Project Risk Management
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Project Risk Management
IT Project Management Lezione 9 – Project Risk Management Federica Spiga A.A. 2010-2011 1 Project Risk Management Il Project Manager deve aver la capacità di far procedere il progetto pur in presenza di condizioni di equilibrio instabile. Un buon PM deve essere costantemente all’erta, cogliendo i segnali deboli e correggendo costantemente il progetto, Il Project Manager deve individuare, interpretare, misurare, affrontare, controllare i rischi del progetto 2 Murphy 3 Gestione del rischio Il Project Risk Management è l’arte e la scienza nell’identificare, gestire e rispondere ai rischi di progetto in modo da raggiungere gli obiettivi del progetto Il Rischio è un evento o condizione incerta che se si realizza influenza il progetto. (PMBOK 2004) Non c’è progetto senza rischio. Il progetto è infatti una iniziativa ad hoc che presenta elementi di novità, di cambiamento, di sperimentazione, di creazione, di modifica della situazione corrente 4 Rischio: minaccia o opportunità??? Gli effetti che il rischio esercita sul progetto possono essere: negativi : minaccia di peggioramento della performance del progetto, positivi: opportunità di miglioramento della performance del progetto Il goal del Project Risk Managment è di minimizzare le minacce e massimizzare le opportunità 5 Componenti del rischio : In cosa consiste il rischio : Quali possibilità ha il rischio di accadere (da incerto a certo) : Quali conseguenze avrà il rischio sul progetto, una volta accaduto (peso del rischio) = probabilità x impatto 6 Processo 7 Identificazione dei rischi – tipologie Rischi organizzativi: rischi legati all’ambiente di progetto (es: requisiti instabili, conflitti di priorità con altri progetti, poca disponibilità del cliente, ecc) Rischi tecnico-applicativi: rischi legati al contenuto del progetto (es: tecnologie utilizzate, standard utilizzati ecc) Rischi gestionali: rischi legati al sistema di gestione del progetto (es: tool di PM, metodologie di PM carenti, ecc) Rischi esterni: rischi legati all’ambiente esterno (es: instabilità normativa di legge, eventi atmosferici o naturali, ecc) 8 Tecniche di identificazione dei rischi Brainstorming Crawford slip Affinity diagramming Delphi Technique NGT – Nominal Group Technique Interviste ad esperti Swot Analysis Risk Checklist Diagramma di Ishikawa o fishbone diagram 9 Brainstorming E’una tecnica di creatività di gruppo per far emergere idee volte alla risoluzione di un problema. Sinteticamente consiste, dato un problema, nel proporre ciascuno liberamente soluzioni di ogni tipo (anche strampalate o con poco senso apparente) senza che nessuna di esse venga minimamente censurata. La critica ed eventuale selezione interverrà solo in un secondo tempo, quando la seduta di brainstorming è finita. Il risultato principale di una sessione di brainstorming, che apparentemente sembra un metodo sciocco e quasi infantile, è invece in genere molto produttivo: può consistere in una nuova e completa soluzione del problema, in una lista di idee per un approccio ad una soluzione successiva, o in una lista di idee che si trasformeranno nella stesura di un programma di lavoro per trovare in seguito una soluzione. Il metodo del brainstorming iniziò a diffondersi nel 1957, grazie al libro Applied Imagination del dirigente pubblicitario Alex Faickney Osborn. Il pensiero Blue-Sky è simile al brainstorming 10 Crawford slip Questa tecnica è stata sviluppata da Crawford negli anni 20 per elaborare e trovare idée all’interno di grandi gruppi, addirittura il suo ideatore la mise in pratica con 5000 persone Serve per trovare un gran numero di idee in gruppi molto numerosi e per dare un senso di coinvolgimento pieno a tutti i partecipanti alla sessione. Ogni partecipante viene fornito di un block- notes di circa 25 foglietti Il coordinatore apre la sessione avvisando che dovranno rispondere a 10 domande. Per ogni domanda avranno un minuto di tempo per rispondere. Non si può dare la stessa risposta a più domande Quando la sessione ha inizio il coordinatore pone la prima domanda “quale è il rischio più importante per il progetto?” Tutti i partecipanti rispondono sul post it. Il coordinatore pone la seconda domanda: “quale è il rischio più importante per il progetto?” e così via fino alla fine (circa 10 min) Al termine della tecnica è importante raccogliere le idee in varie categorie per dare un’idea delle soluzioni individuate e renderle immediatamente utilizzabili. A questo punto è possibile realizzare una categorizzazione dei rischi individuati 11 Affinity diagramming Detto anche metodo KJ dal nome del creatore Jiro Kawakita che l’ha sviluppato negli anni ’60. Permette di raccogliere numerosi language-data (idee, opinioni, variabili di processo, concetti …) e di organizzarli in categorie, basate sulle relazioni che intercorrono tra i dati (nel nostro caso rischi) Punto di partenza sono singole informazioni su cui si lavora in gruppo, normalmente dopo una sessione di Crawford slip Due obiettivi: organizzare la conoscenza e raggiungere il consenso. Esistono molte varianti di questa metodologia, ma tutte prevedono: 1. Formare il gruppo 2. Descrivere il compito (es. identificare i rischi) 3. Generare le Idea Card (con una sessione di Crawford slip) 4. Classificare le Idea Card in gruppi 5. Creare Header Card per i gruppi 6. Disegnare l’Affinity Diagram finito 12 Delphi Technique Metodo Delphi può essere considerato una tecnica di comunicazione strutturata di gruppo che trae informazioni dal confronto tra esperti. La sua caratteristica particolare è che gli esperti vengono interrogati mediante questionari che si susseguono (round). La somministrazione del Delphi permette di realizzare un confronto tra esperti in modo indiretto offrendo molti vantaggi: 1. Ogni esperto interrogato attraverso il questionario è guidato nell’esprimere il suo giudizio evitando così di andare fuori tema; 2. Ogni esperto ha la possibilità di esprimere con calma il proprio giudizio. Questo permette di non prevaricare sull’altro, situazione assai frequente quando si svolge una confronto diretto; 3. Ogni esperto ha la possibilità di rivedere il proprio giudizio nella lettura dei risultati dei questionari precedenti. Ogni questionario infatti riprende i risultati ottenuti ed offre la possibilità di rivedere o ribattere la propria opinione; 4. Ogni esperto è libero di gestire i suoi tempi di risposta senza dipendere dagli altri. Infatti una delle difficoltà maggiori nell’organizzare un confronto diretto è quello di dover armonizzare le disponibilità di tempo di ogni partecipante (con costi economici). Mentre nella metodologia Delphi il questionario viene spedito (via posta normale o elettronica) lasciando la libertà di decidere quando rispondere entro un tempo limite. 13 NGT – Nominal group Techiques Questa tecnica ha molte similitudini con la tecnica Delphi e perciò si differenzia dal Focus Group proprio perché gli esperti pur potendosi anche incontrare alla stessa ora, nello stesso luogo, per lo stesso tempo, in genere, non interagiscono mai direttamente tra di loro ma sempre attraverso il moderatore che raccoglie ed elabora di volta in volta dichiarazioni degli esperti fornite verbalmente o in forma scritta rispetto a domande poste loro. La tecnica prevede che gli esperti coinvolti possano conoscere le risposte fornite dagli altri intervistati ed esprimere loro giudizi o fare delle aggiunte ma soltanto durante il proprio turno, senza replicare direttamente all'autore dell'intervento. 14 Interviste ad esperti Tecnica di colloquio che segue i principi dell’intervista L’intervista è condotta dal Project Manager a persone che detengono sul progetto una comprovata esperienza Compito dell’intervistatore è quello di inquadrare all’intervistato l’ambito del progetto Altro compito dell’intervistatore è quello di capire le motivazioni sottostanti le risposte dell’intervistato , usando delle domande aperte attenzione alle scelta delle persone da intervistare L’intervistatore durante l’intervista non deve far passare il proprio parere Le interviste è preferibile che vengano condotte nella forma 1:1 15 SWOT ANALYSIS E’ uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto L'analisi può riguardare l'ambiente interno o esterno di un'organizzazione. La tecnica è attribuita a Albert Humphrey, che ha guidato un progetto di ricerca alla Università di Stanford fra gli anni Sessanta e Settanta utilizzando i dati forniti dalla Fortune 500. 16 RISK CHECKLIST Tecnica basata sulle informazioni storiche che l’organizzazione ha maturato in materia di rischi E’ orientativa ma non esaustiva, aiuta il Project Manager a confrontarsi veloemente con una serie di rischi plausibili sfruttando la memoria storica in materia ed evitando che ci si dimentichi di prendere in considerazione situazioni comunque plausibili 17 DIAGRAMMA DI ISHIKAWA E’ un diagramma di causa-effetto vennero messi a punto in Giappone nel 1943 da Kaoru Ishikawa, guru della qualità totale. Sostanzialmente si tratta di una rappresentazione grafica di tutte le possibili cause relative ad un problema. Quindi per cercare di identificare gli impatti relativi ai rischi La rappresentazione grafica assume la forma di una lisca di pesce. 18 Analisi qualitativa dei rischi Dopo l’individuazione, i rischi vanno analizzati sia da un punto di vista qualitativo che quantitativo L’analisi qualitativa dei rischi è finalizzata a valutare, per ciascun rischio due variabili: Probabilità di accadimento Impatto sul progetto La combinazione tra le due variabili detrermina il peso di ciascun rischio (Risk exposure) e quindi il livello di priorità 19 Probabilità La probabilità viene descritta attraverso l’uso di scale (numeriche o non numeriche) NON NUMERICA Bassa Media Alta NUMERICA 0.1 (bassa probabilità) 0.3 0.5 0.7 0.9 (alta probabilità) 20 Impatto L’impatto sul progetto viene descritto attraverso l’uso di scale (numeriche o non numeriche) NON NUMERICA Basso Medio Alto NUMERICA 0.1 (basso impatto) 0.3 0.5 0.7 0.9 (alto impatto) 21 Impatto L’impatto va analizzato inoltre rispetto a varie prospettive Tempo – rispetto alle scadenze Costi – rispetto al budget Conformità ai requisiti Utilizzo – inteso come usabilità dei deliverable da parte del cliente 22 Impattonalisi qualitativa Low Medium High Low Ignore Ignore Consider Medium Ignore Consider Take action High Consider Take action Take action 23 Trattamento dei rischi Terminata l’analisi dei rischi è fondamentale decidere cosa fare per ridurre gli effetti negativi provocati dai rischi sul progetto Quattro strategie possibili: 1. Rimozione 2. Trasferimento 3. Mitigazione o riduzione 4. Accettazione 24 Rimozione dei rischi Consiste nella eliminazione del rischio attraverso il cambiamento di uno più elementi del progetto (deliverable, soluzioni, scadenze ecc) Strategia più drastica Elimina alla radice il rischio, ma cambia spesso anche la filosofia del progetto Stimola la ricerca di alternative alla causa che genera il rischio 25 Trasferimento dei rischi Consiste nel ribaltare a terze parti, dietro pagamento, gli oneri e le responsabilità associate al rischio Si applica a quelli detti “rischi puri”, ossia eventi che provocano solo danni al progetto e nessun vantaggio (es incendio, eventi naturali) 26 Mitigazione/ riduzione dei rischi Consiste nel ridurre, tramite azioni mirate e precise, la probabilità di accadimento e/o gli impatti , riportando tali valori entro una soglia accettabile E’ una strategia di prevenzione: si assume che il rischio resti e che si mantenga la responsabilità Stimola la ricerca di azioni supplementari e convenienti sul rischio 27 Accettazione dei rischi Consiste nell’accettare nella sua interezza il rischio e prevedere un piano di intervento qualora il rischio si presneti Strategia reattiva di cura Si sviluppa un Contingency Plan 28