia interamente prodotto in Italia questo è messo in evidenza attraverso comunicazione
sul packaging, sia per i prodotti venduti in Italia sia per quelli esportati all’estero.
Oltre alla comunicazione di prodotto, Granarolo è impegnata a vari livelli sulla comunicazione e promozione di
principi di corretta alimentazione, ed è attiva verso un’educazione al consumo salutare e alla sensibilizzazione
verso l’adozione di stili di vita all’insegna della salute. L’azienda collabora da alcuni anni con il Ministero della
Salute promuovendo una campagna di informazione e sensibilizzazione massiva sulla sana alimentazione,
attraverso la divulgazione di opuscoli voluti per supportare la campagna “Guadagnare Salute” e patrocinati dallo
stesso Ministero della Salute.
Si tratta di quattro guide, realizzate a partire dal 2012, finalizzate a promuovere una alimentazione equilibrata di
bambini e adolescenti, anziani e sportivi, volutamente scritte con linguaggio semplice e divulgativo, ma validate
da presupposti scientifici, per essere d’aiuto a tutti i target di riferimento. Gli opuscoli, scaricabili gratuitamente
dal sito www.granarolo.it, sono distribuiti nelle scuole, nelle manifestazioni sportive che Granarolo sostiene e
nei centri anziani; i contenuti prevedono valorizzazione della prima colazione, promozione del consumo di frutta
e verdura, riduzione della quota di alimenti calorici nella dieta, riduzione della concentrazione di sali, zuccheri e
grassi.
Un’attenzione particolare è dedicata alla fascia 0-3 anni, tramite la divulgazione di un opuscolo apposito,
la creazione di un sito Granarolo Bimbi con contributi e risposte da comitato medico scientifico e la pagina
Facebook Granarolo Bimbi (con risposte da esperti nutrizionisti/pediatri).
Un’altra leva fondamentale per uno stile di vita equilibrato è l’attività fisica e Granarolo si impegna a promuoverla
a tutti i livelli, con particolare riferimento a iniziative nelle comunità in cui Granarolo opera, per sensibilizzare
l’adozione di comportamenti virtuosi favorendo l’attività fisica delle persone di qualsiasi età, scoraggiando il
fumo e riducendo l’abuso di alcol. Per questo l’azienda garantisce il suo sostegno a numerose iniziative sportive
quali Giro dell’Emilia, Dieci Colli, Stramilano, Trofei di Milano, campionato New Volley Gioia.
L’attenzione a promuovere comportamenti virtuosi si estende da quelli che fanno bene alla salute delle persone
a quelli che influiscono positivamente sull’ambiente. Nel 2012 Granarolo ha aderito per la prima volta al progetto
“Un anno contro lo spreco”, facendosi co-promotrice della campagna portata avanti dal professor Andrea Segrè
e dalla trasmissione radiofonica di Radio Due Caterpillar, con la realizzazione di cene contro lo spreco alimentare.
Il progetto è proseguito nel 2013 anche attraverso un intervento sul packaging delle bottiglie; attraverso
la bottiglia del latte sono state veicolate “pillole anti spreco alimentare” che hanno suscitato l’attenzione e
l’apprezzamento di molti consumatori.
88
89
LA GARANZIA
DELLA SICUREZZA ALIMENTARE
Granarolo è stato il primo Gruppo lattiero caseario in Europa ad ottenere la certificazione di filiera controllata
del latte. Sono oltre 100 gli audit presso i fornitori e 42 soltanto per la materia prima latte. Sono quasi 55.000 le
analisi condotte sulla materia prima latte secondo il piano di sorveglianza di residui e contaminanti.
Il Gruppo investe risorse e impegno per rafforzare continuamente il sistema di gestione implementato per
garantire la sicurezza alimentare. Nel 2013 si è concluso positivamente il percorso di adozione dello schema
4
FSSC 22000:2010 , standard internazionale per la certificazione dei sistemi di gestione della sicurezza
alimentare, nato dall’integrazione della norma ISO 22000:2005 e dello standard PAS 220:2008. L’attività, iniziata
nel 2010 con la certificazione dello stabilimento di Anzio, ha coinvolto progressivamente nel 2011 gli stabilimenti
di Pasturago, Bologna, Gioia del Colle e di Soliera.
Dal 2012 tutti gli stabilimenti Granarolo hanno operato così nell’ambito di un sistema integrato di gestione per
la Qualità e la Sicurezza Alimentare. Nell’anno appena trascorso si è concluso il percorso d’integrazione del
sistema di certificazione secondo gli standard 22000 anche dello stabilimento di Usmate Velate.
Nel mese di febbraio si è ottenuto un altro significativo obiettivo: la certificazione multi-site della Sede (Supply
4
Dal 2011 lo schema FSSC 22000:2010 è equiparabile agli standard proprietari BRC e IFC, da tempo richiesti dai retailer europei per accedere
Chain, Commerciale, MKTG, R&D e Risorse Umane). Il processo di certificazione ha visto coinvolte nell’analisi
dei pericoli per la sicurezza alimentare tutte le funzioni degli stabilimenti produttivi ed il gruppo qualità centrale.
Il lavoro per integrare i sistemi di gestione per la Qualità (ISO 9001:2008), la Sicurezza Alimentare (FSSC
22000:2010), la Salute e la Sicurezza del Lavoro (OHSAS 18001:2007) e l’Ambiente (ISO 14001:2004) continuerà
nel 2014. Nel mese di gennaio 2013 è stata emessa una nuova politica integrata Qualità, Sicurezza e Ambiente
cui faranno seguito nel 2014 carte di dettaglio per ogni ambito. Le acquisizioni che ampliano la struttura
societaria hanno significativi impatti gestionali, dovuti alla volontà di tenere alta l’asticella sui temi della sicurezza
alimentare in tutti gli stabilimenti in cui il Gruppo opera.
Nel mese di novembre 2013, a questo proposito, si è raggiunta la Certificazione BRC presso lo stabilimento
Calabrialatte; lo stabilimento di Castrovillari sta già adottando le procedure di Sistema di gestione per la Qualità
di Gruppo ed è pronto per rientrare nel Sistema multisite. Il sistema integrato di gestione QFSHSE prevede entro
il 2015 un allineamento progressivo delle altre società del Gruppo: Casearia Podda 2014 (BRC), Zeroquattro
2015 (ISO 9001 e BRC). L’attività di formazione permanente e la conseguente maggiore consapevolezza
delle maestranze nell’adozione di specifiche modalità operative per aumentare il livello di igiene e sicurezza
dei prodotti e dei processi sono esempi pratici delle azioni messe in atto al fine di contenere i pericoli che
ogni giorno possono mettere a rischio la sicurezza alimentare. Anche nel 2013 è continuato il progetto CORE
finalizzato alla riduzione dei corpi estranei nei prodotti.
Presso lo stabilimento di Usmate si è proceduto ad un investimento importante per dotare tutte le 16 linee di
confezionamento delle mozzarelle in busta di metal detector di moderna concezione ed elevata sensibilità.
Anche a Castrovillari, le linee della ricotta, delle paste filate dure e delle mozzarelle sono ormai dotate di adeguati
sistemi di rilevazione di corpi estranei.
Agli aspetti gestionali si sono affiancati interventi strutturali di rilevante impatto economico quali le modifiche
alla viabilità ed agli accessi, la protezione di impianti e macchine da pericoli fisici, l’aggiornamento del software
e l’aumento del livello di automazione degli impianti di trattamento termico al fine di massimizzare i livelli di
sicurezza alimentare.
alla catena distributiva come prerequisito indispensabile a garanzia della sicurezza dei prodotti forniti e della messa in opera di tutte le
precauzioni necessarie da parte del fornitore. Rispetto agli standard passati lo schema FSSC 22000:2010 presenta un approccio pragmatico
nella valutazione ed attuazione delle azioni necessarie a ridurre o eliminare i rischi per la sicurezza alimentare. Contribuiscono al raggiungimento
del risultato sia gli aspetti gestionali sia quelli strutturali, talora di rilevante impatto economico.
90
91
STORIA DELLE
CERTIFICAZIONI
1992
ISO 45001
1° accreditamento
LAB PLQ
1996
ISO 9002 Stab. Yogurt
Castel S. Pietro T*
1997
ISO 9002
Stab. Latte Anzio
ISO 9002
Stab. Latte Soliera
ISO 14001
+Reg EMAS
Sito Castel S. Pietro T*
1999
ISO 9002
Stab. Latte Novara*
2012
Certificazione BRC
Stab. Bologna
Certificazione BRC
Stab. USMATE
2002
Certificazione Filiera
e rintracciabilità
Prodotti babyfood
ISO 9001:00
Stab. Latte Bologna
2000
Certificazione Prodotto
Yogurt Alta Qualità
ISO 14001
Stab. Latte Anzio
2001
ISO 9002
Stab. Caseificio
Bologna
ISO 14001
+ Reg EMAS
Sito Soliera
ISO 9001
Stab. Centrale
Latte Milano
Certificazione Filiera e
rintracciabilità Latte
+ Yogurt
+ Caseari Alta Qualità
ISO 14001
+ Reg EMAS
Sito Bologna
2003
ISO 9002
Laboratorio PLQ
Bologna
2004 2006 2010
ISO 14001
Sito Gioia del Colle
Certificazione
Rintracciabilità Latte
ESL Più Giorni
Certificazione EPD
Latte Fresco in
Bottiglia
ISO 9001:00
Stab. Latte Rimini*
2005
Certificazione
Rintracciabilità Uova
a marchio Granarolo
e CLM
Certificazione EPD
Latte BIO in Bottiglia
2007
Cert. FSSC 22000
PAS 220 Stab. Soliera
Certificazione EPD
Latte ESL BIO PS in
Bottiglia
Certific. Integrata
OHSAS 18001
+ ISO 140001
Siti Soliera Pasturago
2011
ISO 17035
2° accreditamento
LAB PLQ
Certific. Integrata OHSAS
18001 + ISO 140001
Siti Anzio e Bologna
Certificazione
Benessere Animale
Latte BIO
ISO 14001
Sito Pasturago
Certificazione EPD
Latte Fresco AQ
in Bottiglia
2013
Certificazioni multisite
ISO 9001,
FSSC 22000,
OHSAS 18001,
ISO14001
Sistema EPD certificato
Cert. FSSC 22000 PAS 220
Stab. Anzio Bologna
Gioia del Colle
Certificazione Prodotto
Yogurt Yomo 100% naturale
Certificazione Rintracciabilità
Yogurt Yomo
92
* Produzioni cessate
93
CERTIFICAZIONE
BOLOGNA
ANZIO
SOLIERA
PASTURAGO
ISO 9001:08





FSSC22000:2010





ISO 14001:2004





OHSAS 18001:2007

EMAS




GIOIA DEL COLLE
USMATE
VELATE

Social


IFS


UNI 10939
RINTRACCIABILITÀ
DI FILIERA

DDT 035
CSQ FILIERA
CONTROLLATA

CATEGORY
SUB-CATEGORY

BRC
BIO
allerta di 30 ppt, più restrittivo rispetto a quello definito dalle autorità di controllo.











Le attenzioni e i controlli non si fermano sulla soglia dell’azienda, ma riguardano anche la filiera.
Nel corso dell’anno 2013 si è ulteriormente intensificato il piano di messa in sicurezza delle forniture
principalmente di materie prime e di prodotti finiti a marchio. Per tutte le materie prime di origine lattiera (latte
crudo e pastorizzato, panna e siero) sono state definite le specifiche tecniche, con vincoli restrittivi relativamente
ai tempi di consegna dopo la raccolta alla stalla (parametro “età del latte”) si sono rivisti nuovamente i parametri
chimici e microbiologici di accettazione.
Product
Responsibility
INDICATORE GRANAROLO
UDM
DATO
2013
DATO
2012
Numero controlli effettuati per
Piano Sorveglianza Residui e
Contaminati
Numero
Ca.
15.000
15.210
Numero Analisi
Numero
Quasi
55.000
55.074
di cui Analisi condotte sulla
materia prima
Numero
60.029
54.669
di cui Analisi condotte sugli
ingredienti
Numero
277
384
di cui Analisi condotte sui
prodotti finiti
Numero
710
514
L’attenzione alla qualità non passa solo dalla materia prima e dalla lavorazione degli ingredienti, ma anche
attraverso la logistica. Mantenere una temperatura costante in qualsiasi condizione è una prerogativa per
mantenere invariate le qualità nutrizionali e di gusto del prodotto.
A cavallo fra il 2011 e il 2012 è entrato in funzione Syrius, un nuovo sistema dedicato al controllo da remoto
della catena del freddo durante il trasporto dei prodotti dalle piattaforme in prossimità degli stabilimenti ai primi
clienti (ipermercati, supermercati, bar, …). Syrius controlla circa 1.200 automezzi che distribuiscono i prodotti
finiti e servono quotidianamente più di 60 mila punti vendita. Ogni automezzo è stato dotato di un dispositivo che
controlla la temperatura della cella frigorifera, mandando informazioni alla centrale di controllo. Se le temperature
delle celle degli automezzi che distribuiscono i prodotti superano i 4 gradi, gli autisti sono costretti a rientrare alla
base, a garanzia del rispetto della catena del freddo fino al punto vendita.
Altre verifiche vengono comunque effettuate a campione nei punti vendita in tutta Italia per accertare la
rispondenza alle temperature di conservazione indicate in etichetta per i diversi prodotti.
Per quanto riguarda la fornitura delle uova è continuata l’attività di auditing: i centri di selezione ed imballaggio,
gli allevamenti, i mangimifici sono stati verificati internamente secondo un piano annuale, hanno inoltre
ricevuto la visita di verifica dell’Ente di certificazione, che ha confermato la conformità agli standard previsti dal
disciplinare di riferimento.
Nel 2013 sono stati eseguiti da Assicurazione Qualità Fornitori 104 audit di cui 32 su fornitori di latte e
panna, 29 su ingredienti e 23 su fornitori di prodotti finiti, 8 su fornitori di uova e 12 su fornitori di materiali di
imballaggio.
Nel rispetto del piano di auditing annuale, 31 fornitori di prodotti finiti a marchio sono stati sottoposti ad audit di
qualificazione. Anche in questo caso come per le materie prime, sono state definite le specifiche tecniche, con
vincoli restrittivi relativamente ai parametri chimici, microbiologici e sensoriali.
Si è confermato il Piano di Sorveglianza, riguardante tanto le materie prime quanto i prodotti finiti a marchio
(autoprodotti e fabbricati presso terzi), che come per il 2012 ha contemplato l’effettuazione di circa 15.000
controlli.
Per quanto riguarda specificatamente il monitoraggio di AFM1 nel 2013 si è esteso a tutti gli stabilimenti
produttivi il controllo, all’atto del ricevimento, di tutte le cisterne di latte crudo in arrivo e in accordo con Granlatte
è stato fissato, per le analisi eseguite in autocontrollo con cadenza quindicinale sul latte di massa, il limite di
94
95
VALORIZZAZIONE
DELLE PERSONE
96
97
La sfida e quindi la strategia per le Risorse umane in Granarolo, negli anni più recenti di crisi congiunturale, è
quella di operare in raccordo con le varie funzioni aziendali per assicurare la sostenibilità economica dell’azienda
e la sua capacità di perseguire gli obiettivi di crescita previsti dal piano industriale 2012-2016.
TUTELA DELL’OCCUPAZIONE
Nel corso del 2013 è stata completata la riorganizzazione del sito produttivo di Usmate Velate (ex Latticini Italia)
e si è dato corso ad importanti interventi organizzativi a supporto della strategia di sviluppo sui mercati esteri, nel
segno della valorizzazione del potenziale manageriale presente in azienda.
Negli ultimi anni in Italia il lavoro è diventata la principale emergenza sociale; gli occupati sono diminuiti
significativamente negli anni della crisi (sono stati persi un milione e ottocentomila posti di lavoro dal 2008 al
2013), e il 41% dei giovani sotto i 30 anni non lavora né studia. Garantire occupazione è quindi una delle prime
richieste che gli stakeholder fanno alle aziende.
L’acquisizione del Gruppo francese CIPF Codipal ha segnato un marcato avanzamento nella strategia di
internazionalizzazione del Gruppo, ponendo in termini attuali e concreti il tema dell’integrazione di organizzazioni
e culture aziendali – nazionali e imprenditoriali – diverse da quelle storiche del Gruppo. Da questo punto di
vista le sfide sono state molteplici: assicurare le sinergie di piano, favorire l’integrazione diffondendo la cultura
manageriale dell’organizzazione di Granarolo, salvaguardare al contempo le competenze distintive e quel
dinamismo imprenditoriale che ha reso attrattive le realtà acquisite e che costituisce un valore fondamentale per
lo sviluppo del Gruppo in nuove aree di mercato.
Da un punto di vista gestionale, operando in un contesto di mercato sempre più complesso, mutevole e
tale da rendere indispensabile la capacità dell’organizzazione di adattarsi rapidamente ai nuovi contesti,
l’imprenditorialità – intesa come capacità di cogliere sfide ed opportunità con rapidità di decisioni innovative e
coinvolgenti – è più che mai diventata un valore manageriale chiave da sostenere e sviluppare ad ogni livello
dell’organizzazione:
•
promuovendo le possibili opportunità professionali, sia in termini verticali, nell’ambito della funzione di
appartenenza, che laterali, valorizzando competenze “mature” in nuovi contesti, come ad esempio richiede
la sfida dell’internazionalizzazione, con particolare focalizzazione sulle risorse di talento presenti e sui giovani
di potenziale inseriti nell’organizzazione;
•
assicurando un quadro organizzativo sempre più indirizzato a puntuali obiettivi di business, in cui il talento
imprenditoriale possa meglio esprimersi;
•
aiutando le nuove sfide personali con coerenti politiche aziendali, sia formative che del sistema dei
riconoscimenti professionali e retributivi;
•
favorendo la diffusione di una cultura aziendale in cui l’autorevole espressione del talento non sia soffocata
dalla rigidità del sistema gerarchico.
Granarolo si impegna su questo fronte in particolare attraverso le proprie strategie di sviluppo. Accrescere la
vendita di prodotti italiani all’estero, in particolare, può produrre impatti importanti sull’occupazione nell’azienda
e nella filiera, concorrendo a compensare almeno parzialmente la fase di significativo calo dei consumi interni.
Per l’azienda è comunque fondamentale garantire l’efficienza della propria struttura produttiva, organizzandola
in modo che sia in grado di rispondere agli obiettivi strategici definiti e alle richieste del mercato. Occorre
quindi assicurare le riorganizzazioni / rifocalizzazioni produttive coerenti con le sinergie/efficienze perseguibili
nell’ambito di un Gruppo in costante mutamento con il procedere delle acquisizioni e/o con lo sviluppo in nuovi
mercati.
Nei percorsi di riorganizzazione Granarolo si impegna a gestire questi processi in termini socialmente sostenibili
affinché ne sia compresa l’importanza strategica quale fattore necessario allo sviluppo del Gruppo, e senza che
questi possano pregiudicare il consenso indispensabile affinché l’azione aziendale possa esprimersi al meglio
in termini di efficacia, flessibilità ed adattabilità, anche dando adeguato supporto ai lavoratori per ridurre per
quanto possibile le criticità e i disagi che possono derivare dai processi avviati.
LE DINAMICHE OCCUPAZIONALI IN GRANAROLO
Al 31 dicembre 2013 il Gruppo conta 2.071 unità in organico, contro le 2.024 unità del precedente esercizio.
L’aumento netto di organico è dovuto in particolar modo all’ingresso del Gruppo francese Codipal (131 unità)
e all’affitto dello stabilimento di Castrovillari, che fa fronte ad alcune riduzioni dovute all’uscita di Centro
Sperimentale del Latte S.r.l. (53 unità) e ai processi di riorganizzazione relativi al sito di Usmate Velate (avviati
nel 2011 e che si sono conclusi a fine anno, con la collocazione in mobilità del personale ancora in esubero) e di
Zeroquattro S.r.l. (avviati a metà 2013, con uscite complessive a fine 2013 di 11 unità).
ALCUNI DATI:
Concorre invece negativamente la gestione del turn over: complessivamente 116 unità uscite e 56 unità sono
(5)
entrate, con saldo negativo di 60 unità .
2.071
DIPENDENTI
CONSEGUIMENTO DELLA
CERTIFICAZIONE
MULTI – SITO SECONDO
LA OHSAS 18001
56
26.476
ASSUNZIONI
ORE DI ATTIVITÀ
FORMATIVE, PARI A
3.644 PARTECIPAZIONI
E A 1.544 LAVORATORI
COINVOLTI
DIVERSI PROGRAMMI DI
SUPPORTO AL REDDITO
RIVOLTI AI LAVORATORI E
ALLE LORO FAMIGLIE
(5)
Va rilevato che, per omogeneità del dato, sono compresi in organico 4 unità lavorative collocate in mobilità dal 2/01/2014 a conclusione del
processo di riorganizzazione del sito di Usmate Velate.
98
99
ll numero dei dipendenti del Gruppo Granarolo, suddivisi per società e nazione, è riportato nella tabella seguente:
31/12/2013
31/12/2012
1.274
1.081
PERSONALE DIPENDENTE SUDDIVISO PER QUALIFICA AL 31 DICEMBRE
QUALIFICA
2013
2012
VARIAZIONE
45
45
-
Quadri
137
117
20
Impiegati
959
868
91
Operai
930
994
(64)
2.071
2.024
47
Dirigenti
Granarolo S.p.A.
Zeroquattro S.r.l.
567
Calabrialatte S.p.A.
56
(i)
250
40
44
-
53
-
-
SOCIETÀ
20-30
30-40
40-50
50-60
60+
TOTALE
-
-
Dirigenti
-
3
18
22
2
45
1.937
2.015
Quadri
4
23
57
48
5
137
-
5
Impiegati
56
178
324
360
41
959
13
-
28
-
Operai
64
218
345
282
21
930
-
-
124
422
744
712
69
2.071
53
-
-
-
28
-
122
5
8
-
Lussemburgo
8
-
Granarolo Iberica S.L.
4
4
Spagna
4
4
-
-
-
-
2.071
2.024
Casearia Podda S.r.l.
Centro Sperimentale del Latte S.r.l.
Granarolo International S.r.l.
Centrale del Gusto S.r.l.
(ii)
(iii)
(v)
Italia
S.A.S. Centre spécialisé du Lait France
S.A.S. Compagnie du Forum
S.A.S. CIPF Codipal
S.C.I. Charmi
(ii)
(iv)
(iv)
(iv)
S.A.S. Les Fromagers de Saint Omer
S.A.S. Compagnie Fromagére
(iv)
(iv)
S.A.S. Les Fromagérs de Sainte Colombe
(iv)
Francia
Parma Frais S.A.R.L.
Granarolo UK LTD.
(iv)
(vi)
Regno Unito
Totale Gruppo Granarolo
Totale Gruppo
PERSONALE DIPENDENTE SUDDIVISO PER FASCIA DI ETÀ AL 31 DICEMBRE
Totale Gruppo
Le nuove assunzioni del Gruppo sono state complessivamente 56 (in diminuzione rispetto alle 119 del 2012), di
cui 28 a tempo indeterminato (in riduzione rispetto alle 50 del 2012), correlate, come l’anno precedente, ad una
prudente gestione del naturale turn-over e ai nuovi fabbisogni professionali.
L’attenzione di Granarolo all’inserimento di persone giovani e di talento nell’organizzazione è stata testimoniata
dall’avvio nel biennio 2010 – 2011 del progetto YounGranarolo, una campagna di reclutamento di soli neolaureati
grazie al quale 20 giovani neolaureati sono stati inseriti in aree strategiche della Società: Amministrazione
e Finanza, Assicurazione Qualità, Ricerca e Sviluppo, Marketing, Trade Marketing, Vendite, Controlling,
Manufacturing, Engineering e Logistica.
I giovani selezionati hanno avuto l’opportunità di seguire un percorso di crescita professionale: un Piano di
Formazione della durata di 18 mesi, progettato in stretta sinergia con le aree di destinazione e capace di
coniugare l’esperienza lavorativa, al fianco di colleghi esperti, con attività formative teoriche. Granarolo ha
garantito loro un preciso pacchetto di facilitazioni per i trasporti e l’alloggio in funzione della residenza. Nel 2012
gli YounGranarolo sono stati tutti confermati con contratto a tempo indeterminato e al termine del 2013 è stato
rilevato che il 90% di loro è rimasto in azienda dove sta svolgendo soddisfacenti percorsi professionali.
E’ previsto uno nuovo YonGranarolo per il 2014.
Società fusa in Granarolo S.p.A. dal 1° gennaio 2013.
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)
100
19
-
Latticini Italia S.r.l.
(i)
568
Società uscita dal perimetro di consolidamento in data 1° Marzo 2013.
Società entrata a far parte del perimetro di consolidamento in data 11 Gennaio 2013.
Società entrata a far parte del perimetro di consolidamento in data 1° Marzo 2013.
Società entrata a far parte del perimetro di consolidamento in data 1° Agosto 2013.
Società entrata a far parte del perimetro di consolidamento in data 26 Settembre 2013.
101
CRESCITA E SVILUPPO DELLE
NOSTRE PERSONE
SUDDIVISIONE PERCENTUALE DELLE ORE DI FORMAZIONE TRIENNIO 2011-2013
Tecnico-specialistica
11%
LA FORMAZIONE
Manageriale
7%
Nel 2013 prosegue l’attenzione alla formazione dedicata ai dipendenti del Gruppo Granarolo. Sono state
realizzate un complesso di 26.476 ore di attività formative che hanno coinvolto 1.544 lavoratori e caratterizzate
da un totale di 3.644 partecipazioni.
66%
16%
Linguistica
ANDAMENTO ORE DI FORMAZIONE TRIENNIO 2011-2013
30.000
26.010
Qualità sicurezza ambiente
26.476
25.000
L’attività formativa a supporto delle competenze manageriali, che costituiscono la base per la gestione dei
processi di cambiamento, è stata articolata in programmi specifici dedicati alle risorse chiave (quadri e dirigenti)
ed alle figure di potenziale (in particolare, giovani o “professional” che progressivamente assumeranno maggiori
responsabilità) per un totale di 1.783 ore. La direzione commerciale ha, inoltre, portato avanti la campagna
di sviluppo delle competenze delle proprie risorse, attraverso attività formative interne focalizzate sui temi di
comunicazione e negoziazione (475 ore pari al 2% del totale e a 83 partecipazioni).
20.000
15.825
15.000
10.000
Coerentemente con il percorso di internazionalizzazione intrapreso dal Gruppo, è stata dedicata particolare
attenzione alla formazione linguistica, quale strumento imprescindibile a sostegno dello sviluppo verso nuovi
mercati. Nello specifico, i corsi di lingue hanno coinvolto 136 dipendenti e sono state erogate complessivamente
4.313 ore, pari al 16% del totale.
5.000
0
2011
2012
2013
Anche per l’anno 2013, la formazione effettuata in ottemperanza all’art. 37 dell’Accordo Stato-Regioni ha giocato
un ruolo fondamentale: Granarolo ha concluso il piano di formazione obbligatoria di tutto il personale in materia
di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, organizzando le attività di training su tutti i siti del Gruppo (10.561 ore di
formazione pari a al 40% del totale 2013).
Queste iniziative, unite alla formazione concernente le normative e le certificazioni volontarie in materia di
Qualità, Sicurezza e Ambiente, portano a un consuntivo complessivo di 17.367 ore, pari al 66% del totale.
Tali dati mettono in risalto ancora una volta l’impegno del Gruppo verso il miglioramento continuo e la costante
attenzione di Granarolo ai temi della qualità e della sicurezza dei prodotti e dei processi.
Ad oggi, le lingue affrontate sono l’inglese, il francese e, secondariamente, lo spagnolo (si veda tabella
seguente).
RIPARTIZIONE FORMAZIONE LINGUISTICA
LINGUA
TOT. ORE
N. PARTECIPANTI
Inglese
3.243
109
Francese
980
24
Spagnolo
90
3
4.313
136
Totale Gruppo
I metodi didattici utilizzati per la formazione si stanno progressivamente evolvendo e diversificando, in ottica
di ottimizzazione del tempo dedicato all’aula e dell’efficacia dell’azione formativa. Nell’ultimo anno si evidenzia
il crescente volume di ore di formazione erogate con le metodologie e-learning e blended (e-learning + aula),
modalità che permettono di rendere la fruizione dei contenuti didattici estremamente flessibile, conciliando le
esigenze aziendali con quelle del singolo, anche in termini di tempi di apprendimento.
102
103
Si riporta nella tabella sottostante i dati relativi alle ore di formazione suddivise nei diversi metodi didattici.
RIPARTIZIONE METODI DIDATTICI
METODO DIDATTICO
TOT. ORE
% ORE SUL TOT.
619
2,3%
18.886
71,3%
Aula + Prova Pratica
2.551
9,6%
Blended
2.978
11,2%
123
0,5%
1.320
5,0%
26.476
100,0%
Affiancamento
Aula
Documentazione
E-learning
Totale
e la diffusione di una cultura aziendale e di politiche delle risorse umane inclusive, libere da discriminazioni e
pregiudizi, capaci di valorizzare i talenti in tutta la loro diversità.
Il comitato promotore della Carta, che vede l’adesione del Ministero del Lavoro e del Ministero delle Pari
Opportunità, è composto da Fondazione Sodalitas, Impronta Etica, AIDAF - Associazione Italiana delle Imprese
Familiari; AIDDA - Associazione Imprenditrici Donne Dirigenti d’Azienda; UCID - Unione Cristiana Imprenditori
Dirigenti e Ufficio Consigliere Nazionale di Parità.
L’adesione alla Carta non è un atto puramente formale: Granarolo si impegna a sviluppare progetti per
individuare obiettivi specifici e ambiti di intervento, sia rispetto alle questioni di genere sia a quelle della gestione
delle diversità in genere in azienda.
Attualmente la popolazione di Granarolo è sbilanciata, dal punto di vista del genere, non soltanto rispetto alla
fascia degli operai ma anche per impiegati, quadri e dirigenti, con un prevalere dei dipendenti di sesso maschile.
PERSONALE DIPENDENTE SUDDIVISO PER GENERE AL 31 DICEMBRE
QUALIFICA
UOMINI
DONNE
TOTALE
41
4
45
Quadri
100
37
137
Impiegati
707
252
959
Operai
843
87
930
1.691
380
2.071
Dirigenti
Consapevoli delle crescenti sfide poste alla filiera agro-alimentare dallo scenario economico attuale, il Gruppo
Granlatte-Granarolo ha dedicato a 21 giovani, figli di soci allevatori, il percorso formativo Granlatte Young, con
l’obiettivo di trasmettere loro capacità e conoscenze utili a presidiare lo stato di salute della propria impresa e
a garantirne la crescita. Nelle 10 giornate di formazione, con sede itinerante in tutta Italia, sono stati presentati
strumenti concreti di analisi economico-gestionale dell’azienda e sono stati analizzati casi reali di eccellenza,
attraverso visite ad allevamenti virtuosi.
LO SVILUPPO
In relazione alle sfide del Piano Industriale è stato fondamentale lo sforzo per assicurare al Gruppo l’apporto
di competenze, l’impegno e la focalizzazione sui risultati del management e di tutti i collaboratori dell’azienda,
riqualificandone capacità e conoscenze e valorizzando i potenziali presenti in termini coerenti con gli obiettivi
aziendali e il cambiamento culturale che essi impongono.
In termini gestionali l’azienda attua processi di crescita continui per valutare e integrare sempre nuove risorse e,
più in generale, investire molti collaboratori dell’azienda di nuovi compiti e responsabilità, accompagnando il loro
sviluppo professionale con adeguate politiche di supporto delle competenze e delle motivazioni.
Per alcuni manager, nell’esperienza recente, si è trattato di assumere la direzione di nuove aziende/business
o di progetti strategici, non sempre contigui alla loro trascorsa esperienza di lavoro. In termini molto più ampi
l’assunzione di nuove responsabilità si è tradotta nella gestione di processi di integrazione che, salvaguardando
i punti di forza delle realtà d’impresa acquisite, le inserissero sinergicamente nel network del Gruppo,
nell’approccio a nuovi mercati – geografici e/o di prodotto – con specifiche regole di sostenibilità del business,
nella ristrutturazione delle proprie organizzazioni in relazione alle nuove necessità.
Questo ha impattato anche sulle politiche retributive, rifocalizzate secondo le criticità del business ed i risultati
attesi, con uno sforzo ulteriore volto a rendere partecipi di questi orientamenti realtà culturalmente distanti da
Granarolo. Ciò ha altresì orientato una strategia di continuo adattamento dell’organizzazione aziendale per
assicurare la rapidità dei processi di integrazione e assetti organizzativi strategicamente mirati a sinergie di costo
e ad una maggiore efficacia dei processi ulteriormente focalizzati sui risultati di business.
Totale Gruppo
Circa un centinaio di collaboratori provengono da Paesi al di fuori dell’Unione Europea.
PERSONALE DIPENDENTE SUDDIVISO PER NAZIONALITÀ AL 31 DICEMBRE
QUALIFICA
UE
EXTRA UE
TOTALE
Dirigenti
45
-
45
Quadri
137
-
137
Impiegati
942
17
959
Operai
837
93
930
1.691
110
2.071
Totale Gruppo
In un contesto di forte evoluzione è sempre più importante essere capaci di valorizzare tutti i contributi e i talenti
presenti nelle diverse fasce di popolazione aziendale.
Granarolo nel 2013 si è presa un impegno in questo senso, sottoscrivendo la “Carta per le pari opportunità e
l’uguaglianza sul lavoro”. Si tratta di una dichiarazione di intenti che può essere sottoscritta volontariamente da
imprese di tutte le dimensioni, per contribuire alla lotta contro tutte le forme di discriminazione sul luogo di lavoro
104
105
IL CLIMA IN CUI SI LAVORA
Granarolo pone particolare attenzione ad attività per migliorare gli strumenti di comunicazione con i lavoratori,
allo scopo di instaurare rapporti di forte collaborazione tra le persone aumentandone così il senso di
appartenenza e la diffusione dei valori e della cultura aziendale.
In particolare, la lunga fase di riorganizzazione ed evoluzione strategica che il Gruppo sta attraversando rende
necessario attivare dei canali di comunicazione diretti e trasparenti verso i collaboratori, per rendere tutti
informati e partecipi dei percorsi che l’azienda sta compiendo.
A tal fine sono stati predisposti specifici strumenti di divulgazione delle informazioni:
•
Granarolo info – totem multimediali negli stabilimenti
•
GranForma – portale intranet della formazione
•
Intranet aziendale, potenziata nel 2012 allargando la base di coloro che possono accedervi e la base di
coloro che possono inserire contenuti
•
A Gran Voce – trimestrale nato nel 2011 che arriva a tutti i dipendenti e ai soci della cooperativa, con una
redazione multi-settore (sono rappresentate tutte le realtà aziendali e vi contribuiscono allevatori, impiegati
e operai) e multi-territorio. A Gran Voce nel 2013 si è arricchito di un quartino per ospitare anche firme
esterne all’azienda e soddisfare la voglia di informazione su temi caldi (es: la Politica Agricola Comunitaria
e la fine delle quote latte sono stati temi trattati da Paolo De Castro, Presidente Commissione Agricoltura
del Parlamento Europeo e Denis Pantini, Responsabile Area di Ricerca Agricoltura e Industria Alimentare
Nomisma; l’andamento di altri comparti dell’alimentazione è stato un tema approfondito con Enrico Finzi,
sociologo).
LE RELAZIONI INDUSTRIALI
Sul fronte delle relazioni industriali i punti di attenzione essenziali sono – e diventeranno sempre più – assicurare
le riorganizzazioni/rifocalizzazioni produttive necessarie, coerenti con le sinergie perseguibili, in una dimensione
di Gruppo che muta con il procedere delle acquisizioni e/o lo sviluppo in nuovi mercati (estero o Private Label,
per citare esempi di mercati con logiche competitive proprie), gestendo altresì questo processo in termini
socialmente sostenibili ed evitando che la strategia di crescita sia valutata non come una necessità portatrice di
nuove opportunità, ma come una minaccia ad assetti stabili e “garantiti”.
Ciò è tanto più necessario considerando – come già anticipato - che le strategie di sviluppo si calano in un
contesto di mercato difficilissimo e, quindi, che per procedere con successo la “macchina aziendale” deve
esprimersi al suo meglio anche in termini di efficacia, flessibilità ed adattabilità, per le quali è fondamentale un
consenso diffuso.
Principale oggetto del confronto con le Organizzazioni Sindacali è stata la negoziazione di accordi nel complesso
dei diversi siti produttivi, volti ad assicurare l’implementazione delle azioni pianificate nel Piano Industriale
2012-2016 (adattamenti organizzativi per la produzione di nuove referenze e valorizzazione degli investimenti,
integrazione nel network produttivo Granarolo delle acquisizioni, maggiore flessibilità produttiva in relazione alle
richieste del mercato). Da questo punto di vista le intese sindacali hanno consentito di portare a termine percorsi
di riorganizzazione utilizzando gli strumenti di ammortizzazione disponibili per minimizzare i disagi alle persone
coinvolte.
Si è poi proceduto all’adeguamento dello schema degli obiettivi del Salario Variabile di ciascun sito raccordandoli
e adeguandoli ai mutati assetti industriali.
La Direzione anche nel 2013, a chiusura del Bilancio civilistico, ha organizzato incontri con le diverse funzioni per
illustrare ai collaboratori lo scenario di mercato all’interno del quale opera il Gruppo e le strategie che Granarolo
intende adottare per affrontare le sfide presenti e future, anche in termini di impegno atteso da ciascuna
funzione. Si è calcolata una presenza del 90% degli invitati a partecipare.
Tutti i temi affrontati sono stati veicolati in modo articolato e con approfondimenti derivanti dalle molte domande
poste alla Direzione e alla Presidenza anche all’interno di A Gran Voce.
Granarolo, inoltre, ha voluto condividere l’aggiornamento del piano industriale che risponde alle logiche di un
mercato sempre più competitivo, un piano sfidante nel quale l’INNOVAZIONE gioca da protagonista, con tutte le
lavoratrici e i lavoratori del Gruppo che ogni giorno si adoperano per realizzarlo.
A illustrarlo sono stati il Presidente e il Direttore Generale, accogliendo positivamente osservazioni, critiche,
suggerimenti.
Alcuni lavoratori impegnati in produzione sono stati coinvolti in team di lavoro sull’innovazione. Tutti hanno avuto
modo di partecipare al progetto Archimede (vedi pagina 73).
106
107
TUTELA DI SALUTE
E SICUREZZA SUL LAVORO
INDICI DI SICUREZZA
Numero infortuni nel 2013
GRANAROLO
ZEROQUATTRO
CALABRIALATTE
CASEARIA
PODDA
60
23
0
0
0,52
0,51
0
0
28,06
23,3
0
0
Anche nel 2013, sul fronte della salute e sicurezza sul luogo di lavoro, l’impegno di Granarolo si è focalizzato
sulle seguenti attività:
•
pressione su formazione e sensibilizzazione del personale in materia di igiene e sicurezza sul lavoro;
•
interventi di natura straordinaria su macchine, strutture ed impianti per il miglioramento delle condizioni di
sicurezza;
•
miglioramento della viabilità nei siti produttivi mediante segnaletica orizzontale e verticale;
•
approfondita analisi e gestione degli incidenti al fine di evitare gli infortuni, con elaborazione dei principali
indici e individuazione dei costi derivanti dagli stessi;
•
aggiornamento dei documenti di valutazione dei rischi specifici dove previsto per mantenere adeguata
la valutazione dei rischi all’evolversi delle situazioni e degli investimenti/modifiche introdotte nei processi
produttivi.
Indice di gravità
Numero di giorni d’assenza per
infortuni ogni mille ore lavorate
dal personale
Indice di frequenza
Numero di infortuni avvenuto
ogni milione di ore lavorate
È inoltre continuata l’attività di consolidamento nella gestione del sistema OHSAS 18001:2007 pianificando
attività di miglioramento operativo sugli impianti e sulla organizzazione della sicurezza. Si è dato così avvio al
progetto di certificazione multi-sito che vedrà il rilascio di un unico certificato per tutto il Gruppo Granarolo.
È continuata, infine, la diffusione all’interno dell’azienda della Politica Granarolo per la Salute, la Sicurezza e
l’Ambiente, a firma del Presidente.
108
109
GRUPPO GRANAROLO
GRUPPO GRANAROLO
NUMERO INFORTUNI
GIORNI PERSI
80
1.200
74
1.059
70
60
62
57
60
54
50
1.113
1.054
990
1.000
836
799
800
50
40
37
40
1.137
578
600
30
400
20
200
10
0
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2008
2009
2010
2011
2012
2013
YTD
INDICE DI GRAVITÀ
INDICE DI FREQUENZA
37,60
2007
GRUPPO GRANAROLO
GRUPPO GRANAROLO
40
2006
2013
YTD
0,59
0,6
36,98
35
0,57
30
27,97
28,37
25
0,46
0,45
0,4
0,33
22,54
20,18
20
28,06
0,52
0,51
0,5
0,3
15
0,2
10
0,1
5
0,0
0
2006
110
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
YTD
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
YTD
111
GRANAROLO
INDICE DI FREQUENZA
50
40
30
20
10
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Negli ultimi anni, la frequenza degli infortuni è progressivamente diminuita: i due stabilimenti più significativi,
Bologna e Pasturago, hanno evidenziato un deciso miglioramento rispetto all’anno precedente.
Gli obiettivi che erano stati identificati sono stati raggiunti grazie ad un importante piano di formazione e di
investimenti mirati (il 19% del totale investimenti è stato speso per qualità, sicurezza ed ambiente). Granarolo
intende proseguire verso il traguardo “zero infortuni” continuando ad implementare un piano di sensibilizzazione
a tutto campo per raggiungere l’obiettivo.
112
113
L’IMPEGNO PER IL BENESSERE
DEI NOSTRI COLLABORATORI
Garantire il benessere, o almeno contribuire a realizzarlo, porta sicuramente ad un vantaggio per le aziende in
termini di soddisfazione e valorizzazione dei dipendenti. Queste variabili in tempi di crisi risultano determinanti
per le imprese per rimanere sul mercato e possono inoltre sviluppare innovazione e nuove opportunità di lavoro,
come ricordato in precedenza. L’attuale sistema di Welfare è in crisi da tempo e questa non è una novità,
considerato che quello attuale e passato si sono in larga parte fondati sul debito. Una spesa sociale al di sopra
della media dei Paesi Ocse, fortemente squilibrata a favore della spesa pensionistica, una spesa sanitaria con
un preoccupante trend di medio-lungo termine che potrebbe portare ad un raddoppio entro il 2050, in relazione
al progressivo invecchiamento della popolazione, con conseguente aumento del fabbisogno di risorse sociosanitarie. La complessità ed eterogeneità dei bisogni, le caratteristiche di una società che sta progressivamente
invecchiando, i mutati rapporti tra generazioni e le limitate disponibilità della finanza pubblica sono destinati ad
assegnare alla persona, alla famiglia e ad altri corpi intermedi, come l’azienda, la responsabilità della tutela delle
fasce più deboli. In un tale contesto si sta diffondendo anche in Granarolo una nuova sensibilità e politiche di
gestione del personale nuove, ossia, in altri termini, emerge un’idea di welfare diversa e più flessibile.
Per migliorare la qualità della vita delle persone che lavorano in azienda Granarolo ha messo a punto, nel tempo,
un insieme di iniziative per la conciliazione vita-lavoro e le pari opportunità, quali:
114
•
un programma di sostegno alla maternità e alla paternità che prevede reinserimento dei neo-genitori con
specifici percorsi che agevolano la famiglia;
•
2 giorni di permesso retribuito per il padre lavoratore in occasione della nascita di un figlio, così come in
occasione di un’adozione o di un affido;
•
concessione di part time orizzontale e reversibile per madri e padri fino ai 3 anni di vita del bambino;
•
aumento da 8 a 10 gg del congedo per malattia del figlio di età compresa tra 3 e 8 anni;
•
concessione di modifiche di orari per inserimento all’asilo nido;
•
possibilità di stipulare convenzioni con asili nido che prevedono anche un’agevolazione economica;
•
possibile flessibilità di orario per assistenza a persone anziane;
•
permessi per studenti-lavoratori.
Oltre a ciò, Granarolo riserva un importante impegno in attività formative su tutti i profili aziendali, con attenzione
particolare ai bisogni delle diverse età anagrafiche dei dipendenti, non solo alla seniority.
Sul fronte della tutela della salute e della prevenzione Granarolo ha previsto l’istituzione di una polizza integrativa
sanitaria Unisalute; il Contratto integrativo 2007-2010 ha concordato con il sindacato la costituzione di una
polizza assicurativa sanitaria dove il contributo aziendale è doppio rispetto al contratto collettivo nazionale
e il contributo del lavoratore è pari a zero. Nel 2013 è proseguito l’impegno assunto da Granarolo in ambito
di welfare aziendale, attraverso la promozione di un insieme di iniziative atte a supportare sotto il profilo
economico-sociale e in maniera tangibile le famiglie del proprio personale. Tra le iniziative messe in campo, va
ricordato il lancio del bando di assegnazione di Borse di Merito, attraverso cui Granarolo ha voluto contribuire
alla tutela del diritto allo studio. Complessivamente sono state previste 27 Borse di Merito, riservate ai figli dei
dipendenti, da erogare ai migliori studenti della scuola secondaria di secondo grado e agli universitari, le cui
famiglie necessitano di un sostegno economico. Le borse sono già state erogate. Si pensa di rinnovare il bando
anche nel 2014. Guidato dalla volontà di fornire sostegni concreti alle famiglie, Granarolo ha distribuito un carnet
di 52 buoni sconto agli oltre 2.000 lavoratori, per l’acquisto a prezzi scontati dei propri prodotti base (latte,
yogurt, e mozzarella).
Il 24 maggio, aderendo a un’iniziativa lanciata da Il Corriere della Sera, Granarolo ha deciso di aprire le porte dei
propri uffici e dei propri stabilimenti ai figli dei dipendenti. Mamme, papà e colleghi senza figli hanno guidato i
bambini alla scoperta del mondo del latte e dei suoi derivati. L’iniziativa ha avuto un ottimo riscontro in termini
di partecipazione. Su 562 bambini fra i 3 e i 13 anni hanno preso parte alla prima edizione di Bimbi in Granarolo
305 bambini. Una particolare attenzione è da sempre riservata alle mamme: anche per il 2013, in occasione della
Festa della Mamma, Granarolo ha infatti accordato mezza giornata libera alle lavoratrici madri. Nell’insieme,
hanno colto questa opportunità 75 mamme, per un totale di oltre 250 ore di permesso.
115
GLI OBIETTIVI DEL 2013
I RISULTATI RAGGIUNTI
GLI OBIETTIVI PER IL 2014
Piano Archimede –
l’innovazione può venire
da chiunque e se è vera
innovazione e porta del
risparmio al lancio di un nuovo
prodotto, deve essere premiata
Il progetto Archimede, che mirava a raccogliere
contributi da chiunque in azienda avesse un’idea
utile per risparmiare qualcosa in termini di processo
o aggredire il mercato con un nuovo prodotto, è
stato portato a termine. 50 i contributi ritenuti validi,
7 premiati (contro i 3 premi inizialmente previsti), 13
i contributi con menzione cui è andato un premio
simbolico. Tre dei 7 progetti premiati sono già (marzo
2014) in corso di realizzazione
Dato il successo
dell’iniziativa e il significativo
livello di contribuzione la
Direzione aziendale ha
ritenuto utile promuovere
anche nel 2014 il progetto
Archimede
Borse di studio per i figli di
dipendenti meritevoli e in
maggiore difficoltà economica
C’è stato il lancio del bando di assegnazione di Borse
di Merito, attraverso cui Granarolo ha voluto contribuire
alla tutela del diritto allo studio. Complessivamente
sono state previste 27 Borse di Merito, riservate ai figli
dei dipendenti, da erogare ai migliori studenti della
scuola secondaria di secondo grado e agli universitari,
le cui famiglie necessitano di un sostegno economico
Le borse sono già state
erogate. Si pensa di
rinnovare il bando anche nel
2014
Sottoscrizione Carta Pari
Opportunità
Sottoscritta
Verranno implementati piani
specifici
Bimbi in Granarolo: accesso
dei figli agli spazi di lavoro dei
genitori e visita agli impianti
produttivi
Il 24 maggio, aderendo a un’iniziativa lanciata da
Il Corriere della Sera, Granarolo ha aperto le porte
dei propri uffici e dei propri stabilimenti ai figli dei
dipendenti. Mamme, papà e colleghi senza figli hanno
guidato i bambini alla scoperta del mondo del latte
e dei suoi derivati. L’iniziativa ha avuto un ottimo
riscontro in termini di partecipazione. Su 562 bambini
fra i 3 e i 13 anni hanno preso parte alla prima edizione
di Bimbi in Granarolo 305 bambini
Bimbi in Granarolo si ripeterà
nel corso del 2014.
Era partita un’attenta riflessione, ma è stata rimandata
la stesura del testo e la nuova nomina del Comitato
Etico a seguito dei 28 blocchi che da aprile 2013 a
gennaio 2014 hanno in parte fermato l’attività della
piattaforma CTL sulla quale transitano i prodotti
Granarolo a Bologna
A seguito di questa vicenda,
la Direzione ha ritenuto utile
fare un’attenta fotografia
dei rapporti di fornitura
del Gruppo al fine poi di
procedere, una volta definita
la mappa e i confini dei
singoli rapporti, alla stesura
del Codice Etico
Riscrittura del Codice Etico e
nomina di un nuovo Comitato
Etico
Sostegno alla AILAssociazione Italiana Leucemie
(raccolta contributo dei singoli
dipendenti + duplicazione
azienda) a seguito della
scomparsa di una persona
E’ stato raccolto un importante contributo da parte dei
dipendenti del Gruppo che l’azienda ha raddoppiato.
giovane molto vicina a
Granarolo
Sostegno alle famiglie
dei dipendenti attraverso
distribuzione di buoni spesa
- Distribuzione di buoni
d’acquisto con sconti sui
prodotti base Granarolo (carnet
annuale) e sui nuovi lanci
(occasionalmente)
116
Granarolo ha distribuito un carnet di 52 buoni sconto
agli oltre 2.000 lavoratori, per l’acquisto a prezzi
scontati dei propri prodotti base (latte, yogurt, e
mozzarella)
Si ritiene utile ripetere
l’iniziativa che ha
risposto efficacemente a
un’osservazione emersa
nel corso del roadshow di
presentazione del piano
industriale
117
SALVAGUARDIA
DELL’AMBIENTE
DALLA STALLA ALLO
SMALTIMENTO
118
119
LA SALVAGUARDIA DELL'AMBIENTE DALLA STALLA ALLO SMALTIMENTO
Granarolo ha adottato un approccio alla sostenibilità ambientale basato sui seguenti obiettivi strategici:
EPD
Sistema EPD6 certificato
e 6 prodotti certificati EPD
•
prevenire, controllare e ridurre l’impatto ambientale definendo obiettivi aziendali concreti e misurabili;
•
rendere sostenibile la sua intera filiera produttiva dalla stalla allo smaltimento;
•
aumentare la consapevolezza ambientale delle parti interessate, incluso il consumatore, attraverso:
-- programmi di formazione
ISO
Tutti i siti certificati
secondo la norma
ISO14001
15 prodotti Granarolo
sono sottoposti al calcolo
del carbon footprint,
grazie d un progetto
sviluppato
col Ministero dell’Ambiente
-- condivisione dei risultati della gestione ambientale attraverso una comunicazione inside – out chiara e
accessibile
Nel perseguire questi obiettivi, Granarolo:
•
recepisce prontamente tutte le disposizioni di legge in materia ambientale
•
adotta sistemi di gestione certificati per migliorare la performance ambientale
•
effettua studi di LCA (Life Cycle Assessment) quale strumento decisionale per nuovi prodotti e interventi
•
comunica le strategie alle parti interessate
Gli studi LCA e i risultati pubblicati sulle EPD, rappresentano uno degli elementi che Granarolo ha utilizzato
per identificare negli anni le aree prioritarie su cui intervenire per ridurre gli impatti dei propri prodotti; le azioni
implementate coinvolgono i principali elementi della filiera. Nessun altro operatore in Italia nel mercato diary ha
un così ampio spettro di intervento.
Tutte le stalle sono monitorate
tramite un innovativo progetto
di georeferenziazione
satellitare per la gestione
del rischio ambientale
60 alberi piantumati per
interventi di compensazione
delle emissioni di CO2
-- attività di comunicazione delle sue azioni ambientali a livello sia di prodotto che di processo
L’APPROCCIO DI GRANAROLO
ALLA SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE
La riduzione degli impatti ambientali è un tema complesso che va affrontato con un approccio evoluto, per
evitare che benefici acquisiti per un certo aspetto rivelino impatti negativi rispetto ad un altro.
Per questo Granarolo negli ultimi anni ha adottato un rigoroso approccio scientifico volto ad una attenta
misurazione delle performance ambientali dei propri prodotti, in modo da poter comprendere quali interventi
possano essere realmente migliorativi degli impatti ambientali complessivi.
Alcuni prodotti Granarolo sono stati sottoposti ad analisi degli impatti ambientali lungo l’intero ciclo di vita sulla
base della metodologia LCA – Life Cycle Assessment, in conformità agli standard ISO 14040 e 14044.
L’analisi LCA consente di valutare e caratterizzare gli impatti ambientali delle diverse fasi (pratiche agricole,
allevamento, processi di produzione, trasporto e distribuzione, packaging, stoccaggio e fine vita), e fornisce un
importante supporto per orientare gli investimenti e le azioni relative agli interventi di riduzione.
L’attività di analisi LCA si è integrata con la partecipazione di Granarolo ad un progetto denominato
“Environmental Life Cycle Assessment e labelling” dei prodotti a marchio Granarolo e/o a marchi di proprietà di
Granarolo, che si inserisce nell’ambito del bando pubblico lanciato dal Ministero dell’Ambiente e della Tutela del
Territorio e del Mare il 17 Novembre 2011. Il progetto supportato economicamente dal Ministero dell’Ambiente
(D.M. n. 468 del 19 maggio 2011), è finalizzato a studiare il ciclo di vita di alcuni prodotti commercializzati con i
brand Granarolo e Prima Natura Bio (prodotti biologici) rappresentativi di 7 famiglie di prodotti (latte fresco, latte
UHT, yogurt, burro, uova, formaggio-caseari, besciamella).
6
120
EPD: Environmental Product Declaration
121
PRODOTTI CONVENZIONALI
PRODOTTI BIOLOGICI
LCA DEI PRODOTTI A MARCHIO GRANAROLO
LCA DEI PRODOTTI A MARCHIO GRANAROLO
LATTE E PANNA UHT
LATTE E PANNA FRESCHI
LATTE E PANNA FRESCHI
Latte AQ
confezionato
in bottiglia PET
Latte ESL Intero (media
conservazione) da agricoltura
biologica confezionato in
bottiglia PET
Latte UHT Intero
confezionato in
cartoncino Tetra brik
Latte Parzialmente
Scremato
(Piacere Leggero)
confezionato in
bottiglia PET
FORMAGGI
Latte UHT Intero da
agricoltura biologica
confezionato in bottiglia
PET
Latte ESL
Parzialmente
Scremato (media
conservazione) da
agricoltura biologica
confezionato in
bottiglia PET
Mozzarella Alta
Qualità (referenza
da 125 gr)
prodotta con latte
italiano
ALTRI PRODOTTI UHT
LATTE E PANNA UHT
YOGURT
FORMAGGI
YOGURT
Besciamella UHT
(referenza Brik da
200 ml)
Burro
(referenza 200 gr)
122
Mozzarella
(referenza da
125 gr) prodotta
con latte italiano
da agricoltura
biologica
Yogurt marchio
Yomo (referenza
da 125 gr)
UOVA
UOVA
BURRO
Yogurt bianco a
marchio Granarolo
da agricoltura
biologica (referenza
da 125 gr)
Uova fresche
Granarolo da
allevamenti
selezionati
(referenza
da 6 unità)
BURRO
Burro
(referenza 200 gr)
Uova da
agricoltura
biologica allevate
a terra (referenza
da 4 unità)
123
Le performance ambientali dei tre diversi tipi di latte
coperti dall’EPD di Granarolo (Latte fresco di Alta Qualità
Granarolo - Latte alto pastorizzato Prima Natura Bio il Latte fresco Piacere Leggero in bottiglia PET) sono
state calcolate usando il metodo LCA, coprendo quindi
l’intera filiera produttiva. Il latte fresco di Alta Qualità
Granarolo è stato il primo prodotto “dairy” ad ottenere
tale riconoscimento.
Il sistema analizzato ha incluso tutte le attività a partire
dalla produzione delle materie prime fino al trasporto
presso le piattaforme distributive di Granarolo. Nei casi
in cui siano risultate significative, sono state incluse le
fasi di conservazione degli alimenti nonché gli scenari
di smaltimento degli imballaggi primari. Granarolo
si è posta l’obiettivo di adottare lo stesso approccio
scientifico alla comunicazione delle performance
ambientali dei propri prodotti, rivolta sia agli “addetti
ai lavori” che ai consumatori. Per questo la strategia di
comunicazione dell’impatto ambientale dei prodotti e
dei risultati raggiunti si basa su Enviromental Product
Declaration– EPD (ISO 14025), Product Environmental
Profile – PEP (ISO 14025) e Environmental Labelling
dei prodotti (BP X30-323). Ad oggi, Granarolo risulta
essere unica al mondo ad avere ottenuto il marchio
EPD per il suo latte Fresco Alta Qualità. EPD è marchio
di tipo III (Dichiarazioni Ambientali – ISO 14025)
che ha come obiettivo principale quello di fornire
informazioni rilevanti, verificate e confrontabili relative
all’impatto ambientale di un prodotto o di un servizio.
Tra gli indicatori presentati nelle EPD sono incluse anche le impronte ambientali espresse in termini di Carbon
Footprint, Ecological Footprint e Water Footprint; a titolo esemplificativo si riportano gli impatti calcolati per 1
litro di latte Alta Qualità confezionato in bottiglia PET.
LE IMPRONTE AMBIENTALI
Nel complesso, Granarolo ha pubblicato le Dichiarazioni
Ambientali per:
ECOLOGICAL FOOTPRINT
•
latte fresco Alta qualità in bottiglie di PET;
•
latte fresco Piacere leggero in bottiglie di PET;
•
latte ESL Prima Natura Bio in bottiglie di PET;
•
latte ESL Prima Natura Bio parzialmente scremato in
bottiglie di PET;
•
Mozzarella Alta Qualità;
•
Uova fresche Prima Natura Bio.
CARBON FOOTPRINT
WATER FOOTPRINT
3,6
1,15
1350
0,3
0,09
<10
<0,1
0,01
<10
0,3
0,12
<10
0,1
0,02
<10
4,3 global m /l
1,39 kg CO2 eq/l
1350 litri/l
0,4
0,14
<10
<0,1
<0,01
<10
Latte
ANALISI DEL CICLO DI VITA APPLICATA ALLA FILIERA DEL LATTE: CONFINI DI SISTEMA
PROCESSO A MONTE
Packaging
1
PRODUZIONE
LATTE CRUDO
Allevamento
bestiame
Mangime
2
Acque
Detergenti
Consumo
energetico
PRODUZIONE
IMBALLAGGI
Confezionamento materia prima
Altre materie
prime
Fattorie
Processo
Liquame di stalla
Rifiuti
Emissioni
Fermentazione Enterica
Energia
Produzione tappi - Preforme PET
CONFEZIONE
DA 1 LITRO
Distribuzione
TOTALE
PROCESSO
INDUSTRIALE
3
PROCESSO /
TRATTAMENTO
Pastorizzazione
Energia Acqua
Confezionamento
PROCESSO
A VALLE
Energia
124
4
TRASPORTO
Trasporto alle
piattaforme
logistiche
2
Conservazione
domestica
Fine vita
packaging
Fase di utilizzo
Fine vita imballaggi primari
Nel secondo semestre del 2013 Granarolo ha implementato il processo interno per l’emissione delle EPD
certificate secondo le regole dell’International EPD® System (www.environdec.com); il processo consente
la pubblicazione delle dichiarazioni ambientali (Environmental Product Declaration, EPD®) di diversi prodotti
secondo una specifica programmazione annuale.
125
RIDUZIONE COMPLESSIVA DELLE EMISSIONI DI CO2 EQUIVALENTE
2,0
gCO2eq/litro latte
1,5
-20% TOTALE
1,0
0,5
0,0
CF Attuale
126
Miglioramento Fotovoltaico
Pratiche agricole
Digestione
Anaerobica
Deiezioni
Cogeneratore Miglioramento
Stabilimento
Packaging
Efficienza
Trasporti
Residuo
127
LE PRINCIPALI AZIONI
Gli studi LCA e i risultati pubblicati sulle EPD rappresentano uno degli elementi che Granarolo ha utilizzato per
identificare le aree prioritarie su cui intervenire per ridurre gli impatti dei propri prodotti; le azioni implementate
coinvolgono i principali elementi della filiera.
REALIZZAZIONE DI LINEE GUIDA PER GLI ALLEVATORI FINALIZZATE
A PROMUOVERE UNA CORRETTA GESTIONE DELLE STALLE
IN MODO DA CONTRIBUIRE ALLA RIDUZIONE DELLE EMISSIONI
DI GAS SERRA.
RIDUZIONE DEGLI IMPATTI AMBIENTALI DELLA FILIERA
E PROMOZIONE DEL BENESSERE ANIMALE
Nella convinzione che la qualità del latte dipenda innanzitutto dallo stato di benessere dei bovini, e potendo
contare sul controllo della filiera produttiva, Granarolo ha avviato un progetto di valutazione del rischio
ambientale dei luoghi di produzione della materia prima latte: tutte le stalle che forniscono latte Granarolo
vengono mappate attraverso un sistema geo-satellitare per valutare le possibili fonti di rischio ambientale.
L’inquinamento ambientale, che dipende dalla presenza di sorgenti inquinanti (ad esempio inceneritori, centrali
termoelettriche, autostrade, impianti industriali, ecc.) è infatti un fattore che influisce in modo determinante sulla
qualità del latte. Questo progetto, unico in Italia, è nato nel 2011 in collaborazione con l’Università di Bologna a
conferma dell’impegno di Granarolo in termini di responsabilità aziendale verso il consumatore e di sostenibilità
ambientale.
RIDUZIONE DEGLI IMPATTI AMBIENTALI
DEL PROCESSO PRODUTTIVO
PROMOZIONE INSTALLAZIONE DI IMPIANTI PER LA RIPRODUZIONE
DI BIOGAS DALLE DEIEZIONI PRESSO GLI ALLEVAMENTI.
INTERVENTI SUL PACKAGING (ES. RIDUZIONE, OVE POSSIBILE,
DEL PESO DELLE BOTTIGLIE PER IL CONFEZIONAMENTO DEL
LATTE) E RICERCA SOLUZIONI SOSTENIBILI
(ES. PET RICICLATO, BIOPACK ETC...)
P index
0
INSTALLAZIONE DI IMPIANTI DI COGENERAZIONE PRESSO
GLI STABILIMENTI DI BOLOGNA, PASTURAGO SOLIERA
E GIOIA DEL COLLE
INSTALLAZIONE DI UN IMPIANTO PER LA PRODUZIONE DI BIOGAS
MEDIANTE LO SFRUTTAMENTO DEI FANGHI DI DEPURAZIONE
PRESSO LO STABILIMENTO DI BOLOGNA
1
2
3
4
stalle
Il Gruppo opera in otto siti produttivi dislocati sul territorio italiano, di cui 6 condividono il sistema integrato
di gestione QSA, certificato da SGS. Per garantire ai consumatori un livello superiore di qualità e sicurezza
alimentare, le fattorie e i siti produttivi di latte fresco e prodotti caseari gestiti da Granarolo e dalla controllante
Granlatte hanno la certificazione di filiera alimentare controllata e dei sistemi di tracciabilità. Nel 2013 i sistemi
di gestione della sicurezza e dell’ambiente di 6 stabilimenti del Gruppo sono stati sottoposti ad audit, hanno
mantenuto i certificati ed è stato ottenuto un certificato multi-sito che comprende anche la sede legale. Nei due
stabilimenti dell’Emilia Romagna sono state inoltre mantenute le registrazioni europee EMAS. È stato avviato il
progetto di certificazione ambientale dello stabilimento di Usmate Velate ai sensi della norma UNI EN ISO 14001,
concluso nel mese di marzo 2014.
ENERGIA
Granarolo si impegna a ridurre gli impatti ambientali del proprio consumo energetico attraverso un insieme
coordinato di interventi. Nel corso del 2013 sono stati avviati due progetti complementari agli impianti di
cogenerazione già presenti (stabilimento di Usmate Velate) e in via di installazione. Gli studi effettuati hanno
permesso di evidenziare importanti recuperi di energia termica a bassa temperatura per gli impianti di processo,
in particolare modo gli impianti di lavaggio automatico (CIP).
128
129
Sono inoltre in corso progetti per l’installazione di inverter e sistemi di controllo avanzati nelle centrali aria
compressa e frigorifere, illuminazione a led, quadri di ottimizzazione della tensione e dei consumi elettrici. È stata
condotta una indagine preliminare per verificare la possibilità di ottimizzare i consumi di energia negli impianti
frigoriferi. Sulla base dei risultati ottenuti in due stabilimenti del Gruppo sono stati installati sistemi per il controllo
7
dinamico della condensazione .
CONSUMI SPECIFICI ENERGIA ELETTRICA (KWH / TONS)
1200
1000
800
KWh / tons
L’obiettivo è di autoprodurre entro il 2014 circa il 50% dell’energia utile al fabbisogno interno produttivo. Per il
2015 è previsto inoltre il potenziamento dell’impianto di Bologna, che porterà la capacità installata del gruppo
a circa 15 MW, l’equivalente di circa 5.000 abitazioni. Per questo progetto Granarolo è stata premiata con l’E.
ON Energia Awards 2013, “Per la politica aziendale di sostenibilità che ha permesso la realizzazione di diversi
impianti di cogenerazione per la produzione congiunta di energia elettrica e calore”. Nel 2013 sono inoltre state
installate due nuove caldaie ad alta efficienza per la produzione di vapore di processo e realizzati interventi di
recupero della condensa. È stato ultimato il progetto di valutazione della fattibilità di installazione di un impianto
per la produzione di biogas utilizzando come fonte energetica principale i fanghi di depurazione, gli scarti di
produzione ed eventualmente i resi dal mercato.
600
400
200
I progetti di risparmio energetico avviati dal Gruppo hanno portato, nel 2013, alcuni importanti risultati rispetto al
2012, che si aggiungono ai valori già raggiunti lo scorso anno, quali il -5% del consumo di energia elettrica e il
-2% nel consumo del metano.
0
ENERGIA ELETTRICA (MWH)
150000
ANZIO
BOLOGNA
GIOIA DEL
COLLE
USMATE VELATE
PASTURAGO
SOLIERA
GRUPPO
GRNAROLO
Dati al
31/12/11
90
244
98
0
204
72
143
Dati al
31/12/12
90
233
113
1.053
207
82
191
Dati al
31/12/13
101
229
130
784
210
90
194
120000
MWh
90000
METANO (M3)
60000
25000000
30000
20000000
ANZIO
BOLOGNA
GIOIA DEL
COLLE
USMATE VELATE
PASTURAGO
SOLIERA
GRUPPO
GRNAROLO
Dati al
31/12/11
4.227
32.506
8.476
0
34.911
17.832
97.952
Dati al
31/12/12
4.191
30.337
8.801
32.739
35.031
18.100
129.199
Dati al
31/12/13
4.218
29.097
8.353
28.487
34.027
18.010
122.192
KWh / tons
0
15000000
10000000
5000000
0
7
Il sistema è composto da un PLC dotato di sensori e trasduttori di temperatura, umidità e pressione che interagiscono con i fattori esterni
(aria esterna) ed interni (gas refrigerante) dell’impianto frigorifero, tramite un software dedicato, elaborando i dati e mantenendo costantemente
l’impianto frigorifero nelle migliori condizioni di lavoro ai fini del risparmio energetico. Si tratta di un continuo scambio di informazioni tra i vari
soggetti analizzati, che otttimizza in via continuativa le condizioni di lavoro dei compressori, dell’evaporatore e del condensatore.
130
ANZIO
BOLOGNA
GIOIA DEL
COLLE
USMATE VELATE
PASTURAGO
SOLIERA
GRUPPO
GRNAROLO
Dati al
31/12/11
206.847
5.120.885
1.619.681
0
6.410.768
4.277.029
17.635.210
Dati al
31/12/12
201.488
5.210.598
1.611.954
3.999.815
6.240.118
4.348.536
21.612.509
Dati al
31/12/13
183.196
4.746.006
1.936.518
3.768.755
6.029.874
4.457.592
21.121.941
131
ACQUA PRELEVATA (POZZO + ACQUEDOTTO) (M3)
CONSUMI SPECIFICI DI METANO (KWH / TONS)
6.000.000
1500
5.000.000
1200
900
m3
KWh / tons
4.000.000
3.000.000
600
2.000.000
300
1.000.000
0
0
ANZIO
BOLOGNA
GIOIA DEL
COLLE
USMATE VELATE
PASTURAGO
SOLIERA
GRUPPO
GRNAROLO
Dati al
31/12/11
57.273
1.089.885
271.660
0
2.224.495
671.211
4.314.524
307
Dati al
31/12/12
50.853
1.136.014
302.121
1.358.569
2.290.163
731.439
5.869.159
321
Dati al
31/12/13
57.926
989.864
296.645
1.412.390
2.127.759
707.249
5.591.833
BOLOGNA
GIOIA DEL
COLLE
USMATE VELATE
PASTURAGO
SOLIERA
GRUPPO
GRNAROLO
Dati al
31/12/11
42
368
180
0
360
165
247
Dati al
31/12/12
41
Dati al
31/12/13
42
384
358
199
288
1.234
995
354
357
189
215
ACQUA
Il percorso di riduzione dei consumi di acqua ha avuto un forte impulso dal 2011, a partire dal calcolo
dell’impronta idrica (water footprint) di alcuni prodotti: si tratta di un indicatore multidimensionale che
computa i consumi sia diretti sia indiretti di acqua dolce, espressi in termini di volumi, lungo l’intero ciclo di
vita di un prodotto, in un contesto di crescente stress idrico, e con particolare riferimento alle problematiche
di sfruttamento ed inquinamento delle falde nel panorama italiano. Granarolo intende così quantificare e
comunicare questo tipo di impatto ambientale e ottimizzare i processi produttivi.
In merito ad interventi di risparmio idrico occorre menzionare sia interventi di contabilizzazione dei consumi idrici
nei diversi reparti produttivi tramite installazione dei contatori, al fine di ottimizzare i consumi e definire mirate
strategie di intervento, sia interventi durante le fasi di lavaggio di linee e impianti con utilizzo di sanificanti (c.d
mono prodotto) che non richiedono un secondo risciacquo, con notevoli risparmi in volumi d’acqua.
Presso il sito produttivo di Bologna è stato realizzato, e nel 2013 è entrato a regime, un impianto di recupero
delle acque industriali che sono utilizzate come acque di reintegro delle torri evaporative (usi non nobili). Al
31/12/2013 sono circa il 7% i volumi di acqua recuperata e riutilizzata, rispetto al complessivo fabbisogno idrico
dello stabilimento.
Di seguito un grafico con i consumi idrici dell’ultimo triennio che evidenzia un andamento pressoché costante, in
alcuni siti produttivi in leggera diminuzione, risentendo del calo delle produzioni.
132
Dal grafico sotto riportato si evidenzia che in alcuni stabilimenti a causa dell’installazione di nuove linee
produttive e di prove di produzione, l’indice specifico è andato in leggero peggioramento nel 2013. Si attende
la messa a regime degli impianti per rivalutare tale andamento e comunque verranno effettuate valutazioni per
recuperare le acque reflue depurate che debitamente trattate potranno trovare un riutilizzo per altri usi “non
nobili”.
CONSUMO SPECIFICO ACQUA (M3 / TONS)
50
40
m3 / tons
ANZIO
30
20
10
0
ANZIO
BOLOGNA
GIOIA DEL
COLLE
USMATE VELATE
PASTURAGO
SOLIERA
GRUPPO
GRNAROLO
Dati al
31/12/11
1,2
8,2
3,2
0,0
13,0
2,7
6,3
Dati al
31/12/12
1,1
8,7
3,9
43,7
13,5
3,3
8,7
Dati al
31/12/13
1,4
7,8
4,6
38,9
13,1
3,6
8,9
133
RIFIUTI
Continua l’impegno alla differenziazione dei rifiuti prodotti presso gli stabilimenti del Gruppo, potenziando la
frazione di rifiuto (per lo più carta e plastica) avviata a recupero per riutilizzo e recupero del materiale. Sono infatti
stati redatti contratti con ditte di recupero del materiale, evitando intermediazioni.
Sono in corso audit specifici sui rifiuti sugli stabilimenti sia per monitorare le prestazioni che per individuare
miglioramenti nella scelta di fornitori qualificati. Nel corso del 2014 verrà pianificato un audit verso i principali
centri di smaltimento.
Grazie ad un software gestionale specifico per la gestione dei rifiuti, utilizzato in tutti gli stabilimenti, Granarolo
ha avviato un processo di monitoraggio degli andamenti dei rifiuti prodotti, al fine di valutare possibili aree di
intervento e miglioramento.
RIDUZIONE DEGLI IMPATTI AMBIENTALI
DEL PACKAGING
Granarolo continua nell’attività di ricerca mirata a ridurre il contenuto di plastica, carta e alluminio per gli
imballaggi e a sostituire materiali tradizionali con altri di nuova generazione.
Sono in corso, ad esempio, attività di verifica con una società che fornirebbe materiale di imballaggio plastico
riciclato al 100%, che potrebbe essere impiegato come imballo secondario delle bottiglie del latte.
Granarolo partecipa a un progetto di ricerca nazionale mirato allo studio e allo sviluppo di polimeri biodegradabili
con lo scopo di poterli utilizzare in sostituzione degli attuali imballaggi in plastica tradizionale.
Sono stati studiati alcuni interventi per la riduzione delle emissioni di gas serra relative alla produzione di
imballaggi di alcuni dei prodotti analizzati, che si aggiungono a quelli già effettuati negli anni passati.
RIFIUTI KG / TONS DI PRODOTTO FINITO
80
70
QUALIFICA
INTERVENTO
Latte biologico
Riduzione del peso della bottiglia
Vaschetta in Polistirolo riciclato
60
Uova
Riduzione del peso dell’imballaggio secondario
Kg / tons
50
40
30
Mozzarella
Riduzione del peso dell’imballaggio secondario
Yogurt
Impiego di biopolimeri per i vasetti
20
10
0
ANZIO
BOLOGNA
GIOIA DEL
COLLE
USMATE VELATE
PASTURAGO
SOLIERA
GRUPPO
GRNAROLO
Dati al
31/12/12
6,8
65,5
8,0
11,9
24,3
22,5
26,0
Dati al
31/12/13
7,8
56,0
5,6
12,4
16,2
26,4
22,3
COMPENSAZIONE
Nel corso del 2012 Granarolo ha aderito al Protocollo d’intesa tra Comune e Imprese del territorio per
l’attuazione degli obiettivi del Progetto Europeo GAIA (Green Areas Inner-city Agreement) e in questo contesto ha
provveduto a compensare, nel corso del 2013, la CO2 emessa a seguito della realizzazione della nuova palazzina
uffici e della ristrutturazione di quella esistente, con la piantumazione di circa 60 alberi presso alcuni giardini
identificati dal Comune di Bologna.
134
135
GLI OBIETTIVI
GLI OBIETTIVI 2013
RENDICONTAZIONE 2013 E PROSSIMI PASSI 2014
ISO
Verrà completato nel 2014 il progetto
di certificazione ambientale dello
stabilimento di Usmate Velate ai sensi
della norma UNI EN ISO 14001
Sono iniziati i lavori per la realizzazione di
un nuovo impianto di depurazione al fine di
trattare con processo biologico tutte le acque
reflue dello stabilimento sito in Brianza
Relativamente agli impianti di cogenerazione,
Granarolo nel 2014 farà partire altri 3 impianti
presso gli stabilimenti del Gruppo, con l’obiettivo
di autoprodurre entro il 2014 circa il 50%
dell’energia utile al fabbisogno interno produttivo
Si punta a una riduzione dell’impatto
dei rifiuti, degli scarti di prodotto
promuovendo packaging ecologico
136
I RISULTATI 2013
GLI AVANZAMENTI
PREVISTI 2014
Avvio del progetto Life, finanziato al
50% dalla Comunità Europea
Coinvolgimento aziende agricole
selezionate come “stalle
campione”
Avvio raccolta dati e
prima rendicontazione
dell’impatto ambientale
del settore allevamento
vacche da latte Regione
Emilia Romagna
Definizione Linee Guida “Allevatore
sostenibile”
Predisposizione Bozza del
documento
Approvazione documento
e diffusione presso
alcune stalle tramite audit
e interventi formativi
Ulteriori 2 certificazioni ambientali
di prodotto e certificazione EPD del
processo
Il Gruppo opera in otto siti
produttivi dislocati sul territorio
italiano, di cui 6 condividono il
sistema integrato di gestione
QSA, certificato da SGS,
mentre gli altri 2 sono in fase
di allineamento. Certificazione
Sistema EPD di Granarolo e
ulteriori 2 EPD
Ulteriori 9 certificazioni
ambientali di prodotto
Chiusura Progetto Environmental
Life Cycle Assessment e labelling del
Ministero dell’Ambiente e della Tutela
del territorio e del mare
Effettuato
Ultimazione progetto di
georeferenziazione
Effettuato
Avvio del progetto di certificazione
ambientale e di sicurezza dello
stabilimento di Usmate ai sensi della
norma UNI EN ISO 14001 e OHSAS
18001
Avviato nel 2013 il progetto di
certificazione ambientale dello
stabilimento di Usmate Velate ai
sensi della norma UNI EN ISO
14001.
Progetto concluso a
marzo del 2014
Progettazione di un nuovo impianto
di depurazione al fine di trattare con
processo biologico tutte le acque reflue
dello stabilimento sito in Brianza (nuova
acquisizione in Granarolo S.p.A.) che
attualmente conferisce in fognatura i
propri reflui.
Presentazione progetto di
fattibilità agli enti competenti.
Approvazione progetto
e realizzazione parte
impianto
Realizzazione di n.3 impianti di
cogenerazione presso gli stabilimenti
del Gruppo, con l’obiettivo di
autoprodurre entro il 2014 circa il 50%
dell’energia utile al fabbisogno interno
produttivo.
Nel corso del 2013 avviati
e completati due progetti
(Gioia del Colle e Pasturago)
complementari agli impianti
di cogenerazione già presenti
(Usmate e Bologna) e in fase di
completamento l’ultimo (Soliera).
Completamento
dell’impianto di Soliera
Prove industriali packaging in
PET riciclato.
Test e avvio prime
produzioni con packaging
riciclato e da fonte
rinnovabile su referenze
di latte
Riduzione ulteriore dell’impatto
dei rifiuti, degli scarti di prodotto
promuovendo packaging ecologico.
137
CITTADINANZA
D’IMPRESA
A LIVELLO LOCALE
E GLOBALE
138
139
COLLABORAZIONE E DIALOGO CON
AMMINISTRAZIONI E COMUNITÀ
I PROGETTI PER LE COMUNITÀ
Le azioni e le decisioni aziendali che si basano sulla sostenibilità sono processi virtuosi e complessi, i cui impatti
devono essere visibili non solo dal punto di vista economico ed ambientale, ma anche strettamente sociale e
istituzionale.
6
5
1
4
2
3
In questa logica l’impegno delle Istituzioni e la collaborazione tra Istituzioni e imprese è fondamentale, e
Granarolo lavora anche all’insegna della sostenibilità istituzionale, è soggetto attivo ed è partecipe sul territorio
nella relazione con i rappresentanti delle Istituzioni locali.
Numerosi sono quindi i progetti di vario tipo portati avanti nei territori di presenza.
ALLATTAMI
Il progetto “Allattami” si costituisce come una Banca
del Latte Umano donato per la città di Bologna, dove
ogni anno nascono 100 bambini prematuri che lottano
quotidianamente contro mille difficoltà, infezioni e gravi
complicanze che possono compromettere la loro
sopravvivenza.
La scienza è concorde nel dichiarare che il latte umano
aumenti la possibilità di sopravvivenza dei neonati
prematuri favorendone l’accrescimento e lo sviluppo.
Purtroppo però le madri di questi neonati, spesso
sottoposte a grandi stress fisici e psicologi, hanno poco
latte o non ne hanno per niente.
Per rispondere a questo bisogno a settembre 2012 è
nata, su iniziativa di Granarolo e del Policlinico di
S. Orsola ALLATTAMI, la Banca del Latte Umano
Donato di Bologna.
“Allattami” si è posta un obiettivo: raccogliere almeno i
600 litri di latte umano donato che servono ai neonati ospitati nelle terapie intensive neonatali dei due ospedali
cittadini di III livello, Policlinico di S. Orsola e Ospedale Maggiore. “Allattami” seleziona le mamme donatrici,
ritira il loro latte direttamente a casa, lo conserva in condizioni di massima sicurezza e lo fornisce agli ospedali
cittadini.
La selezione delle mamme donatrici (mamme che abbiano appena partorito, abbiano molto latte e siano in
buone condizioni fisiche) viene effettuata dai medici del Policlinico di S. Orsola che valutano, caso per caso, se
vi siano tutte le condizioni utili alla donazione. Una volta arruolate, le Mamme Donatrici di “Allattami” ricevono
tutte le informazioni necessarie e sono dotate dell’attrezzatura utile per l’estrazione e la conservazione del
latte: un tiralatte professionale, una serie di biberon monouso per la conservazione del latte, datalogger per la
misurazione della temperatura del proprio freezer. Nessuna spesa per loro e nessuna scomodità.
140
Un tecnico specializzato Granarolo infatti passa a ritirare il latte donato direttamente a casa delle donatrici una
o due volte alla settimana. Il latte viene portato nella struttura che ospita la Banca del Latte Umano Donato,
in prossimità dello stabilimento Granarolo di Bologna. La Banca del Latte Umano Donato di Bologna sorge
presso la sede di Granarolo, in un’area indipendente da tutto il resto, con accesso esclusivo ai locali. Non
esiste promiscuità con i locali di produzione del latte vaccino e neppure con gli uffici. Questa scelta è stata
fatta per garantire massimi standard di sicurezza. Arrivati in Banca del Latte i biberon vengono sigillati e trattati
termicamente con una pastorizzazione leggera per renderli massimamente sicuri per i neonati che lo riceveranno
e poi sono stoccati in appositi refrigeratori. Ogni passaggio dei biberon viene tracciato: da quando essi vengono
consegnati, vuoti e sterili, nella casa della donatrice fino a quando arrivano alle Terapie Intensive Neonatali che
ne hanno fatto richiesta.
I caratteri distintivi della Banca del Latte di Bologna ospitata in Granarolo sono le seguenti:
1. “Allattami” è l’unica banca del latte, tra le 26 in Italia, creata al di fuori delle aree ospedaliere e
completamente finanziata da una azienda privata, Granarolo
2. I criteri igienici e di sicurezza sono di primissimo livello
3. Il sistema di tracciabilità permette un controllo totale del processo. Ad esempio avviene un controllo
continuativo wireless delle temperature dei congelatori e del pastorizzatore che il sistema automaticamente
registra ed associa all’etichetta dei biberon
4. Il biberon viene sigillato all’arrivo in Banca del Latte e mai aperto dagli operatori fino al giorno della
somministrazione, per rendere ancora più sicuro il processo ed escludere qualunque contaminazione
5. Il giorno stesso in cui avviene la somministrazione del latte al neonato il sistema di tracciabilità invia
automaticamente un sms alla mamma donatrice per avvisarla: una piccola attenzione per un grande gesto di
amore
Il progetto è stato lanciato nel 2012 e si è velocemente esteso al di fuori dei confini provinciali. In questo anno,
si è caratterizzato per essere di gran lunga il più importante dei progetti rivolti alla comunità. Nel 2013 è stato
esteso anche all’Ospedale di Ferrara. È divenuto un modello e un punto di riferimento di collaborazione efficiente
pubblico-privato, tanto da venir citato spesso anche all’interno di servizi giornalistici.
141
GRANAROLO SCUOLE
SOSTEGNO A INIZIATIVE SPORTIVE E CULTURALI NEL TERRITORIO
Nel 2013 è stato mantenuto il proficuo rapporto con le scuole situate nelle città di presenza dei maggiori siti
produttivi del Gruppo, accogliendo i visitatori di ogni classe (materne, elementari, medie inferiori e superiori, corsi
universitari e post-universitari) nei propri stabilimenti per tour didattici relativi al processo produttivo, con lezioni
in aula per approfondire gli argomenti di interesse.
Nel 2013, 1.297 persone hanno visitato il sito di Pasturago (1.200 gli studenti), 3.171 quello di Bologna (2.834 gli
studenti) e 666 quello di Gioia del Colle (600 gli studenti), per un totale di 5.134 visitatori (erano 5.020 lo scorso
anno).
Materne
PASTURAGO
BOLOGNA
GIOIA DEL COLLE
70
228
100
Primarie
930
Secondarie di primo grado
800
311
300
Secondarie di secondo grado
350
1.008
100
77
357
100
337
66
3.171
666
Università
Altro
(delegazioni istituzionali, delegazioni straniere)
Totale
1.297
Granarolo, come detto in precedenza, sostiene e promuove iniziative di sponsorizzazione strategica a sostegno
di iniziative sportive nel territorio (tra cui il Giro dell’Emilia e la Dieci Colli a Bologna, la Stramilano e Trofei di
Milano in Lombardia, la pallavolo della New Volley Gioia in provincia di Bari) ed è promotrice di iniziative culturali
tra le quali:
•
Teatro Arena del Sole e Teatro Testoni Ragazzi a Bologna
•
Museo della Civiltà Contadina di Bologna
•
Fondazione Musica Insieme di Bologna
•
Museo della Scienza e della Tecnologia Leonardo da Vinci di Milano
•
Campionati di giornalismo per ragazzi promossi da QN in diverse regioni italiane
Le iniziative sportive e culturali sono promosse nelle comunità nelle quali Granarolo opera con la convinzione che
non basti il cibo, ma occorra nutrire il corpo anche con lo sport e la mente con la cultura nel senso più lato del
termine, facendosi carico del ruolo di facilitatori nelle comunità nelle quali si lavora.
Oltre alle visite sistematiche a scuole di ogni ordine e grado, Granarolo ospita delegazioni provenienti dall’Italia e
dall’estero per promuovere Made in Italy e una cultura della qualità.
Contestualmente organizza laboratori sulla pastorizzazione del latte e sulle lavorazioni di yogurt e formaggi
all’interno del Museo della Scienza e della Tecnologia di Milano per le famiglie.
142
143
COOPERAZIONE, LEGALITÀ E RESPONSABILITÀ SOCIALE
IL MERCATO DI MEZZO, UN PROGETTO DI COOPERAZIONE
Granarolo è co-promotrice e sostenitrice attiva di “Cooperare con Libera Terra – Agenzia per la promozione
cooperativa e della legalità”, un’associazione costituita il 27 maggio 2006 e partecipata da imprese cooperative,
associazioni, enti pubblici. L’associazione ha l’obiettivo di supportare lo sviluppo e il consolidamento
imprenditoriale di nuove cooperative nate su beni confiscati alla criminalità organizzata, attraverso la messa a
disposizione di competenze e professionalità da parte delle imprese associate.
Nel 2013 è stata avviata la ristrutturazione del fabbricato dello storico mercato nel centro di Bologna. Obiettivo:
farlo ritornare un mercato alimentare con le migliori specialità enogastronomiche locali. L’inaugurazione del
locale è avvenuta i primi di aprile 2014.
Nel 2012 Granarolo si è direttamente impegnata a sostenere lo sviluppo della prima cooperativa di Libera Terra
nata in Campania nel casertano “Le Terre di Don Peppe Diana” che produce mozzarella di bufala. Il caseificio
è stato inaugurato a maggio a Castel Volturno, anche grazie al contributo di Alex Quetti, direttore tecnico di
Granarolo, e ha una peculiarità che lo rende unico: sorge su un terreno espropriato alla camorra. Questo vuol
dire che rappresenta un baluardo della legalità in una terra che ogni giorno, in ogni attività, deve fare i conti con
l’illegalità. Anche nel 2013 la cooperativa “Le terre di Don Peppe Diana” ha dovuto combattere contro chi tenta,
a proprio vantaggio, di far morire la speranza regalata dal progetto Libera Terra. Granarolo ha denunciato gli atti
e sostenuto la crescita del caseificio.
Granarolo è stata parte attiva di questa importante iniziativa di recupero e rivitalizzazione del centro cittadino
insieme a Coop, Grandi Salumifici Italiani, Eataly, Macelleria Zivieri, Panetteria Calzolari, AgriBologna, Peschiera
del Pavaglione e Birreria Baladin, e si è proposta con un’attività di pasticceria e gelateria in collaborazione con
uno dei più grandi pasticceri italiani, Gino Fabbri.
Il Presidente di Granarolo Gianpiero Calzolari, che è anche Presidente di Cooperare con Libera Terra, si è
fatto promotore con l’ex Ministro degli Interni Anna Maria Cancellieri di un Protocollo di Legalità, capace di
essere modello di riferimento per il sistema cooperativo: è stato creato un elenco di imprese virtuose al fine di
prevenire i fenomeni di contatto con realtà mafiose e bonificare il mercato, tutelando i principi di legalità, libera
concorrenza e tutela dei diritti dei lavoratori.
Granarolo è inoltre tra i soci fondatori di Impronta Etica, associazione senza scopo di lucro per la promozione
e lo sviluppo della responsabilità sociale d’impresa, nata nel 2001 per volontà di alcune imprese emilianoromagnole già impegnate sul fronte dello sviluppo sostenibile. Granarolo è presente nel Comitato Direttivo di
Impronta Etica e ne ha espresso la Presidenza fino al 2007. Oggi esprime la Vice Presidenza.
144
145
LA COMUNICAZIONE CON CONSUMATORI
E COMUNITÀ ATTRAVERSO IL WEB
Sulla scia di questo processo, a metà 2013 è
stato aperto un profilo Youtube, che raccoglie non
solo le campagne pubblicitarie, ma anche i videotestimonianza di tutte le attività CSR del Gruppo,
come le testimonianze delle mamme della Banca
del Latte, o i relatori del convegno “Granarolo per il
Domani - Siamo quello che mangiamo” tenutosi a
maggio presso il Museo Nazionale della Scienza e
della Tecnologia di Milano.
L’anno 2013 è stato caratterizzato da una significativa
attività sui social network. Si è trattato di un cambio
culturale importante per l’azienda, sempre più diretto
verso la comunicazione integrata, composta da
diverse attività volte a rafforzare il legame fra attività
online e offine.
Il ruolo di Granarolo nel contesto digitale è inoltre
stato, nel 2013, indissolubilmente legato all’esigenza
e alla capacità di creare valore aggiunto per il
consumatore, costruendo una relazione basata quanto
più possibile sull’ascolto.
Oltre a Granarolo Bimbi ha fatto il suo ingresso sui
social anche Yomo. Granarolo ha scelto questa
piattaforma in occasione del lancio di un concorso
a premi per poter gestire i rapporti con i partecipanti
e garantire un’assistenza rapida e continua. Questa
operazione, sebbene molto delicata e audace,
si è dimostrata molto utile perché, a differenza
di canali mail o telefono, che consentono solo
una comunicazione one to one, ha permesso di
veicolare informazioni e istruzioni a più partecipanti,
ottimizzando al massimo tempi e risorse.
Un intenso piano editoriale sviluppato sulle pagine dei
principali social network, ha permesso di avviare un
processo di fidelizzazione dei fan, con l’obiettivo di
creare engagement con il consumatore finale, che per
alcune tematiche beneficia di un contatto individuale
e di riscontri personalizzati. Per ciascuna fanpage del
Gruppo è stato identificato e implementato un piano
editoriale mensile dedicato a specifici target.
Nello stesso periodo, Granarolo è entrato anche
su Pinterest, il più fotografico dei social network,
con board dedicate alla storia ed alle iniziative CSR
dell’azienda.
Una particolare menzione merita il progetto di crowd
sourcing dedicato alla valorizzazione di componenti
artistiche del territorio e sviluppato con Zooppa,
community di creativi digitali, che si sono sfidati nella
progettazione e sviluppo di una comunicazione video
per il nuovo prodotto Yomo Go. È stata scelta questa
attività proprio per la sua spiccata caratteristica winwin: per i creativi rappresenta un ottimo palcoscenico
per farsi notare e per l’azienda un’opportunità per
valutare altri punti di vista su come presentare il
prodotto sul mercato.
IMPEGNO INTERNAZIONALE
E GLOBAL CITIZENSHIP
IL CONTRIBUTO DI GRANAROLO SUI GRANDI TEMI
A LIVELLO INTERNAZIONALE
Granarolo è pienamente consapevole delle sfide mondiali su produzione e modelli produttivi agricoli,
miglioramento del commercio mondiale, scambi commerciali e consumi, accesso alla nutrizione, e vuole
portare il proprio contributo di competenze e sensibilità all’approfondimento e all’individuazione di percorsi di
miglioramento su questi temi. Granarolo ha un ruolo attivo in molti contesti. L’azienda collabora con il team
internazionale della KIC (Knowledge and Innovation Community) FoodBest. La KIC è il braccio operativo
dell’Istituto Europeo di Innovazione e Tecnologia (EIT), fondato nel 2008 al fine di aumentare la competitività e
la crescita sostenibile dell’Unione rafforzandone le capacità di innovazione. Una KIC è una rete internazionale
composta da numerosi nodi (cluster nazionali) connessi tra loro. FoodBest in particolare è un consorzio
che si occupa di promuovere innovazione e imprenditorialità nel settore alimentare. Lavora attualmente alla
preparazione di una forte candidatura del settore agroalimentare per una call Food4Future attesa per il 2016, con
l’obiettivo di identificare temi condivisi ed idee progettuali.
Granarolo partecipa attivamente al primo anello della governance del cluster italiano.
Nel contesto nazionale, Granarolo partecipa ai CLAN (Cluster Agroalimentari Nazionali) con l’obiettivo di creare
una rete nazionale in collaborazione con l’Università di Bologna e Federalimentare.
Granarolo partecipa attivamente a 3 progetti (PROSIT, SOFIA e Safe & Smart) che hanno avuto inizio a settembre
2013. Fa inoltre parte dell’Associazione Cluster Agrifood Nazionale CL.A.N.
Granarolo prende parte inoltre ai tavoli tematici per Europa2020, Expo 2015 e Horizon 2020, il programma
quadro lanciato dall’Unione Europea per la Ricerca e l’innovazione.
Nel 2013 Granarolo ha anche iniziato a utilizzare il
social network come canale prezioso per le attività
di Employer Branding; nello specifico, Granarolo ha
scelto di aprirsi a questo mondo partendo da LinkedIn,
il social network professionale più famoso e diffuso
a livello globale, sfruttandone le potenzialità con un
approccio graduale, attraverso la creazione di un
Company Profile istituzionale, biglietto da visita per
presentarsi e per trasmettere i valori dell’Azienda.
In ottica di sostenibilità è stato creato anche un sito
per la Banca del Latte Umano Donato di Bologna
www.allattami.org.
La visibilità di Granarolo sui social network ha
permesso all’azienda di presentarsi come marca di
eccellenza per i prodotti lattiero caseari, ed è stata
inoltre un’occasione per confrontarsi con i fan su
diversi temi, legati alle modalità e ai momenti di
consumo dei prodotti, a tematiche ambientali e di
attenzione allo spreco.
146
147
LA PROMOZIONE DI FILIERE LATTIERO CASEARIE
SOSTENIBILI IN PAESI IN VIA DI SVILUPPO
Una particolare menzione merita Africa Milk Project, un progetto di cooperazione internazionale per
l’autosviluppo promosso da Cefa Onlus in collaborazione con il Gruppo Granarolo. Questa iniziativa aveva
l’obiettivo di sviluppare intorno alla Njombe Milk Factory (una latteria sociale situata in uno dei distretti più
poveri della Tanzania) una micro filiera del latte, un piccolo ma autosufficiente sistema agrozootecnico, in grado
di produrre latte alimentare e di distribuirlo alle famiglie e alle scuole, assicurando al contempo cibo, lavoro e
un’attività economica. Granarolo fin dalla nascita del progetto ha sostenuto lo sviluppo della latteria di Njombe
mediante contributi economici, trasferimento di conoscenza agli allevatori tanzaniani (sono stati effettuati corsi di
formazione presso gli stabilimenti di Granarolo a Bologna) e altre forme di supporto.
Dal 2009 attraverso Africa Milk Project il Gruppo ha inteso dare un più forte impulso alla crescita di questa
esperienza coinvolgendo anche i propri consumatori, sempre in coerenza con i principi della cooperazione per
l’autosviluppo. Per dare visibilità all’iniziativa e attivare un numero sempre maggiore di cittadini, Granarolo ha
creato il sito e la pagine Facebook www.africamilkproject.org.
Attraverso questi e il tetrabrik di latte a lunga conservazione Granarolo, nel 2013 è stato promosso un concorso,
volto a far conoscere ai consumatori il progetto. Sono stati messi in palio 3 viaggi per 6 persone a Njombe e
bellissimi premi fatti dalle donne tanzaniane. Oltre 12.000 sono le persone che hanno partecipato al concorso.
I 6 fortunati vincitori saranno anche testimoni attivi a partire da maggio 2014, data del viaggio.
Via Skype si è intensificato il contatto fra gli esperti Granarolo e il personale della Latteria della Njombe Milk
Factory al fine di snellire alcuni processi. È stato anche donato un mezzo refrigerato alla latteria da parte di
Zeroquattro per agevolare ulteriormente la crescita della latteria.
Dal 2014 dovrebbe partire una NewCo a controllo diretto delle autorità locali e degli allevatori tanzaniani,
avvicinando il progetto al suo obiettivo: l’autosviluppo e la gestione autonoma.
LA COMUNICAZIONE MEDICO-SCIENTIFICA
Si è intensificato il rapporto con il mondo medico-scientifico, un target verso cui Granarolo ha da sempre una
particolare attenzione, al quale vengono indirizzate una serie di iniziative (convegni, newsletter, corsi) con lo
scopo di diffondere una informazione tecnico scientifica riguardante le caratteristiche nutrizionali dei prodotti a
base latte.
Tra i congressi/convegni a cui Granarolo ha partecipato si citano:
•
Congresso nazionale SIP (Società Italiana Pediatria)
•
Congresso nazionale FISMAD (Federazione Italiana Società Malattie Apparato Digerente - Gastroenterologia)
•
Congresso nazionale SINU (Società Italiana Nutrizione Umana)
•
Convegno pediatri SIP Puglia
•
Convegno nazionale nutrizione pediatrica (Verona)
Particolare menzione merita poi il progetto “Nutrizione in Pediatria con FAD”, un corso innovativo
sull’alimentazione pediatrica articolato attraverso eventi residenziali in scuole alberghiere. I medici seguivano
la parte scientifica e a margine sperimentavano i nutrienti a seconda delle necessità dei piccoli pazienti, con la
collaborazione di chef e degli allievi delle scuole. I contenuti scientifici sono stati messi a disposizione di una
Formazione a Distanza che dava 4 crediti formativi.
La rivista Alta Qualità della Vita, come ogni anno, ha visto 3 edizioni. Essa è inviata a 20.000 medici (pediatri
di famiglia, nutrizionisti, medici di famiglia). Tra gli argomenti trattati : 1) Alimentazione in gravidanza, 2)
Alimentazione nel bambino diabetico, 3) Nutrizione in menopausa.
148
149
AVEVAMO DETTO CHE
AVREMMO FATTO NEL 2013
ABBIAMO
EFFETTIVAMENTE FATTO
Progetti di Granarolo sul web
Approdo su Twitter con un progetto
dedicato alla CSR: Granarolo per il
Domani
Monitoraggio reputazionale su web
(social media, blog, forum)
In occasione di “Granarolo per
il Domani” è stato lanciato
il canale Twitter che verrà
utilizzato in occasione di eventi
istituzionali.
E’ stato implementato
uno strumento utile per il
monitoraggio quotidiano di
tutto quanto viene detto on line
(anche sui social) su Granarolo
e i suoi brand. Spesso l’azienda
interviene su blog per fornire
informazioni e supportare i
consumatori.
Nel 2014 verrà
programmata
un’iniziativa con le
principali associazioni
consumeriste.
Granarolo proseguirà
questa attività di
monitoraggio che
potrebbe essere
estesa anche sul fronte
internazionale.
Creazione di un nuovo
sito multilinguia e
multipaese anche in
chiave Expo 2015.
UDM
DATO
2013
DATO
2012
Contributi associativi
mln €
0,696
0,740
Oneri di utilità sociali
mln €
0,455
0,381
Sponsorizzazioni sportive
e socio culturali
mln €
0,291
0, 560
litri / anno
650
600
mln €
0,2
0,2
Iscritti pagina facebook “Africa
Milk Project”
Numero
9900
9.900
Visitatori mensili sito web
Granarolo
Numero
119.000
83.000
Media pagine visitate per visitatore
sito web
Numero
2,5
3
INDICATORE GRANAROLO
FAREMO
Latte raccolto con il progetto
“Allattami”
Alcuni numeri
del nostro impegno
Contributi al progetto “Africa Milk
Project”
Progetto Allattami: creazione di una banca del latte umano donato
Estensione del servizio di fornitura
di latte materno anche alla Terapia
Intensiva Neonatale dell’Ospedale di
Ferrara
Ferrara oggi riceve latte materno
dalla Banca del Latte di Bologna
voluta da Granarolo.
Superamento dell’obiettivo base: 600
litri di latte di mamma/anno
Sono stati raggiunti i 600 l/anno
Progetto Argento: arruolamento di
ex dipendenti e pensionati Auser per
raccogliere biberon di latte
Sono stati arruolati ex dipendenti
e giovani/pensionati Auser, con
gettoni di contribuzione.
Comunità medico scientifica
Ulteriore intensificazione della
comunicazione medico scientifica
Partecipazione a convegni
Newsletter Alta Qualità della vita
FAD
Verrà lanciata un’iniziativa
“Cucina la salute con
gusto” in collaborazione
con ANDID
(Associazione Nazionale
Dietisti), l’Associazione
Professionale Cuochi
Italiani, Ballarini Pentole,
Orogel, Mutti, La
Molisana, Dupont, Olio
Monini.
Convegno SIP Puglia
Convegno
sull’alimentazione
pediatrica per le diverse
etnie
150
151
ANNUAL REPORT 2013
Redazione
Questo Annual Report è stato redatto a cura della Comunicazione di Granarolo S.p.A. con il coinvolgimento di
numerosi referenti sia per la raccolta dati sia per le descrizioni e le note di commento.
Il processo di rendicontazione è stato presidiato da Presidente, Direttore Generale, Responsabile Comunicazione
e Corporate Affairs, Direttore Qualità’, Innovazione, Sicurezza, Ambiente, Direttore Risorse Umane e
Organizzazione, Direttore Amministrazione Finanza e Controllo, Direttore Pianificazione Strategica e Progetti di
Sviluppo, Direttore Commerciale, Direttore Marketing, Direttore Governance, Risk Management & Compliance,
Direttore Supply Chain, Amministratore Delegato Zeroquattro.
Alla redazione dell’Annual Report 2013 hanno contribuito: Francesca Affini, Angela Argentieri, Angela Bacak,
Mauro Bononi, Alessio Bordone, Matteo Bricchi, Annalisa Chelli, Giuseppina Cioffo, Giulia Deleonardi, Carmela
De Stasio, Maria Teresa Di Gioia, Mirella Di Stefano, Fabio Fanetti, Luca Ferrarini, Fabio Frassanito, Pierangelo
Galimberti, Veronica Iannarella, Graziella Lasi, Silvia Lucchi, Alessia Moretti, Maddalena Nardi, Roberto Poli, Alex
Quetti, Mauro Ragazzini, Luca Rimondini, Emanuele Rizzoli, Claudia Silvagni, Roberto Spoletti, Claudia Tonelli,
Roberto Vaccari, Michela Valbonetti, Paolo Vallarino, Simonetta Venturi, Alessia Vianello, Rita Viola, Luca Zaglio,
Giampaolo Zanirato.
L’Annual Report migliora anche grazie al contributo dei lettori che possono chiedere chiarimenti o inviare
suggerimenti a [email protected]
Assistenza tecnica e metodologica: SCS Consulting
Supervisione editoriale: Weber Shandwick Advisory
Visual concept and design: Marco Dignani
Foto: Alessandro Di Gaetano, Stefano Pesarelli, Francesco Villari, Diego Zanetti, immagini di archivio.
Granarolo ha scelto di utilizzare per questa pubblicazione carta certificata dal marchio FSC® e una
tipografia, Casma, che ha ottenuto la certificazione di catena di custodia FSC® nel dicembre 2008
con il codice SA-COC-002076.
FSC® (Forest Stewardship Council®) è un’organizzazione internazionale non governativa e senza scopo di
lucro. È stata fondata nel 1993 per promuovere in tutto il mondo una gestione responsabile delle foreste e delle
piantagioni. “Gestione responsabile” significa: tutelare l’ambiente naturale, portare vantaggi reali a popolazioni,
comunità locali, lavoratori ed assicurare efficienza in termini economici. Membri FSC® sono: gruppi ambientalisti
e sociali (WWF, Greenpeace, Legambiente, Amnesty International ecc.), comunità indigene, proprietari forestali,
industrie che lavorano e commerciano legni, aziende della grande distribuzione organizzata, ricercatori e
tecnici, ecc. Per riuscire nel suo intento, FSC® si è dotato di un sistema di certificazione volontario e di parte
terza (indipendente), specifico per il settore forestale e i prodotti che derivano dalle foreste e operativo a livello
internazionale. Sono ormai circa 130 i milioni di ettari certificati nel mondo ed oltre 16.000 aziende hanno già
scelto di certificarsi seguendo la catena di custodia FSC, ovvero un meccanismo che permette di mantenere la
tracciabilità della materia prima (carta o legno) dalla foresta fino al prodotto finito.
Finito di stampare nel mese di luglio 2014
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- Gruppo Granarolo

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