filippo fochi spa teaching notes

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filippo fochi spa teaching notes
SDA Bocconi
Filippo Fochi SpA
Case No. 001/04
Proposta N. R/08/2011
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL
TRANSFORMATION
LA GESTIONE DEGLI IMPATTI OPERATIVI SULLE
AREE ORGANIZZAZIONE & IT E COMMERCIALE &
COMUNICAZIONE
Divisione Ricerche “Claudio Dematté”
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Desideriamo dedicare uno speciale ringraziamento alle compagnie ed agli executive
manager che hanno partecipato ai tavoli di lavoro dell’Osservatorio Solvency II Operational Transformation per l’edizione dell’anno 2011.
In particolare desideriamo ringraziare le seguenti compagnie che hanno fornito
un prezioso contributo per la realizzazione dell’analisi contenuta nel report:
Tavolo Organizzazione & IT
Tavolo Commerciale & Comunicazione
Axa Assicurazioni; Cardif Assicurazioni; Cattolica Assicurazioni; CNP Vita; Credem Assicurazioni; Eurizon Vita; Mediolanum Vita; Reale
Mutua; UGF – Unipol Gruppo Finanziario.
Aviva; Cattolica Assicurazioni; Credem Assicurazioni; Credem Vita; Credit Agricole; ITAS
Assicurazioni; Poste Vita; Generali Group; Reale Mutua; Sara Assicurazioni; UGF – Unipol
Gruppo Finanziario, XL Insurance.
Desideriamo inoltre esprimere un sentito ringraziamento a tutte le compagnie che hanno partecipato al questionario on line per la raccolta delle informazioni relative allo
stato dell’arte del mercato assicurativo.
Ringraziamo inoltre le seguenti persone per l’impegno fornito nella ideazione e
stesura del presente report.
I professori della SDA Bocconi – Paola Castelli, Giuseppe Corvino, Simona Cosma,
Giampaolo Gabbi e Raoul Pisani – per l’organizzazione delle attività
dell’Osservatorio, le attività di analisi e ricerca, la stesura del report, nonché per la
condivisione della propria conoscenza del contesto normativo e di mercato e degli impatti sull’industry assicurativa.
I consulenti Capgemini – Alessia Borrelli, Carlalberto Crippa, Raffaele Guerra, Michele Inglese, Ivan La Penna, Daniela Leoni, Andrea Scribano e Luca Virgili – per il
supporto nelle attività di analisi delle informazioni e di stesura del report e per aver
apportato la propria conoscenza del business assicurativo ed esperienza
nell’implementazione di Solvency II.
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Tutti i diritti riservati. I nomi e i loghi SDA Bocconi e Capgemini sono marchi registrati di proprietà delle rispettive società.
Nessuna parte del presente documento può essere copiata in nessuna forma e con nessun mezzo senza l'autorizzazione scritta di Capgemini e di SDA Bocconi.
DISCLAIMER
Le informazioni contenute in questo documento sono tratte da tavoli di lavoro e survey realizzati in collaborazione con un campione di
gruppi assicurativi operanti in Italia. Tutte le informazioni qui fornite sono di carattere generale e non intendono prendere in considerazione fatti riguardanti persone o entità particolari.
Questo documento non rappresenta un’offerta di vendita né una sollecitazione all’acquisto di alcun servizio, né vuole fornire alcun suggerimento o raccomandazione operativa o in termini di investimento. SDA Bocconi e Capgemini non si assumono alcuna responsabilità
per la perdita o i danni che potrebbero derivare dall’uso improprio di questo volume o delle informazioni ivi contenute.
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Indice
Indice ................................................................................................................................................................. 3
Introduzione ...................................................................................................................................................... 4
Solvency II. La cornice regolamentare e l’impatto per i processi aziendali .............................................. 6
1
La vigilanza nel settore assicurativo ................................................................................................ 6
1.1
Obiettivi e struttura di Solvency II ................................................................................................... 7
1.2
1.2.1 Il primo pilastro ......................................................................................................................... 10
1.2.2 Il secondo pilastro ...................................................................................................................... 13
1.2.3 Il terzo pilastro ........................................................................................................................... 14
L’impatto atteso sulle assicurazioni ............................................................................................... 15
1.3
Possibili implicazioni per l’area commerciale delle assicurazioni ................................................. 17
1.4
1.4.1 Ramo vita................................................................................................................................... 18
1.4.2 Rami non-vita ............................................................................................................................ 19
Le possibili implicazioni a livello organizzativo ........................................................................... 20
1.5
Il possibile impatto a livello tecnologico e la qualità dei dati ........................................................ 20
1.6
Le aree Organizzazione e IT .................................................................................................................... 22
2
Introduzione ................................................................................................................................... 22
2.1
Le attività oggetto di indagine ....................................................................................................... 22
2.2
Modello di riferimento a tendere ................................................................................................... 24
2.3
2.3.1 Processi organizzativi ................................................................................................................ 25
2.3.2 Information technology ............................................................................................................. 28
2.3.3 Persone ...................................................................................................................................... 30
2.3.4 Sistema di governance ............................................................................................................... 31
Impatti ed esigenze rilevati ............................................................................................................ 33
2.4
2.4.1 La dimensione Processi ............................................................................................................. 34
2.4.2 La dimensione dell’Information Technology ............................................................................ 38
2.4.3 La dimensione Persone .............................................................................................................. 42
2.4.4 La dimensione della Struttura Organizzativa ............................................................................. 46
Criticità rilevanti ............................................................................................................................ 50
2.5
Ipotesi di soluzione delle criticità rilevanti .................................................................................... 51
2.6
2.6.1 La dimensione dei Processi ....................................................................................................... 51
2.6.2 La dimensione dell’Information Technology ............................................................................ 56
2.6.3 La dimensione delle Persone ..................................................................................................... 59
2.6.4 La dimensione della Struttura Organizzativa ............................................................................. 60
Le aree Commerciale e Comunicazione .................................................................................................. 73
3
Introduzione ................................................................................................................................... 73
3.1
Le attività dei processi Commerciale e Comunicazione ................................................................ 73
3.2
Modello di riferimento a tendere ................................................................................................... 75
3.3
3.3.1 Prodotto ..................................................................................................................................... 76
3.3.2 Pricing ....................................................................................................................................... 79
3.3.3 Distribuzione ............................................................................................................................. 81
3.3.4 Comunicazione .......................................................................................................................... 85
Impatti ed esigenze rilevati ............................................................................................................ 87
3.4
3.4.1 La dimensione Prodotti .............................................................................................................. 88
3.4.2 La dimensione Pricing ............................................................................................................... 92
3.4.3 La dimensione distribuzione ...................................................................................................... 94
3.4.4 La dimensione Comunicazione.................................................................................................. 97
Criticità rilevanti ............................................................................................................................ 99
3.5
Ipotesi di soluzione delle criticità rilevanti .................................................................................... 99
3.6
Conclusioni ............................................................................................................................................ 114
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Introduzione
Il processo di riforma dell’impianto regolamentare del settore assicurativo è stato condizionato da numerose componenti:
a) l’evidenza che i vincoli patrimoniali imposti con Solvency I e relativi ai rischi propriamente assicurativi erano scarsamente adeguati alle caratteristiche operative delle compagnie e soprattutto non tenevano in adeguata considerazione l’effetto dei rischi finanziari ed operativi del portafoglio aziendale;
b) l’esperienza maturata in ambito bancario con Basilea 2, con particolare riferimento
alla volontà di consentire anche alle imprese di assicurazione di dotarsi di modelli
interni di misurazione dei rischi e di assorbimento del capitale e alla logica di assessment e di dialogo con le autorità di vigilanza per una più raffinata calibrazione
dei rischi e della solvibilità;
c) la necessità di elevare il grado di consapevolezza del rischio assunto, mediante la
definizione del risk appetite da parte degli amministratori e la diffusione della cultura del rischio a tutti i livelli dell’organigramma.
Una prima lettura del testo di Solvency II, sia pure con le numerose differenze di possibile
recepimento nazionale, evidenzia come i capitoli siano dedicati essenzialmente ai rischi di
mercato, di controparte, vita, non vita, salute, ed operativi. Il presidio organizzativo della
materia è direttamente, quindi, quello del risk management, e al conseguente riflesso per
l’adeguatezza patrimoniale, o capital management.
Un’analisi più approfondita, anche alla luce di quanto osservato nell’ambito del sistema
bancario, si deve prevedere come il nuovo framework regolamentare produrrà un inevitabile impatto per diversi processi aziendali che sembrerebbero neutrali.
La premessa della nuova normativa è quella di individuare tutte le voci di bilancio che possono alterare l’equilibrio aziendale. In particolare, sia pure in forma stilizzata, le voci che
risultano considerate nello stato patrimoniale sono, nell’attivo, la riassicurazione, gli investimenti, gli investimenti in unit-linked, altre attività; nel passivo, le passività assicurative
(best estimate e risk margin), le passività a fronte di unit-linked, altre passività e, ovviamente, il capitale.
Un sistema che risulti adeguato a recepire i nuovi vincoli patrimoniali non possono limitarsi alla misurazione del requisito. Il loro calcolo, se effettuato sulla base degli approcci
standard, non richiede peraltro competenze particolarmente sofisticate.
Ciò che risulta sicuramente più complessa è l’individuazione delle implicazioni che Solvency II avrà per l’intero sistema di relazioni aziendali, sia all’interno dei processi, sia fra
di loro.
A tal fine, si è ritenuto fosse fondamentale approfondire queste implicazioni creando un
Osservatorio in grado di monitorare sia lo stato dell’arte sia l’evoluzione, dei cantieri che
coinvolgono alcune aree che si potessero ritenere decisive per il successo
dell’implementazione del nuovo sistema di regole che non limiti alla sola “compliance”
normativa, ma che risulti anche efficace in termini di redditività e valore creato per le imprese coinvolte.
Le aree prese in considerazione sono state: l’organizzazione, l’information technology, il
commerciale e la comunicazione.
L’Osservatorio ha visto la costituzione di tavoli di lavoro (il primo per organizzazione e
IT; il secondo per commerciale e comunicazione) con la partecipazione di responsabili ed
esperti del settore, volti a evidenziare l’esperienza maturata e i progetti in essere, confron-
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tando il ciclo di maturità dei cantieri e le prospettive. I gruppi di lavoro hanno permesso di
confrontare anche l’evoluzione delle attività con due incontri svoltisi nel corso del 2011
per ciascun tavolo di lavoro.
Infine, sulla base di un questionario inviato alle funzioni coinvolte delle compagnie assicurative, sono stati analizzati i dati emersi per confrontare i risultati emersi nei tavoli e generalizzare l’analisi all’industria nel suo complesso.
In particolare sono stati precisati i requisiti minimi per il rispetto dei vincoli normativi e il
processo che potrebbe portare alle soluzioni ideali per le aree interessate.
Il report che presentiamo, frutto della collaborazione fra SDA Bocconi School of
Management e CapGemini, costituisce il primo output della ricerca avviata, che si propone
di contribuire al dibattito nell’ambito del settore, di permettere un confronto nel tempo attraverso l’attività dell’Osservatorio che si svolgerà nei prossimi anni e, infine, allargare il
perimetro di analisi, analizzando anche ulteriori aree di impatto.
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1 Solvency II. La cornice regolamentare e l’impatto per i
processi aziendali
1.1
La vigilanza nel settore assicurativo
L’evoluzione innovativa dei processi finanziari e produttivi ha condotto ad una frequente
sovrapposizione di competenze tra mercato creditizio, mercato mobiliare ed assicurativo.
Tale situazione ha sollecitato degli interventi miranti all’ottenimento di meccanismi e procedure adatti a creare delle interrelazioni, anche a livello internazionale, tra i vari organismi di controllo competenti. L’obiettivo è giungere a una visuale d’insieme e minimizzare
il rischio di duplicazione delle istituzioni e delle competenze attribuitegli.
Per quanto riguarda il mercato assicurativo e il suo rilievo sullo svolgimento delle attività
economiche e la natura fiduciaria dei rapporti, si assiste, da una parte, ad una disciplina
privatistica del contratto; dall’altra, ad un apparato di monitoraggio pubblico finalizzato alla vigilanza sull’esercizio dell’attività aziendale dell’assicuratore. Nel settore assicurativo,
come in quello bancario, si è assistito a un profonda trasformazione delle norme che quotidianamente lo regolano e, soprattutto, della loro interpretazione da parte degli attori economici: da un sistema caratterizzato da grande rigidità negli anni Settanta si è infatti passati
a uno molto più flessibile negli anni 2000. Per flessibilità non s’intende la scarsità o addirittura la mancanza di regole né un’approssimazione nell’affrontare questi temi, ma anzi è
richiesta una sempre maggiore precisione nella scelta di norme e requisiti specifici, che
consentano al sistema di autoregolarsi e sopravvivere autonomamente: da qui deriva la
maggiore importanza assunta dal sistema di controllo e gestione del rischio interna. La peculiarità dell’attività assicurativa, ovvero l`inversione del ciclo dei costi e dei ricavi, comporta che, a fronte di un premio incassato anticipatamente, segue un potenziale esborso,
eventuale, che può talvolta non essere coperto dal premio stesso: l’esborso, infatti, può essere stimato inizialmente soltanto attraverso previsioni derivanti da metodi attuariali, mentre la certezza dell’importo si avrà in momenti successivi. Esiste, però, la possibilità di
commettere errori di stima che, unita all’importante ruolo che le imprese assicurative rivestono nel mercato finanziario, ci rendono chiaro il motivo per cui la solvibilità e la solidità
finanziaria siano requisiti imprescindibili per un soggetto che operi in questo determinato
settore. I due requisiti sono fondamentali per il raggiungimento di altrettanti obiettivi: la
tutela degli assicurati e la stabilità del sistema finanziario. L’esigenza di accrescimento degli strumenti a disposizione delle imprese di assicurazione, per tenere sotto controllo la
solvibilità aziendale – comunemente intesa quale capacità aziendale a contrastare le obbligazioni nascenti dai processi di gestione – è legittimata dal progressivo incremento della
componente finanziaria nei prodotti assicurativi (ad es. polizze Index e Unit linked) e dalla
maggiore competitività sospingente le compagnie ad esporsi assumendo maggiori rischi di
investimento atti a tenere testa alla concorrenza. Per quanto la difesa della solvibilità sia
rinviabile alla capacità di produrre reddito, è richiesta la dotazione di un fondo di sicurezza
per riassorbire le perdite impreviste prodotte da scostamenti degli accadimenti a dispetto
delle aspettative dichiarate. In sostanza, si è introdotto l’istituto del margine di solvibilità
per fornire in dote all’assicuratore una “riserva complementare”, designata dal patrimonio
libero dell’impresa disponibile proprio perché in eccedenza rispetto al valore degli impegni
assunti costantemente rilevabili a mezzo dell’ammontare espresso dalle riserve tecniche.
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La valutazione quantitativa del grado di solvency aziendale è demandato alla stima del
“margine di solvibilità”, peculiare indicatore che ingloba in sé la funzione di garanzia in
senso lato di solvibilità in quanto sintetizzabile l’obbligo di mantenere un’eccedenza delle
attività rispetto alle passività proporzionata al volume di affari. Appunto per questo, si intuisce il suo ruolo complementare al capitale minimo e alle riserve tecniche; anzi – mirando la gestione dell’impresa d’assicurazione – possiamo arrivare a dire che assicuri e determini la capacità dinamica dell’impresa, a fronte delle riserve tecniche che dirigono verso
una solvibilità statica. Del resto – riflettendo sulle proprie condizioni di esistenza – si
scorge come con le passività assicurative in senso stretto si sveli uno strumento di controllo
al rischio tecnico-attuariale, all’opposto con la procedura di patrimonializzazione si aspira
ad intervenire sul rischio generale di fallimento e rovina di impresa. Non è superfluo rimarcare una simile proiezione d’indagine, compiendo un raffronto sotto l’aspetto puramente finanziario; in realtà – quantunque si profili l’uso di criteri messi in relazione al volume
di affari dell’attività di impresa svolta – il margine di solvibilità non si nutre di ricavi già
riscossi, contrariamente a ciò che accade per le riserve tecniche. Il fenomeno delle attività
poste a copertura delle riserve tecniche e la gestione integrata reperiscono il loro fondamento nei ricavi anticipatamente riscossi, il margine di solvibilità, viceversa, deve sostentarsi – essendo costituito in relazione ad attività ancora da svolgere – delle risorse riconducibili allo svolgimento di operazioni gestionali extra-caratteristiche. Una possibile chiave
interpretativa del progetto di solvibilità è quella che lo vede abbinato ad un sistema prudenziale per le imprese di assicurazione, benché non impatti sull’applicazione del principio
della competenza economica ai fini dell’assegnazione del risultato economico d’esercizio.
Per quanto si riconosca un rafforzamento dell’apparato di tutela dell’integrità del capitale
sociale a favore degli assicurati, non si consolida il principio della prudenza svilendo
l’ammontare del reddito prodotto attraverso la previsione di un appesantimento dei componenti economici negativi o un’eccessiva circoscrizione di quelli positivi.
1.2
Obiettivi e struttura di Solvency II
Nel marzo del 2001, proprio mentre stavano per essere approvate le nuove normative riguardanti Solvency I, si decise di dare inizio ai lavori per la predisposizione di una nuova
direttiva, al fine di sottoporre a revisione l’intero sistema di vigilanza prudenziale sul settore assicurativo; l’obiettivo non era solo quello di modificare i criteri quantitativi per il calcolo del margine di solvibilità, ma di rivedere il complesso di regole a presidio della stabilità delle imprese.
I primi motivi per ridisegnare il quadro normativo venivano dalle critiche spesso sollevate
a Solvency I, secondo cui:
1. la valutazione di attività e passività non viene effettuata secondo un approccio market
consistent, ovvero non considera le variazioni dovute alla volatilità dei fattori di mercato;
2. I parametri con cui vengono calcolati i margini di solvibilità non sono del tutto rappresentativi dei rischi tecnici di portafoglio;
3. I rischi al di fuori dei rischi tecnici, in particolare i rischi d’investimento, non vengono
presi molto in considerazione o non sono proprio rappresentati nell’ambito del computo del
livello di solvibilità;
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4. Non è possibile ridurre i requisiti imposti tramite strategie di diversificazione o trasferimento del rischio e dunque non vi è nessun incentivo per le compagnie per una migliore
gestione del rischio;
5. Non vengono tenuti nella giusta considerazione gli effetti della riassicurazione;
6. Non favorisce una vigilanza prospettica, né tantomeno una convergenza della vigilanza
stessa a livello sovranazionale.
Oltre a questi problemi, vi erano altri fattori riguardanti i nuovi scenari di mercato venutisi
a configurare in quegli ultimi anni, che spinsero la Commissione a tale decisione. Recentemente si sono registrati profondi cambiamenti per quanto riguarda il business degli assicuratori e il tipo di prodotti da essi offerti, si è manifestata una sempre maggiore competizione all’interno del settore e una sempre più evidente convergenza tra i vari settori finanziari, che ha esposto anche gli assicuratori alle frequenti crisi dei mercati che si sono registrate in questo periodo. Proprio per questo la stabilità finanziaria, insieme alla tutela
dell’assicurato, sono le principali finalità di Solvency II raggiungibili attraverso la creazione di un sistema di solvibilità più adeguato al profilo di rischio di ciascun’impresa, che incoraggi gli assicuratori stessi ad una migliore misurazione e gestione dei propri rischi, non
solo di quelli tecnici, incentivandoli, in particolare, all’uso di modelli interni: obiettivo finale è l’individuazione della solvibilità complessiva dell’impresa. Nella fase di programmazione del progetto, si stabilì che i lavori fossero suddivisi in due fasi, la prima delle quali, iniziata nel maggio del 2001 e conclusasi nel novembre del 2002, è stata dedicata alla
definizione dell’architettura del nuovo sistema di solvibilità, dopo l’attenta valutazione di
tutti i principali temi ad essa collegati.
La struttura del framework regolamentare, già sperimentato in ambito bancario con l’Accordo
sul capitale di Basilea 2, prevede un’articolazione in tre pilastri: il primo di questi, riguardante
i requisiti quantitativi di capitale; il secondo, i requisiti qualitativi (in particolare nell’ambito
della gestione del rischio); il terzo, la disciplina di mercato, che comprende tutto ciò che riguarda la corretta informazione e la trasparenza da parte degli operatori (figura 1).
Figura 1 - Struttura di Solvency II
Fonte: ISVAP
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L’indagine svolta dal gruppo di lavoro delle Autorità di vigilanza ha portato alla stesura di
una relazione denominata “Sharma Report” (dal nome del presidente del gruppo stesso),
suddivisa in tre sezioni:
1. la prima analizzava gli interventi che erano stati messi in atto dalle Autorità di vigilanza
in quel periodo e ne valutava l’efficacia;
2. la seconda esaminava quelli che erano stati i fallimenti delle imprese assicurative e ne
analizzava le cause;
3. la terza, infine, proponeva le raccomandazioni del gruppo di lavoro a seguito delle indagini svolte.
La principale conclusione della Relazione era che il sistema prudenziale dovesse prevedere
una serie di strumenti regolamentari, preventivi o correttivi, che permettessero di intervenire in tutte le fasi in cui un problema può manifestarsi: dalla fase più precoce (causa sottostante), quando, ad esempio, la cattiva gestione di un'impresa è percettibile soltanto nell'atteggiamento dei dirigenti o dei dipendenti dell'impresa, fino all'ultima fase, quando un
concatenamento di cause e di effetti (eventi esterni, decisioni inadeguate, errori, ecc.) ha
già determinato un grave deterioramento della situazione finanziaria recante pregiudizio
agli assicurati. In questa prospettiva, i requisiti patrimoniali venivano considerati soltanto
uno dei necessari strumenti regolamentari, che non era però sufficiente da solo a costituire
un sistema di vigilanza prudenziale. A tale riguardo, la relazione suggeriva una maggiore
differenziazione delle soglie d'intervento in funzione delle caratteristiche finanziarie
dell'impresa, senza entrare nel dettaglio su come queste soglie dovessero essere calcolate.
In compenso, la relazione contiene una serie di raccomandazioni concrete per la creazione,
lo sviluppo e l'armonizzazione di altri strumenti regolamentari.
A conclusione della prima fase, dunque, le caratteristiche essenziali di Solvency II dovevano essere: - valutazione della solvibilità a livello complessivo; - approccio tarato sul rischio
che incentivi gli operatori a misurare e gestire i rischi; - due requisiti di capitale: il Solvency Capital Requirement (SCR), che rappresenta il requisito obbiettivo ed è rivolto alla
copertura di perdite consistenti, e il Minimum Capital Requirement (MCR), ovvero un requisito minimo di sicurezza al di sotto del quale dovrebbero scattare gli interventi delle
Autorità di vigilanza; - maggiore coerenza tra i sistemi finanziari;
a) vigilanza più accurata sui gruppi assicurativi e sui conglomerati finanziari;
b) armonizzazione tra metodi quantitativi e metodi qualitativi;
c) rapida convergenza con le attività di altri organismi internazionali, quali IAIS, IAA,
IASB ecc.;
In considerazione della complessità del progetto, per promuovere la competitività, le norme dovevano rispondere a criteri di better regulation ovvero a principi di:
1. semplificazione: codificazione in un testo unico delle direttive assicurative vigenti;
2. trasparenza: costante consultazione con le parti interessate;
3. proporzionalità: applicazione dei medesimi principi in modo differenziato, tenendo conto della realtà delle entità regolate;
4. valutazione d’impatto: analisi di costi/benefici delle misure proposte in relazione a tutte
le componenti del mercato (imprese, consumatori e supervisors).
La seconda fase, iniziata nel 2003, si è occupata della definizione nel dettaglio del progetto
e della redazione dell’impianto normativo ad esso relativo, e si è conclusa con la prima
proposta di “Framework Directive” su Solvency II, che è stata presentata nel luglio del
2007 ma che è diventata operativa, dopo l’approvazione del Consiglio e del Parlamento
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Europeo, solo nell’aprile del 2009. Successivamente, è stata pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale nel dicembre dello stesso anno. La nuova regolamentazione, che razionalizza tutta la
normativa comunitaria in materia di assicurazioni, si configura come testo unico di tutta la
legislazione vita e danni e sostituisce le 13 direttive attualmente in essere, escludendo quelle concernenti auto, conti annuali e fondi pensione.
1.2.1
Il primo pilastro
Il primo pilastro dell’architettura di Solvency II, cui sono dedicati gli articoli da 73 a 132
della direttiva, contiene le disposizioni riguardanti i requisiti quantitativi che le imprese di
assicurazioni devono perseguire all’interno della loro attività. In particolare, vengono dettati criteri prudenziali per:
a) la valutazione delle attività e delle passività;
b) la determinazione dei fondi propri e per la loro ammissibilità ai fini della copertura
dei requisiti patrimoniali;
c) il calcolo del Solvency Capital Requirement (SCR) con particolare riguardo alla
struttura della formula standard e alle condizioni per l’utilizzo dei modelli interni;
d) il calcolo del Minimum Capital Requirement (MCR);
e) gli investimenti a copertura delle riserve tecniche e del SCR;
f) il calcolo dei requisiti patrimoniali per i gruppi di impresa.
Fondamentali per la determinazione dei requisiti di solvibilità sono soprattutto le nuove regole per la valutazione delle riserve tecniche, che mirano ad una sempre maggiore armonizzazione a livello europeo attraverso l’utilizzo dei principi contabili internazionali IFRS,
come suggerito dai rapporti del CEIOPS. Il comitato ha sviluppato, per le principali categorie di attività e passività (diverse dalle passività tecniche), proprie views su come dovrebbero essere valutate tali poste contabili. In alcuni casi, le valutazioni previste dagli
IFRS risultano essere una buona approssimazione di una valutazione economica; in altri
casi, il CEIOPS ritiene necessario effettuare aggiustamenti rispetto ai valori calcolati in accordo agli IAS/IFRS al fine di rendere la valutazione della posta più aderente ad una valutazione di tipo economico. Nel dettaglio, l’art. 75 della direttiva richiede che le imprese di
assicurazione e di riassicurazione valutino le attività e le passività all’importo al quale potrebbero essere scambiate, trasferite o regolate tra parti consapevoli e consenzienti in
un’operazione svolta alle normali condizioni di mercato; da notare che le passività non
tengono conto del merito creditizio proprio dell’impresa. Il fair value delle poste deve essere determinato mark to market e, dove non possibile, mark to model, utilizzando input
osservabili e sottoponendo il modello a revisione periodica. Secondo la definizione data
dall’articolo 76, invece, il valore delle riserve tecniche deve corrispondere “all’importo attuale che le imprese di assicurazione e di riassicurazione dovrebbero pagare se dovessero
trasferire immediatamente le loro obbligazioni di assicurazione e di riassicurazione ad
un’altra impresa di assicurazione o di riassicurazione”. Il computo di tale importo deve essere svolto in modo prudente, affidabile e obiettivo e sulla base delle informazioni fornite
dai mercati finanziari e dei dati generalmente disponibili sui rischi di sottoscrizione, secondo un principio di coerenza. Da un punto di vista pratico, le riserve tecniche vengono
calcolate come somma tra best estimate (migliore stima) e risk margin: il primo corrisponde alla media ponderata dei flussi di cassa futuri (valore attuale atteso) sulla base della
struttura per scadenza dei tassi di interesse privi di rischio, al lordo dei contratti di riassicu-
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razione, mentre il secondo è uguale al costo di costituzione di un importo di fondi propri
pari al requisito di solvibilità necessario per far fronte agli impegni presi, ovvero al premio
di rischio che un altro assicuratore richiederebbe per rilevare gli impegni stessi. Con il QIS
5, è stato introdotto un premio di illiquidità, da incorporare nel tasso di interesse con il quale si scontano i flussi delle liability. La valutazione di risk margin e best estimate viene effettuata separatamente dalle imprese di assicurazione. Aspetto fondamentale del primo pilastro è, però, la previsione di due livelli per i requisiti di capitale, calcolati anch’essi valutando attività e passività ai valori di mercato:
1. SCR (Solvency Capital Requirement), che deve consentire all’impresa di assicurazione di poter assorbire anche significative perdite inattese e fornire così una ragionevole sicurezza agli assicurati. Esso può essere considerato anche come quel capitale necessario a far fronte agli impegni esistenti (e a quelli che si presuppone vengano assunti nei 12 mesi successivi) su un dato orizzonte temporale con un predefinito livello di confidenza (solitamente un anno e 99,5%). Il SCR deve tenere conto
di tutti i rischi quantitativi e può essere calcolato sia attraverso una formula standard, sia attraverso dei modelli interni che sicuramente riescono a fornire dei requisiti patrimoniali aderenti al reale profilo di rischio dell’impresa, sebbene comportino elevati costi di sviluppo e di risorse umane;
2. MCR (Minimum Capital Requirement), che stabilisce un livello di capitale minimo
al di sotto del quale l’operatività di un’impresa assicurativa presenta un rischio per
gli assicurati inaccettabile, tale da rendere necessari gli interventi di vigilanza più
gravi. Il modello per la determinazione del MCR dovrà essere semplice, ma allo
stesso tempo robusto e verificabile, e dovrà prevedere una soglia minima e una soglia massima. Il MCR, calcolato con una formula standard, è compreso tra il 25% e
il 45% del SCR e non può essere inferiore a 2.200.000 euro per le imprese danni,
3.200.000 euro per le imprese vita e riassicurative, 5.400.000 euro per le assicurazioni che esercitano sia i rami vita che non vita. Sugli investimenti delle imprese,
Solvency II recepisce il Prudent Person Principle, che stabilisce il rispetto di principi generali di sicurezza, liquidità, redditività, diversificazione del portafoglio,
senza l’imposizione, salvo casi eccezionali e su basi comunque temporanee, di precisi limiti quantitativi agli attivi detenuti.
L’articolo 102 della Direttiva dispone che le imprese di assicurazione e di riassicurazione
calcolino il requisito patrimoniale di solvibilità almeno una volta all’anno e comunichino il
risultato di tale calcolo alle Autorità di vigilanza. La normativa distingue, inoltre,
all’interno dell’articolo 101, tra sei tipi di rischi che devono essere considerati nel computo
del SCR: a) il rischio di sottoscrizione per l’assicurazione non vita (non life); b) il rischio
di sottoscrizione per l’assicurazione vita (life); c) il rischio di sottoscrizione per
l’assicurazione malattia (health); d) il rischio di mercato (mkt); e) il rischio di credito (def);
f) il rischio operativo. Da questi, secondo quanto descritto dall’articolo 104, è possibile
giungere al calcolo del SCR di base secondo la formula standard:
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Prot. N. xxx/xx
∑
i, j
ρ i , j ⋅ SCR i ⋅ SCR j
dove SCRi è il requisito patrimoniale di solvibilità per il fattore di rischio i-esimo, SCRj è
il requisito patrimoniale di solvibilità per il fattore di rischio j-esimo, e ρij è il coefficiente
di correlazione standard previsto dalle Autorità di vigilanza (tabella 1).
Pertanto, il requisito patrimoniale di base è pari al prodotto di tutte le combinazioni dei requisiti assorbiti dai diversi fattori di rischio (a parte quello relativo al rischio operativo)
moltiplicato per il relativo fattore di correlazione tra i rischi considerati nella seguente matrice di correlazione:
Tabella 1 - Matrice correlazioni Solvency Capital Requirement
ρij
SCRmkt
SCRdef
SCRlife
SCRhealth
SCRnon-life
SCRmkt
1
0,25
0,25
0,25
0,25
SCRdef
SCRlife
SCRhealth
SCRnon-life
1
0,25
0,25
0,50
1
0,25
0
1
0
1
Fonte: Allegato IV della direttiva Solvency II
Al risultato ottenuto da questa formula vanno sommati il requisito patrimoniale per il rischio operativo (ex art. 107) e l’aggiustamento per la capacità di assorbimento delle perdite
delle riserve tecniche e delle imposte differite (ex art. 108).
Oltre all’utilizzo del metodo standard previsto dalla direttiva, le compagnie possono adottare, anche parzialmente, un modello interno validato dalle Autorità di vigilanza. Il modello, a prescindere dal metodo prescelto, deve essere ampiamente utilizzato in azienda, soprattutto nei processi di risk management e capital assignment e deve fornire un requisito
più adatto al profilo di rischio dell’impresa. Proprio al Risk Management è affidato il compito di costruire, testare e documentare il modello, diffondendone i risultati all’interno
dell’azienda e definendone le responsabilità. Il modello deve adattarsi in maniera appropriata al business dell’impresa e le metodologie di calcolo e le basi statistiche adoperate
devono essere adeguatamente dettagliate. Devono essere, inoltre, indicati i rischi coperti,
gli effetti di diversificazione e le management action intraprese. Non è prescritto alcun metodo particolare per il calcolo della distribuzione di probabilità prevista. In tal senso, possono essere utilizzati sia modelli che adattano i parametri della propria azienda al modello
standard, sia modelli che si discostano totalmente da esso. Quando le imprese di assicurazione non sono in grado di derivare il requisito patrimoniale di solvibilità direttamente dalla distribuzione di probabilità prevista prodotta dal loro modello interno, le Autorità di vigilanza possono autorizzare l’uso di approssimazioni nella misura in cui tali imprese possano dimostrare loro che i contraenti beneficiano di un livello di tutela equivalente a quello
previsto dall’articolo 101. Solvency II intende incentivare le assicurazioni di rilevanti dimensioni e complessità organizzativa ad adottare un modello interno e, proprio per questo,
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comporta dei requisiti patrimoniali maggiori per chi adotta la formula standard. Una seconda causa penalizzante per chi adotta la formula standard, è che questa consente un procedimento di calcolo sicuramente molto meno oneroso come tempi e costi, ma fornisce
delle stime delle uscite attese (del costo dei sinistri aggregato) meno accurate, che portano
ad una minore affidabilità sulla probabilità di fallimento così calcolata.
1.2.2
Il secondo pilastro
Al secondo pilastro di Solvency II sono dedicati i primi 49 articoli della direttiva. Tale pillar è costituito, da un lato, da norme che concernono la governance, il risk management e il
controllo interno dell’impresa e, dall’altro, dalla disciplina delle attività, degli strumenti e
dei poteri della vigilanza. Con riferimento al primo aspetto, è di particolare rilievo la previsione della direttiva in base alla quale l’impresa, nell’ambito del proprio sistema di risk
management, effettui regolarmente una propria valutazione dei rischi e della posizione di
solvibilità (nella terminologia del legislatore comunitario: “Own Risk and Solvency Assessment - ORSA”); per quanto riguarda il secondo aspetto, invece, vengono definiti i nuovi
principi alla base del sistema di vigilanza, secondo una nuova ottica di tipo principle based, che si discosta da quella rule based che contraddistingueva le precedenti normative:
questo processo di revisione, già affrontato nel secondo pilastro di Basilea II, è noto con il
nome di “Supervisory review process”. Per quanto concerne la vigilanza, l’articolo 27 afferma che obiettivo principale di quest’ultima dev’essere la tutela dei contraenti e dei beneficiari, senza dimenticare, nell’espletamento delle proprie funzione generali, il costante
perseguimento della stabilità, soprattutto in situazioni di emergenza (ex art. 28), che potrebbero portare a fenomeni di prociclicità nei suoi interventi. Negli articoli successivi
vengono poi specificati quelli che sono i principi generali alla base del nuovo sistema di
vigilanza:
1. la vigilanza è basata su un metodo prospettico e basato sul rischio ed include la verifica
continua del corretto esercizio dell’attività di assicurazione o di riassicurazione e
dell’osservanza delle disposizioni di vigilanza da parte delle imprese di assicurazione e di
riassicurazione;
2. la vigilanza delle imprese di assicurazione e di riassicurazione, in particolare, comprende un’opportuna combinazione di attività cartolari e ispezioni in loco;
3. gli Stati membri garantiscono che i requisiti stabiliti nella direttiva siano applicati in
modo proporzionato alla natura, alla portata e alla complessità dei rischi inerenti all’attività
di un’impresa di assicurazione o di riassicurazione;
4. la Commissione si adopera affinché le misure di attuazione tengano in considerazione il
principio di proporzionalità, garantendo in tal modo l’applicazione proporzionale della direttiva, in particolare alle imprese assicurative di piccole dimensioni.
Viene specificato, inoltre, che la vigilanza del settore assicurativo rientra nella competenza
esclusiva dello stato membro di origine ed i suoi poteri comprendono il dovere di garantire
che le imprese forniscano alle Autorità di vigilanza preposte le indicazioni richieste
dall’articolo 35 (riguardanti l'insieme delle attività dell'impresa di assicurazione o di riassicurazione e comprendenti lo stato di solvibilità dell'impresa, la costituzione di riserve tecniche, le sue attività e i suoi investimenti e i fondi propri ammissibili) e che le Autorità
stesse possano verificare tali informazioni, anche tramite ispezioni in loco, conformemente
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alle norme o prassi stabilite dallo stato membro stesso, come previsto delle disposizioni
adottate a livello comunitario. Gli stati membri, inoltre, devono garantire che le Autorità di
vigilanza abbiano il potere di adottare misure preventive e correttive per assicurare che le
imprese di assicurazione e di riassicurazione rispettino le disposizioni legislative, regolamentari e amministrative. E’ previsto, infine, che, in casi specifici ed eccezionali, successivamente alla procedura di riesame di loro competenza, le Autorità di vigilanza possano richiedere all’impresa di assicurazione o riassicurazione un maggior accantonamento di capitale (cosiddetto add-on) che deve essere sommato al requisito calcolato dall’impresa
stessa. Come accennato in precedenza, obiettivo ultimo di questo processo di revisione è la
convergenza in materia di strumenti e di prassi di vigilanza all’interno dell’Unione, come
reso palese dall’articolo 70 della direttiva, che prevede inoltre che gli stati membri garantiscano la presenza delle proprie Autorità di vigilanza all’interno delle riunioni del CEIOPS,
tenendo sempre in considerazione i relativi orientamenti e raccomandazioni. Al fine di
conseguire tale convergenza, vengono dettate una serie di disposizioni per una sempre
maggiore libertà di circolazione di informazioni tra le Autorità dei diversi stati membri.
Un’efficace funzione di Risk management e un’adeguata governance sono punti cardine di
un solido sistema di solvibilità. Nel dicembre 2002, lo Sharma Report concluse che, sebbene sia assolutamente necessario per gli assicuratori detenere un capitale adeguato a copertura del proprio rischio di fallimento, le decisioni del senior management e la qualità dei
controlli interni sono da considerare ancor più decisivi per la sopravvivenza
dell’assicuratore a lungo termine. Con la direttiva Solvency II, attraverso la nuova visione
principle based, si è inteso attribuire sempre maggiore importanza agli organi amministrativi delle imprese di assicurazione ed in particolare del consiglio di amministrazione a cui
vengono assegnate responsabilità in materia di:
1. implementazione della normativa;
2. risk appetite e strategia operativa;
3. predisposizione del sistema di Risk Management;
4. diffusione della cultura di Risk Management all’interno dell’azienda;
5. adozione di modelli interni;
6. reportistica verso l’interno e verso l’esterno.
Secondo l’art. 41 della direttiva, le imprese di assicurazione devono dotarsi di un sistema
efficace di governance, proporzionato alla dimensione, alla natura e alla complessità
dell’azienda, in modo tale da consentire una gestione solida e prudente dell’attività. Tale
sistema deve avere una struttura organizzativa trasparente ed adeguata, con una chiara ripartizione e un’appropriata separazione delle responsabilità, e comprendendo al suo interno un efficace processo per la trasmissione delle informazioni.
1.2.3
Il terzo pilastro
Il terzo pilastro che compone la struttura di Solvency II è contenuto all’interno degli articoli 35 e da 50 a 55 e detta disposizioni relative ai contenuti e alle modalità dell’informativa
ai fini di vigilanza e verso il mercato. Obiettivo di questa parte della normativa è il conse-
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Prot. N. xxx/xx
guimento di un sempre maggiore livello di trasparenza informativa delle imprese di assicurazione, che faciliti la vigilanza nello svolgimento dei propri compiti. Con il nuovo regime
previsto, le imprese devono prepararsi a fornire pubblicamente una quantità d’informazioni
molto maggiore rispetto al passato.
Dall’altra parte, per il mercato sarà più semplice analizzare un’impresa, confrontare due o
più imprese di assicurazione e fare benchmark sul settore assicurativo. Solvency II, infatti,
intende garantire una sempre maggiore coerenza tra reporting regolamentare e informativa
al pubblico a livello europeo, che porterà anche ad un cambiamento nel tipo d’informazioni
richieste dalle Autorità. Oltre al supervisor, anche gli analisti, le agenzie di rating, gli investitori ed i clienti potranno disporre di informazioni pubbliche sulla governance, sul profilo
di rischio, sul capital management e sul grado di patrimonializzazione delle imprese.
Le imprese potranno utilizzare l’informativa per dimostrare la propria solidità patrimoniale, l’efficacia della propria governance e delle funzioni di controllo, fornendo un maggiore
livello di conforto a tutti gli stakeholder. In particolare nei confronti dei clienti, le imprese
potranno costruire un’immagine sulla base della loro trasparenza, solidità e capacità di gestione dei rischi inerenti il business assicurativo. Questo potrebbe portare nuovi investitori,
precedentemente restii ad affacciarsi nel settore assicurativo, a riconsiderare le proprie strategie d’investimento. Secondo quanto richiesto dalla normativa, è prevista la predisposizione di due tipi di documenti: il Report to Supervisor (RTS), destinato all’Autorità di vigilanza, che, secondo quanto descritto dall’articolo 35 comma 1 della direttiva, deve contenere le informazioni necessarie a valutare il sistema di governance adottato dalle imprese,
l’attività che esse esercitano, i principi di valutazione applicati a fini di solvibilità, i rischi
cui sono esposte e i sistemi di gestione dei rischi, nonché la loro struttura patrimoniale, il
loro fabbisogno di capitale e la loro gestione del capitale. Le informazioni, inoltre, devono
consentire al supervisor di adottare tutte le misure derivanti dalle funzioni assegnategli dalla direttiva; Il Solvency and Financial Condition Report (SFCR), ovvero una disclosure
pubblica redatta annualmente da parte dell’impresa d’assicurazione e contenente, come richiesto dall’articolo 51, informazioni quantitative riguardanti i requisiti di capitale regolamentari adottati, incluso ogni possibile scostamento dei propri MCR e SCR e, in caso, la
maggiorazione del requisito per essi prevista.
Dall’altra parte, in aggiunta alle principali informazioni finanziari, è richiesta una descrizione qualitativa del proprio business e delle proprie performance finanziarie, del sistema
di governance e dei differenti rischi affrontati all’interno della propria attività, indicando,
per ogni categoria di rischio, l’esposizione, la concentrazione, la mitigazione e la sensibilità verso lo stesso.
1.3
L’impatto atteso sulle assicurazioni
Il CEIOPS, oltre a svolgere l’attività di consulenza tecnica per la Commissione Europea,
ha anche avviato una serie di studi di impatto quantitativo (QIS – Quantitative Impact
Study) con l’obiettivo di ottenere indicazioni in merito agli effetti delle nuove regole sui
bilanci delle imprese. I QIS risultano essere indispensabili soprattutto per la valutazione
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Prot. N. xxx/xx
delle conseguenze delle nuove norme introdotte all’interno del I pilastro. Il primo studio di
impatto quantitativo (QIS 1), preceduto da un Preparatory Field Study, si è svolto nel 2005
e ha avuto lo scopo di valutare il livello di prudenza delle riserve tecniche sotto diverse ipotesi. Hanno partecipato 19 Paesi europei con 312 compagnie, di cui soltanto sette italiane, che coprivano rispettivamente il 15% e il 23% della quota di mercato del ramo vita e
del ramo danni. Il QIS 2, condotto dalle compagnie nel 2006, si è concentrato, invece, sulla
valutazione di mercato di tutte le poste attive e passive, sulla definizione di SCR e MCR,
calcolati per mezzo di formule standard.
Il QIS 2 ha avuto una partecipazione maggiore rispetto al primo studio: 514 società distribuite in 23 Paesi. Per l’Italia hanno partecipato 13 imprese di dimensioni medio-grandi,
coprendo il 30% del ramo vita e il 37% del danni.
Una partecipazione ancora maggiore da parte delle imprese si è registrata per la stesura del
QIS 3, che ha coinvolto anche compagnie di dimensioni minori. Complessivamente, hanno
preso parte allo studio 1.027 compagnie di 28 Paesi tra i 30 dell’area Euro: per l’Italia le
imprese partecipanti sono state 73, che coprono il 71% del ramo vita e l’82% del danni. In
questo studio, svoltosi nel 2007, alcuni coefficienti per il calcolo dei requisiti patrimoniali
sono stati modificati, si è data una maggiore importanza alle valutazioni di scenario e ai
modelli interni a discapito delle formule standard per il calcolo del SCR, ma le novità
maggiori hanno riguardato la trattazione degli eligible element (capitale disponibile per la
copertura degli impegni) e la previsione di un questionario anche a livello di gruppo. Sono
stati inoltre rivisti i parametri per la valutazione dei rischi tecnici danni e per quelli di mercato: in generale, tutti i coefficienti e i parametri utilizzati per il QIS3 sono stati calibrati in
modo da calcolare i SCR come VaR al 99.5% con orizzonte temporale di un anno. Come si
può notare, i QIS sono condotti in modo tale che il grado della granularità e lo scopo aumentino gradatamente.
Il quinto studio di impatto quantitativo (Quantitative Impact Study - QIS 5) per le compagnie e i gruppi assicurativi ha avuto luogo nel periodo compreso tra luglio e novembre
2010. Lo studio aveva l’obiettivo di valutare l’impatto sui bilanci delle imprese di assicurazione del nuovo sistema di vigilanza Solvibilità II, che entrerà in vigore il 1° gennaio
2013. Rispetto al precedente studio di impatto quantitativo (QIS 4), la partecipazione al
QIS 5 delle imprese italiane è fortemente aumentata: la copertura in termini di quota mercato è stata prossima al 100% per le imprese vita e al 97% per quelle danni. In particolare,
è elevato il numero di imprese di medie e piccole dimensioni che hanno preso parte allo
studio. Infine, sono stati 18 i gruppi che hanno svolto l’esercizio. Nel complesso, i risultati
emersi dal QIS 5 hanno evidenziato la forte e stabile posizione finanziaria delle imprese di
assicurazione italiane. In particolare, i primi risultati evidenziano un eccesso di capitale rispetto al valore del requisito di capitale Solvency II (Solvency Capital Requirement - SCR)
di circa 38 miliardi. Per l’intero settore assicurativo europeo l’EIOPA stima un eccesso di
capitale di 395 miliardi (451 nel regime di Solvency I).
Per le imprese assicuratrici italiane il rapporto tra capitale disponibile (pari a circa 70 miliardi) e capitale richiesto (SCR) è risultato pari al 220%, mentre a livello europeo si è attestato attorno al 165%. La componente più rilevante del capitale richiesto (calcolato aggregando i requisiti relativi al rischio di mercato, al rischio di controparte, al rischio di sottoscrizione delle polizze vita, danni e malattia) per le imprese vita è quella del rischio di
mercato, che assorbe il 66% circa del requisito, e, per le imprese danni, il rischio di sottoscrizione, che assorbe il 64%. Le principali componenti del rischio di mercato delle imprese vita sono il rischio di tasso di interesse, il rischio azionario e il rischio spread; mentre
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per le imprese danni la maggior parte del requisito a fronte del rischio di sottoscrizione deriva dal rischio di tariffazione e riservazione nel ramo r.c. auto. Pur in presenza di questo
risultato nel complesso positivo, ANIA ritiene – in linea con il CEA che rappresenta
l’intera industria europea – che dallo studio emergono complessità e criticità che pongono
oneri eccessivi in capo all’industria e che, quindi, le misure di implementazione necessitano di alcune significative correzioni. Il QIS 5 ha infatti confermato la eccessiva sensibilità
delle regole di Solvency II alla volatilità di mercato. Ciò rende estremamente costosa, per
le imprese e quindi per gli assicurati, l’offerta dei prodotti a lungo termine con garanzie a
favore degli assicurati. A maggior ragione ciò si determinerebbe se non fossero riconosciuti integralmente come capitale Tier 1 gli utili attesi derivanti dal portafoglio in essere. In
particolare, sono da rivedere le modalità di calcolo per l’attualizzazione delle riserve e la
calibrazione dei requisiti, al fine di evitare che temporanee ed asincrone fluttuazioni nelle
valutazioni dei titoli obbligazionari e azionari costringano le imprese a vendere attivi mobiliari nei periodi di turbolenza di specifici comparti del mercato finanziario. Interventi sono
anche necessari per ridurre significativamente la complessità della formula di calcolo, soprattutto quando i rischi sono immateriali, e per implementare correttamente il principio di
proporzionalità, evitando cioè di imporre un onere amministrativo eccessivo sulle piccole e
medie imprese. Solvency II segna una innovazione profonda delle regole di vigilanza nel
settore assicurativo europeo. Ha l’ambizione di divenire lo standard per i principali mercati
mondiali. È indispensabile che siano trovate da subito soluzioni corrette ed equilibrate.
Andranno dopo, e solo dopo, utilmente definite le necessarie misure transitorie, perché
l’intero complesso del dispositivo entri in funzione con la opportuna gradualità.
1.4
Possibili implicazioni per l’area commerciale delle assicurazioni
Solvency II avrà un profondo impatto sulle compagnie di assicurazione a livello strategico,
in quanto porterà ad una rivalutazione dei propri modelli di business, sia in termini di prodotti offerti, sia di diversificazione del proprio portafoglio. Questo impatto varierà sicuramente a seconda del paese e del tipo di attività svolta, ma alcuni possibili effetti risultano
già ora chiari ed evidenti.
Chi potrebbe beneficiare dell’introduzione della nuova normativa saranno i riassicuratori
più capitalizzati, grazie all’aumento della domanda di quelle mutue assicuratrici che non
trovano fonti alternative di capitale e soprattutto mediante un incremento dell’utilizzo della
riassicurazione quale strumento per la risk mitigation. Dall’altra parte, le imprese più piccole e maggiormente localizzate saranno quelle più duramente messe alla prova, dal momento che i requisiti patrimoniali dipenderanno fortemente dalla diversificazione del proprio business e dei prodotti offerti. Quanto detto potrebbe portare a fenomeni di consolidamento soprattutto all’interno dei mercati maggiormente frammentati, dove minore è la
possibilità di raccogliere capitale, rendendo l’industria assicurativa europea stessa più efficiente. Non va sottovalutato, infine, che i grandi gruppi faranno sempre più ricorso, per gestire al meglio i propri bilanci, a strutture specifiche di ingegneria finanziaria, siano essi
programmi di cartolarizzazione che contratti finanziari ad hoc. Solvency II, come ricordato
in precedenza, basandosi su principi economici, consente l’utilizzo di un’ampia gamma di
strumenti per la copertura o il trasferimento del rischio. È necessario, tuttavia, avviare dei
cantieri di attività finalizzate a valutare l’impatto che tali prodotti avranno in termini di bilancio. Una tappa importante in tale contesto è rappresentata ancora una volta dalla valida-
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zione dei modelli di valutazione da parte degli Organi di vigilanza. La direttiva, inoltre,
aumenterà considerevolmente la trasparenza all’interno del business e questo potrebbe portare gli assicuratori a cercare di ottenere ricavi maggiori per quelle linee di prodotto che richiedono maggiori accantonamenti di capitale. Dall’altra parte, invece, la maggiore consapevolezza del proprio profilo di rischio porterà ad un minore utilizzo di quelle linee di business che comportano una distorsione del profilo stesso.
1.4.1
Ramo vita
L’affinamento delle tecniche di misurazione e analisi dei rischi può avere dunque degli
impatti importanti sulla tipologia dei prodotti venduti e sul pricing degli stessi in quanto
dovrebbe consentire di tarare il costo dei prodotti ai rischi sottostanti, fino all’eventuale sostituzione di alcune linee di prodotto. Il rafforzamento delle riserve tecniche da parte di
Solvency, infatti, tramite l’utilizzo del risk-free per l’attualizzazione delle stesse (a prescindere da quelle che sono le attività a copertura), comporterà dei requisiti maggiori per
alcuni titoli, quali ad esempio corporate bond, e dunque rendite minori, soprattutto per
quanto riguarda gli assicuratori vita che maggiormente investono in tale tipo di strumenti.
Quanto detto comporterà anche una maggiore volatilità del bilancio, dato che variazioni
nei credit spread si ripercuoteranno esclusivamente sul passivo, rendendo le compagnie
maggiormente esposte al rischio di tasso d’interesse legato ai propri prodotti ed in generale
al rischio di mercato. In termini di gestione del bilancio, sebbene la problematica sia ancora allo studio dei diversi gruppi di lavoro coinvolti, sarà necessario avviare anche delle attività finalizzate a riconciliare quanto indicato nella normativa Solvency II con le regole
previste dai criteri IFRS, il che non farà altro che aumentare i costi legati all’adeguamento
alla nuova regolamentazione. Come se non bastasse, si ritiene che molti assicuratori vita, a
causa dei nuovi requisiti previsti per le garanzie, aboliranno del tutto o, quantomeno, diminuiranno la propria offerta di prodotti garantiti, aumentando le tariffe legate a tali prodotti,
alla ricerca di una profittabilità più adeguata al proprio profilo di rischio. Anche la previsione di un risk margin basato sul costo del capitale risulterà assai oneroso per quelle imprese che detengono un portafoglio di polizze vita molto esteso, e ciò, unito ai fattori precedentemente elencati, potrebbe spingere molti assicuratori del comparto vita a spostare le
proprie sedi principali al di fuori dell’Europa per garantire una maggiore possibilità di impiego del proprio capitale. Le possibili soluzioni previste per diminuire il peso
dell’adozione di Solvency da parte delle compagnie europee sembrano essere due. Da una
parte, è stata introdotta, tramite il QIS 5, la possibilità di includere i profitti derivanti dai
cash flow futuri nel capitale a copertura dei rischi; ma questa soluzione, se da un lato sembrerebbe essere positiva, dall’altro comporterebbe comunque costi maggiori per la valutazione della profittabilità futura degli strumenti. La seconda soluzione, invece, riguarda
l’introduzione in alcuni mercati europei di speciali “ammortizzatori” che aiutino a diminuire l’accantonamento patrimoniale. In Olanda e in Francia, ad esempio, sono state direttamente collegate le garanzie che coprono i tradizionali prodotti vita all’andamento degli indici sui bond statali, riducendo così notevolmente l’esposizione verso il rischio di tasso. I
problemi fin qui elencati dovrebbero incidere solo in minima parte sulle compagnie italiane
che sono tipicamente meno esposte al rischio di mercato e fanno un grande uso di prodotti
di tipo unit-linked. Questi ultimi rappresentano uno strumento quasi perfetto, visti con
l’ottica dell’assicuratore, sia dal lato dell’attivo che dal lato del passivo. Se, da una parte,
infatti, il rischio d’investimento ad esso legato è quasi interamente sopportato da terzi,
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dall’altra, i profitti che ne scaturiscono possono essere considerati come capitale disponibile, come detto in precedenza. Per quanto riguarda i prodotti ibridi e a rendita variabile, essi
potrebbero beneficiare dell’introduzione del nuovo sistema a seconda del loro costo e del
loro profilo di rischio. La copertura dei rischi legati a questi prodotti innovativi potrebbe
certamente ridurre i requisiti di capitale, dato che gli strumenti di mitigazione dovrebbero
essere facilmente assimilati all’interno della nuova normativa, ma allo stesso tempo potrebbero comportare degli ulteriori accantonamenti dovuti ad una maggiore esposizione
verso il rischio di controparte e alla volatilità di mercato. In generale, si ritiene che solo le
compagnie più sofisticate e con un elevato livello di controllo interno possano essere in
grado di ottenere profitto da questi prodotti, ed anche questo tipo d’imprese dovranno cercare comunque di limitare la loro esposizione verso di essi, dato che anche la crisi ha dimostrato come siano poco profittevoli.
1.4.2
Rami non-vita
Dal lato delle compagnie non-vita, Solvency diminuirà la profittabilità di molti prodotti,
obbligando gli assicuratori ad aumentare i prezzi degli stessi o comunque a stabilire delle
condizioni più restrittive per i rischi che vengono coperti. Si è stimato, attraverso il QIS 5,
che, per questo tipo di compagnie, l’entità dei requisiti di capitale deriverà principalmente
dal rischio di sottoscrizione non-vita, anche se ciò dipenderà essenzialmente dal tipo di
prodotti offerti. Il requisito complessivo, in generale, dovrebbe subire un grosso incremento rispetto a quello calcolato tramite Solvency I (in alcune compagnie tale aumento potrebbe essere addirittura del 600%), a causa dell’aumento delle riserve tecniche richieste e
dell’accrescimento dei requisiti richiesti per il rischio di sottoscrizione appunto e per il rischio di default, quest’ultimo soprattutto legato all’esposizione verso controparti di tipo
corporate. Inoltre, i requisiti di capitale potrebbero anche subire l’effetto dovuto alla nuova
valutazione delle poste di bilancio di tipo market-consistent, il cui impatto varierà tra paese
e paese. In Italia a differenza di quanto accaduto in Germania, ad esempio, le compagnie
danni, nonostante l’incremento dei requisiti, hanno relativamente limitato il ricorso alle riserve occulte, che sono considerate forme di eligible capital secondo Solvency II, e dunque
saranno probabilmente costrette ad aumenti di capitale o, molto più semplicemente, a rincarare i prezzi dei propri prodotti.
Come emerge nella tabella 2, gli impatti attesi possono essere ricondotti alla struttura del
processo, all’equilibrio fra requisiti qualitativi e quantitativi, alle applicazioni commerciali
e alle opportunità di ampliamento del business.
Tabella 2 - Solvency II e l’impatto commerciale
Struttura del processo
Compliance Solvency II
Modelli interni
Industrializzazione dei
modelli attuariali e dei
processi
Equilibrio fra requisiti
qualitativi e quantitativi
Compliance pillar 2 e
pillar 3
Definizione del risk appetite
Applicazioni commerciali
Opportunità di ampliamento del business
Azioni strategiche per il
business
Strategie di investimento
e ALM
Sviluppo ORSA
Applicazione use test
Implementazione della
culture del rischio
Comunicazione e miglioramento della reportistica
Sistemi premianti
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Strumenti a supporto di una consulenza di elevata qualità
Fonte: Towers Watson, 2011
1.5
Le possibili implicazioni a livello organizzativo
Con Solvency II, l’organizzazione interna delle compagnie dovrà subire profonde trasformazioni se queste vorranno rendersi compliant con la nuova normativa. Inoltre, i costi
dell’implementazione, seppur regolati dal principio di proporzionalità, devono essere equamente suddivisi tra tecnologia, processi e formazione. Per giungere ad una gestione attiva dei rischi, infatti, risulta essenziale intervenire sulle procedure organizzative per monitorare i rischi esistenti e gestire i nuovi in funzione del loro impatto marginale sul portafoglio. Solvency II spinge le compagnie ad effettuare una selezione dei rischi da sottoscrivere, per evitare una concentrazione troppo elevata che richiederebbe una maggiore disponibilità di capitale a discapito della redditività dei contratti.
Le compagnie assicurative, già coscienti di tali difficoltà, hanno già provveduto a predisporre le tecniche finalizzate alla misura del RAROC (Risk Adjusted Return on Capital),
che rimpiazzerà l’EVA, ma in ogni caso la riforma Solvency II impatterà direttamente sui
calcoli di redditività. Tutte le funzioni aziendali dovranno adeguare le proprie procedure
operative affinché queste rispettino le disposizioni di Solvency II e per garantire un processo decisionale più rapido. Fondamentale, per adeguarsi ai nuovi requisiti previsti dalla
normativa, sarà l’adozione di un processo di Enterprise Risk Management (ERM), che includa la nomina di un Chief Risk Officer (CRO), o comunque di un comitato esecutivo per
la gestione dei rischi. Un’efficiente funzione di risk management potrebbe portare a benefici in termini di:
a) minori accantonamenti di capitale e conseguente possibilità di fissare prezzi più
competitivi per determinati prodotti;
b) diversificazione del portafoglio per le imprese più grandi;
c) sviluppo di tecniche di gestione dei rischi specifiche per determinate aree di prodotto da parte delle compagine di minori dimensioni.
Tutto ciò renderà indispensabile per le imprese una maggior domanda di risorse qualificate
ed è proprio per questo motivo che le compagnie dovrebbero giocare d'anticipo sul progetto Solvency II e prevedere un piano di training per ampliare le capacità all'interno dell'organizzazione. Probabilmente, però, l’esigenza di tali interventi non sarà sentita come prioritaria ma si procederà ad una rivisitazione di tale ambito solo in un secondo momento sulla base dell’avanzamento del progetto.
In questo contesto, comunque, molto importante risulterà il ruolo del consiglio di amministrazione e del management esecutivo in generale, che si dovranno impegnare in prima
persona nella definizione della strategia di rischio complessiva e nel supporto dei processi
di cambiamento del management stesso, che saranno necessari per la costituzione di una
solida cultura del rischio all’interno dell’organizzazione. La formalizzazione richiesta
dall’ORSA è lo strumento per dimostrare l’assunzione di tali responsabilità e, dunque,
l’effettivo ruolo di indirizzo, supervisione e controllo della strategia di risk management
della compagnia.
1.6
Il possibile impatto a livello tecnologico e la qualità dei dati
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La qualità dei dati costituirà un punto cruciale per ottenere l’approvazione dell’Autorità di
Vigilanza, sia che si tratti della validazione di un modello standard, sia di quello di un modello interno. Il CEIOPS ha proposto un Consultation Paper nel quale rammenta i tre criteri che ritiene utile considerare: le compagnie d’assicurazione dovranno effettuare i loro
calcoli, in particolare la determinazione delle riserve tecniche, attraverso l’utilizzo di dati
pertinenti, esaustivi e precisi. Allo stesso tempo, ha precisato le condizioni che permetteranno di ricorrere a delle approssimazioni (proxy, utilizzo di dati esterni, approcci caso per
caso, ecc.).
Le compagnie d’assicurazione dovranno creare dei data warehouse e perfino adattare, o
arricchire, quelli già a disposizione. Inoltre, dovranno giustificare la coerenza di questi dati
con quelli utilizzati dalle altre funzioni (contabilità, controllo di gestione, marketing, ecc).
La quadratura dei dati originati da fonti differenti, sovente all’origine di problemi, è facilmente controllabile dall’Autorità di vigilanza, e può penalizzare e inficiare un modello
seppur sofisticato.
Le compagnie assicurative che intendono implementare un modello interno per tutte le società del gruppo, dovranno assicurarsi della disponibilità e dell’omogeneità dei dati provenienti dalle differenti filiali. Se non l’hanno ancora fatto, le compagnie dovranno realizzare
dei sistemi di riferimento dei dati ed estenderli ai differenti sistemi d’informazione che
hanno al loro interno. Secondo alcune stime, il lavoro di raccolta e certificazione della qualità dei dati, rappresenterà almeno il 20% del costo totale del progetto. Si tratta dunque di
un aspetto cruciale che l’Autorità di vigilanza non mancherà di controllare e a cui le compagnie dovranno adeguarsi completamente.
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2 Le aree Organizzazione e IT
2.1
Introduzione
L’analisi condotta nell’ambito dell’Osservatorio ha focalizzato dapprima l’impatto atteso
di Solvency II per Organizzazione e Information Technology. L’opportunità di considerare
assieme questi due ambiti è legata alla necessità di valutare nel contesto
dell’Organizzazione prevalentemente la dimensione dei processi che, a sua volta, è estremamente legata alla dimensione Information Technology: non solo infatti l’analisi di processo richiede spesso la necessità di trattare informazioni e scelte tecnologiche, ma la revisione dei processi (sia in termini di BPI, sia in termini di BPR 1) richiede espressamente interventi tecnologici al fine di sostituire attività “povere” con automazione e/o modificare le
competenze e le mansioni delle persone con l’accesso a maggiori dati ed informazioni. Diverse indagini dimostrano come nel settore assicurativo vi siano i presupposti per significativi incrementi di produttività effettuando interventi non tanto sulla macrostruttura organizzativa, quanto piuttosto sulla microstruttura ed in particolare sui processi e sui sistemi informativi che caratterizzano le compagnie.
2.2
Le attività oggetto di indagine
Durante i tavoli di lavoro i responsabili delle imprese assicurative partecipanti hanno identificato una serie di impatti operativi relativi alle aree organizzazione/IT e che sono stati
percepiti cruciali nel percorso di adeguamento a Solvency II. Di seguito tali impatti operativi sono stati ricondotti al modello disegnato nella figura 1.
Un primo risultato emerso nell’ambito del gruppo di lavoro è rappresentato dal riconoscimento dell’importanza assunta da un’approfondita analisi di processo volta a mappare le
attività che sono impattate da Solvency 2. A fronte di tale riconoscimento, tuttavia le
compagnie hanno fatto emergere come in diversi casi l’attività di mappatura non sia stata
ancora completata perché attualmente sviluppata prevalentemente in termini di macroprocessi alla luce anche del progressivo precisarsi dei contenuti della nuova Regolamentazione 2. Questo primo risultato è peraltro confortato da ulteriori rilevazioni condotte su
compagnie anche estranee al gruppo di lavoro e che hanno fatto emergere la necessità di
definire a priori la funzione organizzativa che effettua l’analisi dei processi e ed il loro aggiornamento periodico (talvolta questo compito è attribuito alla Direzione Organizzazione,
talaltra al Risk Management, in quest’ultimo caso nell’ambito del monitoraggio dei rischi
operativi). Peraltro occorre notare come altre rilevazioni mostrino come la mappatura dei
processi potrebbe essere già in essere all’interno della compagnia (per esigenze di efficientamento aziendale), ma non essere sufficientemente finalizzata alle esigenze di Solvency (o
1
Entrambe le nozioni implicano un intervento sui processi: nel caso del BPI (Business Process Innovation) l’intervento è
incementale ed è finalizzato ad obiettivi di miglioramento dell’efficienza (o a riduzione di costi) dei processi organizzativi coinvolti, nel caso del BPR (Business Process Reengeneering) l’obiettivo è di miglioramento drastico delle prestazioni
al fine di incrementare fortemente le performance della compagnia attraverso una completa ridefinizione dei processi organizzativi che la compagnia si era data in passato.
2
Processo di elaborazione della Direttiva, evoluzione dei QIS e dei Consulation Papers CEIOPS ed EIOPA.
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perché alcuni processi non sono ancora oggetto di analisi, o perché le esigenze regolamentari stanno ponendo attenzione ad aspetti peculiari 3).
Figura 1 – Modello di riferimento Organizzazione e IT
1. Processi
1.1 Valutazione reserve e risk margin
1.2 Definizione SCR rischi assicurativi
1.3 Definizione SCR rischi finanziari
1.4 Modelli interni
2. IT
2.1 Definizione dei dati rilevanti
2.2 Data quality
2.3 Modelli di calcolo
2.4 Sistemi di reporting
1.5 ORSA
1.6 Implicazioni terzo pilastro
3. Persone
3.1 Consapevolezza Alta Direzione
3.2 Consapevolezze funzioni di controllo
3.3 Consapevolezza key functions
4. Sistemi di governance
4.1 Poteri e responsabilità organi
4.2 Poteri CdA
4.3 Autonomia delle funzioni di controllo
3.4 Consapevolezza Compagnia
Un secondo risultato emerso concerne la sensibilità avvertita dalle compagnie verso la
reingegnerizzazione di processi volti a dare risposte alle esigenze più stringenti poste dalla
normativa in modo particolare quelle volte a misurare l’SCR, il MCR o l’ORSA, ed in modo particolare volte a definire il set informativo necessario per adempiere alle esigenze imposte nel corso del tempo per i QIS. In questo quadro le compagnie avvertono da un lato la
necessità di strutturare modalità di reperimento delle informazioni per alimentare tali esigenze conoscitive e dell’altro lato l’esigenza di rivedere alcuni processi operativi che maggiormente sono legati alla logica Solvency come ad es. quello di pricing o di raccordare esigenze emerse da diversi processi fra di loro (es. il processo di investimento delle risorse
con gli standard accettati in termini di risk appetite).
Le compagnie facenti parte del gruppo di lavoro avvertono come certamente
l’avvicinamento a Solvency 2 abbia prodotto un potenziamento dei flussi informativi fra le
funzioni maggiormente coinvolte (Risk management, Direzione Finanza, Attuariato, Contabilità, Riassicurazione) e però, il prodursi di tali flussi abbia fatto emergere carenze legate alla disponibilità o alla qualità dei dati o ancora alla necessità di precisazioni semantiche
volte a definire più accuratamente il dato oggetto di rilevazione (pena l’inconciliabilità di
un dato elaborato da una funzione con quello detenuto da un’altra funzione). Su questo
punto occorre ricordare come da altre rilevazioni sia emerso come talvolta i dati non sia disponibili perché il sistema informativo legacy potrebbe non aver censito dati specifici (ad
3
Come ad es. le politiche di outsourcing.
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es. ciò potrebbe accadere con la nozione di “professione” dell’assicurato, quando non richiesta espressamente per prezzare la polizza) oppure perché all’interno del sistema informativo aziendale gli applicativi relativi ai Decision Support Systems non sono sufficientemente allineati al sistema legacy e quindi non riescono a disporre – in modo sufficientemente adeguato (anche in termini temporali) – di informazioni presenti nel sistema informativo aziendale. Sotto il profilo semantico occorre tener conto che talvolta nel settore assicurativo un dato contabile (ad es. i premi) può rappresentare una nozione “grezza” che
necessita di ulteriori precisazioni affinché possa essere considerata operativamente utile 4.
Non vi è dubbio come il processo di adeguamento a Solvency abbia ulteriormente fatto
emergere esigenze di adeguamento dei sistemi informativi aziendali che peraltro erano già
note alle compagnie e che fondamentalmente concernono la mancanza di integrazione fra
sistemi e che altre indagini attribuiscono a diversi fattori indipendenti da Solvency (specificità del settore, organizzazione funzionale per ramo, sviluppo informale 5 di applicazioni
IT, progetti di adeguamento informatico eccessivamente lunghi e superati dalla tecnologia
o rivisti per effetto di acquisizioni o fusioni, investimenti informatici non accompagnati da
logiche BPR). La necessità di superare questi limiti fa sì che le compagnie riconoscano la
necessità di disporre di un Datawarehouse unico o quanto meno di un sistema integrato
(system integration) di gestione dei dati aziendali che assicuri completezza ed univocità ai
dati volti ad alimentare i processi core di Solvency.
Da ultimo le compagnie avvertono attualmente come il progetto Solvency sia fondamentalemente presidiato dalle funzioni di controllo apicali ed in particolare dalla funzione Risk
Management. Da questo punto di vista si avverte l’esigenza di un maggiore recepimento
degli effetti del progetto sia nei confronti delle altre funzioni di controllo sia nei confronti
della restante struttura con particolare riferimento alle direzioni di business ed in subordine anche alla struttura distributiva. Affinché questo possa avvenire occorre che – preliminarmente – vengano individuate da parte dell’Alta Direzione di nuove metriche di performance volte a misurare le scelte aziendali e quindi le strategie ed i risultati delle direzioni di business. In definitiva si avverte la necessità di un maggiore coinvolgimento
dell’Alta Direzione e degli Organi Amministrativi che vada oltre una condivisione degli
stati di avanzamento del progetto e che sia finalizzata a definire le principali scelte strategiche verso le quali le compagnie si dovranno orientare.
2.3
Modello di riferimento a tendere
Il modello di riferimento è espresso in termini di road map in cui sono identificati gli interventi che consentono alle dimensioni Organizzaione ed IT da un lato di essere compliant
con la normativa Solvency II e, dall’altro, di sfruttare l’adeguamento normativo per cogliere l’opportunità di un incremento sensibile del livello di efficienza.
4
Ad es. la nozione di premi di un certo ramo può rappresentare un’informazione caratterizzata da diverse accezioni e che
necessita quindi di ulteriori precisazioni affinché possa essere considerata operativamente utile (premi incassati, premi di
competenza, premi lavoro diretto, premi al netto della riassicurazione attiva e passiva, etc.).
5
Cioé non accompagnata da adeguata documentazione esplicativa volta a facilitare eventuali up-grading.
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Figura 1. Modello Solvency II a tendere dell'area Organizzazione e IT
2012
Oltre 2012
SCR rischi ass.vi
Valutazione
delle reserve
SOLVENCY
Organizzazione
IT
……..
SCR rischi fin.ri
Modelli interni
ORS
Processi
Formazione aziendale
Autonomia funzioni di
controllo
Modelli di reporting
Modello di calcolo
Poteri di controllo del
CdA
Data quality
Poteri e responsabiltà
Formazione key
funtions
IT
Formazione AD
Persone
Governance
Ciascun intervento può essere realizzato con diversa intensità. Di seguito, pertanto, ciascun
intervento è descritto più in dettaglio indicando:
• il minimo che la compagnia deve fare per essere compliant con la Direttiva;
• l’intervento ottimo che consente di tradurre in opportunità un intervento di adeguamento normativo;
• un intervento intermedio.
Solvency II impone un ripensamento trasversale di diversi processi organizzativi, del fabbisogno informativo necessario e del grado di coinvolgimento degli attori. Per questo motivo, nelle pagine che seguiranno sarà individuato un livello di compliance minimo volto
ad esclusivamente rispettare le nuove regole, di coinvolgimento ideale finalizzato a massimizzare l’impatto sulla compagnia e di adeguamento intermedio.
2.3.1
Processi organizzativi
Con riferimento all’ambito processi organizzativi, Solvency II si basa su un’architettura a
pilastri interdipendenti che per esigenze espositive saranno esaminati singolarmente.
A livello di primo pilastro Solvency, indipendentemente dall’uso o meno di un modello interno (e quindi anche facendo ricorso alla standard formula), impone l’individuazione di
informazioni relativamente nuove che impattano sulla determinazione della best estimate
riserve tecniche (Area 1), sul risk margin o sull’SCR (Area 2 e 3). Si pensi ad esempio alla
necessità di considerare nell’ambito della determinazione delle riserve tecniche il comportamento degli assicurati tanto nel vita (e quindi nel vita prendere in considerazione i rischi
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riscatto di polizze finanziarie o di interruzione di pagamento nel caso dei premi unici ricorrenti/inserimento in differimento automatico di scadenza), quanto nei danni (possibilità di
risoluzione di contratti pluriennali, lunghezza delle “code” in termini di pagamento dei
contratti RC). Ancora si pensi alla necessità di valutare l’impatto sull’SCR dei rischi assicurativi e finanziari derivanti dalla considerazione congiunta di attivo e passivo (rischi credito, rischi di tasso di interesse, azionario, immobiliare, etc.) con la possibilità di generare
impatti sull’SCR in termini differenziali 6. Il reperimento delle informazioni di cui sopra
implica l’attivazione di un processo volto a coinvolgere diversi attori (attuariato, commerciale, liquidazione sinistri, finanza, risk management, riassicurazione) e finalizzato sia alla
raccolta dei dati, sia alla previsione di un flusso di feed-back volto a produrre cambiamenti
nei comportamento di diversi attori/organi che pur non essendo direttamente impegnati nel
processo di quantificazione delle riserve o dell’SCR ne determinano i presupposti. Effetti
di questi cambiamenti possono riguardare la politica di assunzione, liquidazione, investimento lucrativo delle riserve e quindi più o meno direttamente impattare la politica di mercato, la redditività e le stesse strategie competitive della compagnia. Ne deriva anche che
gli effetti del reperimento delle informazioni di cui sopra debbano essere portate
all’attenzione dell’Alta Direzione proprio per alimentare un processo di cosciente analisi e
monitoraggio dei rischi assunti dalla Compagnia.
Nel caso in cui la compagnia propenda poi per un modello interno (Area 4) dovrà essere
come minimo istituzionalizzato un nuovo processo organizzativo volto a documentarne i
contenuti 7, lo use test, ad individuare i costi del progetto (iniziali e di manutenzione) ed i
vantaggi in termini di minore assorbimento di capitale rispetto alla formula standard. A livello ideale occorrerebbe identificare anche un processo evolutivo della compagnia verso
la massimizzazione dei vantaggi che l’adozione di un modello interno potrebbe determinare.
A livello di secondo pilastro nell’ambito Solvency valgono le disposizioni riguardanti
l’Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) 8. L’ORSA (Area 5) deve fornire una visione dei rischi e della solvibilità per il l’Alta Direzione e nei confronti delle Autorità di Vigilanza consente di dimostrare che la solvibilità e le attività di gestione dei rischi sono sotto
il controllo del Consiglio di Amministrazione. L’ORSA dovrebbe essere un processo regolare che deve permettere di dimostrare una comprensione efficace e formalizzata dei problemi connessi al rischio e ai requisiti patrimoniali. L’ORSA deve tradursi in un macroprocesso che:
1. resta sotto la diretta responsabilità dell’Organo amministrativo della Compagnia,
deve essere periodicamente regolarmente rivista e tradursi in un documento approvato dall’Organo Amministrativo;
2. il macroprocesso ORSA deve contemplare tutti i rischi rilevanti (il che richiede un
preliminare assessment dei rischi che superino una soglia di materialità) che pos6
Sull’argomento si rinvia a QIS5 Technical Specifications
Più in particolare, occorrerà fornire una descrizione generale del modello (principali fasi di costruzione, risorse da allocare, attribuzione delle responsiabilità, comitati chiave e grado di coinvolgimento dell’Organo Amministrativo),
l’indicazione delle caratteristiche tecniche (perimetro di utilizzo e debolezze o circostanze nell’ambito delle quali il modello non funziona adeguatamente, tecniche di modellizzazione dei rischi e di aggregazione dei risultati, struttura informatica in termini di fonti e flussi di alimentazione), descrizione del sistema di risk management (strategie, processi e procedure di segnalazione utilizzate per gestire i rischi unitamente al ruolo del modello interno nell’ambito del sistema di
gestione dei rischi), conformità del modello interno ai requisiti richiesti per l’approvazione (definizione dettagliata delle
attività svolte dal modello rispetto ai requirements della normativa), indicazione dei dati ottenuti da fornitori esterni (identificazione dei dati forniti da terzi documentando il ruolo svolto dai fornitori).
8
Artt. 45, 246 c. 4 e Considerando 36 della Direttiva Solvency e Consultation Paper on the Proposal for Guidelines on
Own Risk and Solvency Assessment, EIOPA, November 2011.
7
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sono avere impatto sulla capacità della compagnia di adempiere gli obblighi che si
è assunta (i rischi considerati non dovranno essere solo quelli contemplati nel pillar
one, ma anche ulteriori es. rischi reputazionali e di appartenenza al gruppo). Ciò
implica che esso deve incorporare ulteriori processi formalizzati e finalizzati alla
mappatura dei rischi tecnici danni, vita, rischio di mercato, di credito, operativo attribuendo il ruolo di process-owner a specifici organi;
3. i processi attivati dall’ORSA devono tradursi in una misurazione e valutazione dei
singoli rischi secondo un’ottica lungimirante tenendo conto dei piani di business
della compagnia e delle proiezioni future;
4. ed il tutto deve far parte integrante dei processi di management e decisionali della
compagnia ed i singoli processi ed i risultati dell’ORSA devono essere evidenziati
appropriatamente internamente documentati e valutati ed approvati.
L’attuazione del macroprocesso ORSA implica elevati impatti particolarmente su processi
direzionali (principalmente di governance e di controllo) rivolti a definire le politiche di allocazione ed assorbimento di capitale, su processi di core business (quali l’assunzione, la
liquidazione, la riassicurazione e la finanza) rivolti a definire il contenuto tecnico ed il pricing dei contratti e su alcuni processi di supporto (quali la contabilità, l’organizzazione ed i
sistemi informativi) finalizzati al reperimento di dati ed informazioni volti ad alimentare i
singoli sottoprocessi. In un’ottica più estesa il macroprocesso ORSA finisce per riguardare
ulteriori processi come quelli di pianificazione e controllo, legali (ad es. sulle implicazioni
dei contratti di outsourcing o in merito al contenuto di circolari e norme interne) ed ancora
organizzativi (determinando interventi su organigrammi e funzionigrammi). E, come vedremo, il macroprocesso ORSA, finisce anche per presentare effetti in termini di governance dell’intero macro-processo Solvency.
Infine, a livello di terzo pilastro la compagnia è tenuta ad offrire alle autorità di vigilanza
ed al mercato una serie di informazioni quali-quantitative volte a rappresentare i rischi cui
la compagnia risulta esposta, il sistema di gestione dei rischi medesimi, la struttura patrimoniale e di governance, le modalità adottate per il calcolo fabbisogno di capitale e di allocazione del medesimo. Anche in questo caso il macroprocesso attivato vedrà la presenza
di diverse funzioni fra cui l’Organizzazione, il Chief Financial Officer, la Contabilità,
l’Investor Relator, l’IT.
Tabella 1. Sintesi degli interventi in ambito processi organizzativi per livello di intensità
DRIVER
AREE DI INTERVENTO
Obiettivo minimo (requisito normativo Solvency II)
Obiettivo intermedio
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Obiettivo ottimale
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DRIVER
AREE DI INTERVENTO
Obiettivo minimo (requisito normativo Solvency II)
Obiettivo intermedio
Obiettivo ottimale
AREA 1
Valutazione riserve
Analisi dei cash flow
rappresentativi delle riserve alla luce del comportamento dei contraenti, assicurati e beneficiari. Attualizzazione
dei cash flow e determinazione delle riserve.
Sensitivity analysis delle
riserve alla luce di ipotesi di base differenti con
particolare attenzione al
comportamento dei
clienti.
Feedback alle funzioni assunzione, liquidazione e
rete commerciale circa il
maggior/minore valore
delle riserve alla luce dei
comportamenti commerciali. Feedback sul processo di innovazione di prodotto.
AREA 2
Impatto sull’SCR dei
rischi
assicurativi
nell’ambito della formula standard
Acquisizione dati attuariali per l’alimentazione
formula standard con
dati relativi ai rischi assicurativi sia vita che
danni.
Sensitivity analysis
sull’SCR alla luce di ipotesi differenti circa
l’andamento tecnico assicurativo.
Ri-definizione della politica assuntiva e liquidativa
alla luce dell’obiettivo di
remunerazione del capitale
giudicato ottimale.
AREA 3
Impatto sull’SCR dei
rischi
finanziari
nell’ambito della formula standard
Acquisizione dati finanziari per
l’alimentazione formula standard con dati relativi ai rischi finanziari
ed alla durata dei contratti.
Sensitivity analysis
sull’SCR alla luce di ipotesi differenti circa una
diversa composizione
degli investimenti.
Ri-definizione della politica di investimento delle
riserve alla luce della tolleranza al rischio accettata
dalla compagnia, degli obiettivi di solvibilità attesi
e delle esigenze di remunerazione del capitale.
Formalizzazione di un
processo volto a rispondere alle esigenze delle
Autorità di vigilanza e
definizione dei vantaggi
rispetto all’adozione
della formula standard
in termini di minore patrimonio
Formalizzazione del
processo di gestione dei
rischi e approvazione
del documento da parte
del Consiglio di
Amm.ne. Definizione
livelli di risk tolerance e
risk appetite
Analisi volta ad identificare in quale misura il
modello interno diventa
massimamente vantaggioso per la compagnia
sia sotto il profilo del
risparmio patrimoniale
sia sotto il profilo qualitativo.
Assorbimento
nell’ORSA di altri report
periodicamente inviati
dalle business units
all’Alta Direzione. Elaborazione di livelli di
risk tolerance e risk appetite
AREA 4
Definizione di un modello interno
Area 5
ORSA
2.3.2
Intervento sulla politica di
mercato della compagnia
e/o sulla politica di assunzione dei rischi per cogliere le opportunità derivanti
dall’adozione del modello
interno in termini quantitativi e qualitativi.
Formalizzazione processo
di gestione dei rischi e
BPR dei processi aziendali
core con revisione annuale
dei processi. Assorbimento nell’ORSA di altri report inviati all’Alta Direzione.
Information technology
L’information technology è di supporto ai processi richiesti da Solvency per quanto concerne tutti i pilastri di cui si compone la normativa. Le esigenze informative che caratteriz-
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zano i 3 pilastri di cui Solvency si compone sono fra loro diverse: il pillar one ha bisogno
di informazioni quantitative contabili, finanziarie, volte ad alimentare il processo di ALM,
documentate formalmente e volte ad identificare fattori di dipendenza ed integrazione; il
pillar two esprime fabbisogni più orientati al reporting real time, alla tracciabilità del processo di risk management e di feedback verso i diversi business; il terzo pilastro manifesta
oltre che l’esigenza di disporre di sistemi di consolidamento delle informazioni (peraltro
avvertita anche dagli altri due pillars), di produzione di flussi informativi a certe scadenze
e di robustezza di meccanismi di reporting esterni. Nel settore assicurativo, come già precedentemente illustrato ancora negli anni’90 9, l’area dei sistemi informativi mostra una serie di fattori di debolezza strutturali (mancata integrazione dei sistemi, scarsa tracciabilità
dei dati, mancanza di documentazione sui dati, dubbi sulla loro qualità, etc.) che talvolta
non sono venuti meno nemmeno in seguito agli investimenti che le compagnie hanno effettuato nel corso degli ultimi anni 10. Fondamentalmente a livello di information technology
si intravedono diverse aree di intervento.
Solvency 2 richiede dati che sono di per sé inseriti in diverse fonti (contabili ed extracontabili, interne ed esterne alla compagnia). Tali dati necessitano di una valutazione in termini di verifica e di attendibilità (peraltro richiesta anche dalla normativa) 11 e di
un’eventuale la riconciliazione con quelli presenti nel sistema contabile (Area 6). Una volta superate queste fasi, i dati opportunamente idenficati dovranno essere inseriti in un datawarehouse che alimenti il fabbisogno conoscitivo di Solvency. Il datawarehouse è il primo layer del sistema informativo richiesto da Solvency, che si compone di un secondo layer rappresentato dal motore di calcolo (Area 7) e da un terzo layer rappresentato dagli applicativi di reporting (Area 8). Il motore di calcolo dev’essere sufficientemente robusto al
fine di supportare le modalità di quantificazione dei diversi elementi di rischio (assicurativi, finanziari ed operativi). Gli applicativi di reporting consentono infine di produrre la documentazione di output tanto per i referenti interni (Risk Management, Direzioni di business o di funzione, Organi di Controllo, Alta Direzione) quanto per i referenti esterni (Autorità, Mercato) e possono essere immaginati per alcune esigenze come customized tools e
ready-made tools per altre. Poiché Solvency è un sistema principle based del tipo RiskBased Capital, i tre layer di cui si potrebbe comporre il sistema informativo alimentante
Solvency 2 (datawarehouse, motore di calcolo e sistema di reporting) dovrebbero caratterizzarsi per essere scalabili e flessibili visto che potrebbe accadere in futuro che il sistema
debba trattare sempre più dati e che il numero di report aumenti e se ne differenzino i contenuti qualitativi.
Al di là degli effetti diretti sui sistemi informativi, occorre poi precisare due ulteriori ambiti. L’introduzione di Solvency come precedentemente notato 12 finisce per avere effetti anche sui processi e, auspicabilmente, anche sulla possibilità di rivedere l’organizzazione di
alcuni processi chiave. In questo senso sarebbe opportuno che l’analisi di processo e
l’aggiornamento periodico dei processi critici avvenisse attraverso appositi tools informatici nati proprio per favorire questo obiettivo.
Infine, non vi è dubbio che l’introduzione di Solvency potrebbe essere aiutata dalla disponibilità di informazioni facilmente reperibili nel sistema legacy. Se quest’ultimo fosse organizzato in un’ottica web-based in cui ogni clausola contrattuale fosse censita ad un livel9
V. par. 2.2.
V. Cummins, Turchetti, Weiss, 1996, “Productivity and Technical Efficiency in Italian Insurance Industry” Working
Paper The Warthon School University of Pennsylvania
11
V. CEIOPS “Technical Provisions Consultation Paper n. 43 Standards for Data Quality”, 2009, che fa espressamente
riferimento ai criteri della appropriatezza, completezza ed accuratezza (v. 3.1.1. “Quality of Data”).
12
V. par. 2.3.1.
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lo di granularità molto bassa 13 e a tale livello opportunamente prezzata, ciò potrebbe facilitare le esigenze di qualità dell’informazione e attenuare i tempi di costituzione del datawarehouse oltre che favorire obiettivi di efficientamento 14 della compagnia e di limitazione
dell’esposizione ai rischi operativi 15.
Tabella 2. Sintesi degli interventi in ambito IT e dettaglio per livello di intensità
DRIVER
AREE DI INTERVENTO
Obiettivo minimo (requisito normativo Solvency II)
Obiettivo intermedio
Obiettivo ottimale
Censimento dei dati ed
intervento sulla verifica
della loro qualità e riconciliabilità col sistema
contabile al fine di alimentare la standard formula
Costituzione di un datawarehouse di dati qualitativamente adeguati e riconciliati col sistema contabile anche al fine di alimentare un modello interno.
Intervento sul sistema legacy ed introduzione delle
microclausole come unità
contrattuale minima. Introduzione delle microclausole nel datawarehouse. Censimento dei dati
mancanti, verifica, riconciliazione ed introduzione
nel datawarehouse.
AREA 7
Definizione del motore di calcolo
Costruzione di un motore
di calcolo in grado di
produrre output sufficienti ad rispondere alle
esigenze della standardformula.
Scelta di un motore di
calcolo sulla base di considerazioni relative a capacità utilizzata, efficienza e frequenza di calcolo
per alimentare la standard
formula o un modello interno non particolarmente
complesso.
Scelta di un motore di
calcolo scalabile per tener
conto delle future evoluzioni delle esigenze conoscitive della compagnia.
AREA 8
Strumenti di reporting
Disponibilità di report
strettamente congruenti
con le esigenze ORSA e
dell’informativa di Pillar
3
Possibilità di intervento
sui report interni rivolti
all’Alta Direzione al fine
di consentire una maggiore personalizzazione.
Elevata flessibilità dei report acquisibili in relazione alle esigenze conoscitive interne ed esterne
AREA 6
Intervento sul dataquality
2.3.3
Persone
Osservando la dimensione Persone, il principale problema riguarda la consapevolezza che
si avverte fra i collaboratori della compagnia circa gli effetti che Solvency II avrà sulla
strategia e sul comportamento di mercato della compagnia. A tale scopo si immagina di
attivare specifici processi di comunicazione/formativi volti a rendere consapevoli diversi
attori circa gli effetti di Solvency sulle rispettive funzioni/responsabilità. Fondamentalmente è possibile immaginare tre nuclei di soggetti: l’Alta Direzione (Area9) , i responsabili di
Funzione di Controllo e di Area di Business (Area 10) e la restante popolazione aziendale
compresa la rete distributiva (Area 11). Le esigenze conoscitive dell’Alta Direzione riguardano le relazioni esistenti fra l’approccio Solvency ed il modello di business della
13
Si parla di singola microclausola che rappresenta l’unità minima espressiva di un autonomo rapporto sinistri/premi.
Ad es. la possibilità di emettere polizzi multiramo (appartententi a diversi rami danni) su carta bianca.
15
L’emissione di polizze su carta bianca riduce le esigenze di contabilizzazione delle risme di carta, di audit sui fascicoli
di polizza da ritirare dalla rete e di frode nell’emissione di polizze non più commercializzate dalla compagnia.
14
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Compagnia. Ciò implica la comprensione, in una logica biunivoca, degli effetti che Solvency potrebbe determinare sull’attuale business della compagnia e per contro che tipo di
vantaggi – nell’ottica Solvency – il cambiamento delle politiche di mercato/strategie della
compagnia potrebbe determinare. Nei confronti dei responsabili di area di business (o di
funzione operativa) idealmente occorrerebbe immaginare programmi formativi differenziati per funzione e possibilmente che prevedano la presenza dei responsabili delle funzioni di
controllo unitamente a quelle di business affinché si possa favorire lo scambio informativo,
di linguaggio e di esperienze fra diverse realtà. La restante popolazione aziendale, unitamente alla rete distributiva, rappresenta un ulteriore nucleo di soggetti che col rispettivo
comportamento (ad es. nell’ambito commerciale) rientra nell’ambito delle esigenze regolamentari indotte da Solvency. Peraltro la rete distributiva deve essere destinataria di specifici programmi di formazione annuali e risulta destinataria di obblighi di comportamento
previsti da altre normative 16 e quindi si pone l’opportunità di comunicazione/formazione
delle implicazioni di Solvency sulla rete distributiva nella misura in cui tali implicazioni
possono modificare la politica commerciale della compagnia. In questo senso sarebbe idealmente opportuno che i programmi di formazione recepissero le scelte effettuate logicamente a monte dalla compagnia quanto meno in termini di metriche di riferimento e di orientamento verso la standard formula o un eventuale modello interno e fossero subordinate, temporalmente, all’intervento formativo sulle Funzioni chiave interne.
2.3.4
Sistema di governance
A livello organizzativo si pongono ulteriori problemi legati al processo di adozione di Solvency da parte delle compagnie. Essenzialmente la normativa fa emergere due criticità. Da
un lato i poteri attribuiti alle specifiche figure coinvolte a vario titolo come principali referenti tecnici della disciplina medesima. Dall’altro lato il ruolo del Consiglio di Amministrazione che da un lato è il supremo organo decisionale della compagnia (incaricato di definire l’indirizzo strategico) e dall’altro ha il compito di valutare l’operato delle prime linee
di management in relazione al raggiungimento degli obiettivi ed in merito alle modalità
con le quali essi vengono raggiunti.
Il primo problema riguarda il ruolo assunto da specifici organi in termini di bilanciamento
fra potere e responsabilità (Area 11) che se risulta sufficientemente equilibrato consente di
evitare la duplicazione di organi o il rischio di l’attribuzione di eccessivi poteri a organi
che sono coinvolti a vario titolo nell’implementazione di Solvency. In questo senso occorre
definire le job descriptions del Chief Actuary, Chief Risk Officer, Chief Information Officer, e Chief Financial Officer. In maggior dettaglio:
1. il Chief Risk Officer potrebbe essere responsabile dell’approvazione del modello
interno, della valutazione delle assunzioni-chiave, del fatto che la rischiosità della
compagnia determinata dal processo Solvency sia veritiera e corretta, della reportistica verso l’esterno e verso l’interno (Alta Direzione, Direzioni di Business ed altre Funzioni di Controllo);
2. il Chief Actuary dovrebbe essere responsabile delle informazioni relative alla valutazione delle riserve e del risk margin e delle relative analisi di sensibilità;
3. il Chief Information Officer dovrebbe essere responsabile dell’IT governance,
dell’integrazione dei sistemi informatici previsti da Solvency, della gestione dei
Datawarehouse e dell’estrazione dei dati per l’alimentazione dei sistemi Solvency;
16
Es. i principi di adeguatezza previsti dal Codice delle Assicurazione e nel ramo vita, limitatamente alle polizze finanziarie dagli obblighi MiFiD.
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4. il Chief Financial Officer dovrebbe essere responsabile del reperimento delle inforamzioni finanziarie necessarie all’implementazione dei modelli utilizzati,
dell’attuazione delle politiche finanziarie definite in ambito Solvency e della trasmissione di informazioni finanziarie di input per la produzione di documentazione
contabile con particolare riferimento alle disposizioni IFRS/IAS.
Tabella 3. Sintesi degli interventi in ambito Persone e dettaglio per livello di intensità
DRIVER
AREE DI INTERVENTO
Obiettivo minimo (requisito normativo Solvency II)
Obiettivo intermedio
AREA 9
Formazione Solvency
verso l’Alta Direzione
Invio report di presentazione dell’approcio Solvency adottato dalla
Compagnia con ricadute
sul modello di business
Attivazione processo di
formazione in aula sugli
effetti dell’approccio
Solvency adottato dalla
compagnia sul modello di
business
AREA 10
Formazione verso le
funzioni chiave (Funzioni di controllo e business)
Invio di report esplicativi del processo Solvency
evidenziando le ricadute
per le specifiche aree ed
attivazione di Frequently
Asked Questions su bacheca elettronica
Attivazione di programmi
formativi in aula differenziati per area funzionale del processo Solvency evidenziando le
ricadute specifiche
AREA 11
Restante popolazione
aziendale e rete distributiva
Evidenziazione delle
implicazioni operative
previste dalla normativa
con particolare riferimento alla politica di
assunzione e di collocamento delle polizze. Inserimento del tema Solvency nell’ambito di
pubblicazioni cartacee
ed elettroniche periodicamente attivate dalla
Compagnia. Attivazione
di Frequently Asked
Questions su bacheca
elettronica.
Evidenziazione delle implicazioni operative previste dalla normativa con
particolare riferimento
alla politica di assunzione
e di collocamento delle
polizze. Inserimento del
tema Solvency
nell’ambito dei processi
formativi in aula periodicamente attivati dalla
Compagnia. Attivazione
di Frequently Asked
Questions su bacheca elettronica.
Obiettivo ottimale
Attivazione processo di
formazione one to one (o
differenziato per funzione) sugli effetti
dell’approccio Solvency
adottato dalla compagnia
sul modello di business
Attivazione di programmi
formativi in aula differenziati per area funzionale del processo Solvency evidenziando le
ricadute specifiche. Attivazione di momenti di
confronto fra le responsabili di funzioni di controllo e di business
Una volta che l’Alta Direzione della Compagnia
ha effettuato le sue scelte
in termini di standard
formula/modello interno,
metriche da valutare, etc.,
attivazione di un processo
formativo finalizzato alla
comunicazione delle implicazioni di Solvency al
fine di diffondere la cultura risk-based. Attivazione di Frequently Asked Questions su bacheca elettronica.
In questo contesto un ulteriore ambito di operatività su cui le disposizioni Solvency potranno ancora esprimersi riguarda il rapporto fra organo amministrativo e funzioni di controllo (Area 12) e secondariamente la stessa autonomia delle funzioni di controllo (Area
13). Sotto il primo profilo è possibile immaginare un rapporto più o meno formale/collaborativo fra organo amministrativo e funzioni di controllo e nell’ambito del secondo punto è opportuno notare che già attualmente la normativa ISVAP 17 definisce già at17
Regolamento ISVAP n. 20/2008
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tualmente notevoli livelli di autonomia che potrebbero essere rafforzati prevedendo meccanismi volti ad evitare, nell’ambito delle funzioni di business, un’eccessiva concentrazione di poteri.
Tabella 4. Sintesi degli interventi in ambito Organizzazione e dettaglio per livello di
intensità
DRIVER
AREE DI INTERVENTO
Obiettivo minimo (requisito normativo Solvency II)
Obiettivo intermedio
AREA 12
Definizione del livello
dei poteri/responsabilità
Attribuzione della responsabilità del processo
Solvency alla funzione
Risk Management
Distinzione dei poteri/responsabilità fra funzioni Risk Management,
Finanza Attuariato
AREA 13
Funzioni di controllo
attribuite al CdA
Relazioni periodiche al
CdA da parte delle funzioni di controllo
Previsione di flussi informativi sistematici fra
CdA e sistema dei controlli interni
Requisiti di indipendenza, autonomia e separatezza delle funzioni di
controllo
Rafforzamento dei requisiti di indipendenza, autonomia e separatezza
delle funzioni di controllo
attraverso la definizione
di meccanismi operativi
ad-hoc
AREA 14
Requisiti di autonomia delle funzioni di
controllo
2.4
Obiettivo ottimale
Attribuzione dettagliata
poteri e responsabilità
nell’ambito del processo
Solvency alle funzioni
Risk Management, Attuariato, Finanza, Organizzazione/IT Compliance e Internal Audit
Istituzionalizzazione di
relazioni regolari e robuste fra CdA e senior
management e funzioni
chiave secondo una logica proattiva volta alla trasmissione e alla discussione critica
Rafforzamento dei requisiti di indipendenza autonomia e separatezza del
sistema dei controlli interni e previsione di meccanismi volti ad evitare
concentrazione di poteri
Impatti ed esigenze rilevati
I due tavoli di lavoro dell'Osservatorio dedicati all'analisi degli impatti di Solvency 2 sulle
aree Organizzazione e IT, hanno visto la partecipazione di docenti SDA Bocconi, consulenti Capgemini e imprese assicurative. La giornata è stata strutturata in tre momenti:
1.
2.
3.
Rilevazione dei principali impatti e criticità sperimentati nella relativa operatività;
Snodi critici prioritari per la realizzazione del progetto;
Ipotesi di soluzione a fronte dei precedenti.
Gli impatti sono stati ricercati seguendo quattro dimensioni di indagine:
• processi (di business, supporto e governance);
• information technology (software, hardware);
• persone (competenze, comportamenti);
• struttura organizzativa (strutture, ruoli, mansioni e cultura).
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è stato inoltre intervistato un campione di 8 imprese di assicurazione (ARCA, Carige Assicurazioni, Unipol, Credit Agricole Vita, Cattolica Assicurazioni, Reale Mutua Assicurazioni, CNP Unicredit Vita, AXA Assicurazioni), al quale è stato chiesto di assegnare un
valore numerico (compreso tra 1 e 5) tanto più alto quanto maggiore è la rilevanza assegnata ad ogni aspetto oggetto d’indagine e discusso nel report.
2.4.1
La dimensione Processi
Con riferimento alla dimensione processi, sono stati rilevati dal tavolo gli impatti evidenziati nella figura 1.
La rilevanza è assegnata in base al numero di volte in cui l'impatto stesso è stato segnalato,
spontaneamente, dai partecipanti.
Il tavolo di lavoro manifesta ampia condivisione sulla necessità sollevata da Solvency 2 di
una mappatura dei processi operativi. Avere profonda conoscenza di cosa viene fatto in azienda e come viene fatto è fondamentale e strumentale alle successive attività di identificazione, valutazione e mitigazione dei rischi e definizione degli presidi di controllo, in
termini di momenti di intervento e di azioni di mitigazione. Ad oggi:
• non tutte le Compagnie hanno completato l’attività di mappatura dei processi;
• le Compagnie che hanno anticipato troppo tale intervento rilevano un disallineamento tra i processi mappati e quelli effettivamente in essere che richiede un intervento di rimappatura;
• le Compagnie stanno ragionando ancora in termini di macro-processi.
Tabella 1. Impatti e rilevanza di Solvency 2 nell’ambito dei processi (analisi qualitativa
e confronto fra esperti partecipanti ai tavoli di lavoro e survey nell’industria assicurativa)
Impatto identificato
Rilevanza
(tavoli di
lavoro)
Rilevanza
(survey industria)
Mappatura dei processi operativi
Alta
Alta
Controllo dei flussi informativi
Alta
Alta
Reingegnerizzazione dei processi SII (SCR, MCR, ORSA, ecc…)
Media
Alta
Revisione dei meccanismi di governance
Media
Media
Analisi dei processi di product development
Media
Media
Analisi e revisione dei processi decisionali
Bassa
Media
Riscrittura delle policy di gestione outsourcing
Bassa
Bassa
I processi legati alla definizione della governance e dei processi decisionali hanno la priorità nell'agenda delle Compagnie. A cascata, discende l'impatto sulla ridefinizione dei flussi
informativi.
Vi sono, spesso, molti cantieri che lavorano in parallelo ma alcune compagnie stanno cercando di definire un processo Solvency complessivo, per comprendere pienamente i collegamenti e le relazioni tra i singoli cantieri.
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Il cantiere di Governance ha avuto il maggior rilievo nei lavori su Solvency 2, avendo l'obiettivo di consentire agli altri cantieri di lavorare in parallelo, definendo i piani di dettaglio e gli output.
L'approccio market-consistent per la valutazione di attività e passività, il calcolo dell'assorbimento patrimoniale di prodotti e unità di business e l'ottica di ERM introdotti da Solvency 2 hanno richiesto una revisione e un potenziamento dei flussi informativi tra le unità
maggiormente chiamate a gestire l'implementazione del progetto, Risk Management, Accounting & Finance e Attuariato. Il contenuto degli scambi informativi, tuttavia, risulta
soffrire di carenze legate alla gestione dei dati. Si pone il problema, quindi, di garantire la
coerenza e il coordinamento delle scelte strategiche dei diversi Comitati. Rispetto a questa
esigenza, la risposta semplicistica è che i partecipanti sono spesso gli stessi tra i vari Comitati e, quindi, si realizza di fatto un coordinamento “naturale” tra gli stessi. Tuttavia, questa
risposta è insoddisfacente per le autorità di Vigilanza, pertanto è fondamentale prevedere
flussi di comunicazione strutturati tra le varie componenti citate.
Questo spiega il terzo impatto indicato ossia la necessità di progettare, ove assente, o di attivare effettivamente, un processo di Data Governance. Le testimonianze dei partecipanti al
tavolo di lavoro evidenziano che, ad oggi, la maggior parte delle Compagnie non ha disegnato un processo strutturato e formalizzato di Data Governance, definendo ruoli, responsabilità, mansioni e soprattutto l’ownership di tale processo.
L'adozione di un modello interno solleva prepotentemente l'esigenza del controllo dei flussi informativi, in quanto le informazioni contenute nei dati rilevati dalle procedure spesso
non rispondono alle esigenze informative del risk management. Vi è, in sostanza, uno scollamento tra l'origine e la destinazione della stessa informazione che può essere causa di
un’informazione non corretta. Questa circostanza sta costringendo le compagnie a focalizzare l'attenzione sul miglioramento qualitativo della fase di reperimento e utilizzo coerente
del dato.
I flussi informativi giocano un ruolo importante anche nell'esigenza di rivedere i meccanismi di governance (Audit, Compliance, Risk Management). Le imprese sono attente ad analizzare come le strutture di Control Governance sono informate, cioè mirano a verificare
come i flussi informativi viaggiano tra le stesse.
La progettazione di strutturati ed efficienti flussi informativi diventa, inoltre, il prerequisito per lo use-test, ossia del modo in cui i risultati del modello interno o della formula standard vengono realmente utilizzati a fini decisionali.
Le compagnie hanno avviato un’opera di reingegnerizzazione del sistema (SCR, MCR,
ORSA), nel tentativo di definire opportune policy per l’implementazione in particolare del
processo ORSA e di strutturare meccanismi organizzativi che consentano la diffusione e la
condivisione dei modelli di calcolo tra gli utenti impegnati nella gestione giornaliera del
business.
Emerge l'esigenza di raccordare le policy di investimento con quelle di risk appetite, anche
in termini temporali, ma la risoluzione della questione non è immediata.
La revisione delle policy di outsourcing e conseguentemente della scelta dell’outsourcer
più idoneo, in conformità alle linee guida della Compagnia, e dei necessari meccanismi di
presidio e governo del fornitore, è ritenuto un impatto considerevole date le ricadute in
termini di rischi operativi, e non solo.
Un'altra questione aperta riguarda la responsabilità della produzione delle riserve tecniche
e la modalità con cui devono essere determinate, il livello corretto di granularità del dato,
la frequenza di aggiornamento delle basi dati. La frequenza richiesta da Solvency 2 è diversa da quella richiesta dal business.
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L'individuazione di metriche più adeguate (nuovi driver di profittabilità) è sentito come un
pre-requisito fondamentale per guidare in modo opportuno i processi decisionali e le scelte
compiute nei vari cantieri progettuali di Solvency 2. La minore rilevanza attribuita a questo
tema dipende sostanzialmente dalla natura strategica e meno operativa dello stesso. Si avverte l'esigenza di un maggiore coinvolgimento dell'Alta direzione e degli organi amministrativi. Finora tale coinvolgimento nel progetto di recepimento della normativa, appare insufficiente. Gli stessi sono informati sullo stato di avanzamento lavori dei cantieri progettuali in essere e sulle linee generali di Solvency 2 e dei suoi potenziali impatti, ma non si è
ancora intrapreso un cammino strutturato di analisi e valutazione finalizzato a deliberare e
comunicare al top management le principali scelte strategiche verso cui la Compagnia si
dovrà orientare.
Dall’indagine effettuata sul campione intervistato emerge una valutazione della rilevanza
di ciascun impatto abbastanza simile a quanto indicato nel tavolo di lavoro, sintetizzabile
nella tabella 1.
Sono di seguito elencati i risultati espressi dal campione per ogni impatto individuato (si
ricorda che i valori possono oscillare tra 1 e 5, dove 1 corrisponde a rilevanza minima, e 5
massima):
Tabella 2. Impatti e rilevanza di Solvency 2 nell’ambito dei processi
(analisi quantitativa)
Panel A. Mappatura e revisione dei processi operativi
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4.5
4.5
0,535
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,375
3.5
0,744
Come si può notare dai valori, il campione riconosce in modo omogeneo l’elevata rilevanza dell’impatto (media e mediana coincidono e sono molto vicini al valore più alto, con un
indice di dispersione basso), ma i dati sul livello effettivo di gestione dello stesso sembrano
confermare quanto emerso dal tavolo, ossia che non tutte le compagnie hanno completato
l’attività di mappatura.
Panel B. Controllo dei flussi informativi
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4.5
4.5
0,535
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,375
4
0,916
Analogamente al primo impatto, il campione conferma come prioritaria l’esigenza del controllo dei flussi operativi; tuttavia, poiché per quanto attiene l’effettiva gestione la mediana
supera la media, un ristretto numero di intervistati ha espresso valutazioni molto basse,
provando i problemi emersi in merito al tavolo di lavoro.
Panel C. Reingegnerizzazione dei processi Solvency 2 (MCR, SCR, ORSA, ecc…)
Indicatori statistici
Media
Criticità / Importanza
4,125
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3
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Mediana
Deviazione standard
4
0,641
3
1,069
Il livello di criticità assegnato è ancora alto, con una dispersione bassa ad indicare elevata
condivisione da parte del campione; invece, guardando all’effettivo livello di gestione, la
deviazione standard fornisce una significativa informazione, cioè che solo alcune compagnie hanno re-ingegnerizzato i processi caratteristici di Solvency 2.
Panel D. Revisione dei meccanismi di Governance
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
1,126
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,125
3.5
0,991
Sebbene larga parte del campione assegni rilevanza elevata (come indicato dal valore della
mediana), vi è una piccola minoranza che considera l’impatto meno importante, facendo
aumentare la deviazione standard rispetto ai precedenti impatti: ciò implica –a differenza di
quanto emerso dal tavolo- che in alcune compagnie il cantiere di Governance ha avuto minore rilievo nei lavori su Solvency 2: il dato sembra essere confermato dal livello effettivo
di gestione, che in media non supera i valori attribuiti ai precedenti impatti.
Panel E. Analisi dei processi di Product Development
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,625
4
0,5188
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,25
3
1,035
La deviazione standard bassa dimostra che le compagnie intervistate sono d’accordo
nell’assegnare all’impatto un livello di importanza intermedio, ma molto vicino a valori alti. Non si può dire la stessa cosa sulla sua effettiva gestione, poiché sebbene i risultati espressi si attestino in media sul valore centrale, oscillano quasi simmetricamente tra bassi
ed alti.
Panel F. Analisi e revisione dei Processi Decisionali
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,375
3.5
0,744
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,125
3
0,835
L’indagine empirica, a differenza di quanto emerso dal tavolo di lavoro, evidenzia
l’assegnazione di maggiore rilevanza all’impatto, e la deviazione standard inferiore
all’unità sottolinea una certa omogeneità nel risultato. Per quanto attiene l’effettiva gestione, i valori mostrano una generale corrispondenza con quanto le compagnie hanno sostenuto circa la criticità dell’impatto.
Panel G. Riscrittura delle policy di gestione outsourcing
Indicatori statistici
Criticità / Importanza
Livello effettivo di gestione dell’impatto
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2,625
2.5
0,744
Media
Mediana
Deviazione standard
2,5
2
0,756
Nonostante al tavolo si sia sottolineata l’importanza dell’impatto in termini di rischi operativi, il risultato dell’analisi empirica lo pone al livello più basso, ma va comunque detto
che, tra gli intervistati, nessuno ha assegnato il valore 1; quanto al livello di gestione effettivo, valgono le stesse considerazioni espresse sul precedente impatto, e cioè che in linea
generale le compagnie hanno assegnato lo stesso valore espresso per la criticità.
2.4.2
La dimensione dell’Information Technology
Nell’ambito della dimensione dell’Information Technology gli impatti identificati sono riconducibili ai seguenti:
Tabella 3. Impatti e rilevanza di Solvency 2 nell’ambito dell’IT (analisi qualitativa e confronto fra esperti partecipanti ai tavoli di lavoro e survey nell’industria assicurativa)
Impatto identificato
Rilevanza
(tavoli di
lavoro)
Rilevanza
(survey industria)
Migliorare la qualità della base di dati
Alta
Alta
Comprendere i requisiti puntuali di Solvency II
Media
Alta
Introdurre ed affinare motori di calcolo a supporto del Risk Management
Bassa
Alta
Verificare i flussi informativi e le interfacce tra sistemi
Alta
Alta
Verificare le procedure di security
Bassa
Alta
Gestire le maggiori esigenze di reporting/accountig
Media
Media
Investire sul miglioramento delle applicazioni
Media
Media
Controllare l’adeguatezza delle applicazioni AS-IS
Alta
Media
Approfondire le caratteristiche delle informazioni e la storicità del dato
Media
n.s.
* n.s.: non significativo
L'impatto maggiormente avvertito dalla discussione nell'ambito dei sistemi di IT riguarda
la qualità dei dati alla base dei processi e dei motori di calcolo. I rami danni su cui si avverte principalmente la problematica della qualità del dato per le Riserve Tecniche sono RCA,
RCG e i prodotti tailor made. Emerge una condivisa preoccupazione su:
• la carenza di informazioni a corredo dei dati provenienti da diversi sistemi e diverse
società oggetto di processi di fusione/acquisizione che consentano di capire come
quel dato è stato costruito affinché il suo invio possa essere consapevole, certificato;
• la mancanza di integrazione tra sistemi;
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•
•
•
la difficoltà di comunicazione tra utenti IT;
l'interpretazione delle esigenze dei processi di business da parte dell'IT;
la scarsa profondità delle serie storiche, prerequisito per l'adozione di modelli interni.
Si evidenzia l'esigenza di disporre di sistemi di data warehouse in grado di omogeneizzare
e mantenere la tracciabilità dei dati maneggiati e di un maggior grado di granularità dei dati sia in fase di assunzione della polizza sia in fase di liquidazione del sinistro (soprattutto
in fase di assunzione del rischio mancano una serie di informazioni rilevanti). È quindi
centrale il tema dell' ownership dei dati e, in particolare, la difficoltà di dimostrare/certificare tale proprietà. Dimostrare l'accuratezza del dato è un requisito indispensabile,
non perché si dubiti della stessa, ma perché si rivela necessaria la possibilità di dimostrarla.
Questo è un tema particolarmente evidente nel ramo RCA, dove molte valutazioni sono
expert judgement e quindi soggettive, facendo sentire la necessità di industrializzare/automatizzare alcune componenti del processo.
Il problema della tracciabilità dei dati è inoltre acuito dal proliferare di sistemi di policy
administration nelle imprese assicurative: sistemi separati per i comparti Vita e Danni e
spesso sistemi diversi per determinati rami / linee di business e/o per rete distributiva, che
genera confusione nei dati; in molte imprese sono stati recentemente avviati progetti di
rinnovamento dei sistemi di Policy Administration e di gestione sinistri, che spesso risalgono ancora agli anni 70. Inoltre, in molte realtà sono in corso progetti di cost cutting, che
spesso puntano verso le spese dell’IT. Solvency II si innesta in questo processo di cambiamento, accelerandone alcuni trend ma anche aumentando lo stress su queste strutture.
L'eterogeneità e la scarsa integrazione tra i diversi sistemi inficia anche le tempistiche di
produzione dei dati da utilizzare per i calcoli necessari a supportare efficacemente il processo di elaborazione del capital requirement e ciò incide anche sulle attività di predisposizione del reporting istituzionale e sulla preparazione dei dati per i CdA semestrali/annuali.
Tra le cause della scarsa qualità dei dati si annoverano:
• la scarsa attitudine alla formalizzazione ossia alla creazione di documenti che descrivono gli interventi sui dati;
• l'uscita dall’azienda di figure chiave depositarie della conoscenza;
• la mancanza di piena comprensione, da parte delle funzioni business, degli effetti
della manipolazione dei dati;
• il diverso significato attribuito al medesimo dato da parte di funzioni e dipartimenti
all’interno della stessa compagnia assicurativa, alla luce delle differenti logiche di
costruzione o di interpretazione;
• la differenza tra logiche e metodologie di lavoro delle persone e delle funzioni organizzative, IT e business , che devono dialogare per scambiarsi le informazioni.
Solvency 2 ha, inoltre, messo in discussione l’adeguatezza delle applicazioni legacy al rispetto dei requisiti e generato la necessità di investire nel loro miglioramento. In questo
senso, le Compagnie mettono in rilievo l'esigenza di:
• definire un approccio metodologico di interventi commisurato all’effettiva situazione dei sistemi informativi e basi dati dell’azienda;
• capire come misurare e quantificare l’affidabilità dei sistemi informativi attuali e
dei software, in termini di gestione dei dati;
• verificare se e come intervenire per migliorare le performance dei sistemi gestionali
per l'elaborazione delle informazioni stocastiche.
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Si denuncia la presenza di sistemi obsoleti con carenze tecniche e funzionali.
La realizzazione di una base dati unica emerge come condizione necessaria per evitare che
problemi semantici relativi ai dati possano compromettere il dialogo tra le diverse funzioni
nell'attività di compliance alle diverse normative (Solvency I, Solvency II, CONSOB, ecc).
A questo proposito, vi è ampio consenso sull'opportunità di introdurre un sistema di reporting specifico che integri gli altri report aziendali, al fine di agevolare la produzione, la gestione, la coerenza delle informazioni e la divulgazione finale ai vari utenti.
Solvency ha, inoltre, acuito le esigenze in termini di reporting / accounting. A questo proposito, vi è ampio consenso sull'opportunità di introdurre un sistema di reporting specifico
che integri gli altri report aziendali, al fine di agevolare la produzione, la gestione, la coerenza delle informazioni e la divulgazione finale ai vari utenti.
Infine, le Compagnie hanno evidenziato la necessità di adeguare le Policy di Sicurezza per
l’accesso ai repository dati e definire la soluzione informatica/tecnologica del risk engine
da adottare. Nell'ambito dell'IT, risulta indispensabile creare una struttura di governo
dell’informazione, specialmente guardando al Terzo Pilastro, che richiede una gran quantità di informazioni dettagliate, alcune delle quali oggi non esistono: ciò provoca un forte
impatto sull’IT.
Dall’indagine effettuata sul campione intervistato è emerso che le compagnie valutano gli
impatti dell’IT come altamente rilevanti; l’ordinamento in base all’importanza assegnata è
sintetizzato nella tabella 3.
Sono di seguito elencati i risultati espressi dal campione per ogni impatto individuato (si
ricorda che i valori possono oscillare tra 1 e 5, dove 1 corrisponde a rilevanza minima, e 5
massima).
Tabella 4. Impatti e rilevanza di Solvency 2 nell’ambito dell’IT
(analisi quantitativa)
Panel A. Migliorare la qualità della base di dati
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4,625
5
0,518
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,5
3.5
0,926
Come si può notare dai valori, il campione riconosce in modo omogeneo l’elevata rilevanza dell’impatto (la mediana coincide con il valore più alto, e la media è di poco inferiore,
con una bassa deviazione standard), ma i dati sul livello effettivo di gestione dello stesso
(sensibilmente inferiore) sembrano confermare i problemi emersi dalla discussione.
Panel B. Comprendere i requisiti puntuali di Solvency 2
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4,375
4,5
0,744
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,125
3
0,835
A differenza di quanto emerso dal tavolo di lavoro, gli intervistati assegnano rilevanza elevata alla comprensione dei requisiti puntuali di Solvency 2, seconda soltanto all’esigenza
ampiamente condivisa di migliorare la qualità della base di dati. I valori attribuiti
all’effettivo livello di gestione, più bassi rispetto alla criticità individuata, potrebbero indicare che c’è incertezza circa le modalità con cui affrontare l’impatto.
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Panel C. Introdurre ed affinare motori di calcolo a supporto del Risk Management
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4
4
0,756
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,625
3.5
1,061
In questo caso, la differenza tra la rilevanza assegnata dal tavolo di lavoro, e quanto emerso dall’indagine empirica, è particolarmente marcata: le compagnie intervistate, infatti, si
dimostrano abbastanza concentrate nel ritenere questo impatto notevolmente critico. I dati
medi relativi alla gestione effettiva risultano essere lievemente inferiori in media, ma con
un maggiore grado di dispersione.
Panel D. Verificare i flussi informativi e le interfacce tra sistemi
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4
4
0,756
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,625
3.5
0,744
Come si può facilmente notare, i valori attribuiti coincidono con quelli rilevati nel precedente impatto, mantenendosi ad un livello elevato con un modesto grado di dispersione; il
fatto che gran parte degli impatti siano ritenuti altamente importanti dagli intervistati può
essere considerato come conseguenza dell’elevata correlazione che esiste tra gli stessi, che
quindi non possono essere considerati separatamente.
Panel E. Verificare le procedure di security
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
0,641
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,5
3.5
0,926
Anche in questo caso emerge una notevole differenza tra l’importanza attribuita all’impatto
dal tavolo di lavoro, e quanto risulta dall’analisi empirica: la deviazione standard bassa dimostra che le compagnie intervistate sono d’accordo nell’assegnare all’impatto un livello
di importanza più che intermedio, ancora vicino a valori alti, mentre per il tavolo l’impatto
era giudicato di importanza bassa. Non si può dire la stessa cosa sulla sua effettiva gestione, poiché sebbene i risultati espressi si attestino in media oltre il valore centrale, presentano maggiore dispersione.
Panel F. Gestire le maggiori esigenze di reporting/accounting
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
0,835
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,125
3
0,641
A conferma dell’omogeneità delle valutazioni espresse dal campione circa gli impatti
sull’IT, anche i valori relativi all’importanza di questo impatto coincidono con il precedente (tranne che per la deviazione standard, leggermente superiore ma che comunque non
raggiunge l’unità), e non si discostano molto dagli altri già analizzati.
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Panel G. Investire sul miglioramento delle applicazioni
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
1,126
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3
3
0,926
Per quanto attiene questo impatto valgono le stesse considerazioni finora espresse, anche
se la deviazione standard superiore all’unità fa notare che pur restando inalterati i valori di
media e mediana, il campione è meno compatto nell’attribuire rilevanza elevata, ed un ridotto numero di compagnie ritiene questo impatto meno prioritario, come conferma il livello effettivo di gestione, mediamente più basso rispetto ai precedenti.
Panel H. Controllare l’adeguatezza delle applicazioni AS-IS
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,5
3.5
0,926
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,875
4
0,641
Il risultato dell’indagine su questo impatto è sorprendente non tanto se confrontato con i
risultati dei precedenti (rispetto ai quali, pur essendo inferiore, non è particolarmente distante) ma con la rilevanza attribuita dal tavolo di lavoro: il campione intervistato è molto
eterogeneo in proposito (una compagnia ha attribuito valore 5, ed una 2, confermando
l’elevata dispersione) e mediamente non ritiene che il controllo dell’adeguatezza delle applicazioni AS-IS sia altamente importante, sebbene, come appena affermato, il dato medio
in questo caso non possa essere preso particolarmente in considerazione.
2.4.3
La dimensione Persone
Con riferimento alla dimensione delle risorse umane (PERSONE) sono stati identificati i
seguenti impatti:
Tabella 5. Impatti e rilevanza di Solvency 2 nell’ambito delle risorse umane (analisi
qualitativa e confronto fra esperti partecipanti ai tavoli di lavoro e survey nell’industria assicurativa)
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OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Impatto identificato
Rilevanza
(tavoli di
lavoro)
Rilevanza
(survey industria)
Migliorare la qualità della formazione a livello business/operativo
Alta
Alta
Sviluppare le competenze del Risk Management
Bassa
Alta
Definire team interfunzionali per progetti interni Solvency 2
Media
Alta
Adeguare (o introdurre) la comunicazione e il commitment su Solvency 2
Alta
Alta
Perfezionare la cultura aziendale in merito ai rischi
Alta
Media
Sviluppare un sistema più efficace di competenze di controllo
Bassa
Media
Definire le nuove mansioni e reperire competenze specifiche
Alta
Media
Rivedere i sistemi remunerativi/premianti
Bassa
Bassa
Solvency 2 richiede la diffusione di informazioni e l'erogazione di formazione specifica in
merito alla normativa e alle sue implicazioni, soprattutto a livello operativo. L'applicazione
di nuovi modelli di pricing coerenti con Solvency 2 ha comportato interventi di formazione
per gli assuntori. Nel percorso di adeguamento di alcune Compagnie, i primi partner sono
stati i profili più tecnici, ma si è certi che il bisogno di formazione interesserà anche altre
figure.
In altre Compagnie, la formazione di base su temi Solvency 2 non è estesa all’intera organizzazione, bensì focalizzata in prevalenza sulle figure dirigenziali e alcuni funzionari o ai
soli partecipanti del progetto interno (SII), questo perchè, erroneamente, Solvency 2 ha
rappresentato, finora, un “problema” esclusivo del Risk Manager. Esiste, invece, la necessità di sensibilizzare su questi temi tutta la struttura organizzativa della Compagnia e non
solo i Risk Manager.
La carenza di formazione e quindi di coinvolgimento si riflette di fatto sul commitment
delle risorse che manifestano la tendenza ad una scarsa presa in carico delle responsabilità
relative al tema Solvency.
Si rileva scarsa collaborazione interfunzionale: le persone che non fanno parte delle funzioni di controllo, vedono l'attività di Risk Management o delle altre funzioni di controllo
come un elemento di disturbo alla loro attività quotidiana. La costruzione e la gestione di
team progettuali interfunzionali è un'attività difficile che spesso rallenta i progetti: è quindi
fondamentale disporre di competenze qualitative (comunicazionali/di negoziazione) nelle
funzioni di risk management, così da agevolare la comunicazione e l'iterazione con le diverse strutture aziendali; proprio il Risk Management deve rappresentare un partner delle
funzioni di business, e il suo ruolo dovrebbe essere quello di advisor a supporto del business: coerentemente con la direttiva Solvency II (che implica una rivisitazione del ruolo
del risk management, con lo sviluppo di un profilo maggiormente consulenziale) non dovrebbe essere percepito come controllore di azioni e decisioni prese dalle strutture aziendali o come fonte di limiti e veti (come la Compliance).
L'assenza di opportuni stimoli ed elementi di guida rallenta il cambiamento culturale richiesto dall'ottica Solvency: ragionare secondo una prospettiva risk-based.
Strumentale e necessario alla realizzazione del progetto e alla sensibilizzazione delle persone ad un approccio risk based appare la necessità di rivedere i meccanismi di remunera-
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OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
zione, premianti e di incentivazione, di valutazione e di budgeting e il ridisegno dei percorsi di carriera.
Dall’indagine effettuata sul campione intervistato è emerso che le compagnie valutano gli
impatti delle Risorse Umane in modo mediamente molto simile, ma con crescente dispersione; l’ordinamento in base all’importanza assegnata è sintetizzato nella tabella 5.
Sono di seguito elencati i risultati espressi dal campione per ogni impatto individuato (si
ricorda che i valori possono oscillare tra 1 e 5, dove 1 corrisponde a rilevanza minima, e 5
massima):
Tabella 6. Impatti e rilevanza di Solvency 2 nell’ambito delle risorse umane
(analisi quantitativa)
Panel A. Migliorare la qualità della formazione a livello business/operativo
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4
4
0,756
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,375
3
0,916
Come si può notare dai valori, il campione riconosce in modo piuttosto omogeneo l’elevata
rilevanza dell’impatto (media e mediana coincidono e sono molto vicini al valore più alto,
con un indice di dispersione relativamente basso), ma i dati sul livello effettivo di gestione
dello stesso sembrano confermare i problemi già evidenziati (come la focalizzazione della
formazione solo su alcune figure).
Panel B. Sviluppare le competenze del Risk Management
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
0,835
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,625
3.5
0,744
Emerge una notevole differenza tra l’importanza attribuita all’impatto dal tavolo di lavoro,
e quanto risulta dall’analisi empirica: la deviazione standard inferiore all’unità dimostra
che le compagnie intervistate sono d’accordo nell’assegnare all’impatto un livello di importanza più che intermedio, ancora molto vicino a valori alti, mentre per il tavolo
l’impatto era giudicato di importanza bassa. I valori attribuiti al livello effettivo di gestione, molto vicini alla criticità attribuita all’impatto, potrebbero indicare l’avvio di rivisitazioni nel ruolo del Risk Management verso un profilo più consulenziale: un requisito rilevante, come già indicato dal tavolo di lavoro.
Panel C. Definire team interfunzionali per progetti interni Solvency 2
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
0,991
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,625
3.5
1,061
Questo impatto è strettamente correlato al precedente, per le implicazioni che il Risk
Management ha nei team interfunzionali tra funzioni di business e di controllo: tale corre-
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Prot. N. xxx/xx
lazione è evidente dal confronto tra i valori assegnati, estremamente simili. L’unica differenza è riscontrabile nella variabilità dei risultati per quanto attiene la gestione effettiva
dell’impatto, che potrebbe confermare quanto emerso dal tavolo di lavoro, ossia una ancora
scarsa collaborazione interfunzionale.
Panel D. Adeguare/introdurre la comunicazione e il commitment su Solvency 2
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
1,126
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,125
3
0,991
I problemi relativi alla comunicazione e al commitment sono causa e al tempo stesso conseguenza della mancanza di formazione e coinvolgimento; questo impatto deve essere risolto assieme ai precedenti nel percorso di adeguamento a Solvency 2, e ciò è confermato
dall’analisi sul campione: gli intervistati assegnano la medesima rilevanza già vista nei
precedenti, anche se la deviazione standard è crescente.
Panel E. Perfezionare la cultura aziendale in merito ai rischi
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,75
4
0,707
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,875
3
0,835
Anche in questo caso il livello di importanza attribuito dal campione non si discosta molto
né dai valori espressi per i precedenti impatti, né da quanto rilevato dal tavolo di lavoro.
Tuttavia, la maggiore distanza tra criticità attribuita e livello effettivo di gestione
dell’impatto può essere conseguenza delle difficoltà incontrate dalle compagnie
nell’introdurre ragionamenti risk-based.
Panel F. Sviluppare un sistema più efficace di competenze di controllo
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,75
4
0,886
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,25
3.5
1,035
A conferma dell’omogeneità delle valutazioni espresse dal campione circa gli impatti
sull’e Risorse Umane, anche i valori relativi all’importanza di questo impatto coincidono
con il precedente (tranne che per la deviazione standard, leggermente superiore ma che
comunque non raggiunge l’unità), e non si discostano molto dagli altri già analizzati. È
possibile notare un maggior grado di dispersione per quanto riguarda l’effettivo livello di
gestione, sebbene sia mediamente più alto rispetto ai precedenti.
Panel G. Definire le nuove mansioni e reperire competenze specifiche
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,75
4
1,035
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,25
3
0,707
A differenza di quanto emerso dal tavolo di lavoro (che poneva l’impatto tra le prime posizioni, assegnando rilevanza alta), dall’analisi empirica non emerge un dato condiviso da
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OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
tutte le compagnie intervistate, come si può notare dalla Deviazione Standard che supera
l’unità. Il livello effettivo di gestione presenta valori in linea con gli impatti precedentemente analizzati.
Panel H. Rivedere i sistemi remunerativi/premianti
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3
2.5
1,195
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,625
2.5
1,598
Analogamente ai risultati del tavolo di lavoro, il campione intervistato posiziona l’impatto
all’ultimo posto; i risultati medi sono però poco rilevanti: come evidenziato dalla Deviazione Standard, i valori assegnati dalle compagnie sono molto eterogenei, e un’impresa ha
considerato l’impatto di rilevanza massima (assegnando un valore pari a 5): ciò implica
che solo alcune compagnie vedono l’assegnazione di stimoli e incentivi un mezzo strumentale al cambiamento culturale richiesto da Solvency 2.
2.4.4
La dimensione della Struttura Organizzativa
Il principale interrogativo sul fronte della struttura organizzativa emerso dal tavolo è:
"Quanto Solvency 2 richiede una revisione del modello organizzativo e quanto rischia di
creare delle duplicazioni all’interno della struttura organizzativa?"
Su questo tema, quasi la metà dei partecipanti ha identificato i due impatti più critici nella
necessità di garantire l’assegnazione univoca delle responsabilità e di delineare in maniera
chiara e ben definita gli ambiti di azione e coordinamento e i ruoli delle strutture di governance e controllo.
Solvency 2 è una normativa principle-based, che non fornisce indicazioni puntuali: occorre
quindi darsi delle regole, e definire lo standard di comunicazione per far fronte alla maggiore formalizzazione/documentazione richiesta dalla normativa.
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OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Tabella 7. Impatti e rilevanza di Solvency 2 nell’ambito della Struttura Organizzativa
(analisi qualitativa e confronto fra esperti partecipanti ai tavoli di lavoro e survey nell’industria
assicurativa)
Impatto identificato
Rilevanza
(tavoli di
lavoro)
Rilevanza
(survey industria)
Garantire l’assegnazione univoca delle responsabilità
Alta
Alta
Distinguere le strutture di Governance e di Controllo
Alta
Alta
Adattare le responsabilità e la struttura specifica per il Data Quality
Media
Alta
Perfezionare il coinvolgimento interfunzionale su progetti interni S2
Alta
Media
Verificare l’adeguatezza della struttura organizzativa AS-IS
Alta
Media
Minimizzare gli impatti negativi di S2 su flessibilità del business
Media
Media
Rivedere il ruolo della funzione organizzazione
Bassa
Bassa
Il peso di tali impatti è rilevante perché è causa di irrigidimento dei processi decisionali sui
cantieri di adeguamento, con conseguente incremento di tempi e costi di realizzazione.
Sul primo tema, in estrema sintesi, i referenti aziendali lamentano:
ritardata e/o incompleta definizione e formalizzazione di ruoli e responsabilità delle varie
funzioni aziendali dell'impresa. Questo comporta difficoltà operative nell’individuazione
dei referenti sia sulle attività progettuali sia, in futuro, sulle attività business as usual;
mancata definizione dell’ownership dei flussi, tecnici e finanziari, alimentanti i motori di
calcolo;
sovrapposizione tra le funzioni di Governance e tra le responsabilità del Risk Management,
Attuariato, Compliance e Internal Audit.
Solvency 2 ha sollevato l'esigenza di individuare ruoli e i perimetri di competenza tra Risk
management, "Programmazione e Controllo" e Attuariato. Tradizionalmente la funzione
Programmazione e Controllo gestisce il piano industriale e, spesso, l'Attuariato (dedicato al
calcolo delle riserve) è una sotto-funzione della stessa. Oggi il Risk management è ampiamente coinvolto e presente nel processo di budgeting, per via dell'allocazione del capitale
conseguente alla definizione del risk appetite. Ci si interroga sulla funzione a cui spetterà
l’ownership dell’ORSA, dell’SCR e del MCR. In molti casi, attualmente, tali processi sono
sotto la responsabilità del Risk Management ma potrebbe accadere che in futuro tale responsabilità sia suddivisa in base al modello adottato (interno o standard).
Con riferimento ai ruoli di governance e controllo, si ritiene necessario:
attribuire all’Attuariato funzioni di controllo;
definire meglio i ruoli del Risk Manager, dei CRO e dei poteri loro attribuiti in sede dei
comitati operativi o esecutivi.
Viene ribadita la forte trasversalità degli impatti della normativa sulle strutture aziendali
che genera l'esigenza di una maggiore collaborazione interfunzionale su progetti interni
Solvency 2 e, quindi, l’esigenza di definire nuovi strumenti di coordinamento tra le varie
funzioni aziendali.
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OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
La normativa ha indotto la funzione Organizzazione a fornire supporto nella mappatura dei
processi, nella reingegnerizzazione di quelli maggiormente legati a Solvency II (SCR,
Nuovi prodotti, ecc.) nell'individuare la responsabilità della qualità dei dati, in capo alle
funzioni che tali dati generano/gestiscono. A questo scopo, la funzione organizzazione collabora con la funzione IT. L'individuazione della responsabilità del dato è più semplice nel
VITA perché le strutture sono più concentrate (per esempio l'Attuariato che fa riserve, è
vicino a chi fa il profit testing o il VIF). Nel danni, dove vi sono tanti passaggi, tra cui valutazioni soggettive (expert judgement), il concetto di ownership è un po’ più difficile.
Un’efficace comunicazione aziendale sulle implicazioni derivanti da Solvency II deve essere realizzata da parte del Risk Manager lungo due direzioni:
• verso il top management
• verso l’intera organizzazione
L’azione comunicativa è un aspetto fondamentale che ha, come effetto principale, la creazione del commitment da parte dell’alta direzione. Tuttavia si qualifica come un’attività di
non semplice realizzazione, in particolare per le competenze pressoché tecniche tipiche
della funzione di Risk Management.
Il tavolo di lavoro mette in luce le seguenti criticità:
• il sottodimensionamento delle strutture organizzative rispetto all'impegno richiesto
dal recepimento della normativa, principalmente per quanto concerne l’unità di
Risk Management;
• la necessità di definire presidi organizzativi per i controlli operativi;
• la difficoltà di verifica della coerenza degli assetti organizzativi rispetto alle richieste dalla normativa.
• la gestione del trade-off, in termini di assetti organizzativi, tra controllo del rischio
e libertà manageriale.
Si discute ampiamente sui problemi legati all’esigenza di definire responsabilità / strutture
specifiche per il Data Quality.
Emerge condivisione in merito alla necessità di identificare:
• un Data Quality Manager (DQM);
• l’unità organizzativa ove collocare il DQM;
• mansioni e responsabilità del DQM.
Infine, la riflessione si è sposta su un interrogativo: "Se e come deve essere rivisto il ruolo
della funzione Organizzazione, nel contesto aziendale, per rispondere in maniera efficace
ed efficiente alle esigenze portate dalla normativa?"
La struttura organizzativa di progetto, in alcuni casi, prevede un riporto diretto del Risk
Manager al Compliance Officer, che si qualifica quindi come project leader delle diverse
attività. Allo stesso tempo, la verifica dell’adeguatezza della struttura organizzativa AS-IS,
è invece attuata da uno specifico cantiere del progetto interno Solvency II, con l’obiettivo
di effettuare la valutazione e/o la revisione dell’assetto organizzativo.
L’IT rappresenta un alleato indispensabile del Risk Management, soprattutto per la costruzione di una base dati comune.
Dall’indagine effettuata sul campione intervistato, è emersa una valutazione delle rilevanze
per ciascun impatto abbastanza simile a quanto indicato nel tavolo di lavoro, sintetizzabile
nella tabella 7.
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Prot. N. xxx/xx
Sono di seguito elencati i risultati espressi dal campione per ogni impatto individuato (si
ricorda che i valori possono oscillare tra 1 e 5, dove 1 corrisponde a rilevanza minima, e 5
massima).
Tabella 8. Impatti e rilevanza di Solvency 2 nell’ambito della Struttura Organizzativa
(analisi quantitativa)
Panel A. Garantire l’assegnazione univoca delle responsabilità
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4,5
4.5
0,535
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,5
4
0,756
Come si può notare dai valori, il campione riconosce in modo omogeneo l’elevata rilevanza dell’impatto (media e mediana coincidono e sono molto vicini al valore più alto, con un
indice di dispersione basso), ma i dati sul livello effettivo di gestione dello stesso (pur non
essendo particolarmente bassi) sembrano confermare quanto emerso dal tavolo, ossia la
difficoltà nel definire e formalizzare ruoli e responsabilità delle varie funzioni aziendali
dell'impresa.
Panel B. Distinguere le strutture di Governance e di Controllo
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4,375
4.5
0,744
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,625
4
0,916
Analogamente a quanto emerso dal tavolo di lavoro, gli intervistati assegnano rilevanza elevata alla comprensione dei requisiti puntuali di Solvency 2, seconda soltanto all’esigenza
ampiamente condivisa di garantire l’assegnazione univoca delle responsabilità. Per quanto
attiene il livello effettivo di gestione, i valori sono molto simili a quanto rilevato per il primo impatto, ma con crescente dispersione.
Panel C. Adattare le responsabilità e la struttura specifica per il Data Quality
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4,125
4
0,641
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,875
3
1,246
Emerge una rilevante differenza tra l’importanza assegnata all’impatto dal tavolo di lavoro
e le valutazioni attribuite dalle compagnie intervistate, mediamente d’accordo nel ritenere
tale impatto come altamente critico. I valori attribuiti all’effettivo livello di gestione, mediamente più bassi rispetto alla criticità individuata e caratterizzati da elevata variabilità (la
deviazione standard è superiore all’unità), potrebbero indicare che c’è incertezza circa le
modalità con cui affrontare l’impatto.
Panel D. Perfezionare il coinvolgimento interfunzionale su progetti interni S2
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
0,835
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3
3
0,756
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Prot. N. xxx/xx
La deviazione standard che non raggiunge l’unità dimostra che le compagnie intervistate
sono solo in parte d’accordo nell’assegnare all’impatto un livello di importanza intermedio,
ma (come si può vedere dalla mediana) molto vicino a valori alti. Le stesse considerazioni
valgono per la sua effettiva gestione, poiché i risultati espressi si attestano in media sul valore centrale, con leggere oscillazioni simmetriche.
Panel E. Verificare l’adeguatezza della struttura organizzativa AS-IS
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
1,126
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,125
3
1,356
In merito all’adeguatezza della struttura organizzativa AS-IS è possibile notare, dal valore
della Deviazione Standard, crescente variabilità rispetto ai precedenti impatti: sebbene la
maggior parte del campione assegni rilevanza elevata all’impatto, come testimonia la mediana superiore alla media, un ristretto numero di imprese lo considera poco critico. Il dato
sorprendente è che alcune imprese che hanno valutato pari a 5 la criticità abbiano poi assegnato valori minimi alla gestione dell’impatto (1 e 2), mentre per l’impresa che aveva considerato pari a 2 l’importanza dell’impatto è accaduto il contrario e nella valutazione del
livello effettivo di gestione ha assegnato il valore massimo.
Panel F. Minimizzare gli impatti negativi di S2 su flessibilità del business
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,5
3.5
1,195
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,625
3
0,518
Nonostante l’elevata variabilità testimoniata dalla Deviazione Standard, è possibile concludere che il campione assegni rilevanza media all’impatto (il valore minimo espresso è
infatti 2); il campione si presenta invece più omogeneo per quanto attiene l’effettiva gestione dell’impatto, analogamente considerata di livello medio (infatti i valori attribuiti dalle imprese sono 2 e 3, con una leggera prevalenza degli ultimi).
Panel G. Rivedere il ruolo della funzione organizzazione
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
2,875
3
1,458
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,25
3
1,035
È senza dubbio l’impatto sul quale le compagnie intervistate sono più in disaccordo: come
si può notare anche dalla Deviazione Standard, i valori attribuiti sono molto eterogenei, e
oscillano tra 1 e 5; il livello effettivo con cui viene gestito l’impatto è inversamente correlato alla criticità attribuita: le imprese che hanno assegnato valori alti alla criticità, hanno
segnalato un livello effettivo di gestione basso, e viceversa per gli intervistati che hanno
considerato bassa l’importanza.
2.5
Criticità rilevanti
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Prot. N. xxx/xx
Nelle pagine seguenti verranno illustrate e analizzate alcune ipotesi di soluzione, individuate dal tavolo di lavoro, per gestire i problemi emersi nella prima fase di confronto. Le
soluzioni sono declinate per dimensioni di analisi del framework di riferimento.
L’identificazione delle soluzioni è stata guidata dall'individuazione delle priorità da assegnare ai problemi emersi. I principali elementi critici nell’implementazione di Solvency 2,
sul fronte delle aree IT e Organizzazione, sono rilevati in:
• il problema relativo ai dati, che possono non essere disponibili, possono non avere
la qualità adeguata o possono non essere tempestivi.
•
la necessità di attribuire le responsabilità orizzontali, per controllare la correttezza e
l’affidabilità della gestione del dato eseguita a monte e a valle dei processi: occorre
dotarsi di strumenti per verificare i dati prodotti da altre strutture.
•
la tempistica di produzione delle informazioni utili ai fini dell’SCR rispetto all'informativa di Bilancio: l'informazione sull’assorbimento di capitale (da portare in
CDA) fornita con mesi di ritardo rispetto al bilancio perde di valore. In alcuni casi
si utilizzano dati precedenti a quelli riportati in Bilancio, effettuando un opportuno
rescaling, ma questo richiede di adottare delle assunzioni di base che devono essere
verificate periodo per periodo e procedure informatiche a supporto.
•
la difficoltà di operare una distinzione netta fra strutture di governance e strutture di
controllo, in ragione delle compenetrazione di queste due componenti nelle diverse
funzioni di staff proprie dell’organizzazione aziendale ( per esempio, la funzione di
Compliance, che svolge attività di governo del rischio di non conformità, oltre ad
avere un ruolo di supervisione e controllo).
2.6 Ipotesi di soluzione delle criticità rilevanti
Il questionario effettuato al campione di imprese ha ad oggetto le ipotesi di soluzione di
seguito elencate e commentate, ed è suddiviso in quattro momenti:
• in che misura attualmente è già stata implementata la soluzione descritta
• quanto la soluzione è condivisa
• la quantità di investimenti già deliberati
• la prospettiva che vengano destinati ulteriori investimenti entro 3 anni
Analogamente alla precedente analisi, i referenti aziendali hanno assegnato un valore compreso tra 1 e 5 (dove 1 corrisponde al minimo e 5 al massimo)
2.6.1 La dimensione dei Processi
La mappatura dei processi trova forti limiti nelle discontinuità tra processi disegnati e operatività (il mapping spesso è eseguito attraverso l'utilizzo di applicazioni che non consentono la tracciabilità nel tempo e la modifica delle variazioni intervenute da parte dello stesso utente). La soluzione consiste nell'evoluzione verso strumenti di Business Process
Management (BPM), attraverso i quali non solo disegnare il processo ma costruire delle
guide, dei binari all'operatività che supportino e indirizzino l’attività delle persone (es.
workflow, gestione documentale). Il settore assicurativo appare in ritardo nell’applicazione
degli strumenti di BPM per massimizzare efficienza ed efficacia dei processi operativi.
Le Compagnie hanno identificato undici ipotesi di soluzione dei problemi censiti come
prioritari in quest’ambito di analisi. Tale ipotesi sono illustrate con riferimento alle specifiche problematiche, seguite dai risultati dell’indagine empirica.
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2.6.1.1
Necessità di mappare e rivedere i processi operativi
Solvency impone due concetti fondamentali: presidio del rischio e della qualità legata alle
attività che si compiono. Il governo di questi due elementi passa anche attraverso la mappatura dei processi aziendali, di Business e di Governance, e la formalizzazione e divulgazione di tutte quelle informazioni processuali indispensabili per il buon operare e decidere.
La soluzione risiede nell'acquisto e utilizzo di strumenti di BPM integrati con opportuni
moduli di GRC, con funzionalità utili a tutti gli attori che contribuiscono al “processo Solvency”.
Tabella 9. Soluzioni orientati alla mappatura e alla revisione dei processi operativi
Soluzione 1 – Disegnare e formalizzare i processi operativi in ottica di miglioramento
continuo.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
3
3
1,069
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,25
3
0,463
Investimenti
deliberati
2,625
2
0,916
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
3,125
3
1,126
Tale soluzione, nel campione intervistato, è quella con il maggior grado di implementazione (sebbene il dato medio sia poco affidabile a causa dell’alta variabilità), e conseguentemente, è su questa che sono stati maggiormente deliberati gli investimenti, con buone prospettive che ce ne siano di ulteriori nel prossimo triennio. Sorprendentemente, è questa soluzione che gli intervistati condividono meno, anche se il dato è solo di poco inferiore agli
altri.
Soluzione 2 – Definire procedure aziendali per l’aggiornamento continuo e dinamico
della formalizzazione dei processi attivato da input dei process owners.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,75
3
1,035
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,625
3.5
0,744
Investimenti
deliberati
1,875
2
0,991
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,25
2
1,035
Per avere una buona gestione dei processi questi devono essere sempre aggiornati per evitare il tipico scollamento dalla “prassi quotidiana” che vanificherebbe il lavoro di mappatura ed inficerebbe pesantemente il processo di calcolo del requisito di capitale,riaprendo di
fatto il problema analizzato in precedenza. La manutenzione dei processi deve avvenire
con costanza e possibilmente in modalità pull, ovvero investendo i process owner
dell’onere di aggiornare il processo. Ad esempio, con azione diretta, per modifiche semplici. Invece, per interventi più strutturati e complessi, comunicando agli addetti ai lavori la
necessità di aggiornamento.
È su tale soluzione che gli intervistati sono maggiormente d’accordo; è già mediamente
implementata (ma anche in questo caso i valori medi sono poco affidabili a causa
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dell’elevata variabilità dei risultati), anche se con minori investimenti (attuali e futuri) rispetto alle altre due.
Soluzione 3 – Identificare interventi di change management a supporto dell'implementazione effettiva dei processi disegnati, affinché il processo non resti una sola
rappresentazione formale.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,875
3
1,246
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,375
3.5
0,744
Investimenti
deliberati
2,5
2
0,926
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,625
2.5
0,744
E’ necessario prevedere delle azioni/strumenti di supporto all’implementazione di nuovi
processi o di modifiche di processi, in modo da agevolare gli attori che quotidianamente
eseguono le attività, per far “vivere” il processo disegnato. E’ ipotizzabile prevedere dei
workshop di lancio e spiegazione del nuovo processo con dei momenti formativi necessari
nel caso in cui ci sia l’introduzione di nuovi tool di supporto o la modifica dei tool esistenti. Cruciale è la fase di monitoraggio del corretto utilizzo e consolidamento dei nuovi processi, per evitare il riemergere di barriere e resistenze al cambiamento e il regresso verso le
prassi operative precedenti.
Secondo quanto emerso dall’indagine, questa soluzione si pone nel mezzo tra le altre due,
senza eccellere né per quanto attiene l’implementazione ed i relativi investimenti, né per il
grado di condivisione da parte delle compagnie intervistate. Anche i valori della Deviazione Standard sono in linea con quanto rilevato nelle precedenti soluzioni.
2.6.1.2
Necessità di mappare e controllare i flussi informativi
Il presidio del rischio e della qualità delle attività richiede l’eliminazione , o una spinta riduzione , delle attività manuali lungo i processi aziendali. Incrementare il fattore tecnologico a supporto delle attività, eliminando il più possibile quelle non a valore aggiunto in
capo all’uomo, implica un maggior controllo dei processi e dei flussi di informazioni
scambiati tra processi e sistemi informativi. Tutti i dati utili devono essere tracciati
all’interno dei sistemi aziendali che contribuiscono al “processo Solvency” e gestiti in modo automatico in maniera tale da garantire la replicabilità e la coerenza delle informazioni.
Tabella 10. Soluzioni orientati alla mappatura e al controllo dei flussi informatici
Soluzione 1 – Identificare interventi finalizzati ad eliminare/ridurre le manualità presenti nei processi di business.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,25
2
1,165
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
4
4
0,535
Investimenti
deliberati
3
3
1,195
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
4
4
1,069
Le compagnie intervistate manifestano su questa soluzione il maggior grado di condivisione (il risultato è avvalorato da una Deviazione Standard non elevata), come dimostrato i-
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noltre dalla quantità di investimenti deliberati, e soprattutto dalle prospettive di futuri investimenti, che risultano elevate su tutto il campione.
Soluzione 2 – Implementare programmi di dematerializzazione dei documenti, sia in
ingresso/uscita all'azienda, sia per l'esecuzione dei processi aziendali.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
3,375
3
0,518
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,5
3.5
0,535
Investimenti
deliberati
2,875
3
0,641
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
3,125
3
1,126
L' incremento di efficienza ed efficacia nella raccolta e gestione delle informazioni che ancora oggi transitano su carta ma che confluiscono nei processi di elaborazione ai fini Solvency necessita dell’adozione di programmi che consentono di censire automaticamente i
dati riducendo errori e conseguenti rischi.
Il tema della dematerializzazione risulta sempre più importante, e non solo ai fini Solvency
2, come dimostrato dal progetto di dematerializzazione della documentazione RC Auto
(contrassegno, certificato, attestazione dello stato di rischio e carta verde) avviato
dall’ANIA a partire dal mese di giugno che porterà indubbi benefici al settore assicurativo,
ai clienti e alle forze dell’ordine.
Tale soluzione è, tra le compagnie intervistate, quella maggiormente implementata. Secondo i dati forniti circa le risorse già destinate (di poco inferiori alla precedente soluzione, ma
più concentrati), è evidente come sia tenuta in alta considerazione tra le compagnie.
2.6.1.3
Necessità di rivedere i meccanismi di governance
Istituire un comitato specifico, deputato a presidiare, discutere, verificare e definire soluzioni su tutti gli aspetti relativi a Solvency 2 (operativi, progettuali e strategici) è una soluzione necessaria per poter coordinare un tema così complesso e la molteplicità di risorse e
competenze necessarie per la buona riuscita del progetto di adeguamento.
A tale comitato devono poter partecipare le prime linee aziendali, il top management, e i
responsabili delle funzioni di Risk Management e di Controllo. Resta aperto il dubbio relativo alla continuità di tale strumento di coordinamento con l’entrata a regime della normativa.
Nel caso in cui si decidesse di mantenere attivo il comitato anche a seguito della chiusura
della fase progettuale, allora quest’ultimo dovrebbe essere interpretato come motore del
processo di Data Governance.
Non è possibile fornire informazioni circa l’analisi empirica poiché le risposte risultano
non significative.
Creare un processo di Data Governance significa formalizzare in un unico macro-processo
la gestione dei dati, le attività di produzione ed elaborazione, l’auditabilità / tracciabilità
dei dati, la riconciliazione, le attività di controllo degli stessi, etc., definendo ruoli, responsabilità, mansioni e soprattutto l’ownership di tale processo.
Non è possibile fornire informazioni circa l’analisi empirica poiché la soluzione non è presente nel questionario
Tabella 10. Soluzioni orientati alla revisione dei meccanismi di governance
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Soluzione 3 – Identificare uno specifico cantiere progettuale relativo all'implementazione dell'infrastruttura di Governance.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
1,625
2
1,188
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
2,5
2.5
0,926
Investimenti
deliberati
1,75
2
0,707
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,125
2
0,835
Vista la complessità della definizione del processo di Data Governance e dell’infrastruttura
a supporto, emerge consenso sull'opportunità di prevedere un opportuno cantiere progettuale su questo tema.
Questa soluzione è condivisa dal campione in misura minore e marginale, come confermato dagli investimenti deliberati, che si attestano ad un livello medio/basso con una variabilità relativamente trascurabile.
2.6.1.4
Necessità di strutturare i processi Solvency 2 (SCR, MCR,
ORSA, etc.)
Il processo ORSA (Own Risk and Solvency Assessment), finalizzato a integrare la valutazione e la gestione dei rischi nei processi, operativi e decisionali, richiede la mappatura
puntuale del processo e il disegno delle procedure attuative al fine di consentire la valorizzazione degli sforzi e degli investimenti che si stanno fronteggiando lungo il percorso di
adeguamento alla normativa per fini gestionali.
Tabella 11. Soluzioni orientati alla revisione dei processi Solvency 2
Soluzione 1 – Definire le policy e le procedure di dettaglio per implementare il processo ORSA.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,625
2.5
1,408
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,5
4
1,414
Investimenti
deliberati
2,125
2
1,246
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
3,375
4
1,302
Questa soluzione, pur presentando maggiore variabilità per quanto riguarda l’attuale implementazione e la sua condivisione da parte delle compagnie, è quella sulla quale si concentrano le maggiori prospettive medie di investimenti futuri
Soluzione 2 – Aggiornare i processi as-is e disegnare i processi to-be con supporto del
Risk Manager.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
3
3
0,756
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,875
4
0,641
Investimenti
deliberati
2,625
2.5
1,061
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Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
3
3
1,069
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L'adozione di un'ottica risk based nei processi e nelle decisioni di business richiede il coinvolgimento del Risk Management nella fase di disegno e mappatura dei processi.
Disegnare i nuovi processi necessari per adeguarsi alla direttiva , ORSA, calcolo
SCR/MCR, Use Test , o reingegnerizzare in chiave Solvency 2 processi esistenti più impattati , capital planning, budegeting, pricing, sviluppo prodotti, commissioning, collocamento prodotti, ecc , senza il diretto e concreto coinvolgimento del Risk Manager potrebbe
ostacolare il raggiungimento efficace degli obiettivi prefissati.
Le compagnie risultano essere maggiormente in accordo su questa soluzione (i valori medi
riguardanti il livello di condivisione sono in linea con la precedente soluzione, ma più concentrati), inoltre questa si presenta già mediamente implementata e con buone prospettive
di investimenti futuri, di poco inferiori alla prima soluzione.
Soluzione 3 – Definire policy e/o meccanismi organizzativi volti a favorire la comprensione delle logiche sottostanti i modelli di calcolo e i loro outputs nell'operatività
quotidiana
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
1,875
2
1,246
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3
3
1,069
Investimenti
deliberati
2,375
2.5
1,061
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,625
2
0,916
L'utilizzo gestionale delle misure di rischio (Use test) richiede la definizione di processi /
procedure che agevolino la comprensione dei modelli, dei loro outputs e la condivisione
delle informazioni da parte di tutte le funzioni aziendali.
Risulta essere la soluzione tenuta meno in considerazione dal campione; pur esibendo un
indice di variabilità non troppo dissimile dalle precedenti, i valori medi sono sistematicamente inferiori sia per quanto riguarda l’attuale implementazione sia per gli investimenti.
2.6.2
La dimensione dell’Information Technology
Nell'ambito della dimensione IT, sono risultati prioritari due aspetti: il miglioramento della
qualità dei dati e la verifica dei flussi informativi. Alcune Compagnie dichiarano di aver
accellerato l’implementazione di un Data Warehouse aziendale e la definizione di un Business Dictionary, ovvero di un dizionario dati univoco a livello aziendale.
2.6.2.1
Necessità di migliorare la qualità della base dati
Il DWH è considerato dai Risk Manager un prerequisito per passare ad una logica di
RAPM (Risk Adjusted Performance Management). La scelta tra le due alternative si basa
su:
• dimensione aziendale;
• adozione o meno della formula standard.
Maggiore è la dimensione, maggiore è la complessità dei flussi informativi e il numero dei
sistemi da integrare, maggiore appare la convenienza della realizzazione di un DWH. L'adozione di un modello interno e le esigenze informative per la sua costruzione fanno propendere, analogamente, per la realizzazione di un DWH.
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Tabella 12. Soluzioni orientati al miglioramento della qualità della base dati
Soluzione 1 – Implementare un datawarehouse (DWH) aziendale unico o in alternativa, un sistema semplificato gestione/estrazione dati (system integration).
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
3
4
1,774
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
4
4
1,309
Investimenti
deliberati
3,375
3.5
1,408
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
3,875
4
0,991
Come si può vedere dai valori espressi dal campione, questa soluzione oltre ad essere già
largamente implementata (la mediana supera infatti la media), risulta particolarmente condivisa: lo dimostrano gli investimenti già deliberati, e soprattutto l’elevata probabilità che
ce ne siano ulteriori nel prossimo triennio
Soluzione 2 – Definire e condividere un dizionario dati aziendale.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,625
2.5
1,188
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,75
4
0,707
Investimenti
deliberati
2,25
2
0,886
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,5
2.5
0,535
L'introduzione di un dizionario dei dati costituisce uno strumento utile ad aumentare la
consapevolezza del significato delle informazioni raccolte. I dati provenienti dai diversi sistemi debbono essere coerenti tra loro, altrimenti si rischia di implementare un modello dati (proveniente da un foglio Excel o da un approccio stocastico) che ha un input volatile, in
quanto non collegato con gli altri sistemi dipartimentali.
Come si può facilmente vedere, questa soluzione ha riscosso meno successo della precedente tra gli intervistati, specialmente per quanto riguarda l’attuale implementazione e la
quantità di risorse destinate e da destinare. Va tuttavia fatto notare che il livello di condivisione medio, pur essendo leggermente inferiore, presenta minore variabilità.
2.6.2.2
Necessità di verificare i flussi informativi e le interfacce tra sistemi
Emerge ampio consenso sull'opportunità di definire di una Data Policy che preveda un regolare processo di checking e validazione dei dati, un processo di aggiornamento almeno
annuale del data set utilizzato e la formalizzazione di tutte le situazioni in cui la qualità dei
dati può essere compromessa e si possa ricorrere all’expert judgement (documentato e oggetto di convalida).
Tabella 13. Soluzioni orientati alla verifica dei flussi informativi
Soluzione 1 – Alimentare il motore di calcolo con flussi di dati validati.
Indicatori
statistici
Media
Grado di implementazione
della soluzione
3,625
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
4,625
Investimenti
deliberati
3,125
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Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
3,25
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Mediana
Dev. standard
4
0,744
5
0,518
3
1,246
3
1,282
Risulta essere la soluzione più ampiamente condivisa dal campione, con valori medi vicini
al massimo e scarsa variabilità. Gli investimenti effettuati e previsti per il futuro non sono
allo stesso modo elevati, ma risultano maggiori rispetto alle restanti soluzioni.
Soluzione 2 – Censire i tool informatici disponibili nei vari processi in fase di mappatura.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
3,75
4
0,707
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,875
4
0,641
Investimenti
deliberati
1,625
1
0,916
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
1,625
1.5
0,744
In molte aziende non esiste l’inventario completo ed aggiornato dei tools utilizzabili dagli
utenti. Non avere questa informazione innesca il rischio di utilizzo di strumenti esterni ai
sistemi della Compagnia il cui output diventa di difficile integrazione con il resto dei sistemi e monopolio di alcune risorse dell’azienda.
Sebbene lo scarto sia minimo, per quanto riguarda il grado di implementazione questa soluzione supera la precedente, e risulta comunque ampiamente condivisa dal campione. C’è
però un sostanziale gap tra l’implementazione-condivisione e gli investimenti: questi ultimi
infatti sono estremamente bassi.
Soluzione 3 – Disincentivare l'utilizzo di tool "black box " esterni ai sistemi della
Compagnia attraverso la definizione di policy aziendali
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,75
3
1,389
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,625
3
0,916
Investimenti
deliberati
2
2
0,756
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,375
2.5
1,061
Per ovviare al problema precedente, occorre definire delle policy che scoraggino l’utilizzo
di tool definiti “black box”(estrazioni effettuate da singole persone con elaborazioni extra
sistema). Spetta alla Direzione IT, supportata dalle funzioni Organizzazione e Risorse Umane, definire le linee guida da seguire per soddisfare le esigenze delle singole funzioni /
dipartimenti attraverso i sistemi della Compagnia.
Questa soluzione è condivisa solo in parte dagli intervistati, come testimonia la Deviazione
Standard maggiore rispetto alle precedenti; l’attuale grado di implementazione e i futuri
investimenti rispecchiano il livello di accordo espresso.
Soluzione 4 – Responsabilizzare con policy aziendali il singolo utente di business su
tutto il processo end-to-end, dalla definizione delle specifiche alla validazione dei test.
Indicatori
statistici
Grado di implementazione
della soluzione
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
Investimenti
deliberati
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Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
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Media
Mediana
Dev. standard
3,25
4
1,488
3,25
3
1,035
1,75
1
1,165
1,75
1.5
0,886
Spesso, le attività di test utente sulle applicazioni aziendali vengono sottovalutate dagli utenti di business, percepite come di responsabilità dell’IT. La deresponsabilizzazione degli
utenti su questi aspetti, in termini Solvency, implica un aumento dei rischi di incompletezza e non accuratezza dei dati e di conseguenza riduzione del data quality.
Il campione si divide tra coloro che hanno già implementato in larga misura tale soluzione,
e coloro che invece sono ancora molto indietro. Gli intervistati manifestano un livello di
accordo discreto, anche se gli investimenti destinati e previsti per il futuro sono particolarmente scarsi.
2.6.3
La dimensione delle Persone
Con riferimento alla dimensione Persone, l'aspetto decisamente più critico appare quello
della formazione.
Sono state individuate tre ipotesi di soluzione.
Tabella 14. Soluzioni orientati alla dimensione delle risorse umane
Soluzione 1 – Estendere la formazione di base sui temi Solvency 2 a tutte le risorse aziendali, focalizzandola sui motivi che richiedono un cambiamento della modalità di
lavoro.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,25
2
1,669
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,125
3
1,246
Investimenti
deliberati
2,125
1.5
1,356
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,75
3
1,282
Si rivela fondamentale incrementare le attività di formazione e training relative al recepimento della direttiva all’interno della Compagnia, in particolare in merito alle regole di
governance e di embedding dei rischi nelle attività di business.
La formazione ad oggi erogata alle risorse è percepita come di “alto profilo” e “frammentata”; le persone hanno la sensazione di recepire qualcosa di generico e poco concreto con il
risultato di non comprendere l'impatto della loro attività quotidiana sul rischio complessivo
e sui requisiti di capitale.
I dati che emergono dal questionario evidenziano un risultato molto eterogeneo sotto ogni
aspetto, e i dati medi, ponendosi al centro della distribuzione, sono scarsamente significativi; gli investimenti deliberati risultano però maggiormente concentrati sui valori più bassi,
come testimonia la mediana inferiore alla media.
Soluzione 2 – Prevedere delle sessioni formative sull'operatività delle risorse, parallelamente allo sviluppo dei processi e degli strumenti informativi di supporto.
Indicatori
statistici
Media
Grado di implementazione
della soluzione
2,5
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3
Investimenti
deliberati
2,375
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Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,875
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Mediana
Dev. standard
2.5
1,195
3
1,309
2
1,506
3
0,835
Per accelerare il cambiamento culturale, potrebbe essere opportuno organizzare delle sessioni formative rivolte a tutta la struttura in concomitanza con la conclusione di ciascun
cantiere progettuale al fine di illustrare le nuove modalità di lavoro e gli strumenti a supporto.
Anche in questo caso i risultati emersi sono molto simili sia per quanto attiene i valori medi sia in termini di Deviazione Standard; tuttavia questa soluzione, rispetto alla precedente,
presenta maggiori investimenti e, seppur in misura minore, maggiori prospettive che ce ne
siano ulteriori in futuro.
Soluzione 3 – Implementare policy aziendali, processi e procedure che dettaglino le
modalità di coordinamento tra Risk Manager e Board e tra Risk Manager e le altre
funzioni di controllo.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
3
3
1,309
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,625
4
0,916
Investimenti
deliberati
1,875
2
0,991
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,125
2
0,991
Secondo il campione, potrebbe essere questa la soluzione relativamente più importante: difatti, i valori medi relativi alla condivisione si presentano più alti e caratterizzati da minore
variabilità; non si può dire lo stesso sugli investimenti già effettuati e futuri, ancora allo
stesso livello delle precedenti soluzioni; risulta essere già implementata solo da una parte
degli intervistati, mentre i restanti hanno adottato poche misure in merito, come testimonia
l’elevata deviazione standard attorno ad un valore medio che si attesta sulla posizione centrale.
2.6.4
La dimensione della Struttura Organizzativa
Le soluzioni ipotizzate sul fronte della struttura organizzativa riguardano la dimensione
verticale, orizzontale e obliqua della stessa e, in particolare, la necessità di assegnazione
univoca delle responsabilità.
L’adeguatezza della comunicazione su Solvency II verso l’intera organizzazione è un fattore abili-tante allo sviluppo di un sistema più efficace di competenze di controllo.
Affinché sia efficace, la comunicazione deve illustrare e far percepire al destinatario
l’utilità delle attività di controllo a fronte dei costi sostenuti dall’organizzazione. In questa
direzione, la comunicazione si qualifica come elemento critico per evitare che l’azienda sia
governata dal Risk Manager, anziché essere proiettata verso logiche di sviluppo del business.
La costituzione di team interfunzionali per progetti interni Solvency II è un elemento cardine, al fine di agevolare un processo di scambio di conoscenza fra le differenti funzioni
aziendali.
Le soluzioni identificate di seguito sono mirate a verificare l’adeguatezza delle strutture
AS-IS.
Tabella 15. Soluzioni orientati alla dimensione della struttura organizzativa
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60
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Soluzione 1 – Ridefinire l'organigramma aziendale.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,875
3
1,246
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,625
4
0,916
Investimenti
deliberati
1,5
1
0,756
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
1,375
1
0,744
Risulta urgente definire e formalizzare le nuove attività richieste da Solvency 2 e definire
in modo univoco le responsabilità per ciascuna di esse, il perimetro di competenza delle
varie funzioni e, per le funzioni di Governance e Controllo, evitare possibili sovrapposizioni. La struttura organizzativa dovrà essere chiara e trasparente, caratterizzata da
un’efficace allocazione delle risorse, dalla separazione delle responsabilità e da flussi informativi ben definiti. Tale ridefinizione è necessaria anche alla luce dell’entrata in vigore
del Regolamento ISVAP 36 che richiede una separazione di funzioni tra Risk Management
(ruolo di controllo e di riporto al CdA) e il CRO (ruolo più attivo nei processi decisionali e
strategici).
Emerge un livello di implementazione intermedio, abbastanza simile a quanto assegnato
per le successive soluzioni; tuttavia occorre tener presente la considerevole distanza tra la
condivisione della soluzione e gli investimenti già destinati o futuri: il dato è significativo,
perché come già affermato la dimensione organizzativa è molto importante e impatta su
diverse aree aziendali, perciò non deve essere sottovalutata.
Soluzione 2 – Diffondere la cultura dello Use Test e definire policy per implementarlo
in modalità continua.
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,875
3
1,246
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
2,75
3
1,035
Investimenti
deliberati
1,875
2
0,641
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,125
2
0,991
L'integrazione dei modelli di misurazione del rischio nei processi gestionali richiede una
revisione dei processi di business in ottica risk-based e la diffusione della cultura del rischio. In particolare le decisioni strategiche e di business, valutate dal CRO e con la responsabilità ultima del CdA, dovranno basarsi su valutazioni di rischio e di assorbimento
di capitale.
Come già accennato, presenta un grado di implementazione uguale alla precedente soluzione, e pur essendo mediamente meno condivisa, gli investimenti già destinati e futuri sono in media leggermente più alti.
Soluzione 3 - Individuare Metriche e obiettivi aziendali
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,5
2.5
0,926
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,375
3
0,916
Investimenti
deliberati
1,875
2
0,835
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Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,5
2.5
0,926
61
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Occorre capire quali sono gli output finali di Solvency 2 e stabilire un collegamento tra essi e gli obiettivi strategici, per poi individuare il modo di tradurli in sotto-obiettivi e incrociarli i vincoli di bilancio e le logiche IAS.
La soluzione risulta implementata in modo analogo alle precedenti, e sebbene il livello
medio di condivisione non si discosti particolarmente, è su questa che le prospettive future
sono più elevate (anche in assoluto il valore emerso è comunque basso, e ciò potrebbe confermare il già espresso rischio che l’impatto organizzativo sia sottovalutato).
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62
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Appendice statistica Organizzazione e IT
Processi
IMPATTI PROCESSI
Criticità percepita
100%
0,00%
0,00%
90%
0,00%
0,00%
14,29%
14,29%
0,00%
0,00%
0,00%
14,29%
28,57%
80%
70%
57,14%
57,14%
28,57%
57,14%
60%
28,57%
57,14%
Bassa
50%
Medio bassa
28,57%
40%
Media
Medio alta
71,43%
30%
20%
28,57%
42,86%
Alta
57,14%
42,86%
28,57%
28,57%
10%
14,29%
0%
Mappatura e revisione
dei processi operativi
Controllo dei flussi
informativi
Revisione dei
meccanismi di
governance
0,00%
0,00%
0,00%
Reingegnerizzazione Analisi dei processi di Revisione delle policy Analisi e revisione dei
dei processi Solvency product development
di gestione
processi decisionalI
2 (SCR, MCR, ORSA,
outsourcing
etc.)
Figura 2. Livello di criticità dei principali impatti di Solvency II sulla dimensione Processi
PROCESSI
Grado di implementazione della soluzione
100%
90%
80%
0,00%
0,00%
0,00%
14,29%
14,29%
14,29%
0,00%
14,29%
28,57%
70%
57,14%
42,86%
60%
50%
Appena avviata
A 1/4 di completamento
28,57%
A metà di completameento
30%
28,57%
42,86%
20%
0%
Non adottata
42,86%
40%
10%
0,00%
28,57%
A 3/4 di completamento
Completamente implementata
28,57%
14,29%
0,00%
0,00%
Disegnare e formalizzare i processi Definire procedure aziendali per
l’aggiornamento continuo e
operativi in ottica di miglioramento
continuo
dinamico della formalizzazione dei
processi attivato da input dei
process owners
0,00%
0,00%
Identificare interventi di change
Identificare interventi finalizzati ad
management a supporto
eliminare/ridurre le manualità
dell'implementazione effettiva dei
presenti nei processi di business
processi disegnati, affinché il
processo non resti una sola
rappresentazione formale
Figura 3. Grado di implementazione della soluzione inerente alla dimensione Processi
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
PROCESSI
Livello condivisione/accordo sulla soluzione
100%
0,00%
0,00%
0,00%
90%
80%
28,57%
42,86%
57,14%
70%
71,43%
60%
Bassa
Medio bassa
50%
40%
Media
42,86%
Medio alta
30%
57,14%
42,86%
20%
10%
0%
Alta
28,57%
14,29%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Definire policy e/o meccanismi Disegnare e formalizzare i
Definire procedure aziendali
Identificare interventi di
organizzativi volti a favorire la processi operativi in ottica di per l’aggiornamento continuo
change management a
comprensione delle logiche
miglioramento continuo
e dinamico della
supporto
sottostanti i modelli di calcolo
formalizzazione dei processi dell'implementazione effettiva
attivato da input dei process dei processi disegnati, affinché
e i loro output nell'operatività
quotidiana
owners
il processo non resti una sola
rappresentazione formale
Figura 4. Livello di condivisione / accordo sulla soluzione inerente alla dimensione Processi
PROCESSI
Investimenti deliberati
100%
0,00%
90%
80%
0,00%
0,00%
14,29%
28,57%
42,86%
14,29%
42,86%
70%
14,29%
60%
Ridotti
Medio bassi
50%
40%
Medi
57,14%
42,86%
42,86%
14,29%
14,29%
0,00%
Identificare uno specifico
cantiere progettuale relativo
all'implementazione
dell'infrastruttura di
Governance
Definire le policy e le
procedure di dettaglio per
implementare il processo
ORSA
Elevati
42,86%
30%
Molto elevati
20%
10%
0%
14,29%
14,29%
0,00%
Aggiornare i processi as-is e Definire policy e/o meccanismi
disegnare i processi to-be con organizzativi volti a favorire la
supporto del Risk Manager
comprensione delle logiche
sottostanti i modelli di calcolo
e i loro output nell'operatività
quotidiana
Figura 5. Investimenti deliberati in relazione alla dimensione Processi
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
PROCESSI
Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio
100%
0,00%
0,00%
0,00%
14,29%
90%
28,57%
28,57%
80%
70%
71,43%
60%
Bassa
57,14%
Medio bassa
50%
57,14%
40%
Medio alta
71,43%
30%
Alta
0,00%
14,29%
20%
28,57%
10%
0%
Media
14,29%
14,29%
0,00%
0,00%
0,00%
Identificare interventi di
Identificare interventi
Implementare programmi di
Identificare uno specifico
change management a
finalizzati ad eliminare/ridurre
dematerializzazione dei
cantiere progettuale relativo
le manualità presenti nei
documenti, sia in
all'implementazione
supporto
processi di business
dell'infrastruttura di
dell'implementazione effettiva
ingresso/uscita all'azienda, sia
dei processi disegnati, affinché
per l'esecuzione dei processi
Governance
il processo non resti una sola
aziendali
rappresentazione formale
Figura 6. Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio in relazione alla dimensione Processi
Information Technology
IMPATTI IT
Criticità percepita
100%
0,00%
90%
0,00%
0,00%
14,29%
14,29%
0,00%
0,00%
28,57%
80%
0,00%
0,00%
0,00%
14,29%
14,29%
28,57%
28,57%
42,86%
28,57%
70%
42,86%
60%
57,14%
57,14%
28,57%
50%
Bassa
42,86%
Medio bassa
Media
40%
42,86%
30%
71,43%
42,86%
20%
28,57%
10%
Medio alta
Alta
57,14%
42,86%
28,57%
28,57%
14,29%
0%
Migliorare la
qualità della base
dati
Verificare i flussi
Controllare
Investire sul
Comprendere i Gestire le maggiori
Introdurre ed
informativi e le l’adeguatezza delle miglioramento requisiti puntuali di
esigenze di
affinare i motori di
interfacce tra
applicazioni AS-IS delle applicazioni
Solvency 2
reporting e
calcolo a supporto
sistemi
accounting
del risk
management
0,00%
Verificare le
procedure di
security
Figura 7. Livello di criticità dei principali impatti di Solvency II sulla dimensione Information Technology
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
INFORMATION TECHNOLOGY
Grado di implementazione della soluzione
100%
90%
0,0%
0,0%
0,0%
14,3%
14,3%
14,3%
80%
14,3%
70%
0,0%
14,3%
28,6%
Non adottata
60%
Appena avviata
A 1/4 di completamento
50%
40%
A metà di completameento
57,1%
42,9%
A 3/4 di completamento
71,4%
Completamente implementata
30%
20%
0,0%
10%
14,3%
14,3%
Implementare un data warehouse
(DWH) aziendale unico o in
alternativa, un sistema
semplificato gestione/estrazione
dati (system integration)
Definire e condividere un
dizionario dati aziendale
0%
0,0%
Alimentare il motore di calcolo
con flussi di dati validati
Figura 8. Grado di implementazione della soluzione inerente la dimensione Information Technology
INFORMATION TECHNOLOGY
Livello condivisione/accordo sulla soluzione
100%
0,0%
0,0%
0,0%
90%
28,6%
80%
70%
42,9%
57,1%
Bassa
60%
Medio bassa
Media
50%
40%
Alta
30%
20%
10%
Medio alta
57,1%
57,1%
42,9%
14,3%
0%
Implementare un data warehouse (DWH) Definire e condividere un dizionario dati Alimentare il motore di calcolo con flussi
aziendale unico o in alternativa, un
aziendale
di dati validati
sistema semplificato gestione/estrazione
dati (system integration)
Figura 9. Livello di condivisione / accordo sulla soluzione inerente alla dimensione IT
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
INFORMATION TECHNOLOGY
Investimenti deliberati
100%
90%
0,0%
0,0%
0,0%
14,3%
28,6%
80%
70%
28,6%
71,4%
60%
Ridotti
Medio bassi
50%
40%
42,9%
28,6%
Medi
Elevati
Molto elevati
30%
0,0%
14,3%
20%
28,6%
10%
0%
28,6%
14,3%
0,0%
Implementare un data warehouse (DWH) Definire e condividere un dizionario dati Alimentare il motore di calcolo con flussi
aziendale unico o in alternativa, un
aziendale
di dati validati
sistema semplificato gestione/estrazione
dati (system integration)
Figura 10. Investimenti deliberati in relazione alla dimensione Information Technology
INFORMATION TECHNOLOGY
Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio
100%
90%
80%
0,0%
0,0%
0,0%
14,3%
14,3%
42,9%
57,1%
70%
Bassa
60%
Medio bassa
Media
50%
40%
57,1%
28,6%
Medio alta
Alta
30%
42,9%
20%
10%
0%
14,3%
14,3%
14,3%
0,0%
Implementare un data warehouse (DWH) Definire e condividere un dizionario dati Alimentare il motore di calcolo con flussi
aziendale unico o in alternativa, un
aziendale
di dati validati
sistema semplificato gestione/estrazione
dati (system integration)
Figura 11. Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio in relazione alla dimensione IT
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Persone
IMPATTI PERSONE
Criticità percepita
100%
0,00%
0,00%
0,00%
14,29%
90%
28,57%
80%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
14,29%
14,29%
14,29%
14,29%
0,00%
0,00%
0,00%
28,57%
14,29%
14,29%
57,14%
70%
60%
57,14%
28,57%
50%
40%
0,00%
42,86%
57,14%
Bassa
71,43%
71,43%
Medio bassa
57,14%
Media
14,29%
42,86%
20%
28,57%
10%
Medio alta
Alta
30%
14,29%
28,57%
14,29%
28,57%
14,29%
14,29%
0%
0,00%
Figura 12. Livello di criticità dei principali impatti di Solvency II sulla dimensione Persone
PERSONE
Grado di implementazione della soluzione
100%
0,0%
0,0%
0,0%
42,9%
42,9%
42,9%
90%
80%
70%
60%
50%
Non adottata
0,0%
0,0%
14,3%
28,6%
40%
30%
20%
0,0%
14,3%
Appena avviata
A 1/4 di completamento
A metà di completameento
A 3/4 di completamento
28,6%
Completamente
implementata
42,9%
28,6%
10%
0%
14,3%
0,0%
0,0%
Estendere la formazione di base sui temi
Prevedere delle sessioni formative
Solvency 2 a tutte le risorse aziendali,
sull'operatività delle risorse,
focalizzandola sui motivi che richiedono parallelamente allo sviluppo dei processi e
un cambiamento della modalità di lavoro degli strumenti informativi di supporto
Implementare policy aziendali, processi e
procedure che dettaglino le modalità di
coordinamento tra Risk Manager e Board
e tra Risk Manager e le altre funzioni di
controllo
Figura 13. Grado di implementazione della soluzione inerente alla dimensione Persone
Copyright © 2012 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.
68
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
PERSONE
Livello condivisione/accordo sulla soluzione
100%
0,0%
0,0%
28,6%
28,6%
14,3%
90%
0,0%
80%
70%
42,9%
60%
Bassa
28,6%
Medio bassa
Media
50%
57,1%
40%
Medio alta
Alta
30%
28,6%
28,6%
14,3%
14,3%
14,3%
Estendere la formazione di base sui temi
Solvency 2 a tutte le risorse aziendali,
focalizzandola sui motivi che richiedono un
cambiamento della modalità di lavoro
Prevedere delle sessioni formative
sull'operatività delle risorse, parallelamente allo
sviluppo dei processi e degli strumenti
informativi di supporto
Implementare policy aziendali, processi e
procedure che dettaglino le modalità di
coordinamento tra Risk Manager e Board e tra
Risk Manager e le altre funzioni di controllo
20%
10%
0%
Figura 14. Livello di condivisione / accordo sulla soluzione inerente alla dimensione Persone
PERSONE
Investimenti deliberati
100%
90%
28,6%
80%
42,9%
42,9%
70%
60%
50%
Ridotti
Medio bassi
14,3%
14,3%
Medi
57,1%
40%
14,3%
Elevati
Molto elevati
14,3%
30%
14,3%
20%
28,6%
10%
0%
0,0%
14,3%
0,0%
Estendere la formazione di base sui temi
Prevedere delle sessioni formative
Solvency 2 a tutte le risorse aziendali,
sull'operatività delle risorse,
focalizzandola sui motivi che richiedono parallelamente allo sviluppo dei processi
un cambiamento della modalità di lavoro e degli strumenti informativi di supporto
14,3%
0,0%
Implementare policy aziendali, processi e
procedure che dettaglino le modalità di
coordinamento tra Risk Manager e Board
e tra Risk Manager e le altre funzioni di
controllo
Figura 15. Investimenti deliberati in relazione alla dimensione Persone
Copyright © 2012 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.
69
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
PERSONE
Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio
100%
0,0%
90%
28,6%
28,6%
80%
42,9%
70%
14,3%
Ridotti
60%
Medio bassi
50%
Medi
14,3%
40%
Elevati
57,1%
28,6%
Molto elevati
30%
42,9%
20%
28,6%
0,0%
10%
0%
14,3%
0,0%
Estendere la formazione di base sui temi
Solvency 2 a tutte le risorse aziendali,
focalizzandola sui motivi che richiedono un
cambiamento della modalità di lavoro
0,0%
0,0%
Prevedere delle sessioni formative
Implementare policy aziendali, processi e
sull'operatività delle risorse, parallelamente
procedure che dettaglino le modalità di
allo sviluppo dei processi e degli strumenti coordinamento tra Risk Manager e Board e tra
informativi di supporto
Risk Manager e le altre funzioni di controllo
Figura 16. Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio in relazione alla dimensione Persone
Organizzazione
IMPATTI ORGANIZZAZIONE
Criticità percepita
100%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
14,3%
90%
28,6%
0,0%
0,0%
14,3%
14,3%
80%
70%
14,3%
28,6%
14,3%
57,1%
28,6%
42,9%
60%
28,6%
50%
57,1%
28,6%
42,9%
Bassa
Medio bassa
28,6%
40%
Media
Medio alta
30%
20%
28,6%
42,9%
42,9%
Alta
42,9%
28,6%
28,6%
28,6%
10%
14,3%
0%
Garantire
l’assegnazione
univoca delle
responsabilità
Distinguere le
strutture di
governance e di
controllo
Perfezionare il
coinvolgimento
interfunzionale su
progetti interni
Solvency 2
Verificare
l’adeguatezza della
struttura organizzativa
AS-IS
Minimizzare gli
impatti negativi di
Solvency 2 sulla
flessibilità del
business
Adattare le
Rivedere il ruolo della
responsabilità e la
funzione
struttura specifica per
Organizzazione
il Data Quality
Figura 17. Livello di criticità dei principali impatti di Solvency II sulla dimensione Organizzazione
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ORGANIZZAZIONE
Grado di implementazione della soluzione
100%
0,0%
0,0%
0,0%
14,3%
90%
42,9%
28,6%
80%
70%
28,6%
0,0%
Non adottata
14,3%
60%
Appena avviata
50%
14,3%
71,4%
40%
A 1/4 di completamento
28,6%
A metà di completameento
A 3/4 di completamento
30%
28,6%
20%
10%
0%
28,6%
0,0%
Ridefinire l'organigramma aziendale
28,6%
14,3%
0,0%
Diffondere la cultura dello Use Test e
definire policy per implementarlo in
modalità continua
Individuare metriche e obiettivi aziendali
Figura 18. Grado di completamento delle soluzioni inerenti alla dimensione Organizzazione
ORGANIZZAZIONE
Livello condivisione/accordo sulla soluzione
100%
90%
0,0%
0,0%
14,3%
14,3%
28,6%
28,6%
14,3%
80%
70%
42,9%
60%
Media
50%
Medio alta
28,6%
40%
30%
Bassa
Medio bassa
Alta
57,1%
28,6%
20%
28,6%
10%
0%
14,3%
0,0%
Ridefinire l'organigramma aziendale
0,0%
Diffondere la cultura dello Use Test e definire
policy per implementarlo in modalità continua
Individuare metriche e obiettivi aziendali
Figura 19. Livello di condivisione / accordo sulla soluzione inerente alla dimensione Organizzazione
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ORGANIZZAZIONE
Investimenti deliberati
100%
90%
28,6%
80%
70%
42,9%
57,1%
Ridotti
60%
Medio bassi
50%
Medi
57,1%
40%
28,6%
Elevati
Molto elevati
30%
28,6%
20%
10%
0%
28,6%
14,3%
14,3%
0,0%
Ridefinire l'organigramma aziendale
0,0%
Diffondere la cultura dello Use Test e
definire policy per implementarlo in
modalità continua
0,0%
Individuare metriche e obiettivi aziendali
Figura 20. Investimenti deliberati in relazione alla dimensione Organizzazione
ORGANIZZAZIONE
Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio
100%
14,3%
90%
14,3%
80%
28,6%
70%
60%
71,4%
Ridotti
57,1%
Medio bassi
Medi
50%
Elevati
40%
42,9%
Molto elevati
30%
20%
10%
0%
14,3%
14,3%
14,3%
14,3%
14,3%
0,0%
Ridefinire l'organigramma aziendale
0,0%
Diffondere la cultura dello Use Test e
definire policy per implementarlo in
modalità continua
0,0%
Individuare metriche e obiettivi aziendali
Figura 21. Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio in relazione alla dimensione Organizzazione
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3 Le aree Commerciale e Comunicazione
3.1
Introduzione
L’analisi condotta nell’ambito dell’Osservatorio ha focalizzato l’impatto atteso di Solvency II e le soluzioni operative previste per le funzioni commerciali e di comunicazione,
coinvolgendo responsabili ed esperti dell’industria assicurativa. L’assunzione è che la rischiosità del portafoglio assicurativo, e il conseguente assorbimento di capitale, dipende in
gran parte dalle politiche commerciali intraprese dall’azienda. I vincoli imposti da Solvency II non potranno quindi non ricadere anche sulla revisione di tali scelte, coinvolgendo
la comunicazione interna ed esterna al fine di facilitarne la comprensione da parte degli
stakeholder principalmente coinvolti, quali la rete commerciale e la clientela.
3.2
Le attività dei processi Commerciale e Comunicazione
Durante i tavoli di lavoro i responsabili delle imprese assicurative partecipanti hanno identificato una serie di impatti operativi relativi alla propria area che sono stati rilevati o percepiti fino ad ora nell’ambito del percorso di adeguamento a Solvency II. Di seguito tali
impatti operativi sono stati ricondotti al modello disegnato nella figura 1.
Figura 22. Modello di riferimento Commerciale e Comunicazione. Le attività prese in
considerazione
1. Sviluppo nuovi prodotti
2. Commissioning
3. Campagne commerciali
1.1 Concept commerciale nuovo
prodotto
2.1 Definizione modelli di incentivazione
3.1 Design campagna
1.2 Definizione tecnica prodotto
2.2 Definizione obiettivi per variabile
3.2 Gestione campagna
1.3 Gestione strategica e operativa
riassicurazione
2.3 Attivazione gestione mandati
1.4 Implementazione a sistema
2.4 Gestione provvigionale operativa
1.5 Redazione documentazione
regolamentare
1.6 Redazione documentazione
commerciale
4. Budget commerciale
5. Sviluppo e Controllo rete di vendita
6. Marketing
4.1 Definizione piano annuale vendite
5.1 Gestione struttura rete di vendita
6.1 Segmentazione della clientela
4.2 Identificazione budget per linee di
business
5.2 Assistenza alla rete
6.2 Valutazione potenziale e
profittabilità per cluster
4.3 Scomposizione per punto vendita
5.3 Gestione ispezioni commerciali
6.3 Identificazione azioni di sviluppo
commerciale e monitoraggio
4.4 Condivisione con la rete
5.4 Formazione rete
4.5 Monitoraggio e interventi correttivi
Un primo impatto che è stato rilevato dal gruppo di lavoro è relativo alle Compagnie che
esercitano il ramo danni ed offrono prodotti di Responsabilità Civile Auto (RC Auto). Ci si
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attende un ampliamento strategico dell’offerta commerciale finalizzato a ridurre la dipendenza ed il peso del business auto. Ne consegue che le compagnie dovranno in primo luogo
definire il concept commerciale dei nuovi prodotti (si veda il punto 1.1 della figura 1; di
seguito in parentesi si rimanderà alle attività descritte nella medesima figura) coerentemente con questo obiettivo di ampliamento dell’offerta, a cui deve essere necessariamente affiancato il design di campagne commerciali ad hoc (3.1) a supporto. Tale impatto si riferisce in particolare ad un re-indirizzamento di un’attività ordinaria del Commerciale verso
nuovi obiettivi senza introdurre particolari elementi di novità nelle modalità di esecuzione
e nelle informazioni sottostanti. Elementi di sostanziale differenza si potrebbero intravedere nella definizione dei modelli di incentivazione (2.1) e nella definizione degli obiettivi
per il variabile (2.2) i quali potrebbero dover essere strutturati in modo da supportare il
processo di adeguamento dell’offerta.
Quanto sopra si ricollega al fatto che alcuni prodotti del ramo danni, soprattutto RC Auto e
Responsabilità Civile Generale, comportano un elevato assorbimento di capitale che cambierà gli attuali equilibri di profittabilità in ottica di Risk Adjusted Performance Measures.
Dunque le compagnie dovranno modulare la definizione tecnica del prodotto (1.2) ed il ricorso alla riassicurazione (1.3) per modulare il rischio sopportato e, di conseguenza, il capitale assorbito in modo da preservare o migliorare la profittabilità dei prodotti. Anche in
questo caso, le compagnie potrebbero rivedere i modelli di incentivazione (2.1) e gli obiettivi per il variabile (2.2), ma con logiche differenti / evolutive rispetto a quanto visto sopra
poiché si dovrebbe introdurre la variabile dell’assorbimento di capitale nello schema di
commissioning. Diventa quindi inevitabile un’adeguata formazione alla rete (5.4) perché
possa apprendere e capire le nuove metriche, nonché l’assistenza alla rete (5.2) per supportarla in tale percorso di evoluzione che è anche di tipo culturale.
Il tema del capitale assorbito dai prodotti (non solo sul ramo danni) implica un probabile
aumento del costo del capitale per ciascun prodotto ed un impoverimento del suo contenuto. Le compagnie quindi dovranno adottare criteri di ottimizzazione del capitale al fine di
massimizzare il valore creato per l’azionista che, tradotto nel modello di riferimento
Commerciale e Comunicazione, implica una revisione nelle modalità di definizione degli
aspetti tecnici di prodotto compreso il pricing (1.2) ed una revisione delle logiche sia strategiche sia operative di ricorso alla riassicurazione (1.3). Perché questo sia possibile, tuttavia, è necessario che gli obiettivi commerciali siano misurati in modo omogeneo, pertanto
anche in sede di budget commerciale è necessario tener conto della necessità di ottimizzare
il capitale evolvendo in tal senso le modalità di definizione del piano annuale delle vendite
(4.1), l’identificazione del budget per linee di business (4.2) e la condivisione con la rete
(4.4). Quest’ultimo aspetto implica l’esecuzione di adeguati piani formativi per la rete di
vendita che non riguardino, quindi, solo aspetti di prodotto, ma anche le logiche evolute di
misurazione in ottica risk-based (5.4). Un’adeguata formazione consentirebbe, in ultima
istanza, la revisione del modello di commissioning sottostante in termini di modelli di incentivazione (2.1) e di obiettivi per variabile (2.2) legandoli a criteri di assorbimento di capitale.
Come è stato anticipato, un altro impatto atteso è legato alla riduzione delle garanzie di
prodotto offerte anche su coperture basic. Naturalmente, tale aspetto assume connotazioni
predominanti per il business vita per cui si attende un “rischio impoverimento” in termini
di riduzione / eliminazione delle garanzie, ad esempio, di tasso e/o di capitale con
l’obiettivo di ridurre l’assorbimento di capitale, con conseguente penalizzazione del cliente
finale. Tutto ciò introduce una sfida per le compagnie, chiamate a scegliere il trade-off ottimale tra appetibilità del prodotto sul mercato e livello di rischio assumibile. L’appetibilità
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dovrà naturalmente essere valutata sia sul mercato “esterno”, cioè per il cliente finale come
anticipato sopra, ma anche sul mercato “interno”, cioè per la rete distributiva, la quale dovrà essere coinvolta sia nella creazione di nuovi prodotti, sia nel restyling di quelli già presenti sul mercato. Dunque le compagnie dovranno rivedere le modalità di definizione tecnica del prodotto (1.2) e del concept commerciale (1.1), valutando la possibilità di introdurre un messaggio di vendita basato sulla solvibilità della compagnia come tutela per la
prestazione dell’assicurato. Tale aspetto richiederebbe una specifica taratura delle campagne commerciali (3.1). Riflessi significativi si avrebbero anche nella segmentazione della
clientela (6.1) introducendo nuove logiche di segmentazione (ad esempio, la sensibilità alla
solvibilità della compagnia), nonché di valutazione del potenziale e della profittabilità per
cluster di clientela (6.2).
Un impatto rilevante derivato dall’assorbimento di capitale si rileva sui business assicurativi a copertura di bisogni sociali di natura previdenziale (rendite, prodotti previdenziali e
altre coperture a lungo termine, LTC, ecc). Infatti, a fronte di buone prospettive di sviluppo
legate ad un trend di longevità in aumento, alla fragilità del sistema pensionistico pubblico,
all’aumento di popolazione anziana con necessità di coperture specifiche, si osserva un elevato assorbimento di capitale da parte dei prodotti che rientrano nelle tipologie citate.
Anche in questo caso si può optare per una riduzione delle garanzie associate per non agire
sulla leva del prezzo. Gli elementi del modello Commerciale e Comunicazione impattati,
dunque, sono i medesimi già analizzati nei precedenti due casi.
Con riferimento alle compagnie che operano con riferimento a clienti Corporate (coperture
legate ai rami Marine, Aviation, Energy, Inquinamento, ecc.) occorre tener presente alcune
peculiarità. Ad esempio, il canale di approvvigionamento di una copertura assicurativa è
intermediato dai broker assicurativi ed i prodotti sono tailor made a copertura di rischi specifici. Dunque il maggior assorbimento di capitale legato all’introduzione della logica risk
based di Solvency II non si può gestire modificando il prodotto, ma solo attraverso un aumento della capitalizzazione e la ridisegno delle logiche riassicurative soprattutto con riferimento al rischio catastrofale (1.3).
In generale, la rivisitazione della struttura dei prodotti potrebbe tradursi nella necessità di
riconversione della rete di vendita, la quale è chiamata a vendere prodotti che presentano
nuove caratteristiche (5.1) determinando inoltre la necessità di evolvere le pratiche di ispezione commerciale (5.3).
Guardando ad aspetti più trasversali, l’introduzione di Solvency II è percepita come maggiore burocratizzazione dell’attività legata all’introduzione di logiche di rischio e di compliance generando di fatto un aumento dei costi sostenuti che potranno/dovranno essere
trasferiti al cliente finale in termini di caricamenti. Questo quindi richiede ancora una volta
una revisione degli elementi tecnici di prodotto (1.2).
L’aumento delle spese nei bilanci delle compagnie assicurative porteranno, inoltre, ad un
ridisegno dell’organizzazione finalizzato ad una maggiore efficienza operativa, comportando quindi una revisione complessiva dell’intero modello di riferimento Commerciale e
Comunicazione.
3.3
Modello di riferimento a tendere
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Il modello di riferimento è espresso in termini di road map in cui sono identificati gli interventi che consentono da un lato alla struttura Commerciale e Comunicazione di essere
compliant con la normativa Solvency II e, dall’altro, di sfruttare l’adeguamento normativo
per coglierne un’opportunità di perfezionare il livello di efficienza.
Figura 23. Modello Solvency II a tendere dell'area Commerciale e Comunicazione
2012
Oltre 2012
SOLVENCY II
Commerciale e
Comunicazione
Revisione del “contenuto”
tecnico dei prodotti offerti
Ribilanciamento della
gamma di of f erta Vita
Formazione sull’evoluzione
delle caratteristiche di
prodotto
Diminuzione della
dipendenza dal business
RC Auto
Prodotto
Def inizione pricing in
f unzione del capitale
assorbito
Processi interni del
dipartimento/f unzione
Commerciale
Revisione criteri decisionali
del Comitato Prodotti
Modello distributivo
Def inizione di logiche
premianti per il cliente
virtuoso
Aumento qualitativo e
quantitativo del patrimonio
inf ormativo su rischio/cliente
Logiche di segmentazione
del cliente f inale
Comunicazione periodica
alla rete delle perf ormance
Modello di commissioning
Def inizione del budget
commerciale
Comunicazione al cliente
f inale del contenuto
assicurativo del prodotto
Promozione del livello di
solvibilità
Formazione della struttura
commerciale/distributiva
Pricing
Processo di
distribuzione/sottoscrizione
Distribuzione
Comunicazione
Ciascun intervento può essere realizzato con diversa intensità. Di seguito, pertanto, ciascun
intervento è descritto più in dettaglio indicando:
• il minimo che la compagnia deve fare per essere compliant con la Direttiva;
• l’intervento ottimo che consente di tradurre in opportunità un intervento di adeguamento normativo;
• un intervento intermedio.
Solvency II impone un ripensamento trasversale del modo in cui le compagnie dovranno
condurre il business in un contesto risk-based. Per questo motivo, non è possibile limitarsi
ad individuare delle iniziative relative esclusivamente a precise prescrizioni normativa, ma
è importante individuare anche quelle che collocano la compagnia su un percorso finalizzato alla creazione di valore e, in ultima istanza, a renderla in grado di competere efficacemente nel nuovo contesto di business.
3.3.1
Prodotto
Con riferimento all’ambito Prodotto, Solvency II prevede requisiti normativi specifici molto limitati.
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Il riferimento più immediato si trova nell’ambito dell’insieme delle disposizioni riguardanti
l’Own Risk and Solvency Assessment (ORSA). In particolare, la Direttiva richiede che i
risultati dell’ORSA e le evidenze acquisite durante il processo vengano prese in considerazione, tra l’altro, nella definizione e sviluppo di nuovi prodotti. In sostanza, la compagnia
deve garantire che le scelte relative allo sviluppo di nuovi prodotti vengano effettuate tenendo conto della loro rischiosità nell’ambito del profilo di rischio complessivo della compagnia 18. Tale requisito normativo impatta generalmente tutte le compagnie assicurative,
tuttavia è prevista un’ulteriore indicazione per le compagnie che valutano il proprio requisito di capitale regolamentare (Solvency Capital Requirement – SCR) mediante l’adozione
di un modello interno.
In questo caso, la compagnia deve dimostrare di utilizzare gli output dello stesso nei propri
processi decisionali. Pertanto è necessario che le decisioni in ambito di sviluppo prodotti
siano prese sulla base dell’assorbimento di capitale da effettuare sulle singole garanzie o
bonus offerti 19.
Queste considerazioni, associate alla consapevolezza che le compagnie devono evolvere il
proprio modello di business e operativo per far fronte non solo ai requisiti normativi diretti,
ma anche agli impatti indiretti, ci consentono di identificare una serie di iniziative in ambito Prodotti.
In precedenza è stato detto che ci si attende un aumento del capitale assorbito dai prodotti.
Per il ramo Vita questo è associato a talune garanzie, quali quella di tasso o quella di capitale, con conseguente necessità di adozione di criteri di ottimizzazione del capitale. Ne
consegue, dunque, un ribilanciamento della gamma d’offerta Vita, attraverso
l’introduzione di azioni per migliorare il profilo di rischio attraverso la revisione e/o
l’ampliamento del portafoglio prodotti (AREA 1). Inoltre, l’elevato assorbimento di capitale atteso per i prodotti a copertura di esigenze di tipo previdenziale richiede un’attenta riflessione sull’opportunità e le modalità di offerta di questa tipologia di prodotti
Con riferimento al ramo Danni, invece, l’assorbimento di capitale appare predominante in
relazione all’offerta RC Auto. L’obiettivo di una possibile diminuzione della dipendenza
dal business RC Auto può essere raggiunto manovrando una o più leve quali la creazione
di nuovi prodotti, i prezzi, le politiche provvigionali e/o gli obiettivi di vendita della rete.
La compagnia dovrà quindi definire il mix di leve ritenuto più adatto alle caratteristiche
della propria clientela e della propria rete distributiva, attuando una rivisitazione del mix di
offerta per ridurre la dipendenza da tale ramo (AREA 2).
L’offerta assicurativa Vita e Danni richiederà dunque una revisione del “contenuto” tecnico dei prodotti offerti (AREA 3), con la finalità di verificarne il corretto bilanciamento in
relazione al pricing e alla modalità di proposizione (obbligatoria e/o facoltativa nell’ambito
del prodotto acquistato) e, per questa via, favorire la riduzione del capitale assorbito.
La conoscenza del rischio insito in un prodotto comporta una modifica della struttura del
prodotto, inclusi gli aspetti legati alla rimodulazione di massimali, alle franchigie, durate
ed esclusioni e/o un corretto apprezzamento del costo della copertura in carico al cliente
finale e/o all’impresa assicurativa. La sfida nella dimensione prodotti sarà dunque quella di
scegliere il trade-off ottimale tra appetibilità del prodotto sul mercato e livello di rischio
assumibile, nel pieno rispetto delle disposizioni normative. L’appetibilità ovviamente dovrà essere valutata sia per il cliente finale, sia per la rete distributiva, la quale dovrà esser
coinvolta nella ridefinizione dell’offerta prodotti.
18
EIOPA, “Consultation Paper on the Proposal for Guidelines on Own Risk and Solvency Assessment”, Guideline 14.
EIOPA, “CEIOPS’ Advice for Level 2 Implementing Measures on Solvency II: Articles 120 to 126 Tests and Standards for Internal Model Approval”, Capitolo 3 “Use Test”.
19
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La rimodulazione del contenuto tecnico associato alla necessità di coinvolgere la rete di
vendita richiede la rifocalizzazione della stessa (AREA 4), in quanto dovrà vendere prodotti con caratteristiche evolute o semplicemente differenti. A tal fine, obiettivo ottimale da
perseguire è una formazione sull’evoluzione delle caratteristiche di prodotto diffusa
all’intera rete di vendita, espressa in termini di:
•
Struttura tecnica del prodotto;
•
Orientamento alla valorizzazione del contenuto assicurativo;
•
Esplicitazione dell’impatto di rischio e capitale assorbito sul pricing
I moduli formativi devono essere distinti per tipologia di canale. Sia per sportelli bancari,
sia per rete agenziale sarà necessario prevedere una formazione orientata alla valorizzazione del contenuto assicurativo dei prodotti. Inoltre, per il canale agenziale sarà necessario
prevedere un modulo di approfondimento su temi finanziari, sui quali, invece, il distributore bancario ha minore necessità di essere formato
Inoltre, si impone una revisione dei criteri decisionali sottostanti la strutturazione dei prodotti, che dovranno essere sempre più incorporati nelle logiche di scelta del Comitato Prodotti, laddove previsto, o dell’equivalente organo decisionale (AREA 5).
Tutti gli interventi indicati in precedenza possono essere attuati con diversi livelli di intensità dalle compagnie in funzione di considerazioni relative alle proprie caratteristiche quali,
ad esempio, la dimensione, il ramo esercitato, la configurazione dei sistemi, vincoli di budget, etc..
Di seguito la tabella riassuntiva degli interventi in ambito Prodotti con indicazione
dell’obiettivo minimo (o requisito regolamentare), dell’obiettivo ottimale e di un possibile
obiettivo intermedio.
Tabella 5. Sintesi degli interventi in ambito Prodotti e dettaglio per livello di intensità
DRIVER
AREE DI INTERVENTO
AREA 1
Ribilanciamento della
gamma d’offerta Vita
AREA 2
Diminuzione della dipendenza dal business
RC Auto
Obiettivo minimo (requisito normativo Solvency II)
Non è espresso un requisito normativo Solvency II relativo
all’evoluzione
dell’offerta Vita verso
prodotti di “puro rischio” o, in generale, al
ribilanciamento della
gamma d’offerta tra
prodotti finanziari e di
“puro rischio” e tra coperture di durata differente
Non è espresso un requisito normativo Solvency II relativo alla
razionalizzazione del
catalogo prodotti Danni
Obiettivo intermedio
Obiettivo ottimale
Misurazione del livello
di assorbimento di capitale per linea di business
ed introduzione di alcune
azioni per migliorare il
profilo di rischio tramite
la revisione e/o
l’ampliamento della
gamma d’offerta
Identificazione e costituzione di un mix d’offerta
ottimale sulla base della
valutazione di metriche di
assorbimento di capitale e
di redditività corretta per il
rischio, unitamente a considerazioni di carattere
strategico e di appetibilità
commerciale dell’offerta
per il cliente finale e la
rete distributiva
Identificazione di uno o
due prodotti a maggiore
potenziale di vendita e
capitale assorbito, limitato al fine di mitigare il
peso del business RC
Auto in termini di assorbimento di capitale
Ri-definizione del mix di
polizze Danni in portafoglio, al fine di ridurre il
peso del business RC Auto
in termini di assorbimento
di capitale
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DRIVER
AREE DI INTERVENTO
Obiettivo minimo (requisito normativo Solvency II)
Obiettivo intermedio
Obiettivo ottimale
AREA 3
Revisione del “contenuto” tecnico dei prodotti offerti
Non è espresso un requisito normativo Solvency II relativo alla
revisione del “contenuto” assicurativo dei prodotti offerti, in termini
di garanzie e condizioni
di copertura
Misurazione del costo
delle coperture assicurative delle principali linee
di business, in particolare al fine di comprendere
il livello di redditività
corretta per il rischio e il
valore dell’opportunità
strategica di proporre tali
garanzie al cliente finale
Misurazione
dell’esposizione al rischio
e del capitale assorbito per
ciascuna copertura presente all’interno dei prodotti
offerti al fine di verificarne il corretto bilanciamento in relazione al pricing e
alla modalità di proposizione
AREA 4
Formazione
sull’evoluzione delle
caratteristiche di prodotto
Non è espresso un requisito normativo Solvency II relativo alla
formazione di prodotto
Diffusione di documentazione informativa/formativa
sull’evoluzione delle caratteristiche di prodotto
Formazione diffusa a tutta
la rete di vendita
sull’evoluzione delle caratteristiche di prodotto
AREA 5
Revisione criteri decisionali del Comitato
Prodotti
In relazione ai requisiti
normativi previsti in
ambito ORSA, integrati,
per le compagnie che
adottano un modello
interno nella valutazione del proprio SCR, da
quanto richiesto in ambito Use Test, è necessario che il Comitato
Prodotti (o il relativo
organo deputato, laddove non previsto) incorpori logiche di assorbimento di capitale nelle
decisioni assunte in ambito di sviluppo prodotti
3.3.2
Definizione di un processo strutturato e formalizzato per l’adozione di
decisioni di sviluppo
prodotti, supportato da
apposita reportistica per
il Comitato Prodotti (o
altro organo deputato,
laddove non previsto)
che preveda informazione del capitale assorbito
dal nuovo prodotto
Indipendentemente
dall’adozione di un modello interno o dalla formula
standard per la determinazione del requisito patrimoniale di solvibilità, definizione di un processo
strutturato e formalizzato
per l’adozione di decisioni
di sviluppo prodotti, supportato da apposita reportistica per il Comitato
Prodotti che preveda informazioni di capitale assorbito per singola garanzia e per i bonus previsti
nel nuovo prodotto
Pricing
Con riferimento all’ambito di definizione del pricing, non si individuano requisiti normativi Solvency II diretti di natura generale.
Per quanto riguarda la definizione del pricing in funzione del capitale assorbito (AREA 6),
limitatamente alle compagnie che determinano il requisito di capitale sulla base del modello interno (totale o parziale), la Direttiva richiede che esse dimostrino all’Autorità di Vigilanza di adottare i risultati ottenuti con tale modello per la definizione dei premi assicurativi delle proprie polizze. Infatti, il prezzo rappresenta una leva che la compagnia può manovrare nell’ambito della verifica del profilo di rischio rispetto alle singole risk tollerance ed
al risk appetite complessivo (in una logica di budget di rischio). Tale analisi si innesta
nell’ambito della risk strategy ed è fortemente integrata nel processo ORSA. Nel modello
di riferimento a tendere, l’impresa assicurativa dovrebbe definire il pricing dei prodotti in
funzione dell’assorbimento di capitale e del contributo dello stesso al rischio complessivo
della compagnia.
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Sebbene non previsto da alcun requisito normativo, un possibile effetto dell’introduzione
della Direttiva è relativo all’incremento dei prezzi dei prodotti assicurativi. Le compagnie
quindi dovranno individuare azioni volte a contenere tali effetti cercando di selezionare i
rischi assunti e riducendo così l’assorbimento di capitale.
Una prima leva a disposizione delle imprese assicurative consiste nella definizione di logiche premianti per il cliente virtuoso (ID7), agendo quindi a valle, ovvero andando a massimizzare la retention dei clienti a minor rischiosità. Operativamente la compagnia potrebbe applicare modelli di retrocessione di parte del premio sborsato da clienti virtuosi. Una
possibilità osservata è quella di retrocedere a fine anno parte del premio pagato dal cliente
in caso di assenza di sinistri, ad esempio in forma di sconto commerciale spendibile per il
rinnovo della polizza o per l’acquisto di un altro prodotto (rafforzando ulteriormente il circolo virtuoso di promozione dei tassi di retention e di cross-selling dei clienti maggiormente virtuosi).
Una seconda leva si potrebbe basare sull’aumento qualitativo e quantitativo del patrimonio
informativo sul rischio e sul cliente (AREA 8), agendo quindi a monte della selezione del
cliente, incrementando la capacità dell’impresa assicurativa di selezionare i rischi assunti.
L’emissione di polizze on-line e lo sviluppo di un’anagrafica centralizzata con lo scopo di
aumentare qualitativamente e quantitativamente il patrimonio informativo sul rischio e sul
cliente sono strumenti operativi a disposizione dell’impresa per incrementare la disponibilità e l’affidabilità informativa. Una migliore informazione consentirebbe inoltre di portare
benefici in termini di maggiore attendibilità del pricing.
Di seguito la tabella riassuntiva degli interventi in ambito Prodotti con indicazione
dell’obiettivo minimo (o requisito regolamentare), dell’obiettivo ottimale e di un possibile
obiettivo intermedio.
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Tabella 6. Sintesi degli interventi in ambito Pricing e dettaglio per livello di intensità
DRIVER
AREE DI INTERVENTO
AREA 6
Definizione pricing
in funzione del capitale assorbito
Obiettivo minimo (requisito normativo Solvency II)
Prova di utilizzo del modello interno per la valutazione dell’SCR. La
compagnia deve dimostrare che il premio del
prodotto assicurativo è
definito anche in funzione dell’assorbimento di
capitale determinato con
il modello interno 20
AREA 7
Definizione di logiche
premianti per il cliente virtuoso
Non è espresso un requisito normativo Solvency
II relativo alla definizione di logiche premianti
per il cliente virtuoso
AREA 8
Aumento qualitativo
e quantitativo del patrimonio informativo
sul rischio e sul cliente
Non è espresso un requisito normativo Solvency
II relativo all’aumento
qualitativo e quantitativo
del patrimonio informativo sul rischio e sul cliente
3.3.3
Obiettivo intermedio
Obiettivo ottimale
Indipendentemente
dall’adozione di un modello interno o dalla formula standard, definizione del pricing dei prodotti
in funzione
dell’assorbimento di capitale
Indipendentemente
dall’adozione di un modello interno o dalla formula standard, definizione
del il pricing dei prodotti
in funzione
dell’assorbimento di capitale e del contributo dello
stesso al rischio complessivo della compagnia
Introduzione di iniziative
puntuali per controbilanciare l’effetto di aumenti
nei premi dovuti ai maggiori requisiti di capitale
introdotti da Solvency II
tramite promozioni speciali e sconti commerciali
dedicati ai clienti maggiormente virtuosi e ai
target di riferimento prioritari nella strategia
dell’impresa assicurativa
Sviluppo di un’anagrafica
centralizzata con lo scopo
di aumentare qualitativamente e quantitativamente il patrimonio informativo sul rischio e sul cliente
Revisione delle logiche di
pricing al fine di controbilanciare il possibile extracosto conseguente
all’introduzione di Solvency II (e al corretto apprezzamento
dell’assorbimento di capitale) con logiche innovative di retrocessione di
parte del premio sborsato
da clienti virtuosi
Processo on-line di emissione delle polizze e sviluppo di un’anagrafica
centralizzata
Distribuzione
Osservando la dimensione Distribuzione, si possono identificare alcuni impatti diretti di
Solvency II che imporranno alle imprese assicurative di rivedere i propri modelli operativi
e di business.
Infatti la normativa presuppone un impatto diretto sui processi di distribuzione / sottoscrizione e sul processo di definizione del budget commerciale.
Per quanto riguarda il processo di distribuzione / sottoscrizione (AREA 9), Solvency II richiede che le compagnie assicurino l’applicazione su tutti i canali distributivi delle policy e
delle procedure di sottoscrizione 21. Tale requisito comporta la revisione dell’intero processo di sottoscrizione e delle relative policy al fine di garantire un pieno presidio dei rischi
assunti ad esempio attraverso l’analisi del contributo al rischio complessivo della compa20
EIOPA, “CEIOPS’ Advice for Level 2 Implementing Measures on Solvency II: Articles 120 to 126 Tests and Standards for Internal Model Approval”, Capitolo 3 “Use Test”.
21
EIOPA, “CEIOPS Advice for Level 2 Implementing Measures on Solvency II: System of Governance”, Capitolo 3 pagina 24.
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gnia generato dalla nuova produzione. L’analisi deve far emergere l’andamento del rischio
assunto durante la vendita dei prodotti rispetto alle ipotesi sottostanti la tariffazione. La
frequenza dell’analisi sarà determinata dall’esperienza di vendita della compagnia, comunque non maggiore di una settimana. La compagnia potrà valutare la possibilità di dotarsi di
una struttura organizzativa dedicata in cui inserire specifiche professionalità.
In merito alla definizione del budget commerciale (AREA 10), si osserva come
l’implementazione del processo ORSA richiede, tra l’altro, che la valutazione delle esigenze complessive di solvibilità della compagnia sia forward-looking e che copra separatamente almeno ogni anno del periodo considerato nel business plan 22. E’ dunque necessaria
una valutazione della tenuta del piano industriale in ottica di rischio. Tale requisito normativo richiede un’evoluzione delle logiche di definizione degli obiettivi in termini riskadjusted adottando misure di redditività corrette per il rischio (ad esempio, il RORAC –
Return on Risk Adjusted Capital, dove il numeratore è rappresentato dall’utile ed il denominatore dal capitale corretto per il rischio o assorbimento di capitale). Operativamente per
l’impresa assicurativa significa definire e dotarsi di un nuovo processo di budgeting aziendale basato su logiche di assorbimento di capitale e misure corrette per il rischio. La definizione degli obiettivi in termini di volumi dovrebbe pertanto considerare il rischio marginale che ciascuna unità in più apporta al rischio complessivo della compagnia.
L’analisi della normativa non lascia sottintendere la necessità di altri interventi “obbligati”,
mentre sono numerosi e di notevole rilevanza gli impatti indiretti di Solvency II. L’impresa
assicurativa, al fine di ottimizzare la sua capacità di competere e di creare valore in un contesto post-Solvency II, potrebbe infatti dover lanciare un programma di profondo cambiamento dell’area Commerciale. I principali interventi attesi riguardano le seguenti dimensioni:
- Modello distributivo;
- Modello di commissioning;
- Processi interni del dipartimento / funzione Commerciale;
- Logiche di segmentazione del cliente finale.
L’impatto di Solvency II sul modello distributivo (AREA 11) dell’impresa assicurativa può
essere sia a livello macro, che a livello di singola rete / canale. Osservando i macro modelli, l’impresa potrebbe dover variare la propria strategia distributiva alla luce delle discontinuità esplicitate da Solvency II attraverso la migliore valutazione del costo del prodotto e
quindi della sua redditività effettiva (corretta per il rischio). La comprensione del reale costo del prodotto potrebbe evidenziare che alcune reti hanno costi di distribuzione troppo elevati per alcune tipologie di offerta. Ne consegue una possibile ridefinizione della gamma
d’offerta per ciascuna rete, ovvero della matrice “canali - prodotti”, che potrebbe spingere
alcune linee di business verso canali “low cost” (come ad esempio i canali diretti Web /
Call Center della compagnia). Tali considerazioni potrebbero anche portare un’ulteriore
spinta verso lo sviluppo di una maggiore multicanalità per trovare una configurazione ottimale in termini di costo distributivo, assorbimento di capitale e performance di vendita. A
livello di configurazione della singola rete distributiva, le scelte strategiche di chiudere /
cessare determinati punti vendita o, al contrario, di aprirne di nuovi dovrebbero considerare
in aggiunta alle logiche tradizionali anche considerazioni in relazione all’impatto potenziale in termini di variazione dell’assorbimento di capitale o dell’esposizione al rischio.
Altra leva di azione a disposizione delle imprese per adattare i modelli distributivi al nuovo
scenario competitivo è quella del commissioning (AREA 12). Obiettivo di fondo è il rialli22
EIOPA, “Consultation Paper on the Proposal for Guidelines on Own Risk and Solvency Assessment”, Guideline 10.
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neamento dei modelli di commissioning alla creazione di valore per l’impresa assicurativa.
In particolare le imprese dovranno proseguire nel processo di riduzione del peso della
componente fissa del modello di commissioning, legata ai volumi di premi, a favore di
forme di incentivazione variabile (già in corso). La componente variabile del modello dovrà essere basata su metriche rappresentative della reale creazione di valore, ovvero considerando la redditività corretta per il rischio (es. RORAC - Return on Risk Adjusted
Capital). L’applicazione di tale modello richiede la capacità da parte dell’impresa assicurativa di misurare tali metriche per singolo distributore in modo tempestivo, replicabile e facilmente comunicabile attraverso apposita reportistica e/o cruscotti di controllo. L’impresa
dovrebbe inoltre supportare il distributore nella comprensione delle logiche sottostanti alle
misure di assorbimento di capitale e delle leve a disposizione per ottimizzarne le performance.
Anche i processi interni del dipartimento / funzione Commerciale (AREA 13) rappresentano una leva per recuperare efficacia ed efficienza del modello operativo. La riduzione dei
costi aziendali che ne consegue consentirebbe di mitigare l’impatto dei costi di adeguamento a Solvency II nonché rendere più appetibili i prodotti riducendone i caricamenti e,
quindi, il premio richiesto all’assicurato. Questo aspetto assume particolare rilevanza in un
contesto in cui l’elevato assorbimento di capitale di alcuni prodotti può determinarne un
incremento del premio richiesto. Con riferimento all’area Commerciale le aree in cui potrebbero essere maggiori i benefici di un migliore snellimento, automazione e controllo dei
processi sono quelle a maggiore manualità e con più elevata esposizione potenziale a rischi
operativi come la gestione provvigionale operativa (es. calcolo provvigioni variabili) e la
gestione della struttura della rete di vendita (es. gestione mandati). L’adozione delle metodologie di eccellenza operativa e di strumenti evoluti di workflow e BPM (business process management) possono supportare l’impresa nel miglioramento delle performance di
efficienza e qualità di processo.
Solvency II spingendo ad una migliore definizione delle metriche di creazione del valore,
potrebbe incentivare una maggiore innovazione delle logiche di segmentazione del cliente
finale (AREA 14). Le imprese hanno dunque l’opportunità di affinare le logiche di segmentazione della clientela introducendo la valutazione del livello di assorbimento di capitale connesso al portafoglio prodotti del singolo cluster e la misurazione della reale esposizione al rischio. Sulla base della segmentazione risk-based l’impresa potrà identificare e
lanciare iniziative finalizzate al miglioramento del posizionamento dei cluster a maggior
assorbimento di capitale tramite azioni mirate di cross-selling o di revisione del portafoglio
prodotti in essere (ad esempio al momento del rinnovo delle coperture). Inoltre allineare le
valutazioni sul valore del singolo cliente alle misure di assorbimento di capitale rappresenta una leva per ottimizzare l’allocazione di budget per promozioni, sconti commerciali e
azioni di retention.
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Tabella 7. Sintesi degli interventi in ambito Distribuzione e dettaglio per livello di intensità
DRIVER
AREE DI INTERVENTO
Obiettivo minimo
(requisito normativo
Solvency II)
Obiettivo intermedio
Obiettivo ottimale
AREA 9
Processo di distribuzione/sottoscrizione
Applicazione policy e
procedure di sottoscrizione a tutti i canali
Diffusione di policy che
guidino l’assunzione dei
rischi a tutti i canali
Integrazione di strumenti e policy per il
monitoraggio ed il presidio del rischio assunto
(rispetto alle ipotesi di
tariffazione)
AREA 10
Definizione del
commerciale
Valutazione della tenuta del piano industriale
in ottica di rischio tramite misura di redditività corrette per il rischio (processo ORSA)
Introduzione di meccanismi correttivi per considerare l’assorbimento
di capitale alla luce di
obiettivi definiti con
logiche tradizionali
Definizione di un nuovo
processo di budgeting
basato su assorbimento
di capitale e su misure
corrette per il rischio
budget
AREA 11
Modello distributivo
Non è espresso un requisito normativo Solvency II relativo al
modello distributivo
Ottimizzazione della
configurazione delle
singole reti distribuite
tramite analisi
dell’impatto in termini
di contributo al rischio e
all’assorbimento di capitale dei singoli punti
vendita
Lancio di iniziative specifiche per incentivare
la distribuzione di prodotti a limitato assorbimento di capitale e/o
per migliorare il livello
di differenziazione del
rischio
AREA 12
Modello di commissioning
Non è espresso un requisito normativo Solvency II relativo al
modello di commissionino
AREA 13
Processi interni del dipartimento / funzione Commerciale
Non è espresso un requisito normativo Solvency II relativo ai
processi interni del dipartimento / funzione
Commerciale
Interventi puntuali per
la risoluzione di
macrogap di efficienza
in processi chiave
Non è espresso un requisito normativo Solvency II relativo al
modello distributivo
Introduzione di valutazioni qualitative del livello di assorbimento di
capitale per cluster di
clientela (in base a mix
medio di portafoglio per
cluster)
AREA 14
Logiche di segmentazione
del cliente finale
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Ottimizzazione della
“matrice prodotti / canali distributivi” e revisione dell’approccio
multicanale
Riallineamento del modello di commissioning
alla creazione di valore
per l’impresa (focus
sulla parte variabile in
funzione di misure di
redditività corretta per il
rischio)
Ottimizzazione
dell’efficienza ed efficacia dei processi operativi tramite metodologie di eccellenza operativa e strumenti di workflow e BPM
Integrazione delle misure di esposizione al rischio e di assorbimento
di capitale nei modelli
di segmentazione al fine
di attivare azioni di
cross-selling o retention
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3.3.4
Comunicazione
In materia di Comunicazione, la Direttiva Solvency II introduce una serie di requisiti e linee guida in merito alle comunicazioni obbligatorie verso l’Autorità di Vigilanza ed il
mercato 23. In particolare la quantificazione dell’effettivo livello di rischio dell’impresa di
assicurazione (Pilastro I), ed il relativo monitoraggio tramite opportuni modelli di Governance (Pilastro II) sono comunicati sia verso l’interno della compagnia di assicurazione
che verso il mercato in maniera trasparente come definito nel Pilastro III.
In particolare la predisposizione del Solvency and Financial Condition Report (SFCR),
benché sia un tema di reporting e disclosure trasversale all’intera impresa, diviene un fattore da considerare attentamente per la struttura Commerciale e Marketing. L’SFCR è infatti
lo strumento con cui l’impresa rende pubblico, trasparente e confrontabile il proprio livello
di solvibilità e la propria condizione finanziaria all’intero mercato, comprendendo tra i potenziali destinatari anche gli stessi assicurati e potenziali clienti. Gli impatti per l’impresa
assicurativa sono in prima istanza di natura operativa e trasversale e riguardano la necessità
per la compagnia di predisporre adeguatamente processi, organizzazione e sistemi informativi per la produzione efficiente, corretta e tempestiva della reportistica richiesta
dall’Autorità di Vigilanza. Esiste però un secondo livello di impatto che coinvolge direttamente le strategie di comunicazione dell’impresa e la capacità di valorizzare differenziali
competitivi nel livello di solvibilità. La promozione del livello di solvibilità (AREA 15)
può pertanto essere una leva a disposizione del Commerciale e del Marketing della compagnie per dimostrare e promuovere la solidità come valore aggiunto per il cliente finale, in
particolare per le imprese che avranno performance migliori rispetto alla media dei competitor e per le linee di business a lunga durata (es. prodotti di previdenza integrativa) per le
quali la solvibilità a lungo termine della compagnia assicurativa diviene un effettivo differenziale competitivo. La vera sfida sarà quella di saper trasformare una reportistica tecnica
e per “addetti ai lavori” in messaggi trasparenti e comprensibili per un target generalista di
clienti finali. Tale processo potrà inoltre essere accelerato dalla crescente sensibilità
dell’opinione pubblica a tematiche di rating e solidità finanziaria, derivante dalla maggiore
attenzione dovuta agli ultimi anni di crisi dei mercati finanziari.
I requisiti minimi di comunicazione agli assicurati previsti dalla Direttiva sono già ampiamente coperti dalle normative in vigore nel mercato assicurativo italiano. Gli impatti indiretti di Solvency II rendono però ancora più critico e determinante il tema di valorizzare e
rendere chiare e trasparenti le coperture e garanzie offerte al cliente all’interno di un prodotto assicurativo.
La Comunicazione al cliente finale del contenuto assicurativo del prodotto (AREA 16) diviene un fattore indispensabile per facilitare l’introduzione di modifiche nel contenuto assicurativo dei prodotti e/o nel loro livello di pricing conseguenti all’introduzione di Solvency II. L’impresa assicurativa dovrebbe rendere sempre più immediata, chiara e trasparente l’applicabilità, le condizioni e l’utilità di ogni singola garanzia assicurativa, anche facendo leva sulle nuove metriche della comunicazione in termini di tempistiche, modalità di
fruizione e linguaggio (quale forma possono avere le Condizioni di Assicurazione nel
mondo di smartphone e tablet?). Obiettivo è che il cliente finale maturi una piena comprensione e sicurezza del livello di copertura acquistato con un prodotto assicurativo, in
modo da poter attribuire il corretto valore (anche in relazione al premio richiesto).
23
EIOPA, “Advice for Level 2 Implementing Measures on Solvency II: Supervisory Reporting and Public Disclosure
Requirements”
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Un primo passo verso una migliore comunicazione del valore delle singole coperture assicurative e dell’importanza delle garanzie di solvibilità dell’impresa assicurativa potrebbe
coinvolgere l’intermediario. Convincere il distributore dell’importanza di queste tematiche
è infatti un prerequisito per convogliare il messaggio alla maggior parte dei clienti finali
(che spesso hanno limitati o nulli rapporti diretti con l’impresa assicurativa).
La predisposizione di un sistema di comunicazione periodica alla rete delle performance in
termini di esposizione al rischio e assorbimento di capitale (AREA 17) diviene quindi un
prerequisito per permettere al singolo distributore di comprendere come la propria azione
commerciale contribuisce a determinare l’assorbimento di capitale dell’impresa. Ciò non
solo permetterebbe al distributore di paragonare la propria posizione a medie di compagnia
o di canale, ma consentirebbe all’impresa di introdurre successive metriche di redditività
corretta per il rischio nei processi di valutazione e remunerazione della rete.
L’efficacia della definizione e dell’adozione delle iniziative sopra definite presuppone la
necessità di formazione della struttura commerciale / distributiva (AREA 18) su Solvency
II e sulle logiche risk based alla base dell’evoluzione operativa introdotta da Solvency II.
Destinatari della formazione sono sia i dipendenti dell’area commerciale, sia l’intera rete
distributiva al fine di massimizzare la sensibilizzazione verso le tematiche di assorbimento
di capitale dei prodotti e della relativa necessità di revisione degli obiettivi di vendita e del
modello provvigionale.
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Tabella 8. Sintesi degli interventi in ambito Comunicazione e dettaglio per livello di
intensità
DRIVER
AREE DI INTERVENTO
Obiettivo minimo (requisito normativo Solvency II)
Obiettivo intermedio
Obiettivo ottimale
Non è espresso un requisito normativo Solvency
II relativo alla promozione del livello di solvibilità
Promozione del livello di
solvibilità con
l’intermediario e prime
esperienze di integrazione
del livello di solvibilità
nei messaggi pubblicitari
e promozionali
Traduzione di performance ottimali in termini
di profilo di rischio e livello di solvibilità (descritte nell’SFCR) in
messaggi promozionali
fruibili dal cliente finale
(focus su LoBs di lunga
durata)
AREA 16
Comunicazione al cliente finale del contenuto assicurativo del
prodotto
Requisiti minimi già coperti / recepiti dalle normative nazionali
Sensibilizzazione degli
intermediari sul valore
delle singole garanzie
vendute in un prodotto
(tramite formazione tecnica / commerciale; linee
guida per la promozione
dei prodotti)
Revisione del materiale
informativo sui prodotti
per massimizzare immediatezza e chiarezza delle
coperture assicurative
proposte
AREA 17
Comunicazione periodica alla rete delle
performance
Non è espresso un requisito normativo Solvency
II relativo alla comunicazione periodica alla
rete delle performance in
termini di esposizione al
rischio e assorbimento di
capitale
Comunicazione qualitativa e / o aggregata
dell’esposizione al rischio
e del livello di assorbimento di capitale per rete
distributiva
Comunicazione periodica
per singolo distributore
delle performance con
possibilità di confronto
con medie aziendali e
con suggerimenti su come ottimizzare i risultati
AREA 18
Formazione
della
struttura commerciale
/ distributiva
Non è espresso un requisito normativo Solvency
II relativo alla formazione della struttura commerciale / distributiva
Formazione alle risorse
interne dell’area commerciale sugli impatti operativi di Solvency II
Formazione e sensibilizzazione della rete distributiva sui possibili impatti delle strategie distributive su esposizione
al rischio e assorbimento
di capitale
AREA 15
Promozione del livello
di solvibilità
3.4
Impatti ed esigenze rilevati
L’indagine condotta si è basata su due tipologie di osservazioni: in primo luogo i tavoli di
lavoro cui hanno partecipato responsabili ed esperti di processo; in secondo luogo, una
survey condotta nell’ambito dell’industria assicurativa.
Con riferimento al primo aspetto, la principale evidenza emersa nel tavolo di lavoro è il coinvolgimento ancora embrionale dell'area commerciale nel percorso di adeguamento a Solvency 2.
Si rileva un forte commitment su Solvency 2 da parte delle compagnie, le quali si sono dotate di strutture variegate per gestire la transizione verso il nuovo regime di vigilanza, talora con team anche internazionali che hanno coinvolto tutte le funzioni di controllo. La
struttura progettuale è tipicamente composta da differenti cantieri, a conferma dell’elevata
complessità e trasversalità degli impatti della normativa su tutto il business assicurativo.
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E’ opinione condivisa che fino ad ora, il focus dei team di lavoro ha riguardato lo sviluppo
dei modelli quantitativi di calcolo del requisito patrimoniale (SCR). Vi è già, quindi, la
consapevolezza che le logiche che dovranno guidare le attività commerciali e saranno basate sulla valutazione dell'assorbimento di capitale nei prodotti e servizi offerti.
Oltre alla natura strumentale e propedeutica dello sviluppo dei modelli di misurazione rispetto al cambiamento delle politiche assuntive, commerciali e di liquidazione, un'ulteriore
motivazione del ritardo nell'impatto di Solvency 2 sull'area di business in oggetto è riconducibile all’assenza di disposizioni normative direttamente riferite all’area Commerciale.
Esiste un riferimento indiretto nell’ambito delle disposizioni in materia di use test, per
quelle compagnie che adottano un modello interno totale o parziale, le quali sono chiamate
a dimostrare di utilizzare i risultati dei propri modelli di calcolo nei processi decisionali e
operativi.
A conferma del coinvolgimento ancora limitato dell’area Commerciale e Comunicazione
vi è la scarsa diffusione e condivisione del funzionamento di tali modelli, considerati
“black box” e di proprietà esclusiva del risk management.
Ad oggi, molte Direzioni Commerciali hanno iniziato unicamente a porsi delle domande
circa gli impatti sulle modifiche del mix di prodotti, sul trattamento dei rendimenti delle
Gestioni Separate e dei minimi garantiti, sulle modalità distributive e di gestione della rete,
sulle strategie commerciali.
Non mancano, tuttavia, compagnie dove la funzione Commerciale è stata coinvolta più direttamente nel percorso verso la compliance alla Direttiva Europea di Vigilanza. Un esempio è la scelta già compiuta da parte di una compagnia di abbandonare una specifica tipologia di prodotto a causa dell'elevato assorbimento di capitale.
Le funzioni commerciali sembrano affrontare principalmente cambiamenti relativi ad aspetti di governance o burocratici (mappatura dei rischi) del percorso di adeguamento alla
normativa di Vigilanza Europea, ma ancora non sono state concretamente stimolate ad approfondire gli impatti sul proprio modo di lavorare.
Gli impatti di Solvency 2 sono analizzati lungo 4 dimensioni di indagine: prodotti, pricing,
distribuzione e comunicazione.
Anche in questo caso, l’analisi del tavolo di lavoro è seguita da un’indagine empirica: sono
state intervistate 8 compagnie assicurative (Gruppo Cattolica, PosteVita spa, Credit Agricole Vita & Credit Agricole Assicurazioni, Sara Assicurazioni, Gruppo Itas Assicurazioni,
Aviva, Generali – direzione per l’Italia, XL Insurance) alle quali è stato chiesto di assegnare un valore numerico (compreso tra 1 e 5) tanto più alto quanto maggiore è la rilevanza
assegnata ad ogni aspetto oggetto d’indagine e discusso nel report.
3.4.1
La dimensione Prodotti
Solvency 2 induce a riflettere sull'opportunità di rivedere il mix di prodotti offerti e la
struttura degli stessi, in particolare nel business Vita.
Le Compagnie si ritrovano costrette ad eliminare/ridurre i rendimenti minimi garantiti in
termini di tasso e di capitale dai propri prodotti, a causa di un elevato assorbimento di capitale da parte degli stessi.
La riduzione/eliminazione delle garanzie in termini di tasso e/o di capitale impone una riflessione sul posizionamento e sul valore aggiunto dei prodotti offerti rispetto ai prodotti
finanziari disponibili sul mercato, che potrebbe comportare la marginalizzazione di business assicurativi a copertura di bisogni sociali di natura previdenziale (rendite, prodotti
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previdenziali e altre coperture di lungo termine): questo segmento di prodotti (LTC, Rendite, ecc.), infatti, nonostante le buone prospettive di sviluppo (longevità in aumento, sistema
pensionistico pubblico fragile, aumento della popolazione anziana con necessità di coperture specifiche), richiede alle compagnie accantonamenti maggiori e, allo stesso tempo, un
maggiore assorbimento di capitale secondo le logiche Solvency 2; non è possibile trascurare il costo sociale determinato dal venir meno del ruolo tradizionalmente svolto dalle assicurazioni nella copertura dei bisogni previdenziali a complemento dell'azione statale, e la
conseguente penalizzazione del cliente finale, dovuta alla riduzione delle garanzie offerte,
anche sulle coperture basic.
Questo implica la necessità di riconsiderare il posizionamento del prodotto tradizionale in
termini di redditività: emerge una tendenza al ridimensionamento delle Gestioni Separate e
alla riconversione verso prodotti Unit Linked. Spostarsi verso una scelta di riduzione delle
Gestioni Separate a favore dei prodotti Unit Linked risulta, tuttavia, rischioso.
Nel prendere questa decisione occorre considerare, infatti, oltre all’introduzione di Solvency 2, anche l’effetto di altri fenomeni, come ad esempio gli impatti potenziali
dell’iniziativa legislativa sui Package Retail Investment Products (PRIPS).
In sintesi, si tratta di una normativa molto stringente che, in origine, prevedeva di far rientrare sotto regime MiFArea tutti i prodotti finanziari, compresi quelli assicurativi. Ad oggi,
sembra che si possano escludere dall'ambito di applicazione i prodotti assicurativi, ad eccezione delle Unit Linked.
L’introduzione di questa normativa determinerebbe costi piuttosto elevati per le compagnie
che, quindi, soffrirebbero la minore appetibilità di tali prodotti. La scelta di collocare Unit
Linked può essere considerata una buona scelta tattica, ma non può essere considerata una
scelta strategica di lungo periodo.
Se si osserva l’andamento del rendimento delle Gestioni Separate rispetto all’andamento
del rendimento degli altri strumenti finanziari, si nota che il montante complessivo risulta
inferiore rispetto a quello ottenibile da un soggetto che investe e disinveste liberamente sul
mercato e che (condizione poco realistica) identifica il market timing perfetto per entrare e
uscire da un investimento.
Figura 3. Confronto fra i rendimenti degli investimenti (2004 – 2009)
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Occorre, inoltre, considerare il fatto che le compagnie assicurative non fanno trading, ma si
occupano di gestire i rischi degli assicurati, pertanto è necessario che conservino parte del
rischio derivante dalle garanzie offerte come essenza del proprio business.
Se tutto questo lascia intendere una finanziarizzazione dell’offerta di prodotti assicurativi
per il ramo Vita, dall’altro lato le compagnie si attendono un nuovo mercato sulle polizze
“puro rischio”. Parliamo di prodotti come Long Term Care o Temporanee Caso Morte dove predomina la componente assicurativa quale valore per il cliente finale.
Si attendono quindi aumenti dei volumi di tali tipologie di polizze. Naturalmente, gli impatti sulla riduzione delle garanzie in termini di tasso e/o di capitale non sono validi per il
business Danni che presenta caratteristiche, in questo senso, molto differenti.
L’introduzione delle logiche risk-based impone alle compagnie di effettuare un’analisi dei
prodotti e delle relative policy di creazione. In questo senso, dovranno integrare la logica di
misurazione della redditività corretta per il rischio e/o metriche di misurazione della creazione di valore da parte di ciascun prodotto (ad esempio, l’Economic Value Added – EVA); l’ottimizzazione del capitale e la massimizzazione del valore creato può comportare,
a fronte di un aumento del costo del capitale per ciascun prodotto, un impoverimento del
contenuto dei prodotti.
La conoscenza del rischio insito in un prodotto comporta una modifica della struttura del
prodotto inclusi gli aspetti legati alle esclusioni o alle franchigie in modo più mirato. Esclusioni e franchigie che, tuttavia, rappresentano dei limiti del prodotto per l’assicurato.
Inoltre, per le imprese che si rivolgono a clienti Corporate per la copertura dei rischi legati
a Marine, Aviation, Energy, Inquinamento, ecc. esistono problematiche diverse rispetto a
quelle di un compagnia Vita o Danni tradizionale: gli intermediari sono costituiti da grandi
brokers e gli stessi non possono affinare il prodotto, trattandosi di soluzioni tailor made a
copertura di rischi specifici. Il maggior assorbimento di capitale legato a Solvency 2 non
può essere contenuto modificando il prodotto, ma attraverso un aumento della capitalizzazione e la rimodellizzazione delle logiche riassicurative (soprattutto per il CAT risk).
La sfida nella dimensione prodotti sarà dunque quella di scegliere il trade-off ottimale tra
appetibilità del prodotto sul mercato e livello di rischio assumibile, nel pieno rispetto delle
disposizioni normative.
L’appetibilità ovviamente dovrà essere valutata sia sul mercato “esterno”, cioè per il cliente finale, sia sul mercato “interno”, cioè per la rete distributiva, la quale dovrà esser coinvolta sia sulla creazione di nuovi prodotti, sia sul restyling di quelli già presenti sul mercato.
Tutti questi vincoli associati alla percepita maggiore burocratizzazione dell’attività legata
all’introduzione di logiche di rischi e di compliance, fanno ritenere possibile un trasferimento dei costi sostenuti ai clienti finali, introducendo un ulteriore elemento di difficoltà
nella scelta del trade-off tra appetibilità del prodotto e livello di protezione della compagnia.
Dall’indagine effettuata sul campione intervistato, è emersa una valutazione delle rilevanze
per ciascun impatto sintetizzabile nel seguente schema:
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Tabella 5. Dimensione prodotti. Rilevanza degli impatti attesi (analisi qualitativa)
Impatto identificato
Rilevanza
Riduzione delle garanzie offerte (minimi garantiti)
Alta
Garantire la compliance formale Solvency II dei nuovi prodotti
Alta
Revisione del mix di portafoglio
Media
Garantire la compliance formale Solvency II dei prodotti esistenti
Media
Incentivo a entrare in nuovi segmenti di prodotto
Media
Disincentivo a entrare in nuovi segmenti di prodotto
Bassa
Tale schema risente di un limite: i valori osservati sono caratterizzati da elevata Deviazione Standard (prossima a 1 e in molti casi superiore), e gli stessi valori medi sono molto simili tra loro; l’ordinamento a seconda dell’importanza attribuita è pertanto solo in parte significativo. A differenza delle precedenti analisi, per la quasi totalità degli impatti la variabilità si presenta elevata.
Sono di seguito elencati i risultati espressi dal campione per ogni impatto individuato (si
ricorda che i valori possono oscillare tra 1 e 5, dove 1 corrisponde a rilevanza minima, e 5
massima):
Tabella 6. Criticità e gestione dell’impatto per i prodotti
Panel A. Riduzione delle garanzie offerte (minimi garantiti)
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4.5
1,553
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,875
2.5
1,458
Panel B. Garantire la compliance formale Solvency 2 dei nuovi prodotti
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
1,356
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,625
3.5
1,302
Panel C. Revisione del mix di portafoglio
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,75
3.5
0,886
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,625
4
0,916
Panel D. Garantire la compliance formale Solvency 2 dei prodotti esistenti
Indicatori statistici
Media
Mediana
Criticità / Importanza
3,375
3.5
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,75
2
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91
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
1,598
Deviazione standard
1,488
Panel E. Incentivo a entrare in nuovi segmenti di prodotto
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
2,875
3
0,835
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,875
3
1,458
Panel F. Disincentivo a entrare in nuovi segmenti di prodotto
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
2,875
2.5
1,126
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,25
2
1,035
Tale impatto si distingue dagli altri poiché è possibile notare un livello effettivo di gestione
dello stesso molto vicino alla valutazione espressa in merito alla criticità, nonché perché
presenta Deviazione Standard inferiore all’unità in entrambi i casi
3.4.2
La dimensione Pricing
Il tavolo di lavoro ha messo in evidenza un generico aumento dei prezzi, esprimendo la
sensazione che lo stesso sia ascrivibile all’ingresso di Solvency 2. L’unico ramo ad essere
relativamente meno colpito, in tal senso, risulta essere quello Danni, mentre sono particolarmente esposti Vita e Catastrofale.
Si rileva necessaria un'incentivazione fiscale da parte dello Stato al fine di compensare il
maggior costo del capitale causato da Solvency di rendite e Fondi Pensione.
Con riferimento all'impatto sul pricing nel business Vita, vi sono incertezze sul modo con
cui si modificheranno i caricamenti della compagnia, anche alla luce di valutazioni sulla
competitività del prodotto.
Al fine di contenere l’aumento dei prezzi assume un ruolo centrale la gestione del costo
della rete distributiva e l'utilizzo della riassicurazione e delle operazioni di cartolarizzazione come strumenti di trasferimento del rischio e, conseguentemente, di riduzione del costo
del capitale.
Uno degli aspetti ancora aperti sul tema della tariffazione, inoltre, è legato al fatto che il
requisito patrimoniale (SCR) è determinato con un modello di calcolo che recepisce dati di
dettaglio anche relativamente ai prodotti. Nella determinazione della tariffa e
nell’esecuzione del test di profittabilità, invece, le informazioni disponibili non raggiungono lo stesso livello di dettaglio: è possibile, quindi, che si generino fenomeni di mispricing.
Tuttavia, alcune compagnie hanno avviato esercizi di inserimento del costo del capitale assorbito nel pricing dei prodotti iniziando dai rami RCA, Incendio e sui prodotti Tailor Made, altre hanno fornito al Risk Management il potere di bloccare un prodotto se non rispondente a logiche Solvency: cominciano a diffondersi, quindi, soluzioni per monitorare il livello di capitale assorbito.
Dall’indagine effettuata sul campione intervistato, è emersa una valutazione della rilevanza
di ciascun impatto sintetizzabile nel seguente schema:
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Tabella 7. Dimensione pricing. Rilevanza degli impatti attesi (analisi qualitativa)
Impatto identificato
Rilevanza
Pricing dipendente dal costo del capitale
Alta
Impatto sul pricing delle polizze catastrofali
Alta
Impatto sul pricing del ramo Vita
Alta
Riduzione della redditività dei prodotti
Media
Impatto sul pricing del ramo Danni
Bassa
Anche in questo caso valgono le stesse considerazioni espresse per la dimensione prodotti:
la Deviazione Standard supera sistematicamente l’unità, pertanto i valori medi (e lo stesso
ordinamento per rilevanza appena indicato) non possono essere considerati sufficientemente affidabili.
Sono di seguito elencati i risultati espressi dal campione per ogni impatto individuato (si
ricorda che i valori possono oscillare tra 1 e 5, dove 1 corrisponde a rilevanza minima, e 5
massima):
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Tabella 8. Criticità e gestione dell’impatto per il pricing
Panel A. Pricing dipendente dal costo del capitale
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4,375
5
1,061
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,5
4
1,414
Panel B. Impatto sul pricing delle polizze catastrofali
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
1,356
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3
3
1,309
Panel C. Impatto sul pricing del ramo Vita
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,625
4
1,506
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,875
2.5
1,356
Panel D. Riduzione della redditività dei prodotti
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,375
3.5
1,408
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,625
2
1,302
Panel E. Impatto sul pricing del ramo Danni
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
2,75
2.5
1,282
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2
2
1,069
Il campione conferma quanto emerso dal tavolo di lavoro circa la rilevanza dell’aumento
dei prezzi a seguito dei requisiti previsti da Solvency, anche se risulta eterogeneo in merito
all’effettiva capacità di gestire l’impatto. Viene confermato dagli intervistati il maggiore
impatto dell’aumento dei prezzi sulle polizze Vita e Catastrofali rispetto al settore Danni,
anche se tale opinione non è completamente condivisa dal campione, come dimostra la deviazione standard. Tuttavia, rispetto ai rami Vita e Danni, il livello medio di gestione
dell’impatto è più elevato.
Un ulteriore risultato è il maggiore impatto dell’aumento dei prezzi sulle polizze Vita e Catastrofali rispetto al settore Danni, anche se tale opinione non è completamente condivisa
dal campione, come dimostra la deviazione standard. Infine, si osserva come, secondo dagli intervistati, vi sia un minore impatto dell’aumento dei prezzi sulle polizze Danni rispetto ai settori Vita e Catastrofali, anche se tale opinione non è completamente condivisa dal
campione, come dimostra la deviazione standard.
3.4.3
La dimensione distribuzione
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Una riduzione dei margini medi di alcuni prodotti potrebbe rendere inefficiente la scelta
delle reti distributive più costose (ad esempio in virtù del maggior apporto consulenziale, le
reti agenziali). Potrebbe pertanto generarsi la necessità di un ripensamento del modello distributivo, in termini di ottimizzazione del mix prodotto – cliente – canale.
La rivisitazione della struttura dei prodotti potrebbe tradursi nella necessità di riconversione della rete di vendita, la quale è chiamata a vendere prodotti che presentano nuove caratteristiche. Ad esempio, un aumento della componente finanziaria nel business Vita, potrebbe richiedere un'attività di gestione post-vendita per le reti distributive di natura e criticità diversa.
Tale riconversione richiede, quindi, un intervento formativo forte sulla rete di vendita in
merito agli aspetti di prodotto e non solo. Il gruppo di lavoro sottolinea l'importanza di
sensibilizzare la rete sul tema dell’assorbimento di capitale a fronte dei rischi, in modo da
agevolare l'introduzione della stessa logica in fase assuntiva.
Si ritiene che tale percorso si scontrerà con costi e tempi notevoli.
Ad oggi, comunque, si riscontra già una forte attenzione al rischio assunto nella fase di sottoscrizione: alcune compagnie dichiarano di aver creato dei team di sottoscrittori a cui sono state assegnate linee guida sempre più stringenti con la conseguenza di ridurre
l’autonomia decisionale locale a favore dell'accentramento direzionale. Questa soluzione,
pur non applicabile in modo estensivo a tutto il mercato, sotto certe condizioni consente un
forte controllo dell’assunzione dei rischi.
In un contesto dove l’attuale livello di preparazione degli operatori di vendita è ritenuto
non adeguato soprattutto con riferimento ai prodotti di lungo termine, Solvency 2 si può
configurare come una concreta opportunità per le compagnie di affrontare e risolvere criticità pre-esistenti.
Emerge prepotentemente il tema della necessità di formazione della rete di vendita al fine
di aumentare la consapevolezza delle motivazioni alla base del ridisegno del contenuto dei
prodotti e dell'aumento del prezzo. La formazione diventa indispensabile anche per lo sviluppo di un approccio consulenziale da parte della rete nella fase di vendita. Nei rami danni
e vita tradizionali il maggior prezzo dei prodotti dovrà essere giustificato da un maggior
servizio per il cliente.
La dimensione della distribuzione è impattata da Solvency 2 anche attraverso le modifiche
richieste allo schema di commissioning adottato.
Attualmente i modelli di commissioning sono basati su una logica di volume e sono legati
ai premi sottoscritti dai clienti. Tali modelli sono incongruenti con i nuovi modelli di valutazione che rettificano la redditività generata per il rischio assunto. Sulla base dei primi, infatti, l’intermediario è incentivato a vendere, per la medesima tipologia di copertura, le polizze che comportano un premio maggiore e che garantiscono provvigioni superiori per la
rete distributiva, ma tale comportamento potrebbe esporre la compagnia ad elevati rischi.
Se, tuttavia, la tariffa dei prodotti è calcolata in modo adeguato, questo tipo di pressioni
non dovrebbe produrre effetti particolari per la compagnia, salvo problemi di concentrazione del rischio.
Oltre ai meccanismi di remunerazione, per un effettivo ri-orientamento dei comportamenti
della rete verso i nuovi driver di valore coerenti con la logica Solvency 2, dovrebbero essere modificati anche i parametri di valutazione e controllo delle reti. Una complicazione su
questo fronte è rappresentata dal controllo delle sub-agenzie, non monitorate direttamente
dalla Compagnia.
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Nel caso della Bancassicurazione, emerge la necessità di coinvolgere il partner bancario
sulle principali fasi di adeguamento a Solvency 2 su aspetti come il pricing per il cliente o
la struttura dei prodotti che, oltre ad impattare direttamente sul suo conto economico, sono
strettamente legati alla gestione del rapporto con la clientela.
Se il distributore bancario, diversamente dalla rete agenziale, ha minore necessità di formazione finanziaria, si avverte, tuttavia, l’esigenza di indirizzare la sua attenzione verso
una maggiore valorizzazione del contenuto assicurativo dei prodotti delle compagnie, soprattutto con riferimento al business Vita, per non rischiare che la progressiva eliminazione
delle garanzie sul tasso e sul capitale induca la rete bancaria a considerare i prodotti assicurativi molto simili a strumenti come i BTP, con cui ha maggiore dimestichezza.
Dall’indagine effettuata sul campione intervistato, è emersa una valutazione della rilevanza
per ciascun impatto sintetizzabile nel seguente schema:
Tabella 9. Dimensione distribuzione.
Rilevanza degli impatti attesi (analisi qualitativa)
Impatto identificato
Rilevanza
Impatto sulle provvigioni
Alta
Conoscenza e consapevolezza della rete su prodotti e pricing
Alta
Rafforzamento del ruolo di consulenza dell’agente
Media
Transizione da una logica di target a una logica di bisogno di massa
Media
Evoluzione del venditore al metacanale
Bassa
Valgono le stesse considerazioni già espresse per prodotti e pricing: i risultati sono caratterizzati da elevata variabilità, che supera (in alcuni casi abbondantemente) l’unità. I valori
relativi al livello effettivo di gestione, indipendentemente dalla rilevanza assegnata
all’impatto, si presentano molto simili: tale risultato, congiuntamente all’elevata variabilità,
potrebbe indicare che le compagnie intervistate hanno prestato la medesima attenzione ad
ogni impatto identificato, senza stabilire alcuna priorità.
Sono di seguito elencati i risultati espressi dal campione per ogni impatto individuato (si
ricorda che i valori possono oscillare tra 1 e 5, dove 1 corrisponde a rilevanza minima, e 5
massima):
Tabella 10. Criticità e gestione dell’impatto per la distribuzione
Panel A. Impatto sulle provvigioni
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
4,125
4.5
1,126
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,5
3.5
1,195
Panel B. Conoscenza e consapevolezza della rete su prodotti e pricing
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,875
4
1,126
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3,5
3.5
1,195
Panel C. Rafforzamento del ruolo di consulenza dell’agente
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,5
3.5
1,309
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,875
3
0,991
Panel D. Transizione da una logica di target a una logica di bisogno di massa
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,125
3
1,126
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,75
2.5
1,282
Panel E. Evoluzione del venditore al metacanale
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
2,875
3
1,458
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,625
2
1,598
Sebbene dai valori medi il risultato assegni rilevanza medio/bassa, l’elevato valore della
deviazione standard rende estremamente poco significativo il dato espresso da media e
mediana.
3.4.4
La dimensione Comunicazione
Solvency 2, determinando un cambiamento nella struttura dei prodotti (riduzione delle garanzie in termini di tasso e di capitale) e una maggiore attenzione ai rischi assunti con conseguenti modifiche di politiche e comportamenti, richiede di fornire un’adeguata comunicazione al cliente finale su due direttrici principali:
• di tipo formativo, in quanto si rileva un livello di cultura finanziaria del mercato
molto disomogeneo e piuttosto limitato, responsabile di difficoltà di comprensione
dei prodotti stessi;
•
di tipo informativo, volta a divulgare le nuove caratteristiche dei prodotti, ma anche
e soprattutto, volta a "vendere" al cliente la maggiore solvibilità dell'impresa ossia la maggiore capacità della compagnia di governare i rischi e, quindi, di garantire il pagamento
della somma prevista in caso si verifichi l’evento rischioso.
Su quest'ultimo fronte, il tavolo di lavoro presenta incertezze sulla modalità più efficace di
comunicazione per consentire che i requisiti di capitale diventino un differenziale competi-
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
tivo percepito: storicamente, infatti, il mercato italiano non ha mai vissuto problematiche di
insolvenza di imprese assicurative e, quindi, non vi è sensibilità verso tale tema; pertanto il
maggior prezzo dei prodotti potrà difficilmente essere giustificato al cliente in virtù di una
maggiore solidità della Compagnia. Nei rami non-auto è possibile ridefinire i prezzi corretti sulla base dei nuovi parametri perché non c’è consapevolezza diffusa su prodotti e prezzi. Nell'ambito del business Auto spiegare alla rete e al cliente un aumento dei prezzi per
Solvency II è uno sforzo enorme.
Dall’indagine effettuata sul campione intervistato, è emersa una valutazione della rilevanza
di ciascun impatto sintetizzabile nel seguente schema:
Tabella 11. Dimensione comunicazione.
Rilevanza degli impatti attesi (analisi qualitativa)
Impatto identificato
Rilevanza
Maggiore importanza del ruolo della comunicazione esterna
Media
Nuove soluzioni di comunicazione
Media
Nuovi target clientela
Media
Maggiore importanza del ruolo della comunicazione interna
Media
È stata attribuita in tabella rilevanza Media ad ogni impatto perché i valori risultati
dall’analisi non superano né scendono al di sotto del valore 3, e sono caratterizzati da un
livello di dispersione piuttosto alto, ma simile. È pertanto impossibile stabilire un ordinamento degli impatti a seconda della rilevanza attribuita dal campione.
Anche per quanto riguarda i dati relativi al livello effettivo di gestione dell’impatto valgono le stesse considerazioni appena espresse, poiché anche quest’ultimo si attesta attorno a
valori medi, non troppo distanti da quelli attribuiti alla criticità, con un indice di dispersione solo lievemente più contenuto.
Sono di seguito elencati i risultati espressi dal campione per ogni impatto individuato (si
ricorda che i valori possono oscillare tra 1 e 5, dove 1 corrisponde a rilevanza minima, e 5
massima):
Tabella 12. Criticità e gestione dell’impatto per la comunicazione
Panel A. maggiore importanza del ruolo della comunicazione esterna
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,375
3.5
1,061
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,875
3
0,991
Panel B. nuove soluzioni di comunicazione
Indicatori statistici
Criticità / Importanza
Livello effettivo di gestione dell’impatto
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
3,375
3
1,188
Media
Mediana
Deviazione standard
2,875
3
0,835
Panel C. nuovi target clientela
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
Criticità / Importanza
3,125
3
0,835
Livello effettivo di gestione dell’impatto
3
3
1,069
Panel D. maggiore importanza del ruolo della comunicazione interna
Indicatori statistici
Media
Mediana
Deviazione standard
3.5
Criticità / Importanza
3
3
1,309
Livello effettivo di gestione dell’impatto
2,625
3
0,916
Criticità rilevanti
Gli impatti più critici di Solvency 2 sull'area Commerciale e Comunicazione sono risultati i
seguenti:
1. gestione del rapporto con le reti di vendita alla luce della necessità di cambiamento
delle logiche assuntive;
2. scarsa specializzazione degli operatori di vendita che potrebbero risultare incapaci
di valorizzare il contenuto assicurativo dei prodotti in un contesto di mercato e di
prodotto in continua evoluzione.
3. difficoltà di "vendere" al cliente finale l'aumento di solvibilità della compagnia per
agevolare la comprensione di un aumento generale del prezzo dei prodotti con caratteristiche meno appetibili in termini di tasso e capitale.
4. possibili distorsioni della concorrenza a livello transnazionale causate da un recepimento non omogeneo della direttiva nei diversi paesi.
5. rischio di perdita di competitività derivante da possibili tendenze all’aumento delle
tariffe per il cliente finale, in particolare nel ramo Danni. Tale aumento è conseguenza di un trasferimento dei maggiori costi sostenuti (distributivi e di prodotto) al
cliente, a cui vanno aggiunti quelli relativi al capitale assorbito.
6. metriche di misurazione della redditività dei prodotti.
3.6
Ipotesi di soluzione delle criticità rilevanti
La discussione in merito alle azioni da intraprendere per affrontare le criticità menzionate
ha messo in luce le seguenti ipotesi di soluzione.
1.
Il tavolo di lavoro ha evidenziato la necessità di ottimizzare il rapporto tra direzione
commerciale e rete distributiva in due possibili modi:
•
Il primo consiste nel veicolare alla rete l'importanza della consulenza sul prodotto e
il passaggio obbligato da una logica di prezzo ad una di servizio, al fine di enfatiz-
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99
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
•
zare il contenuto e la valenza assicurativa dei prodotti venduti. Costruire prodotti
con prestazioni incrociate (per esempio parte dei rendimenti obbligazionari che alimentano un contratto di puro rischio disegnato in modo da non assorbire troppo
capitale) potrebbe aiutare a spingere prodotti meno conosciuti in modo da compensare il maggior costo legato all'assorbimento del capitale.
Il secondo è legato al capitolato commissionale, per il quale si chiede
un’evoluzione verso logiche di determinazione in funzione del rischio assorbito e
non solo in funzione del premio acquisito: Solvency 2 comporterà minori soddisfazioni provvigionali per le agenzie, e questo acuisce l'esigenza di una ridefinizione
dei processi per fare in modo che le agenzie siano più profittevoli. In questo senso,
la formazione e la diffusione di cultura manageriale della rete si rivela fondamentale.
2.
La scelta sulle competenze auspicabili per i distributori, specialistiche o generaliste,
non può precedere la scelta del mix di prodotti e della struttura degli stessi e la definizione dell’impianto commissionale in base al rischio. Il miglioramento e l'ampliamento dell’informazione a disposizione dovrebbe agevolare non solo
l’accuratezza del pricing ma anche migliorare i servizi di consulenza offerti dalla
rete. Forme premianti per i comportamenti virtuosi dei clienti (es. restituzione di
una parte del premio in caso di sinistrosità bassa) potrebbero aiutare a contenere gli
effetti di Solvency 2 sul pricing.
3.
La comunicazione verso il cliente finale volta ad aumentare la consapevolezza del
valore della solvibilità di un'impresa assicurativa per giustificare l'aumento del
prezzo del prodotto offerto è ritenuto un compito difficile alla luce dell'assenza di
timori in questo senso da parte dei clienti, che passa attraverso il commitment e il
coinvolgimento della rete agenziale. Alcune Compagnie hanno iniziato ad enfatizzare il valore del rating dell'impresa attraverso la comunicazione (pubblicità) alla
clientela industriale.
4.
Le scelte operative da compiersi nella fase di avvio dell'implementazione di azioni/misure Solvency 2-compliant si scontrano con elevati margini di incertezza dovuti allo scarso grado di dettaglio delle indicazioni normative. La paura di compiere
passi sbagliati potrebbe essere attenuata da un maggiore confronto tra gli operatori
dell'industria assicurativa su soluzioni di dettaglio intraprese. Il tavolo di lavoro
mette in luce che la portata del cambiamento in termini di logiche di business, posizionamento di prodotto, meccanismi operativi è tale da rendere indispensabile un
maggior grado di coordinamento e scambio informativo con le Autorità di Vigilanza e con gli altri operatori.
5.
Emerge la necessità di iniziare a fare delle riflessioni sull’opportunità di adottare
altri strumenti di trasferimento del rischio che non impattino necessariamente sui
costi per l’assicurato. In questo senso, sarà necessario che le compagnie ridiscutano
le proprie strategie e le proprie politiche di riassicurazione, tenendo in considerazione il risk appetite, e valutino l’opportunità di ricorrere alla cartolarizzazione dei
portafogli assicurativi.
6.
La costruzione di nuove metriche di redditività necessita di un avvicinamento e una
maggiore condivisione e scambio di informazioni tra la componente tecnica e
commerciale della Compagnia.
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100
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
In uno scenario in cui, per alcuni rami, non è ancora diffusa la logica del ROE (es. alcuni
rischi industriali, cauzioni), Solvency 2 richiede alle imprese assicurative di adottare misure di redditività corrette per il rischio (le così dette Risk Adjusted Performance Measures,
RAPM) e/o evolvere verso misure di creazione del valore quale l’EVA.
Questo rappresenta un processo di lungo termine che, soprattutto, richiede una forte partecipazione della rete di vendita non solo in termini di formazione e acquisizione della cultura del rischio, ma anche in termini di contrattazione su componenti sensibili del rapporto
quali le provvigioni.
Sono state sottoposte all’analisi del campione le seguenti soluzioni relative a tre diverse
criticità: pricing, produttività delle reti distributive, comunicazione
Tabella 12. Progetti di revisione del pricing
Soluzione 1 – Ammodernamento dei sistemi informativi basato sull’emissione on-line
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,125
2
1,808
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,375
3.5
1,188
Investimenti
deliberati
2,75
3
1,389
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
3
3
1,069
Tale soluzione risulta mediamente condivisa, specialmente perché può agevolare
l’acquisizione di un set informativo quantitativamente e qualitativamente robusto. Tuttavia,
risulta la soluzione in media meno implementata, anche se presenta discrete prospettive di
investimenti futuri.
Soluzione 2 – Sviluppo di un’anagrafica centralizzata
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
3,25
4
1,581
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,75
4
1,282
Investimenti
deliberati
2,625
3
0,916
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,625
3
0,916
Analogamente alla prima, alla quale è strettamente correlata, può agevolare l’acquisizione
di un set informativo qualitativamente e quantitativamente robusto. La quantità di investimenti già destinati e previsti per il futuro è simile ai valori attribuiti all’emissione di polizze on-line, ma questa soluzione potrebbe essere preferita dal campione perché risulta mediamente più implementata rispetto alla precedente.
Soluzione 3 – Migliorare l’accuratezza del pricing
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
3,375
3.5
1,061
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
4,125
4
0,641
Investimenti
deliberati
3,125
3.5
0,991
Copyright © 2012 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
3
3.5
1,195
101
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
È questa la soluzione maggiormente condivisa dalle compagnie intervistate. Migliorare
l’accuratezza del pricing tramite un disegno più puntuale dei prodotti basato sull'acquisizione di maggiori informazioni sul rischio e sui clienti è stato il risultato centrale del tavolo
di lavoro, e l’analisi empirica sembra confermarlo, non solo per quanto riguarda la condivisione (che oltre ad avere valori mediamente alti presenta scarsa variabilità) ma anche in
termini di investimenti.
Soluzione 4 – Introdurre forme premianti per i comportamenti virtuosi
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
3,25
3.5
1,488
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,625
4
1,30
Investimenti
deliberati
3
3
1,069
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,25
2.5
1,165
Anche l’introduzione di forme premianti per i comportamenti virtuosi (es. restituzione di
una parte del premio in caso di sinistrosità bassa), che potrebbe aiutare a contenere gli effetti di Solvency 2 sul pricing, è un’ipotesi abbastanza condivisa dagli intervistati: pur se
con minore concentrazione, i valori medi non si discostano particolarmente dalla precedente (e maggiormente condivisa) soluzione.
Tabella 13. Produttività delle reti distributive
Soluzione 1 – Riassetto organizzativo della rete e riassetto manageriale dell’agenzia
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,25
2.5
1,282
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,25
3
1,389
Investimenti
deliberati
2,5
3
1,069
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,75
3
1,035
L'esigenza di ridefinire l’assetto organizzativo della rete e manageriale dell’agenzia per fare in modo che le reti distributive siano più profittevoli sembra avere la priorità nelle agende di alcune compagnie, mentre per altre è solo limitatamente importante: tale risultato è
confermato dalla presenza di correlazione tra la criticità attribuita e gli investimenti deliberati e stimati per il futuro.
Soluzione 2 – Modelli di rendimento corretto per il rischio in agenzia
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,375
2
0,916
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
2,875
3
1,458
Investimenti
deliberati
2,125
2.5
0,991
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Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2,625
2.5
1,061
102
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Tale soluzione è strettamente correlata con i problemi rilevati per gli impatti dell’area Risorse Umane e Organizzazione, poiché l’adozione di modelli di rendimento corretto per il
rischio non può prescindere da un’adeguata formazione e cultura manageriale, e necessita
di un avvicinamento e una maggiore condivisione e scambio di informazioni tra la componente tecnica e commerciale della Compagnia.
Soluzione 3 – Ribaltamento del costo del capitale sulla rete distributiva
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
1,25
1
1,035
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
2,375
2.5
1,061
Investimenti
deliberati
2
1.5
1,195
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
1,875
1.5
1,126
È la soluzione che presenta i valori più bassi sia per quanto riguarda l’attuale implementazione, sia per ciò che attiene gli investimenti deliberati e futuri. Questo risultato può essere
conseguenza delle difficoltà che potrebbero incontrare le compagnie nel rivedere i propri
strumenti di trasferimento del rischio per non far gravare il peso dei maggiori costi esclusivamente sugli assicurati; propedeutici per l’applicazione di questa soluzione sono quindi
gli interventi relativi al pricing e ai prodotti.
Tabella 14. Comunicazione verso rete e cliente
Soluzione 1 – Nuove soluzioni di comunicazione del contenuto di S2 alla rete
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
1,375
1
1,506
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
2,625
3
1,188
Investimenti
deliberati
1,5
1
0,756
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
1,75
1.5
1,035
Finora scarsamente implementato, le compagnie intervistate non sembrano particolarmente
interessate a destinare grandi investimenti per questa soluzione. Nonostante questo, il livello medio di condivisione della soluzione è considerevolmente più alto, perciò non è da escludere la ricerca di soluzioni di comunicazione dei contenuti di Solvency 2 verso la rete
di distribuzione.
Soluzione 2 – Comunicazione del contenuto di S2 alla rete
Indicatori
statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
1,5
1.5
1,512
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
2,625
3
1,188
Investimenti
deliberati
1,625
1.5
0,744
Copyright © 2012 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
1,875
1.5
1,126
103
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Anche in questo caso, emerge una sostanziale differenza tra il livello di condivisione della
soluzione e gli altri quesiti sottoposti all’attenzione del campione: alla base di tale risultato
potrebbe esserci la similarità tra questa e la precedente soluzione.
Soluzione 3 – Comunicazione dei rischi assunti al mercato (III pilastro)
Indicatori
Statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
1,875
1
1,885
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3,125
4
1,553
Investimenti
deliberati
1,625
1
1,061
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
1,625
1
0,916
È la soluzione mediamente più accettata, sebbene solo una parte del campione sia estremamente d’accordo, come testimonia l’elevata deviazione standard; nonostante questo però, risulta essere attualmente quasi per nulla implementata, con prospettive future di investimenti molto basse.
Soluzione 4 – Comunicazione del rating alla clientela
Indicatori
Statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
2,25
2
2,435
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
3
3.5
1,773
Investimenti
deliberati
1,875
1.5
1,126
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
2
1.5
1,195
Analogamente alla precedente soluzione, il campione ha espresso un livello di condivisione molto eterogeneo, che oscilla tra valori minimi e massimi, come testimoniato dal valore
medio che occupa la posizione centrale e dall’elevata deviazione standard; anche per quanto riguarda l’attuale grado di implementazione la deviazione standard mostra come
l’eterogeneità dei valori espressi dal campione sia massima, rendendo impossibile fornire
delle valutazioni generiche.
Soluzione 5 – Riposizionamento interno
Indicatori
Statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
1,25
1
1,488
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
2,5
3
1,309
Investimenti
deliberati
1,75
1.5
1,035
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
1,75
1.5
0,886
Anche in questo caso, la soluzione riscuote presso il campione un livello di condivisione
medio/basso, risulta poco o per nulla implementata ed è possibile notare una diretta correlazione tra il grado di implementazione e gli investimenti già effettuati e stimati per il futu-
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104
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
ro: perciò coloro che si sono già parzialmente attivati per attuare questa soluzione siano gli
stessi che prevedono i maggiori investimenti in futuro, mentre chi l’ha trascurata non prevede cambiamenti in futuro.
Soluzione 6 – Distinzione della comunicazione S2 per ramo di attività
Indicatori
Statistici
Media
Mediana
Dev. standard
Grado di implementazione
della soluzione
1,875
2
1,808
Livello di condivisione/accordo sulla
soluzione adottata
2,75
3.5
1,488
Investimenti
deliberati
1,75
1.5
1,035
Prospettiva di ulteriori investimenti nel
prossimo triennio
1,875
1.5
1,126
Come si può facilmente notare, i valori espressi con questa soluzione sono molto simili
(quasi coincidenti) con la precedente, ed analizzando i risultati è possibile esprimere le
stesse considerazioni già fatte circa la correlazione tra grado di implementazione e investimenti. L’unica differenza è ascrivibile al grado di implementazione, in questo caso molto più disperso tra valori molto bassi e molto alti.
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Appendice statistica: Commerciale & Comunicazione
Prodotti
IMPATTI PRODOTTI
Criticità percepita
100%
90%
0,00%
12,50%
0,00%
12,50%
12,50%
0,00%
0,00%
12,50%
80%
25,00%
12,50%
12,50%
50,00%
0,00%
50,00%
70%
60%
25,00%
12,50%
37,50%
Bassa
50%
40%
75,00%
Medio bassa
12,50%
Media
25,00%
25,00%
30%
Medio alta
Alta
50,00%
20%
37,50%
37,50%
25,00%
10%
0%
12,50%
12,50%
12,50%
0,00%
Garantire la
Garantire la
Disincentivo a
Incentivo a entrare
compliance formale compliance formale entrare in nuovi in nuovi segmenti di
Solvency II dei
Solvency II dei nuovi
segmenti di
prodotto
prodotti esistenti
prodotti
prodotto (rendite,
previdenza e altre
coperture di lungo
termine)
Riduzione delle
garanzie offerte
(minimi garantiti)
Revisione del mix di
portafoglio
Figura 24. Livello di criticità dei principali impatti di Solvency II sulla dimensione Prodotti
Pricing
IMPATTI PRICING
Criticità percepita
100%
90%
80%
0,00%
12,50%
12,50%
12,50%
12,50%
12,50%
12,50%
0,00%
0,00%
12,50%
12,50%
25,00%
70%
60%
37,50%
25,00%
Bassa
37,50%
50%
40%
12,50%
25,00%
Media
Medio alta
25,00%
62,50%
30%
20%
10%
Medio bassa
25,00%
12,50%
37,50%
Alta
37,50%
25,00%
12,50%
0%
Riduzione della
redditività dei prodotti
Impatto sul pricing dei
rami danni
Impatto sul pricing del Impatto sul pricing delle Pricing dipendente dal
ramo vita
polizze catastrofali
costo del capitale
Figura 25. Livello di criticità dei principali impatti di Solvency II sulla dimensione Pricing
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
PROGETTI DI REVISIONE DEL PRICING
Livello condivisione/accordo sulla soluzione
100%
90%
0,00%
12,50%
12,50%
0,00%
0,00%
12,50%
12,50%
0,00%
12,50%
80%
25,00%
70%
37,50%
Bassa
60%
62,50%
50%
Medio bassa
50,00%
30%
Media
37,50%
40%
Medio alta
Alta
37,50%
20%
10%
25,00%
25,00%
25,00%
Sviluppo di un’anagrafica
centralizzata
Migliorare l’accuratezza del
pricing
Introduzione di forme
premianti per i comportamenti
virtuosi
12,50%
0%
Ammodernamento dei sistemi
informativi basato
sull’emissione on-line
Figura 26. Livello di condivisione / accordo sulla soluzione inerente alla dimensione Pricing
PROGETTI DI REVISIONE DEL PRICING
Grado di implementazione della soluzione
100%
90%
0,00%
12,50%
25,00%
70%
50%
40%
12,50%
25,00%
37,50%
Non adottata
Appena avviata
A 1/4 di completamento
0,00%
A metà di completameento
12,50%
A 3/4 di completamento
50,00%
37,50%
37,50%
12,50%
12,50%
Completamente implementata
37,50%
10%
0%
0,00%
25,00%
30%
20%
12,50%
25,00%
12,50%
80%
60%
0,00%
12,50%
0,00%
Ammodernamento dei
sistemi informativi basato
sull’emissione on-line
Sviluppo di un’anagrafica Migliorare l’accuratezza del
centralizzata
pricing
Introduzione di forme
premianti per i
comportamenti virtuosi
Figura 27. Grado di completamento della soluzione inerente alla dimensione Pricing
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
PROGETTI DI REVISIONE DEL PRICING
Investimenti deliberati
100%
90%
0,00%
12,50%
12,50%
25,00%
80%
37,50%
12,50%
12,50%
37,50%
25,00%
70%
60%
50%
Ridotti
25,00%
0,00%
Medi
40%
Elevati
50,00%
Molto elevati
30%
50,00%
50,00%
20%
37,50%
10%
0%
Medio bassi
12,50%
0,00%
Ammodernamento dei sistemi
informativi basato
sull’emissione on-line
0,00%
Sviluppo di un’anagrafica
centralizzata
0,00%
Migliorare l’accuratezza del
pricing
0,00%
Introduzione di forme
premianti per i comportamenti
virtuosi
Figura 28. Investimenti deliberati in relazione alla dimensione Pricing
PROGETTI DI REVISIONE DEL PRICING
Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio
100%
90%
80%
12,50%
12,50%
12,50%
25,00%
25,00%
12,50%
37,50%
70%
60%
Bassa
37,50%
12,50%
12,50%
50%
Medio bassa
Media
40%
Medio alta
50,00%
37,50%
30%
Alta
50,00%
20%
37,50%
10%
0%
12,50%
0,00%
Ammodernamento dei sistemi
informativi basato
sull’emissione on-line
0,00%
Sviluppo di un’anagrafica
centralizzata
12,50%
0,00%
Migliorare l’accuratezza del
pricing
0,00%
Introduzione di forme
premianti per i comportamenti
virtuosi
Figura 29. Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio in relazione alla dimensione Pricing
Copyright © 2012 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.
108
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Distribuzione
Figura 30. Livello di criticità dei principali impatti di Solvency II sulla dimensione Distribuzione
Figura 31. Livello di condivisione / accordo sulla soluzione inerente alla dimensione Distribuzione
Copyright © 2012 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Figura 32. Grado di completamento della soluzione inerente alla dimensione Distribuzione
PRODUTTIVITA' DELLE RETI DISTRIBUTIVE
Investimenti deliberati
100%
90%
25,0%
37,5%
80%
50,0%
70%
12,5%
60%
Ridotti
12,5%
Medio bassi
50%
40%
Medi
12,5%
50,0%
Elevati
Molto elevati
30%
50,0%
25,0%
20%
10%
12,5%
0%
0,0%
Riassetto organizzativo della rete e un
riassetto manageriale dell’agenzia
12,5%
0,0%
Modelli di rendimento corretto per il
rischio in agenzia
0,0%
Ribaltamento del costo di capitale sulla
rete distributiva
Figura 33. Investimenti deliberati in relazione alla dimensione Distribuzione
Copyright © 2012 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
PRODUTTIVITA' DELLE RETI DISTRIBUTIVE
Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio
100%
12,5%
90%
12,5%
80%
50,0%
25,0%
70%
37,5%
Bassa
60%
Medio bassa
Media
50%
Medio alta
37,5%
40%
25,0%
25,0%
Alta
30%
20%
12,5%
25,0%
25,0%
0,0%
Riassetto organizzativo della rete e un
riassetto manageriale dell’agenzia
0,0%
Modelli di rendimento corretto per il
rischio in agenzia
10%
12,5%
0%
0,0%
Ribaltamento del costo di capitale sulla
rete distributiva
Figura 34. Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio in relazione alla dimensione Distribuzione
Comunicazione
Figura 35. Livello di criticità dei principali impatti di Solvency II sulla dimensione Comunicazione
Copyright © 2012 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
Figura 36. Livello di condivisione / accordo sulla soluzione inerente alla dimensione Comunicazione
Figura 37. Grado di completamento della soluzione inerente alla dimensione Comunicazione
Copyright © 2012 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
COMUNICAZIONE VERSO LA RETE
Investimenti deliberati
100%
90%
80%
50,0%
70%
62,5%
50,0%
50,0%
50,0%
62,5%
Ridotti
60%
Medio bassi
50%
Medi
40%
37,5%
30%
25,0%
37,5%
0%
37,5%
Molto elevati
25,0%
20%
10%
Elevati
25,0%
12,5%
0,0%
12,5%
12,5%
12,5%
12,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Nuove soluzioni di Comunicazione del Comunicazione dei Comunicazione del
comunicazione del contenuto di S2 alla rischi assunti al
rating alla clientela
rete
mercato (III pilastro)
contenuto di S2 alla
rete
0,0%
0,0%
12,5%
12,5%
0,0%
Riposizionamento
interno
0,0%
Distinzione della
comunicazione S2
per ramo di attività
Figura 38. Investimenti deliberati in relazione alla dimensione Comunicazione
COMUNICAZIONE VERSO LA RETE
Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio
100%
90%
80%
50,0%
50,0%
70%
50,0%
50,0%
50,0%
62,5%
Bassa
60%
Medio bassa
Media
50%
40%
30%
Medio alta
12,5%
25,0%
37,5%
25,0%
25,0%
Alta
12,5%
25,0%
20%
10%
0%
12,5%
12,5%
12,5%
25,0%
0,0%
12,5%
25,0%
12,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Nuove soluzioni di Comunicazione del Comunicazione dei Comunicazione del
comunicazione del contenuto di S2 alla rischi assunti al
rating alla clientela
rete
contenuto di S2 alla
mercato (III pilastro)
rete
12,5%
0,0%
Riposizionamento
interno
0,0%
Distinzione della
comunicazione S2
per ramo di attività
Figura 39. Prospettiva di ulteriori investimenti nel prossimo triennio in relazione alla dimensione Comunicazione
Copyright © 2012 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.
113
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
4 Conclusioni
L’impatto di Solvency II osservato sulle aree analizzate ha in primo luogo confermato
l’ampiezza dell’impatto della regolamentazione di Solvency II per le strategie e la gestione
delle imprese di assicurazione.
La mappatura delle implicazioni per l’area organizzazione e information technology ha
mostrato l’esistenza di alcune significative criticità, che possono essere sinteticamente elencate nelle seguenti:
a) il problema relativo ai dati, che possono non essere disponibili, possono non avere la
qualità adeguata o possono non essere tempestivi.
b) la necessità di attribuire le responsabilità orizzontali, per controllare la correttezza e
l’affidabilità della gestione del dato eseguita a monte e a valle dei processi: occorre dotarsi di strumenti per verificare i dati prodotti da altre strutture.
c) la tempistica di produzione delle informazioni utili ai fini dell’SCR rispetto all'informativa di Bilancio: l'informazione sull’assorbimento di capitale (da portare in CDA) fornita
con mesi di ritardo rispetto al bilancio perde di valore. In alcuni casi si utilizzano dati
precedenti a quelli riportati in Bilancio, effettuando un opportuno rescaling, ma questo
richiede di adottare delle assunzioni di base che devono essere verificate periodo per periodo e procedure informatiche a supporto.
d) la difficoltà di operare una distinzione netta fra strutture di governance e strutture di
controllo, in ragione delle compenetrazione di queste due componenti nelle diverse funzioni di staff proprie dell’organizzazione aziendale ( per esempio, la funzione di Compliance, che svolge attività di governo del rischio di non conformità, oltre ad avere un
ruolo di supervisione e controllo).
La mappatura delle implicazioni per l’area commerciale e comunicazione ha mostrato
l’esistenza di alcune significative criticità, che possono essere sinteticamente elencate nelle
seguenti:
7. gestione del rapporto con le reti di vendita alla luce della necessità di cambiamento
delle logiche assuntive;
8. scarsa specializzazione degli operatori di vendita che potrebbero risultare incapaci
di valorizzare il contenuto assicurativo dei prodotti in un contesto di mercato e di
prodotto in continua evoluzione.
9. difficoltà di "vendere" al cliente finale l'aumento di solvibilità della compagnia per
agevolare la comprensione di un aumento generale del prezzo dei prodotti con caratteristiche meno appetibili in termini di tasso e capitale.
10. possibili distorsioni della concorrenza a livello transnazionale causate da un recepimento non omogeneo della direttiva nei diversi paesi.
11. rischio di perdita di competitività derivante da possibili tendenze all’aumento delle
tariffe per il cliente finale, in particolare nel ramo Danni. Tale aumento è conseguenza di un trasferimento dei maggiori costi sostenuti (distributivi e di prodotto) al
cliente, a cui vanno aggiunti quelli relativi al capitale assorbito.
12. metriche di misurazione della redditività dei prodotti.
Questo comporta che le imprese di assicurazione governino u processo volto a valutare le
soluzioni più efficaci, anche in relazione ai fattori dimensionali e di business. Gli aspetti
emersi con maggiore enfasi sono i seguenti.
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114
SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
a) la necessità di ottimizzare il rapporto tra direzione commerciale e rete distributiva veicolando alla rete l'importanza della consulenza sul prodotto e il passaggio obbligato da una
logica di prezzo ad una di servizio, al fine di enfatizzare il contenuto e la valenza assicurativa dei prodotti venduti, ovvero attraverso il capitolato commissionale, per il quale si
chiede un’evoluzione verso logiche di determinazione in funzione del rischio assorbito e
non solo in funzione del premio acquisito.
b) la scelta sulle competenze auspicabili per i distributori, specialistiche o generaliste, non
può precedere la scelta del mix di prodotti e della struttura degli stessi e la definizione
dell’impianto commissionale in base al rischio;
c) la comunicazione verso il cliente finale volta ad aumentare la consapevolezza del valore
della solvibilità di un'impresa assicurativa per giustificare l'aumento del prezzo del prodotto offerto è ritenuto un compito difficile alla luce dell'assenza di timori in questo senso da parte dei clienti, che passa attraverso il commitment e il coinvolgimento della rete
agenziale. Alcune Compagnie hanno iniziato ad enfatizzare il valore del rating dell'impresa attraverso la comunicazione alla clientela industriale;
d) le scelte operative da compiersi nella fase di avvio dell'implementazione di azioni/misure conformi a Solvency II si scontrano con elevati margini di incertezza dovuti
allo scarso grado di dettaglio delle indicazioni normative. La paura di compiere passi
sbagliati potrebbe essere attenuata da un maggiore confronto tra gli operatori dell'industria assicurativa su soluzioni di dettaglio intraprese. Il tavolo di lavoro mette in luce che
la portata del cambiamento in termini di logiche di business, posizionamento di prodotto,
meccanismi operativi è tale da rendere indispensabile un maggior grado di coordinamento e scambio informativo con le Autorità di Vigilanza e con gli altri operatori;
e) la necessità di iniziare a fare delle riflessioni sull’opportunità di adottare altri strumenti
di trasferimento del rischio che non impattino necessariamente sui costi per l’assicurato.
In questo senso, sarà necessario che le compagnie ridiscutano le proprie strategie e le
proprie politiche di riassicurazione, tenendo in considerazione il risk appetite, e valutino
l’opportunità di ricorrere alla cartolarizzazione dei portafogli assicurativi;
f) la costruzione di nuove metriche di redditività necessita di un avvicinamento e una maggiore condivisione e scambio di informazioni tra la componente tecnica e commerciale
della Compagnia. In uno scenario in cui, per alcuni rami, non è ancora diffusa la logica
del ROE (es. alcuni rischi industriali, cauzioni), Solvency II richiede alle imprese assicurative di adottare misure di redditività corrette per il rischio (Risk Adjusted Performance
Measures, RAPM) ed evolvere verso misure di creazione del valore quale l’EVA.
In sintesi, gli impatti attesi possono essere ricondotti alla struttura del processo,
all’equilibrio fra requisiti qualitativi e quantitativi, alle applicazioni commerciali e alle opportunità di ampliamento del business.
L’indagine ha evidenziato lo sforzo necessario per portare lo stato attuale dei meccanismi
operativi e strategici delle aree considerate allo stadio di piena conformità sia ai principi di
Solvency II sia alle implicazioni commerciali e organizzative. La mappa evolutiva dipenderà dal grado di complessità delle compagnie e dalla natura dei modelli regolamentari adottati.
L’evidenza delle principali criticità per l’industria assicurativa ha fatto emergere dal lato
organizzativo e IT, la disponibilità dei dati necessari per un corretto monitoraggio dei rischi assunti, la necessità di attribuire le responsabilità orizzontali, per controllare la correttezza e l’affidabilità della gestione delle informazioni, la tempistica di produzione delle informazioni relative al capitale utili ai fini di Solvency II rispetto alle scadenze di bilancio,
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SDA Bocconi
OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION
Prot. N. xxx/xx
la difficoltà di operare una distinzione netta fra strutture di governance e strutture di controllo.
Con riferimento alle funzioni commerciali e comunicazione, i risultati che verranno discussi attengono essenzialmente alla gestione del rapporto con le reti di vendita alla luce della
necessità di cambiamento delle logiche assuntive; al grado di specializzazione degli operatori di vendita che dovranno valorizzare il contenuto assicurativo dei prodotti in un contesto di mercato e di prodotto in continua evoluzione; alla difficoltà di "vendere" al cliente
finale l'aumento di solvibilità della compagnia per agevolare la comprensione di un aumento generale del prezzo dei prodotti con caratteristiche meno appetibili in termini di tasso e
capitale; al rischio di perdita di competitività derivante da possibili tendenze all’aumento
delle tariffe per il cliente finale, in particolare nel ramo danni. Tale aumento è conseguenza
di un trasferimento dei maggiori costi sostenuti al cliente, cui vanno aggiunti quelli relativi
al capitale assorbito.
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