materiali/15.06.17_impatto sociale

Misurare l’impatto sociale, lo standard Ue
The Employment and Social Innovation (EaSI) programme is a financing instrument
at EU level to promote a high level of quality and sustainable employment,
guaranteeing adequate and decent social protection, combating social exclusion and
poverty and improving working conditions.
Structure and funding
EaSI is managed directly by the European Commission. It brings together three EU
programmes managed separately between 2007 and 2013: PROGRESS, EURES and
Progress Microfinance.
La misurazione dell'impatto sociale ha ricadute positive su tutti i settori della società.
Conseguire un impatto sociale positivo rappresenta l'obiettivo fondamentale di
un'impresa sociale, ed è spesso parte integrante e una componente permanente della
sua attività. È importante distinguere tra i risultati sociali e quelli commerciali
dell'impresa: ciò che va misurato è l'impatto sociale e non l'organizzazione stessa.
1.1 È importante poi segnalare che misurando l'impatto non si intende valutare
solamente gli effetti desiderati, bensì anche gli effetti globali (sia quelli
auspicati che quelli imprevisti) e il loro impatto.
1.2
Valutare l'impatto sociale è un lavoro arduo, poiché può essere difficile
dimostrare l'esistenza di un collegamento tra l'attività realizzata e l'effetto
ottenuto. Spesso gli effetti positivi sono di ordine qualitativo, e talvolta
possono risultare evidenti solo nel lungo periodo. Gli sforzi volti a tradurre
un'attività in cifre comportano il rischio significativo che le informazioni
ottenute non siano in grado di misurare - o non adeguatamente - quello che
dev'essere misurato. Di conseguenza, le imprese sociali non devono essere
indotte a equiparare misurazione e quantificazione, concentrandosi unicamente
su attività in grado di essere agevolmente misurate, quantificate o riconosciute
dall'esterno.
1.3
1.4
La quantificazione va vista invece come uno dei metodi di misurazione, da
affiancare ad altri metodi orientati alla qualità come, ad esempio, la narrazione.
Un simile approccio alternativo, o complementare, che consiste nel raccogliere
"storie" ricche di informazioni viste dalla prospettiva dei beneficiari è cruciale
per poter valutare il "valore aggiunto" delle attività di un'impresa sociale.
Inoltre, va precisato che misurare la creazione di valore non significa
necessariamente ottenere delle cifre definitive, bensì che il risultato può
presentarsi come una combinazione di cifre e di testo.
Un prerequisito indispensabile per l'adozione di un tale approccio è
un'interpretazione comune dei concetti basilari da utilizzare per la misurazione
dell'impatto sociale. Termini come input, output, effetto e impatto infatti
vengono spesso definiti in maniera diversa a seconda del contesto, ma è
essenziale che tutte le parti interessate ne diano un'interpretazione univoca.
L'Allegato 1 contiene un glossario con le definizioni di questi concetti di base
proposte dal CESE.
1.5
Se si tiene conto unicamente dell'output (ad esempio il numero di persone che
partecipano ad una formazione), si finisce per non misurare l'impatto reale
dell'attività. L'importante è quindi riconoscere che per misurare l'impatto
sociale si deve passare dalla misurazione dei semplici output a quella del vero e
proprio impatto, in modo tale da cogliere il valore aggiunto reale, senza però
dimenticare che la misurazione dell'impatto sociale rimane un esercizio
complesso e multidisciplinare.
1.6
Va anche osservato che occorre in particolare valutare meglio le difficoltà che
emergono nel processo di trasposizione dei risultati della misurazione
dell'impatto sociale dal livello micro a quello macro (nell'ambito dell'UE), così
come il modo in cui i metodi di misurazione rispettano i diritti e le esigenze sia
dei cittadini che delle imprese.
Uno standard per misurare gli impatti delle imprese a carattere
sociale sulle persone. E dunque il loro valore. Lo ha fissato la Commissione europea,
per aiutare le imprese di questo variegato e ampio settore a misurare al meglio e a
dimostrare il loro impegno nel cambiare la società. E per poterlo comunicare a
partner, investitori e soggetti pubblici a diverso titolo coinvolti. Lo standard – o
meglio gli standard – sono racchiusi in un poderoso report, e sarà determinante per
l’accesso delle imprese sociali europee ai finanziamenti erogati dalle casse
degli European Social Entrepreneurship Funds (EuSEF) e agli 86 milioni di euro
stanziati per il periodo 2014-2020 dal nuovo programma Employment and
Social Innovation (EaSI).
La valutazione dell’impatto sociale si basa su due idee guida:
1. la logica del problem solving applicata ai problemi di rilevanza collettiva
2. le decisioni basate sull’evidenza
Ma gli strumenti utilizzati per capire le esigenze della società sono
stati per secoli di tipo ‘artigianale’, basati sulla capacità degli eletti di
interpretare i bisogni dei loro elettori, attraverso i partiti, i gruppi di
pressione, l’ascolto dell’opinione pubblica...
- qual è il problema?
- che cosa succede se non si interviene?
- quali soluzioni si possono adottare?
- quale soluzione promette di dare i risultati migliori?
- quali difficoltà presenta la fase di implementazione?
- come monitorare e valutare ex post gli esiti?
Politiche, programmi, progetti
La stessa logica del problem solving vale anche per articolare i
programmi e i progetti attraverso i quali si concretizza la politica
pubblica o gli investimenti dell’impresa sociale.
……..esigenza di prevedere spazi per:
- la sperimentazione
- la partecipazione dei destinatari
- la autocorrezione ‘in corso d’opera’
- la gestione della complessità
La seconda linea-guida alla base della valutazione delle politiche e dei programmi
riguarda l’idea che le decisioni devono essere basate sull’evidenza.
Così come nessun medico dovrebbe prescrivere un farmaco che non sia stato
adeguatamente testato, allo stesso modo non si dovrebbero adottare
soluzioni che non siano sostenute da convincenti evidenze.
-l’analisi ex ante delle soluzioni disponibili
-il monitoraggio degli effetti in corso d’opera
-la valutazione ex post dopo un congruo periodo di tempo
dovrebbero improntare ogni politica pubblica.
Politiche pubbliche e progetti not-for-profit (NFP): diversità e aspetti comuni
La valutazione delle politiche e dei programmi: un problema di
costi/benefici
L’analisi/valutazione delle politiche e dei programmi (AVP) è un’attività
tecnicamente complessa e costosa: ne vale la pena?
Sì, perché ci sono obiettivi che possono essere raggiunti solo con l’AVP:
- apprendere dagli errori e dai successi
- rendere conto ai finanziatori e alla società nel suo complesso
Le risposte che solo la valutazione può fornire: sono soldi spesi bene?
apprendimento accountability
Quali risultati sono stati conseguiti?
Quale differenza c’è rispetto ai risultati attesi?
Che cosa non ha funzionato?
Ci sono stati errori nella fase della
progettazione o dell’implementazione?
Quali azioni vanno adottate per ridurre i rischi
futuri?
Per poter valutare una politica, occorre impostare fin dall’inizio
l’intervento secondo il ciclo del problem solving
1. analisi delle cause del problema
3. ricerca delle
possibili soluzioni
4. selezione e
approvazione della
soluzione preferita
5. implementazione
della soluzione
6. valutazione delle
soluzioni attuate
ciclo del problem solving
1. identificazione e
definizione del
problema
Fase 1: l’importanza della policy analysis (ex ante)
Per poter valutare ex post una politica, occorre fare l’analisi ex ante,
cioè occorre che dalle fasi iniziali emergano:
1. una chiara ‘teoria del cambiamento’: cioè un’idea di quali
meccanismi dovrebbero essere attivati per produrre i risultati attesi
2. degli OVI (Objectively Verifiable Indicators). Le misurazioni sono importanti:
“Se non puoi misurare una cosa, non puoi migliorarla” (Lord Kelvin, primo
presidente della International Electrotechnical Commission (1906) e inventore della
‘scala di Kelvin’)
Quindi, il progetto iniziale deve già prevedere alcuni indicatori da
utilizzare nella fase della valutazione ex post
Criteri di base per la policy analysis (ex ante) e per la
valutazione (ex post)
Innanzi tutto, occorre considerare le classiche ‘3 e’ descritte in ogni
manuale di management:
1. economicità,
2. efficienza (efficiency)
3. efficacia (effectiveness)
A partire dalle riforme avviate nei primi anni ’90 negli Stati Uniti e in
Gran Bretagna, il Managing-For-Results (MFR) è diventato la
parte centrale del New Public Management (NPM).
Altri criteri: l’equità
Ma, soprattutto, i fallimenti di molti interventi in ambito sociale hanno portato a
considerare criteri quali:
- la rilevanza: occorre evitare di limitarsi a interventi marginali per paura di sbagliare
- l’appropriatezza
- l’accettabilità da parte dei destinatari
- la sostenibilità per un periodo congruo, continuità
- la correttezza
- la copertura dei beneficiari rispetto ai potenziali destinatari
- la coerenza ...
28
Fase 2: implementazione-valutazione
Una volta che sono stati decisi i programmi da attuare, occorre
organizzare le fasi successive:
3. pianificare l’implementazione (formative evaluation)
4. fare il monitoraggio
5. pianificare la valutazione ex post (summative evaluation)
Parole chiave
INPUTS… PROCESSI /VARIABILIESTERNE…..OUTPUTS…..
OUTCOMES….. IMPATTO ECONOMICITA’CONTROLLO INTERNO
ALL’ENTE EFFICIENZA EFFICACIA
Dalla fase 1 alla fase 2: il modello logico
Gli aspetti sottoposti a valutazione sono riconducibili alle seguenti categorie:
- effetti duraturi nel tempo
- effetti a prova di condizioni avverse...
Capacità di modificare
stabilmente il contesto o
le condizioni di vita dei
destinatari
Impatto
- adeguatezza
- tempestività
- soddisfazione dei destinatari
Capacità di fornire
soluzioni ai problemi
secondo criteri di
efficacia
Risultati
(Outcomes)
- beni
- servizi
- capacità
- informazioni..
Capacità di fornire i
prodotti richiesti secondo
criteri di efficienza
Prodotti
(Outputs)
- le interazioni con gli stakeholders
- i conflitti allocativi
- gli imprevisti dell’attuazione..
Capacità di gestire la
complessità
Processo
- risorse finanziarie
- risorse umane
- ICT
- risorse conoscitive
- procurement di beni e servizi (diretto, outsourcing..)- comunicazione..
Capacità di acquisire lerisorse necessarie secondo criteri di economicità
La valutazione più difficile è quella finale, decisiva
Possiamo davvero attribuire al nostro intervento i cambiamenti osservati tra i
destinatari, o piuttosto questi effetti vanno attribuiti a fattori esterni al progetto?
La valutazione dell’impatto
Questa parte della valutazione cerca di rispondere proprio alla domanda più difficile:
è fondato attribuire alla politica i cambiamenti osservati dopo la sua
implementazione?
E’ sbagliato inferire dalle modificazioni dell’outcome il successo della politica:.
La logica controfattuale cerca di evitare questo errore: l‘effetto di un intervento è la
differenza tra quanto si osserva in presenza dell'intervento e quanto si sarebbe
osservato in sua assenza (il controfattuale).
Ma gli strumenti utilizzati per capire le esigenze della società sono
stati per secoli di tipo ‘artigianale’, basati sulla capacità degli eletti di
interpretare i bisogni dei loro elettori, attraverso i partiti, i gruppi di
pressione, l’ascolto dell’opinione pubblica...
- qual è il problema?
- che cosa succede se non si interviene?
- quali soluzioni si possono adottare?
- quale soluzione promette di dare i risultati migliori?
- quali difficoltà presenta la fase di implementazione?
- come monitorare e valutare ex post gli esiti?
Politiche, programmi, progetti
La stessa logica del problem solving vale anche per articolare i
programmi e i progetti attraverso i quali si concretizza la politica
pubblica o gli investimenti dell’impresa sociale.
……..esigenza di prevedere spazi per:
- la sperimentazione
- la partecipazione dei destinatari
- la autocorrezione ‘in corso d’opera’
- la gestione della complessità
La seconda linea-guida alla base della valutazione delle politiche e dei programmi
riguarda l’idea che le decisioni devono essere basate sull’evidenza.
Così come nessun medico dovrebbe prescrivere un farmaco che non sia stato
adeguatamente testato, allo stesso modo non si dovrebbero adottare
soluzioni che non siano sostenute da convincenti evidenze.
-l’analisi ex ante delle soluzioni disponibili
-il monitoraggio degli effetti in corso d’opera
-la valutazione ex post dopo un congruo periodo di tempo
dovrebbero improntare ogni politica pubblica.
Politiche pubbliche e progetti not-for-profit (NFP): diversità e aspetti comuni
La valutazione delle politiche e dei programmi: un problema di
costi/benefici
L’analisi/valutazione delle politiche e dei programmi (AVP) è un’attività
tecnicamente complessa e costosa: ne vale la pena?
Sì, perché ci sono obiettivi che possono essere raggiunti solo con l’AVP:
- apprendere dagli errori e dai successi
- rendere conto ai finanziatori e alla società nel suo complesso
Le risposte che solo la valutazione può fornire: sono soldi spesi bene?
apprendimento accountability
Quali risultati sono stati conseguiti?
Quale differenza c’è rispetto ai risultati attesi?
Che cosa non ha funzionato?
Ci sono stati errori nella fase della
progettazione o dell’implementazione?
Quali azioni vanno adottate per ridurre i rischi
futuri?
Per poter valutare una politica, occorre impostare fin dall’inizio
l’intervento secondo il ciclo del problem solving
1. analisi delle cause del problema
3. ricerca delle
possibili soluzioni
4. selezione e
approvazione della
soluzione preferita
5. implementazione
della soluzione
6. valutazione delle
soluzioni attuate
ciclo del problem solving
1. identificazione e
definizione del
problema
Fase 1: l’importanza della policy analysis (ex ante)
Per poter valutare ex post una politica, occorre fare l’analisi ex ante,
cioè occorre che dalle fasi iniziali emergano:
1. una chiara ‘teoria del cambiamento’: cioè un’idea di quali
meccanismi dovrebbero essere attivati per produrre i risultati attesi
2. degli OVI (Objectively Verifiable Indicators). Le misurazioni sono importanti:
“Se non puoi misurare una cosa, non puoi migliorarla” (Lord Kelvin, primo
presidente della International Electrotechnical Commission (1906) e inventore della
‘scala di Kelvin’)
Quindi, il progetto iniziale deve già prevedere alcuni indicatori da
utilizzare nella fase della valutazione ex post
Criteri di base per la policy analysis (ex ante) e per la
valutazione (ex post)
Innanzi tutto, occorre considerare le classiche ‘3 e’ descritte in ogni
manuale di management:
1. economicità,
2. efficienza (efficiency)
3. efficacia (effectiveness)
A partire dalle riforme avviate nei primi anni ’90 negli Stati Uniti e in
Gran Bretagna, il Managing-For-Results (MFR) è diventato la
parte centrale del New Public Management (NPM).
Altri criteri: l’equità
Ma, soprattutto, i fallimenti di molti interventi in ambito sociale hanno portato a
considerare criteri quali:
- la rilevanza: occorre evitare di limitarsi a interventi marginali per paura di sbagliare
- l’appropriatezza
- l’accettabilità da parte dei destinatari
- la sostenibilità per un periodo congruo, continuità
- la correttezza
- la copertura dei beneficiari rispetto ai potenziali destinatari
- la coerenza ...
28
Fase 2: implementazione-valutazione
Una volta che sono stati decisi i programmi da attuare, occorre
organizzare le fasi successive:
3. pianificare l’implementazione (formative evaluation)
4. fare il monitoraggio
5. pianificare la valutazione ex post (summative evaluation)
Parole chiave
INPUTS… PROCESSI /VARIABILIESTERNE…..OUTPUTS…..
OUTCOMES….. IMPATTO ECONOMICITA’CONTROLLO INTERNO
ALL’ENTE EFFICIENZA EFFICACIA
Dalla fase 1 alla fase 2: il modello logico
Gli aspetti sottoposti a valutazione sono riconducibili alle seguenti categorie:
- effetti duraturi nel tempo
- effetti a prova di condizioni avverse...
Capacità di modificare
stabilmente il contesto o
le condizioni di vita dei
destinatari
Impatto
- adeguatezza
- tempestività
- soddisfazione dei destinatari
Capacità di fornire
soluzioni ai problemi
secondo criteri di
efficacia
Risultati
(Outcomes)
- beni
- servizi
- capacità
- informazioni..
Capacità di fornire i
prodotti richiesti secondo
criteri di efficienza
Prodotti
(Outputs)
- le interazioni con gli stakeholders
- i conflitti allocativi
- gli imprevisti dell’attuazione..
Capacità di gestire la
complessità
Processo
- risorse finanziarie
- risorse umane
- ICT
- risorse conoscitive
- procurement di beni e servizi (diretto, outsourcing..)- comunicazione..
Capacità di acquisire lerisorse necessarie secondo criteri di economicità
La valutazione più difficile è quella finale, decisiva
Possiamo davvero attribuire al nostro intervento i cambiamenti osservati tra i
destinatari, o piuttosto questi effetti vanno attribuiti a fattori esterni al progetto?
La valutazione dell’impatto
Questa parte della valutazione cerca di rispondere proprio alla domanda più difficile:
è fondato attribuire alla politica i cambiamenti osservati dopo la sua
implementazione?
E’ sbagliato inferire dalle modificazioni dell’outcome il successo della politica:.
La logica controfattuale cerca di evitare questo errore: l‘effetto di un intervento è la
differenza tra quanto si osserva in presenza dell'intervento e quanto si sarebbe
osservato in sua assenza (il controfattuale).
Negli ultimi anni è cresciuta l’attenzione per gli effetti che gli esercizi di valutazione
possono avere sulle stesse organizzazioni che li promuovono.
Se alcuni sono assolutamente positivi, quali l’apprendimento e
l’accountability, altri possono generare un senso di impotenza, ridurre la coesione e
la fiducia, aumentare la distanza con i destinatari.
Per questo, la scelta di sottoporre a valutazione un programma deve essere a sua
volta attentamente valutata.
Molti enti NFP hanno elaborato criteri per orientare le loro organizzazioni nella
scelta se valutare o no, e, se sì, con quali criteri.
La International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies
suggerisce questi criteri:
1 Utilità: la valutazione (V) deve essere utile e utilizzata
2. Fattibilità: la V deve essere realistica, diplomatica, e gestita con grande
attenzione ai costi
3. Etica e Legalità: la V deve essre gestita in modo eticamente e
legalmente corretto, con particolare attenzione al benessere di chi valuta e di chi è
valutato
4. Impartialità e Indipendenza: la V deve essere imparziale e fornire una verifica
complessiva e senza deformazioni che tenga conto delle opinioni di tutti gli
stakeholders.
5. Trasparenza: ogni attività deve riflettere un orientamento per l’apertura e la
trasparenza
6. Accuratezza: la V deve essere tecnicamente accurata e fornire
sufficienti informazioni sulla raccolta dei dati, la loro analisi, i metodi per la loro
interpretazione, in modo che se ne possa determinare il valore o il merito
7. Partecipazione: gli stakeholders devono essere consultati e coinvolti in modo
significativo nel processo di V quando ciò è fattibile e appropriato
8. Collaborazione: la collaborazione tra i partners con ruoli chiave nel processo di V
aumenta la legittimazione e l’utilità della V)
2 recenti tendenze
1. Il Social Problem Solving
Soprattutto i criteri. Partecipazione, e Collaborazione, meritano una particolare
attenzione.
Dalla seconda metà degli anni ’80, anche nel campo delle politiche
pubbliche i modelli per il problem solving prestano grande considerazione alle
valutazioni dei destinatari: singole persone, famiglie, imprese,
associazioni.
I cittadini, in quanto utilizzatori – sperimentatori delle politiche pubbliche,
accumulano competenze straordinarie circa
- la natura dei problemi
- le loro cause
- le possibili soluzioni
- il funzionamento dell’implementazione
- la valutazione dei risultati.
Le loro esperienze possono valere come migliaia di rilevazioni sperimentali fatte sul
campo.
2. Una valutazione più attenta ai risultati latenti
Sul piano metodologico, sono stati formulati correttivi per compensare la tendenza
implicita in alcune applicazioni della AVP a fornire un bilancio negativo dei
programmi esaminati.
La valutazione di apprezzamento (appreciative evaluation), ad esempio, permette di
portare alla luce i risultati positivi latenti, in modo da rafforzare la fiducia interna
all’organizzazione, favorire la diffusione di buone pratiche, aumentare la credibilità
verso l’esterno.
In questa logica, alle tradizionali funzioni della valutazione, l’apprendimento
e l’accountability, si aggiunge anche una terza funzione: la creazione della fiducia e
del capitale sociale.
L’imprenditoria sociale assolve a funzioni sociali e risolve attraverso mezzi
innovativi i problemi sociali: favorendo la sostenibilità del business e la mobilità
sociale. Le problematiche sociali sono complesse e richiedono per essere interpretati
intelligenza emotiva, empatia, tempo….
Quale può essere la soluzione migliore di “grande impatto”? Quali sono i gruppi
target più idonei?
Per misurare l’impatto sociale è utile comprendere le categorie sociali sottostanti,
correlare gli obiettivi proposti con i risultati creando valore sociale ed economico.
L’impresa sociale crea prodotti e servizi per il soddisfacimento di bisogni sociali
attraverso azioni che trasformano il contesto per ottenere ritorni sociali ed economici.
I problemi sociali sono interconnessi e autoevidenti ma di lettura ambigua: tutti gli
attori sociali sono perciò coinvolti(sttato, enti locali, ong, imprese, singoli individui).
L’impatto sociale è il cambiamento positivo nello status quo delle persone afflitte da
unop specifico problema che si cerca di risolvere attraverso azioni che hanno un
effetto spillover (beneficiari indiretti).
Il modello logico dell’impatto sociale
Inputs: risorse investite nell’attività
Outputs: beneficiari e servizi erogati
Outputs: cambiamenti e processi sostenibili derivanti dall’azione
Impatto: risultati di lungo periodo (forze sociali interagenti+target)
Si registra così lo scarto tra gli effetti attesi e le conseguenze impreviste, si stima
l’effetto netto del progetto e la sua proiezione ideali tra gli effetti generati e quello
che sarebbe accaduto senza il progetto evidenziando i nessi causali tra effetti ed
interventi, migliorando la performance delle imprese, delle ong e dei governi.
Segue appendice informativa
1.7 Debrief
ing
1.8 Briefin
g
2.riunione per
definire scopi
e obiettivi di
un progetto
Il briefing è
generalmente,
ma
non
necessariame
nte,
una
riunione
svolta
all'interno di
un gruppo di
lavoro o tra
professionisti
e clienti atto a
definire
le
linee guida di
un preogetto,
di
una
campagna
pubblicitaria,
ecc.
Può
essere
redatto
un
"brief"
che
è un
documento
che riassume
gli obiettivi
del progetto
sia questo di
tipo
industriale,
creativo,
di
una campagna
pubblicitaria o
di una ricerca
marketing.
Quando
il
processo
creativo
comincia da
un briefing o
da un brief,
piuttosto che
da un casuale
output
d’
ispirazione, o
altra fonte, la
persona
incaricata a
svolgere
il
compito,
intraprende un
lavoro
interpretativo
da cui trae
una
pianificazione
iniziale
del
progetto.
Prima
che
questo abbia
luogo
potrebbe
essere
utile
una sessione
di
brainstorming
.
Durante
lo
svolgimento
di un briefing
o la redazione
di
un brief
possono
essere
espressi
o
definite
le
aspettative e
le intenzioni
di coloro che
commissionan
o
un
"progetto" e
di
coloro
che le
realizzano.
Designer, o
persone
professioniste
di altri campi,
dovranno
produrre
interpretazion
i
soddisfacenti.
Questo spesso
dà luogo ad
una delle fasi
più creative
del processo
di design e
della
progettazione
in senso lato.
1.
2.
Il debriefing è la valutazione finale di un processo. Come il termine
briefing, viene dal linguaggio militare, e letteralmente significa
"andare a rapporto al termine di una missione". In una riunione
reale o virtuale con le persone che hanno partecipato al progetto, si
confronta la relazione finale con il briefing, e si tirano le somme.
Spesso il debriefing apre nuove prospettive che richiedono di
avviare un nuovo processo di problem setting. Tutto comincia con il
briefing e finisce con il debriefing.Con il briefing si entra nel gioco,
con il debriefing se ne esce.
Nel gioco (nel processo) si fanno esperienze dirette. Fuori dal gioco
siamo spettatori, critici, giudici. Siamo in grado di vedere da fuori il
funzionamento del gioco, e noi stessi come giocatori. Con il gioco
si impara facendo, dopo del gioco con il debriefing si impara
riflettendo su ciò che si è fatto.
Briefing: che cosa dobbiamo fare?
Debriefing: che cosa abbiamo fatto?
Benchmarking come problem setting: dal confronto con i migliori
nasce il disagio e si riesce ad individuare l’area di miglioramento.
Debug = eliminazione dei difetti che porta al miglioramento delle
procedure
Verifica = valutazione dei risultati
Debriefing = riflessione finale su tutto ciò che è accaduto, di bene e
di male. Considerare retrospettivamente ciò che è stato fatto (è una
facoltà del pensiero). Trovare le motivazioni per azioni che non
erano state richieste esplicitamente dal briefing ma che era
necessario eseguire per ottemperare al briefing.
3.Problemi che generano problemi
A volte è il problema stesso che costituisce un problema. Ad
esempio un venditore insistente pensa di risolvere un nostro
problema di acquisto (hai bisogno di questo? Te lo vendo), ma se
noi gli diciamo che non abbiamo bisogno di niente e lui insiste,
invece di possibile soluzione di problemi diventa un problema.
Torniamo così al problem setting, perché un problema mal posto
può essere ignorato in quanto falso problema, o comunque risolto
con spreco di tempo e di energie.
Nella pratica zen i problemi (koan) vengono posti al praticante dal
maestro. Nello zen i problemi vanno affrontati solo quando si
presentano. Il praticante si pone il problema solo quando decide di
fare pratica con un maestro (l’equivoco è che lui la vede come
soluzione del problema, non come setting di un nuovo problema, o
di una nuova serie di problemi).
4.Soluzioni che generano problemi
Spesso è proprio la soluzione di un problema che genera un altro
problema. Per esempio quando Messner sale tutti i 14 Ottomila del
mondo, risolvendo uno spettacolare problema alpinistico, emerge il
nuovo problema per l’alpinista: che fare dopo i 14 ottomila?
Il debriefing in queste circostanze viene usato come setting di nuovi
problemi.
Per saperne di più sul debriefing, cfr. Marcato, Guasta, Bernacchia,
Gioco e dopogioco, La Meridiana 1997, p. 149
http://www.amvi.it/redflag/debriefing.htm - esempio di un modulo
di debriefing
Che cosa vuol dire brainstorming?
5.Brainstorming è un termine inglese composto dalle parole brain
(cervello) e storming (tempesta) e significa letteralmente tempesta
di cervelli. Questa espressione è entrata nell'uso comune per...
Brainstorming è un termine inglese composto dalle parole brain
(cervello) e storming (tempesta) e significa letteralmente tempesta di
cervelli. Questa espressione è entrata nell'uso comune per indicare
una modalità di lavoro di gruppo in cui viene sfruttato il gioco
creativo dell'associazione di idee: la finalità è fare emergere diverse
possibili alternative in vista della soluzione di un problema.
Ogni persona del gruppo è stimolata a produrre in modo creativo
quante più idee in una sessione di lavoro: ogni pensiero è registrato e
poi discusso all'interno del gruppo e solo in un secondo tempo viene
eseguita una cernita qualitativa delle idee.
A coniare questo termine fu, alla fine degli anni Trenta, il
pubblicitario Alex F. Osborne che stabilì le quattro regole principali
di questa tecnica di lavoro: nessuna critica alle idee degli altri,
benvenuti tutti i capovolgimenti di idea, la quantità prima di tutto,
lavoro di perfezionamento su ogni idea.
Il termine brainstorming è considerato una parola comune
nella lingua inglese, un termine generico per designare il
pensiero creativo, slegato.
Il brainstorming funziona focalizzando un problema, e poi
lasciando emergere - deliberatamente senza un ordine prestabilito
- tante soluzioni originali quante sia possibile, spingendole quanto
più lontano sia possibile.
.
Il fondamento del brainstorming è la generazione di idee, in
modo individuale o in gruppo, evitando di darne subito un
giudizio di valore: la ricerca scientifica ha dimostrato che questo
principio è altamente produttivo sia nello sforzo individuale che
nel lavoro di gruppo.
In particolare nel brainstorming di gruppo, è opinione generale
che i commenti degli altri partecipanti stimolino le idee di
ognuno, in un sorta di reazione a catena delle idee.
Certamente i gruppi non sono imprescindibili per
stimolare il pensiero creativo. Anche da soli è
possibile fare brainstorming. Inoltre, in un gruppo,
dobbiamo ascoltare gli altri e forse utilizzare tempo per ripetere le
nostre idee, prima di ricevere sufficiente attenzione dagli altri.
Un altro approccio interessante e produttivo è generare l’idea
centrale da soli, e poi farla sviluppare da altri in diverse direzioni:
di solito si ottiene più di quanto l’autore iniziale avrebbe potuto
fare da solo.
È sempre possibile analizzare nuovamente i risultati di un
brainstorming in un secondo gruppo (più ridotto o più
specializzato del primo), per cercare le migliori soluzioni anche
con altri strumenti - più convenzionali.
È essenziale che la fase di generazione delle idee sia separata
dalla fase di giudizio del pensiero.
La fase di giudizio non è meno importante. La mappa di idee
risultante dovrà essere studiata ed elaborata, annotando gli
elementi, collegando informazione locale o in rete, e classificando
i nodi fino a raggiungere uno stato valutato come accettabile,
idoneo per trarre le necessarie conclusioni.
Alcune persone sono intuitive e flessibili, altre rigide e logiche. Il
pensatore creativo può essere più produttivo nella fase iniziale del
brainstorming, il pensatore critico nel valutare le possibilità
realizzative.
In ogni caso, l'ambiente di lavoro ideale per l’attività
cognitiva è innanzitutto un ambiente di elaborazione della
conoscenza, meglio quando si avvale opportunamente di un
computer.
Knowledge Master è un dispositivo sistemico globale, ideale
per il brainstorming perché consente di creare e gestire con
immediatezza e semplicità le risorse cognitive:
Il tipo di mappa più conveniente per la fase iniziale della
sessione di brainstorming è la mappa mentale; l'utente può
iniziare la mappa mentale da zero o scegliere il modello di
mappa mentale, già pronto in Knowledge Master. Basta
sostituire i nomi convenzionali e completare.
Svolgere una sessione di brainstorming con Knowledge Master è
molto semplice: il sistema permette con semplicità e senza
sforzo di inserire gli elementi cognitivi del brainstorming nella
mappa, e subito collegarli ai dati, perché l’informazione è tutta
disponibile in ogni momento.
È molto semplice inserire nuovi elementi cognitivi, sia
nell'attività individuale sia di gruppo.
Con Knowledge Master è possibile, già durante il brainstorming,
l’associazione di metadati (la categorizzazione
dell’informazione), la ricerca ed il reperimento di qualunque tipo
di informazione nel sistema, ed è possibile anche l’accesso a
qualunque risorsa nel WWW.
Nella fase di giudizio e valutazione è possibile anche creare
delle strutture simili a quelle delle reti semantiche, utilizzabili
come strumenti di lavoro successivo.
E’ possibile identificare brani di testo anche in grandi file,
utilizzandoli come elementi del nostro sistema cognitivo.
La possibilità di stratificare le mappe in livelli (o dimensioni)
permette di considerare praticamente illimitato lo spazio
disponibile per la rappresentazione grafica.
Quello che rende veramente utile l’attività di brainstorming è
poter riuscire a capire e armonizzare gli elementi che
rispondono alle classiche domande:
Chi, Come, Cosa, Perché, Quando, Dove.
Brainstorming Individuale o di Gruppo?
Il brainstorming può essere svolto efficacemente sia da singole
persone che da gruppi, o da entrambi concorrentemente:
Il brainstorming individuale tende a produrre un più ampio
spettro di idee rispetto al brainstorming di gruppo, ma tende a
non sviluppare le idee con la stessa efficienza, forse perché i
singoli spesso rincorrono i problemi che non possono risolvere.
Peraltro, i singoli possono esplorare meglio le idee, senza assilli
di tempo, senza paura del criticismo e senza essere dominati da
altri membri del gruppo.
Il brainstorming di gruppo sviluppa le idee più profondamente
ed effettivamente, perché le difficoltà che potrebbe incontrare
una persona nello sviluppare un’idea, potrebbero essere superate
facilmente utilizzando la creatività e l’esperienza di un altro. Il
brainstorming di gruppo tende a produrre meno idee (perché il
tempo si utilizza sviluppando le idee in profondità) e può portare
alla repressione delle persone creative ma discrete da parte delle
più chiassose e invadenti.
Il brainstorming di gruppo e individuale possono essere
combinati, per esempio definendo il problema individualmente,
e dopo lasciando al gruppo il compito di arrivare ad un ampio
raggio di soluzioni, possibilmente superficiali. Queste soluzioni
possono essere migliorate e sviluppate col brainstorming
individuale, da parte degli specialisti delle singole materie.
5.1.1.1 Ecco le semplici regole per far funzionare al meglio il
brainstorming di gruppo:
Qualcuno deve essere incaricato di controllare la sessione, di
definire molto chiaramente sin dall’inizio il problema da
risolvere e gli obiettivi che si devono raggiungere, e deve
mantenere la sessione in questo ambito. Non porre limiti
predefiniti alla discussione del problema.
Questa persona deve incoraggiare un atteggiamento entusiasta e
privo di senso critico nel gruppo e stimolare la partecipazione di
tutti i membri del gruppo. È opportuno specificare la durata della
sessione, e nessun filone di pensiero dovrà essere seguito per
troppo tempo. Occorre mantenere il brainstorming aderente
all’oggetto, e cercare di indirizzare la sessione verso le soluzioni
pratiche.
I partecipanti al processo di brainstorming dovrebbero provenire
dalle discipline più svariate, con un ampio spettro di esperienze,
per ottenere molte idee più creative nella sessione.
Si deve stimolare il gruppo a fare il brainstorming nel modo più
informale e divertente, portando tutte le idee possibili, da quelle
solidamente pratiche a quelle apparentemente irrealizzabili,
creando un ambiente nel quale la creatività è apprezzata. Tutte le
idee saranno accettate e registrate.
Le idee non debbono essere criticate né valutate durante la
sessione di brainstorming. Il criticismo può inibire qualche
membro del gruppo nel proporre le proprie idee. Questo soffoca
la creatività e rende inefficiente il brainstorming, bloccando il
libero svolgimento di una buona sessione. È molto più facile
scartare alla fine le idee meno valide, che riuscire ad averne di
più. (Ma non è una perdita di tempo? No, se queste idee,
apparentemente irrealizzabili o strane, stimolano in altri membri
del gruppo altre idee più originali o innovative…).
È opportuno incoraggiare i partecipanti a costruire sulle idee
degli altri, a cercare combinazioni, abbellimenti, e
miglioramenti.
I membri del gruppo non dovrebbero soltanto apportare nuove
idee nella sessione, possono anche prendere spunto da altri
gruppi con altri approcci e svilupparli.
Un altro approccio è far sviluppare da un gruppo un'idea centrale
generata da un singolo, in diverse direzioni, più di quanto
l’autore originale da solo avrebbe potuto fare.
EaSI
Nuovo programma ombrello
comunitario per l’occupazione e la politica sociale
L’Europa sociale
Commissione europea
Direzione generale per l’Occupazione, gli affari sociali e l’inclusione
Manoscritto terminato in novembre 2013
EaSI
Nuovo programma ombrello
comunitario
per l’occupazione
e la politica sociale
Né la Commissione europea né alcuna persona che agisca a nome della Commissione
europea è responsabile dell’uso che dovesse essere fatto delle informazioni contenute
nella presente pubblicazione.
I link in questa pubblicazione erano attivi alla data di completamento della redazione.
Foto di copertina: Mi Ran Collin © Unione europea
Per utilizzare o riprodurre foto prive di copyright dell’Unione europea,
l’autorizzazione deve essere richiesta direttamente al detentore del copyright.
Europe Direct è un servizio a vostra disposizione per aiutarvi a trovare le risposte ai
vostri interrogativi sull’Unione europea.
Numero verde unico (*):
00 800 6 7 8 9 10 11
(*) Le informazioni sono fornite gratuitamente e le chiamate sono nella maggior parte
dei casi gratuite (con alcuni operatori e in alcuni alberghi e cabine telefoniche il
servizio potrebbe essere a pagamento).
Numerose altre informazioni sull’Unione europea sono disponibili su Internet
consultando il portale Europa (http://europa.eu).
Una scheda catalografica, con un sommario, figura alla fine del volume.
Lussemburgo: Ufficio delle pubblicazioni dell’Unione europea, 2014
ISBN 978-92-79-33568-6 – doi:10.2767/43093 (print)
ISBN 978-92-79-33592-1 – doi:10.2767/49542 (online)
© Unione europea, 2014
Riproduzione autorizzata con citazione della fonte.
Printed in Belgium
Stampato su carta sbiancata senza cloro elementare (ECF)3 E a S I — N u o v o p r o
g r amma omb r e l l o c omu n i t a r i o p e r l ’ o c c u p a z i o n e e l a p o l i t i c a s
ociale
Premessa
Attualmente la situazione occupazionale e quella sociale costituiscono la principale
fonte di preoccupazione dei cittadini e dei governi di tutta l’Unione europea (UE).
Rappresentano anche una minaccia alla coesione, alla stabilità, alla competitività e
alla prosperità dell’UE nel medio e nel lungo termine. In questo contesto di crisi e di
incombenti sfide demografiche, ambientali e tecniche che minacciano i mercati del
lavoro e i sistemi di protezione sociale, l’Europa ha bisogno di uno strumento
applicabile a livello di tutta l’UE che, insieme al Fondo sociale europeo (FSE),
consenta di generare, provare e diffondere soluzioni politiche innovative per favorire
la crescita e l’occupazione sostenibili a lungo termine, ridurre le divergenze tra gli
Stati membri e progredire nella riduzione delle disuguaglianze sociali.
Il programma UE per l’occupazione e l’innovazione sociale (EaSI) nasce per cercare
di colmare il divario. Supporterà l’attuazione della strategia Europa 2020 in materia
di occupazione, affari sociali e inclusione, completando l’FSE (orientato a progetti a
livello locale e nazionale), concentrandosi su progetti innovativi con una portata di
livello europeo.
Le attività prioritarie di EaSI nel periodo 2014-2020 consisteranno nell’aiutare gli
Stati membri a modernizzare i propri mercati del lavoro e i sistemi di sicurezza
sociale, incrementando il tasso di occupazione, in particolare per i giovani. Altre
attività importanti riguarderanno il sostegno alla creazione di posti di lavoro, la
promozione di forza lavoro altamente qualificata, lo stimolo dell’adattamento al
cambiamento e dell’anticipazione delle ristrutturazioni, il potenziamento della
mobilità geografica e la promozione dell’innovazione sociale.
Individuando, analizzando e diffondendo le migliori pratiche, EaSI sosterrà gli sforzi
compiuti nel progettare e attuare riforme occupazionali e sociali a livello europeo,
nazionale, regionale e locale. Attività e progetti concreti consentiranno di mettere alla
prova le riforme sul terreno, prima di attuare su larga scala quelle che daranno i
risultati migliori, anche attraverso l’FSE. In questo contesto, EaSI dedicherà circa
100 milioni di euro all’avvio di sperimentazioni nei settori più critici, come
l’occupazione giovanile o l’inclusione dei gruppi svantaggiati.4 E a S I — Nuov o p r
o g r a m m a o m b r e l l o c o m u n i t a r i o p e r l ’o c c u p a z i o n e e l a p o l i t
icasociale
Integrando la rete EURES nel progetto EaSI, saranno avviati dei programmi di
mobilità dedicati, con l’obiettivo di agevolare la ricerca del lavoro e di promuovere
l’incontro tra domanda e offerta a livello UE. Infine, EaSI metterà a disposizione un
nuovo strumento finanziario per sostenere le imprese sociali e garantire la continuità
con il nostro riuscito strumento di microfinanza.
Pur essendo relativamente limitato, il bilancio proposto per EaSI metterà a
disposizione una piattaforma per l’innovazione e la sperimentazione delle politiche e
potrà essere integrato da parte degli Stati membri, anche con il sostegno dell’FSE.
La strada da percorrere per raggiungere gli obiettivi comuni prefissati per il 2020 è
lunga. Questa pubblicazione ha lo scopo di contribuire mettendo in evidenza alcuni
modi in cui EaSI e la vasta gamma di attori che ne stanno alla base possono fare
qualcosa per guidare la nostra politica e le nostre azioni nella giusta direzione.
László Andor
Commissario per l’Occupazione, gli affari sociali e l’inclusione5 E a S I — N u o v o
p r o g r amma omb r e l l o c omu n i t a r i o p e r l ’ o c c u p a z i o n e e l a p o l i t
icasociale
Indice
Premessa 3
1. L’essenza di EaSI 7
2. Progress: modernizzare l’occupazione e le politiche sociali 11
3. EURES: promuovere la mobilità del lavoro 15
4. Microfinanza e imprenditoria sociale 19
Ulteriori informazioni/seguici 227 E a S I — N u o v o p r o g r amma omb r e l l o c
omu n i t a r i o p e r l ’ o c c u p a z i o n e e l a p o l i t i c a s o c i a l e
1. L’essenza di EaSI
Il programma per l’occupazione e l’innovazione sociale (EaSI) è uno strumento di
finanziamento attivo a livello europeo, gestito direttamente dalla Commissione
europea, che ha l’obiettivo di sostenere l’occupazione, la politica sociale e la mobilità
del lavoro in tutta l’UE. I finanziamenti del programma EaSI vengono utilizzati per
mettere alla prova, sul campo, le idee per le riforme, al fine di valutarle per poi
sottoporre le migliori agli Stati membri. Al centro del programma EaSI si trova il
concetto di innovazione sociale, orientato in particolare ai giovani. Il programma
metterà a disposizione 10-14 milioni di euro l’anno per attività di innovazione
sociale.
EaSI riunisce tre programmi comunitari gestiti separatamente tra il 2007 e il 2013:
.
Progress (programma per l’occupazione e la solidarietà sociale), che ha
sostenuto lo sviluppo e il coordinamento della politica dell’UE per quanto riguarda
l’occupazione, l’inclusione sociale, la protezione sociale, le condizioni di lavoro, la
lotta contro la discriminazione e l’uguaglianza di genere;
.
EURES (servizi europei per l’impiego), una rete di cooperazione tra la
Commissione europea e i servizi pubblici per l’impiego degli Stati membri, che
incoraggia la mobilità dei lavoratori;
.
Progress Microfinance (strumento europeo Progress di microfinanza), che ha
lo scopo di aumentare la disponibilità di microcredito per chi desidera creare o
sviluppare una piccola impresa.
Da gennaio 2014 questi programmi formeranno i tre assi del programma EaSI.
Riunendo questi programmi in un programma ombrello, la Commissione si prefigge
l’obiettivo di valorizzare i risultati ottenuti in passato e raggiungere obiettivi comuni
per le politiche sociali e occupazionali dell’UE. Da questa operazione ci si aspetta
anche un miglior coordinamento tra i programmi, una maggiore coerenza delle
politiche e una maggiore efficienza nell’erogazione e nella gestione.
EaSI non è un programma isolato: insieme al Fondo sociale europeo (FSE) e al
Fondo europeo per la globalizzazione (FEG) forma un gruppo coerente di programmi
UE orientati a promuovere l’occupazione, la protezione sociale, l’inclusione e le
condizioni di lavoro per il periodo 2014-2020. 8 E a S I — Nuov o p r o g r a m m a o
m b r e l l o c o m u n i t a r i o p e r l ’o c c u p a z i o n e e l a p o l i t i c a s o c i a l e
Lo strumento si inserisce nella strategia di crescita decennale dell’UE, contribuendo
al raggiungimento degli obiettivi sociali e occupazionali della strategia Europa 2020.
Supporta anche il lancio delle sette iniziative faro presentate nel 2010, in particolare
le seguenti: Piattaforma europea contro la povertà e l’esclusione sociale, Un’agenda
per nuove competenze e per l’occupazione e Gioventù in movimento.
Gli obiettivi di EaSI completano una serie di altre recenti iniziative della
Commissione europea volte ad affrontare le sfide che sorgono in ambito sociale ed
economico, in particolare per quanto riguarda l’occupazione, gli investimenti sociali
e i pacchetti per l’occupazione giovanile. Gli obiettivi dello strumento si inseriscono
anche nel quadro degli aspetti occupazionali e sociali del semestre europeo.
Obiettivi di EaSI
.
Rafforzare la titolarità degli obiettivi dell’UE e il coordinamento delle azioni a
livello UE e nazionale in materia di occupazione, affari sociali e inclusione.
.
Sostenere lo sviluppo di adeguati sistemi di protezione sociale e di opportune
politiche per il mercato del lavoro, promuovendo la buona amministrazione,
l’apprendimento reciproco e l’innovazione sociale.
.
Modernizzare la legislazione dell’UE e garantirne l’applicazione efficace.
.
Promuovere la mobilità geografica e incrementare le opportunità di
occupazione attraverso lo sviluppo di un mercato del lavoro aperto.
.
Aumentare la disponibilità e l’accessibilità della microfinanza per i gruppi
vulnerabili e per le microimprese, oltre ad agevolare l’accesso ai finanziamenti per le
imprese sociali.
9 E a S I — N u o v o p r o g r amma omb r e l l o c omu n i t a r i o p e r l ’ o c c u p
azioneelapoliticasociale
Un’azione coordinata
L’attuazione di politiche mirate ad affrontare i problemi socio-economici rientra
principalmente nella competenza degli Stati membri e delle regioni; sta però
aumentando il consenso sul fatto che un’azione coordinata su scala europea possa
migliorare le politiche a livello locale.
È qui che entra in gioco il programma EaSI. I suoi tre programmi, che rimarranno
attivi con gli stessi nomi, sono fortemente complementari e tutti e tre perseguono lo
stesso obiettivo: promuovere l’occupazione, l’inclusione sociale e la mobilità del
lavoro. Così, ad esempio, anche l’implementazione dell’asse Microfinanza è
sostenuta dall’asse Progress, grazie al supporto fornito all’assistenza tecnica per gli
operatori del ramo Microfinanza.
© Imageglobe 10 E a S I — Nuov o p r o g r a m m a o m b r e l l o c o m u n i t a r i
o p e r l ’o c c u p a z i o n e e l a p o l i t i c a s o c i a l e
Complementarità con altri programmi comunitari
Il programma EaSI è progettato per sostenere lo sviluppo delle politiche e della
legislazione a livello UE e le sue azioni devono essere integrate a livello nazionale,
regionale e locale. Ad esempio, tutte le attività nazionali della rete EURES saranno
finanziate dall’FSE. Le attività di collaborazione transfrontaliere che coinvolgono più
Stati membri saranno finanziate attraverso EaSI per migliorare la mobilità dei
lavoratori nell’UE.
EaSI funzionerà anche a stretto contatto con altri strumenti finanziari dell’UE in
settori come il dialogo sociale, la giustizia e i diritti fondamentali, l’istruzione, la
formazione professionale e le politiche giovanili, la ricerca e l’innovazione,
l’imprenditorialità, la sanità, l’allargamento e le relazioni esterne, la politica
economica generale.
Il programma Progress verrà modificato passando da cinque a tre filoni. Le sue
attività di promozione dell’uguaglianza di genere e di lotta alla discriminazione
saranno finanziate, per il periodo 2014-2020, tramite il programma Diritti
fondamentali, uguaglianza e cittadinanza. EaSI promuoverà l’uguaglianza di genere e
combatterà le discriminazioni nell’ambito di tutti i suoi obiettivi, in linea con gli
impegni comunitari e quelli di Europa 2020.
EaSI in cifre
.
Bilancio totale: 919 469 000 di euro, a prezzi correnti.
.
Ripartizione indicativa dei fondi: PROGRESS (61%, dal 15% incluso al 20%
per la sperimentazione della politica sociale), MF/IS 21% ed EURES 18%. 919
milioni di euro in sette anni Modernizzazione della politica per l'occupazione e la
solidarietà sociale (PROGRESS) Promozione della mobilità professionale (EURES)
Microfinanziamenti e imprenditorialità sociale 21 % 18 % 61 %
11 E a S I — N u o v o p r o g r amma omb r e l l o c omu n i t a r i o p e r l ’ o c c u p
azioneelapoliticasociale
1. Progress: modernizzare l’occupazione e le politiche sociali
Progress è il principale strumento dell’UE gestito direttamente dalla Commissione
europea per promuovere riforme politiche in materia di occupazione e politiche
sociali. Il programma ha lo scopo di contribuire all’attuazione del progetto Europa
2020, compresi gli obiettivi principali, gli orientamenti integrati e le iniziative faro.
Continuerà a sostenere le politiche dell’UE in tre ambiti: promuovere un’occupazione
sostenibile e di alto livello qualitativo, garantire una protezione sociale adeguata e
dignitosa e combattere l’esclusione sociale e la povertà, migliorare le condizioni di
lavoro. I fondi sono ripartiti come segue:
.
occupazione, soprattutto per combattere la disoccupazione giovanile: almeno il
20 %;
.
protezione sociale, inclusione sociale e riduzione e prevenzione della povertà:
almeno il 50 %;
.
condizioni di lavoro: almeno il 10 %.
Per maggiore flessibilità, è possibile affrontare più questioni relative alle politiche
combinate tra loro ricorrendo a un massimo del 20 % dei fondi stanziati.
Obiettivi specifici
Nel periodo 2014-2020 Progress continuerà a sviluppare e a diffondere conoscenze
analitiche confrontabili a livello UE per quanto riguarda l’occupazione, la protezione
sociale e le condizioni di lavoro; sosterrà la condivisione delle informazioni,
l’apprendimento reciproco e il dialogo, assisterà a livello finanziario gli Stati membri
e gli altri paesi partecipanti per contribuire allo sviluppo delle loro politiche e
all’attuazione della normativa dell’UE. Il nuovo programma fornirà inoltre sostegno
finanziario alle organizzazioni non governative, in particolare per promuovere
l’inclusione sociale e la riduzione della povertà.
Sperimentazione della politica sociale
Progress aumenterà il sostegno per la verifica delle innovazioni e delle
sperimentazioni nell’ambito della politica sociale e occupazionale, prestando
attenzione alla metodologia (approccio più rigorosamente scientifico) e all’aspetto
finanziario (impegno a stanziare tra i 10 e i 14 milioni di euro l’anno). Il sostegno alla
sperimentazione della politica sociale avrà lo scopo di applicare su larga scala
innovazioni sociali in grado di fornire risposte innovative alle esigenze sociali degli
Stati membri. Contribuirà a verificare la realizzabilità delle innovazioni introdotte in
12 E a S I — Nuov o p r o g r a m m a o m b r e l l o c o m u n i t a r i o p e r l ’o c c u
pazioneelapoliticasociale
ambito occupazionale e sociale che offrono risposte politiche innovative alle esigenze
sociali, prima di replicarle su una scala più grande se dimostrano di generare risultati
adeguati.
Le idee che daranno buoni risultati potranno essere attuate con il sostegno finanziario
dell’FSE e di altre fonti. Come esempio, si può ricordare che nel 2012 il programma
ha avviato 17 progetti pilota nell’ambito di questa sperimentazione in 11 Stati
membri dell’UE. Uno di questi, il progetto HOPE in Stations, ha indotto le autorità a
adottare un approccio meno duro nei confronti dei senzatetto nelle stazioni ferroviarie
di sette città europee. Progress utilizzerà anche i propri fondi dedicati per la
sperimentazione nell’ambito della politica sociale, al fine di sviluppare ulteriormente
le potenzialità dell’occupazione e dell’innovazione sociale.
Tipi di attività che possono essere sostenute tramite Progress
1) Analisi
a) Le prove empiriche relative alle politiche, una volte ottenute attraverso Progress,
vengono utilizzate spesso dalla Commissione europea e contribuiscono ad avviare e
rafforzare il dibattito nazionale in tutte le fasi del ciclo politico.
Nelle storie di successo del programma, le prove empiriche relative alle politiche
hanno o hanno avuto un ruolo negli ambiti elencati di seguito.
.
Occupazione: relazioni trimestrali dell’Osservatorio europeo per
l’occupazione.
.
Protezione sociale e inclusione sociale: banca dati MISSOC, tabelle
comparative relative a 31 paesi e 12 aree principali dell’ambito della protezione
sociale.
.
Condizioni di lavoro: sondaggio d’opinione paneuropeo sulla salute e la
sicurezza sul lavoro a cura dell’Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul
lavoro, con risultati relativi a 36 paesi europei, nel 2012.
.
Uguaglianza di genere: banca dati della Commissione europea su donne e
uomini nelle posizioni di responsabilità: dati sul numero di donne e di uomini che
rivestono ruoli decisionali importanti in politica, nella pubblica amministrazione, in
magistratura e in varie altre aree chiave dell’economia, in 34 paesi.
.
Lotta alla discriminazione: relazione tematica aggiornata relativa al divieto di
discriminazione, in conformità alla legislazione europea sui diritti umani.
b) Progress aiuta la Commissione a garantire l’applicazione corretta ed efficace del
diritto dell’UE negli Stati membri, attraverso un monitoraggio regolare. Ha
sostenuto attivamente lo sviluppo e la modifica di iniziative giuridiche, in particolare
per quanto riguarda le condizioni di lavoro e la possibile revisione del quadro
legislativo in materia di lavoratori in trasferta.13 E a S I — N u o v o p r o g r amma
omb r e l l o c omu n i t a r i o p e r l ’ o c c u p a z i o n e e l a p o l i t i c a s o c i a l e
2) Apprendimento reciproco, sensibilizzazione e diffusione
a) Progress supporta la revisione paritaria delle politiche per la protezione sociale e
l’inclusione sociale in diversi Stati membri dell’UE per agevolare i processi di
apprendimento reciproco e di trasferimento delle politiche, oltre a una visione e a
una titolarità condivise degli obiettivi politici dell’UE in questi settori. Una revisione
paritaria del 2012, a Parigi, ha evidenziato che sostenere l’economia sociale è molto
importante per raggiungere almeno tre degli obiettivi chiave della strategia Europa
2020 (occupazione e crescita, innovazione, lotta contro la povertà) e consente di
generare innovazione sociale. Insieme al paese ospitante (la Francia) e a 10 paesi
omologhi, le ONG finanziate da Progress (Eurodiaconia e Feantsa) hanno partecipato
all’evento in qualità di operatori importanti e hanno condiviso la loro esperienza con
gli altri partecipanti.
b) Lo scambio di buone pratiche ed esperienze è uno dei principi fondamentali della
strategia Europa 2020. Il progetto «New skills for green jobs: A case for a more
gender inclusive labour market?» (Nuove competenze per i lavori ecologici:
un’opportunità per un mercato del lavoro più inclusivo a livello di genere?) ha
l’obiettivo di promuovere un’adeguata base di competenze per sostenere la
transizione verso un’economia verde. Ha individuato e trasferito nei paesi
partecipanti gli strumenti necessari per l’identificazione precoce delle competenze
necessarie per rendere «più ecologica» l’economia. Ha anche messo in evidenza dei
modi per migliorare l’efficienza e la pertinenza delle pratiche di formazione esistenti,
con un’attenzione specifica alla partecipazione attiva delle donne.
c) Analisi comparativa dei servizi pubblici per l’impiego (SPI). Grazie al successo del
progetto «Benchmarking of PES activities» (Analisi comparativa dei servizi pubblici
per l’impiego) e agli eventi sull’apprendimento reciproco ideati nel suo contesto, si
sono ottenuti dei miglioramenti dell’efficacia e dell’efficienza dei servizi pubblici per
l’impiego in tutta l’UE. Le modifiche dei modelli di erogazione dei servizi pubblici
per l’impiego derivano direttamente dalla partecipazione a eventi di apprendimento
reciproco in ambito SPI (o ne sono ispirati). Questi eventi comprendono attività
legate alla pianificazione di azioni individuali, alla definizione dei profili e al lavoro
svolto per i disoccupati poco qualificati, in particolare giovani.
3) Sostegno ai principali operatori
Importanti ONG europee introducono in diversi settori politici il punto di vista e i
problemi trasversali dei rispettivi gruppi target. Progress ha sostenuto oltre 30
importanti reti e ONG dell’UE attive nella lotta alla discriminazione,
nell’uguaglianza di genere e nell’inclusione/protezione sociale. Insieme,
costituiscono un’utile fonte di informazioni per i responsabili delle decisioni dei
singoli paesi e per altri attori in tutta l’UE, contribuendo ad esempio ad agevolare un
approccio trasversale nei confronti delle politiche occupazionali e sociali europee.
Fornendo supporto finanziario alle principali reti 14 E a S I — Nuov o p r o g r a m m
a o m b r e l l o c o m u n i t a r i o p e r l ’o c c u p a z i o n e e l a p o l i t i c a s o c i
ale
dell’UE, Progress ha contribuito alla comunicazione e alla promozione di idee e
strategie fondamentali, come l’Anno europeo dell’invecchiamento attivo e della
solidarietà tra le generazioni, l’attuazione della Piattaforma contro la povertà e
l’esclusione sociale, e l’attuazione delle strategie nazionali per l’integrazione dei rom.
Progress continuerà a promuovere attività simili tra il 2014 e il 2020 e garantirà
inoltre ulteriore valore aggiunto e rilevanza politica alle priorità presenti e future a
livello dell’UE.
Chi può partecipare?
I finanziamenti attraverso Progress sono accessibili ai seguenti soggetti:
.
gli Stati membri dell’UE,
.
i paesi dell’area SEE ai sensi dell’accordo SEE e gli Stati membri dell’EFTA,
.
i paesi candidati UE e i candidati potenziali, in linea con i principi e le
condizioni generali di cui agli accordi quadro stipulati con gli stessi in merito alla
partecipazione ai programmi comunitari.
I tipi di organizzazione che possono richiedere i finanziamenti sono i seguenti:
.
.
.
.
.
.
.
.
.
le autorità nazionali, regionali e locali,
i servizi per l’impiego,
gli organismi specializzati previsti dalla legislazione UE,
le parti sociali,
le organizzazioni non governative,
gli istituti di istruzione superiore e gli istituti di ricerca,
gli esperti in valutazione e valutazione d’impatto,
gli uffici statistici nazionali,
i mezzi di comunicazione.