Consultation Draft - integrated report project

Transcript

Bozza di consultazione
del Framework IR
internazionale
< >
Reporting integrato
REPORTING INTEGRATO
INFORMAZIONI SULL'IIRC
L'International Integrated Reporting Council (IIRC)
è un'associazione globale che raccoglie organismi
di regolamentazione, investitori, aziende, enti
normativi, professionisti operanti nel settore della
contabilità e ONG. Tutti i membri dell'associazione
concordano sul fatto che il reporting aziendale deve
evolversi per diventare una comunicazione sintetica
che illustri come la strategia, la governance, le
performance e le prospettive di un'organizzazione,
nel contesto del relativo ambiente esterno,
consentono di creare valore lungo il breve, medio
e lungo termine. Il Framework internazionale per
il reporting integrato (<IR>) è attualmente in via
di definizione con lo scopo di soddisfare questa
esigenza e creare uno standard per il futuro.
Sul sito www.theiirc.org sono disponibili ulteriori
informazioni sull'IIRC, tra cui:
• Origini dell'IIRC
REDAZIONE DELLA BOZZA DI
CONSULTAZIONE
La presente bozza di consultazione è stata redatta
in seguito a:
• Analisi delle risposte raccolte in merito al
Discussion Paper del 2011 "Towards Integrated
Reporting – Communicating Value in the 21st
Century" (Verso il reporting integrato:
comunicazione del valore nel XXI secolo)
• Pubblicazione di una bozza preliminare a
luglio 2012 e di un prototipo del Framework
a novembre 2012
• Ricerca condotta da gruppi di collaborazione
tecnica su temi chiave
• Input ricevuto dalla rete aziendale e dalla rete
degli investitori del programma pilota dell'IIRC
• Esame dettagliato delle bozze successive da
parte della task force tecnica dell'IIRC
• Missione, visione e obiettivi
• Revisione e approvazione da parte del gruppo
di lavoro e del Consiglio dell'IIRC.
• Struttura, composizione e coinvolgimento dei
gruppi che hanno contribuito alla redazione
della presente bozza di consultazione
Ulteriori informazioni sono disponibili nel sito Web
dell'IIRC all'indirizzo www.theiirc.org.
• Processo standard.
Indice
RICHIESTA DI COMMENTI 1
DOMANDE DI CONSULTAZIONE 2
BOZZA DEL FRAMEWORK IR INTERNAZIONALE 4
< >
Copyright © aprile 2013 dell'International Integrated Reporting Council. Tutti i diritti sono riservati. Allo scopo di ottenere visibilità e feedback su larga scala, sono
autorizzate eventuali copie del presente lavoro purché ogni copia riporti la seguente dicitura relativa al copyright: Copyright © aprile 2013 dell'International Integrated
Reporting Council. Tutti i diritti sono riservati. Utilizzato con il benestare dell'International Integrated Reporting Council. Allo scopo di ottenere visibilità e feedback su larga
scala, sono autorizzate eventuali copie del presente lavoro.
APPENDICI
A.
Altre pubblicazioni e riferimenti
dell’IIRC
Oltre a quelle indicate di seguito, nel sito Web
dell'IIRC all'indirizzo www.theiirc.org sono
disponibili altre informazioni sull'IIRC e sulle
sue attività:
< >
Documentazione introduttiva all' IR su:
• Modello di business - Il modello di business
è illustrato come concetto fondamentale nel
Capitolo 2
• Capitali - I capitali sono illustrati come concetto
fondamentale nel Capitolo 2
• Materialità - La materialità è illustrata come
componente del principio guida Materialità
e sinteticità nel Capitolo 3.
Responsabili aziendali: informazioni importanti
< >
Database delle pratiche IR emergenti
Annuario del programma pilota 2012: esperienze
di aziende e investitori globali
B.
Basi per le conclusioni
La presente Appendice (o un documento separato da
pubblicare insieme o subito dopo la pubblicazione
del Framework) conterrà un riepilogo dei problemi
chiave sollevati nelle risposte alla Bozza di
consultazione e degli approcci adottati per
affrontarli.
< >
Bozza di consultazione del Framework IR internazionale
37
RICHIESTA DI COMMENTI
Lo scopo della presente bozza di consultazione è raccogliere
eventuali commenti sulla bozza del Framework IR
internazionale (bozza del Framework), dalla pagina 4 alla
pagina 37, come previsto dal processo standard stabilito
dall'IIRC.
< >
La versione ufficiale della presente bozza di consultazione è in
lingua inglese. Sul sito www.theiirc.org sono inoltre disponibili
traduzioni approvate in arabo, cinese, francese, giapponese,
italiano, portoghese, russo e spagnolo.
L'IIRC invita tutti gli stakeholder ad inviare i propri commenti
su qualsiasi aspetto della bozza del Framework, sia per
esprimere accordo che per suggerire modifiche.
Alle pagine 2 e 3 è riportata una serie di domande di
consultazione. L'IIRC invita le parti interessate ad inviare
le proprie risposte a queste domande o eventuali commenti,
che saranno di cruciale importanza per ultimare la versione
preliminare del Framework. Un riepilogo delle questioni
principali sollevate nelle risposte, insieme all'approccio
adottato per affrontarle, sarà pubblicato in congiunzione
alla versione preliminare del Framework o subito dopo la
sua pubblicazione.
L'IIRC ha intenzione di pubblicare la versione preliminare del
Framework a dicembre 2013 e aggiornarla periodicamente
con l'evolversi dell' IR .
< >
Per ricevere aggiornamenti sulle ultime informazioni
pubblicate, è possibile registrarsi sul sito www.theiirc.org.
Procedura per l'invio di feedback
L'IIRC accetterà i commenti inviati sulla bozza del Framework
fino al 15 luglio 2013.
Tutti i commenti saranno accessibili al pubblico sul
sito www.theiirc.org.
I commenti devono essere inviati in inglese tramite il
sito Web dell'IIRC all'indirizzo www.theiirc.org/
consultationdraft2013.
L'IIRC invita caldamente a inviare le proprie risposte
attenendosi al formato indicato all'indirizzo www.theiirc.org/
consultationdraft2013. Tuttavia, se il feedback viene fornito
|in un formato diverso, è necessario inviare una versione
modificabile per consentire la raccolta e l'analisi dei
commenti, citando le domande di consultazione o
i paragrafi specifici della bozza del Framework.
< >
Database delle pratiche IR emergenti
< >
L'IIRC riconosce che l' IR si trova ancora in uno stadio
embrionale e ha intenzione di rivedere e aggiornare
il Framework man mano che acquisisce maggiore esperienza
pratica. A tal proposito, il database degli esempi di reporting
in via di sviluppo, disponibile all'indirizzo http://examples.
theiirc.org, costituisce un punto di riferimento importante.
Sebbene questo database non fornisca indicazioni ufficiali,
le pratiche ivi contenute possono comunque rappresentare
un'utile fonte di riferimento per i lettori della bozza di
consultazione.
Reporting integrato - Responsabili
aziendali: informazioni importanti
La presente bozza di consultazione è distribuita in
concomitanza alla pubblicazione dell'IIRC "Business leaders:
what you need to know" (Responsabili aziendali:
informazioni importanti). Sebbene non faccia parte della
bozza di consultazione, questa pubblicazione fornisce un
contesto molto utile ed è disponibile sul sito www.theiirc.org.
< >
1
DOMANDE DI CONSULTAZIONE
L'IIRC invita tutti gli stakeholder ad inviare i propri commenti su
qualsiasi aspetto della bozza del Framework, sia per esprimere
accordo che per suggerire modifiche. Le seguenti domande sono
incentrate su aspetti che hanno suscitato un importante dibattito
durante la fase di sviluppo. Attraverso queste domande si
incoraggia anche a inviare ulteriori commenti su qualsiasi
altro aspetto del Framework.
Capitolo 1: Panoramica
Requisiti sui principi di base
Per essere conforme al Framework, un report integrato deve
soddisfare i requisiti sui principi di base, che sono evidenziati
in corsivo grassetto all'interno del Framework (paragrafi
1.11-1.12).
1.È necessario aggiungere, eliminare o modificare
requisiti sui principi di base? Se sì, per quale motivo?
Interazione con altri report e comunicazioni
< >
Capitolo 2: Concetti fondamentali
I capitali (Sezione 2B)
Il Framework descrive sei categorie di capitali (paragrafo
2.17). Le organizzazioni devono utilizzare queste categorie
come parametro per la preparazione di un report integrato
(paragrafi 2.19-2.21) e, se uno qualsiasi dei capitali viene
considerato immateriale, devono indicarne il motivo
(paragrafo 4.5).
5.È d'accordo con questo approccio nei confronti dei
capitali? Perché/perché no?
6.Fornisca altre eventuali osservazioni sulla Sezione 2B.
Modello di business (Sezione 2C)
Il modello di business è il sistema adottato da
un'organizzazione per gestire gli input, le attività aziendali,
gli output e i risultati al fine di creare valore lungo il breve,
medio e lungo termine (paragrafo 2.26).
Il processo di IR è concepito per essere applicato
in maniera costante a tutti i report e a tutte le comunicazioni
pertinenti, in aggiunta alla preparazione di un report
integrato. Il report integrato può contenere collegamenti
ad altri report e comunicazioni, quali rendiconti finanziari e
report di sostenibilità. L'IIRC desidera integrare il materiale
sviluppato, tra gli altri, da organismi riconosciuti per la
definizione degli standard di reporting e non intende
produrre contenuti duplicati (paragrafo 1.18-1.20).
7.È d'accordo con questa definizione? Perché/perché
no?
2.È d'accordo sul modo in cui i paragrafi 1.18-1.20
descrivono l'interazione con altri report e comunicazioni?
9.Fornisca altre eventuali osservazioni sulla Sezione 2C
o sui requisiti di divulgazione, e relative indicazioni,
riguardanti i modelli di business contenuti nel capitolo
Elementi rilevanti del Framework (Sezione 4E).
3.Se l'IIRC dovesse creare un database online di fonti
autorevoli di indicatori o metodi di misurazione
sviluppati, tra gli altri, da organismi riconosciuti per la
definizione degli standard di reporting, che riferimenti
dovrebbe includere?
Altro
4.Fornisca altre eventuali osservazioni sul Capitolo 1.
Per risultati si intendono le conseguenze (positive e negative)
interne ed esterne sui capitali, generate dalle attività
aziendali e dagli output di un'organizzazione (paragrafi
2.35-2.36).
8.È d'accordo con questa definizione? Perché/
perché no?
Altro
10.Fornisca altre eventuali osservazioni sul Capitolo 2
che non ha già espresso nelle risposte precedenti.
Capitolo 3: Principi guida
Materialità e sinteticità (Sezione 3D)
La materialità viene determinata facendo riferimento alle
valutazioni eseguite dai destinatari principali del report
(paragrafi 3.23-3.24). I destinatari principali del report sono
i fornitori del capitale finanziario (paragrafi 1.6-1.8).
11.È d'accordo con questo approccio nei confronti della
materialità? Se non è d'accordo, che cambiamenti
apporterebbe?
12.Fornisca altre eventuali osservazioni sulla Sezione 3D
o sul processo di determinazione della materialità
(Sezione 5B).
2
www.theiirc.org
Affidabilità e completezza (Sezione 3E)
L'affidabilità può essere migliorata tramite meccanismi quali
efficaci sistemi di reporting interni, un coinvolgimento
appropriato degli stakeholder e garanzie esterne
indipendenti (paragrafo 3.31).
13.Come va dimostrata l'affidabilità di un report integrato?
14.Fornisca altre eventuali osservazioni sulla Sezione 3E.
Altro
che non ha già espresso nelle risposte precedenti.
Capitolo 4: Elementi rilevanti
chenon ha già espresso nelle risposte precedenti
(la preghiamo di non riportare qui i commenti sulla
sezione Modello di business in Elementi rilevanti
[Sezione 4E], ma di includerli nelle risposte alle
domande 7-9 di cui sopra).
Capitolo 5: Preparazione
e presentazione
Coinvolgimento dei responsabili del sistema
di governance (Sezione 5D)
Altro
che non ha già espresso nelle risposte precedenti (la
preghiamo di non riportare qui i commenti sul processo
di determinazione della materialità [Sezione 5B], ma di
includerli nella risposta alla domanda 11 di cui sopra).
Quadro generale
< >
22.Tenendo in considerazione l'evolversi dell' IR
nel tempo, spieghi fino a che punto considera che il
contenuto del Framework sia nel complesso
appropriato per la preparazione di un report integrato
da parte delle organizzazioni e per fornire agli utenti
del report le informazioni riguardanti la capacità di
un'organizzazione di creare valore nel breve, medio
e lungo termine.
< >
Sviluppo dell' IR
23.Se l'IIRC dovesse sviluppare del materiale esplicativo
sull' IR in aggiunta al Framework, quali sarebbero
secondo lei i tre argomenti a cui dare la priorità? Perché?
< >
Altro
24.Fornisca altre eventuali osservazioni che non ha
già espresso nelle risposte alle domande 1-23.
La Sezione 5D tratta il coinvolgimento dei responsabili della
governance e il paragrafo 4.5 richiede alle organizzazioni di
identificare l'organismo di governance con responsabilità di
supervisione per l' IR .
< >
17.Occorre richiedere ai responsabili della governance una
dichiarazione in cui riconoscono la propria
responsabilità per il report integrato? Perché/perché no?
18.Fornisca altre eventuali osservazioni sul coinvolgimento
dei responsabili della governance (Sezione 5D).
Credibilità (Sezione 5E)
Il Framework fornisce i criteri di reporting che devono
essere utilizzati dalle organizzazioni e dai fornitori di
servizi di assurance per valutare la conformità di un report
(paragrafo 5.21).
19.Se è necessario ottenere l'assurance, questa deve
interessare l'intero report integrato o solo aspetti
specifici? Perché?
20.Fornisca altre eventuali osservazioni sulla credibilità
(Sezione 3E). I fornitori di servizi di assurance sono
invitati in particolar modo a indicare se a loro parere il
Framework fornisce i criteri adeguati per un incarico di
assurance.
< >
3
Bozza del Framework
IR internazionale
< >
4
www.theiirc.org
SOMMARIO
RIEPILOGO DEI REQUISITI SUI PRINCIPI DI BASE6
1
PANORAMICA8
2
CONCETTI FONDAMENTALI10
AIntroduzione
10
BI capitali
11
CIl modello di business
14
DCreazione di valore
16
3
PRINCIPI GUIDA18
A
Focus strategico e orientamento futuro
18
BConnettività delle informazioni
18
C
19
Risposta degli stakeholder
DMaterialità e sinteticità
21
EAffidabilità e completezza
21
FCoerenza e comparabilità
23
4
ELEMENTI RILEVANTI24
APanoramica sull'organizzazione e sull'ambiente esterno
24
BGovernance
25
COpportunità e rischi
26
DStrategia e allocazione delle risorse
26
EModello di business
27
FPerformance
28
GProspettive future
29
5
PREPARAZIONE E PRESENTAZIONE30
A
Frequenza del reporting
30
BProcesso di determinazione della materialità
30
CDivulgazione di questioni materiali
31
DCoinvolgimento dei responsabili del sistema di governance
32
ECredibilità
32
FArco temporale per il breve, il medio e il lungo termine
32
GPerimetro del reporting
33
HAggregazione e disaggregazione
34
IUso della tecnologia
35
GLOSSARIO36
APPENDICI37
AAltre pubblicazioni e riferimenti dell’IIRC
37
B
37
Basi per le conclusioni
< >
5
RIEPILOGO DEI REQUISITI SUI PRINCIPI DI BASE
Panoramica
La panoramica contenuta nel Capitolo 1 presenta gli obiettivi
e i destinatari dell'iniziativa di reporting integrato ( IR ), gli
obiettivi del Framework IR internazionale (il Framework)
e la modalità di applicazione dello stesso. Illustra inoltre in
che modo l' IR è guidato dal concetto di pensiero integrato
e come il processo di IR interagisce con altri tipi di report
e comunicazioni, nonché il modo in cui l'IIRC mira a integrare
il materiale sviluppato da altri organismi per quanto riguarda
indicatori e metodi di misurazione specifici.
< >
< >
< >
< >
Nella panoramica sono definite le condizioni da rispettare
affinché un report integrato possa essere considerato conforme
al Framework. A meno che ciò non risulti impossibile a causa
della mancanza di dati affidabili, specifici divieti di legge o
una minaccia competitiva, un report integrato deve soddisfare
i requisiti sui principi di base, che sono evidenziati in corsivo e
grassetto all'interno del Framework (paragrafi 1.11-1.12). Tali
requisiti devono essere inoltre applicati tenendo conto del
contenuto del Framework nel suo complesso, inclusi i concetti
fondamentali descritti nel Capitolo 2. Tutti questi requisiti sono
contenuti nel presente riepilogo con il numero del paragrafo
corrispondente per facilitare la consultazione.
Principi guida
I principi guida determinano il contenuto di un report integrato e
la modalità di presentazione delle informazioni. Tutti questi aspetti
sono illustrati nel Capitolo 3, che include i seguenti requisiti sui
principi di base:
•
•
•
< >
Il Capitolo 1 riporta anche la definizione di IR e di report
integrato (paragrafi 1.2-1.3), e stabilisce che un report
integrato deve essere preparato: (i) in conformità con il
presente Framework (paragrafo 1.4) e (ii) soprattutto in
riferimento ai fornitori di capitale finanziario (paragrafo 1.6).
•
Concetti fondamentali
•
< >
Il Capitolo 2 illustra i concetti fondamentali dell' IR .
Tali concetti supportano e rafforzano i requisiti sui principi
di base e sulle indicazioni forniti nei Capitoli 3-5.
I concetti fondamentali sono incentrati su:
•
I vari capitali (finanziario, produttivo, intellettuale, umano,
sociale e relazionale e naturale) utilizzati e influenzati da
un'organizzazione
•
Il modello di business dell'organizzazione
•
La creazione di valore nel tempo.
Il modello di business è il veicolo utilizzato dall'organizzazione
per creare valore. Tale valore
è insito nei capitali utilizzati ed è influenzato
dall'organizzazione. Per valutare la capacità di
un'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo
termine, è necessario comprendere la connessione fra il suo
modello di business e un'ampia gamma di fattori interni ed
esterni. Tali fattori sono presentati in un report integrato
predisposto sulla base del Framework.
6
www.theiirc.org
•
Focus strategico e orientamento futuro: un report integrato
deve fornire informazioni dettagliate sulla strategia
dell'organizzazione e su come tale strategia influisce sulla
capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine,
illustrando l'utilizzo dei capitali e gli effetti su questi ultimi
(paragrafo 3.2)
Connettività delle informazioni: un report integrato deve
mostrare, nell'ambito di un rendiconto completo sulla
creazione di valore, la combinazione, le correlazioni
e le dipendenze fra i componenti materiali per la
capacità dell'organizzazione di creare valore nel
tempo (paragrafo 3.7)
Risposta degli stakeholder: un report integrato deve
fornire informazioni dettagliate sulla qualità delle relazioni
dell'organizzazione con i propri portatori di interesse
(stakeholder) e illustrare in che modo e fino a che punto
l'organizzazione ne comprende, tiene in considerazione
e soddisfa le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi
(paragrafo 3.13)
Materialità e sinteticità: un report integrato deve fornire
informazioni sintetiche, rilevanti ai fini della valutazione
della capacità dell'organizzazione di creare valore nel breve,
medio e lungo termine (paragrafo 3.22)
Affidabilità e completezza: un report integrato deve contenere
tutte le questioni materiali, sia positive che negative, in modo
equilibrato e senza errori materiali (paragrafo 3.30)
Coerenza e comparabilità: le informazioni contenute in
un report integrato devono fare riferimento a una base
coerente nel tempo ed essere presentate in un formato tale da
consentire il confronto con altre organizzazioni, nella misura
in cui quest'ultimo risulti utile all'organizzazione per creare
valore (paragrafo 3.48).
Elementi rilevanti
Gli elementi rilevanti da includere in un report integrato sono
illustrati nel Capitolo 4. Un report integrato deve costituire una
comunicazione concisa e indipendente, con riferimenti ad altri
report o comunicazioni per gli stakeholder che desiderano
maggiori informazioni (paragrafo 4.4).
I requisiti relativi agli elementi rilevanti sono presentati sotto forma
di domande a cui, nel report integrato, è necessario rispondere
nel modo che meglio esprime la capacità unica
dell'organizzazione di creare valore, mettendo in evidenza le
connessioni fra i vari elementi rilevanti. Tali elementi non devono
essere inclusi in sequenza o in sezioni autonome e isolate.
Un report integrato deve rispondere alle domande seguenti:
•
Panoramica sull'organizzazione e ambiente esterno:
che cosa fa l'organizzazione e in quali circostanze
opera (paragrafo 4.6)?
•
Governance: in che modo la struttura di governance
dell'organizzazione supporta la sua capacità di creare
valore nel breve, medio e lungo termine (paragrafo 4.10)?
•
Opportunità e rischi: quali sono le opportunità e i rischi
specifici che influenzano la capacità dell'organizzazione
di creare valore lungo il breve, medio o lungo termine
e in che modo sono gestiti dall'organizzazione
(paragrafo 4.13)?
•
Strategia e allocazione delle risorse: qual è l'obiettivo
dell'organizzazione e come intende raggiungerlo
(paragrafo 4.18)?
•
Modello di business: qual è il modello di business
dell'organizzazione e in che misura può essere
considerato strutturato (paragrafo 4.21)?
•
Performance: in quale misura l'organizzazione ha
raggiunto i propri obiettivi strategici e quali sono i risultati
ottenuti in termini di effetti sui capitali (paragrafo 4.27)?
•
Prospettive future: quali sfide e incertezze dovrà
probabilmente affrontare l'organizzazione nel perseguire
la propria strategia e quali sono le potenziali implicazioni
per il modello di business e per le performance future
(paragrafo 4.33)?
Nel Capitolo 4 sono illustrate con maggior dettaglio
le seguenti informazioni obbligatorie (paragrafo 4.5):
•
Processo di determinazione della materialità
dell'organizzazione
•
Perimetro del reporting e modalità di determinazione
di quest'ultimo
•
Organismo di governance con responsabilità di
supervisione per l' IR
•
Natura e portata dei trade-off materiali che influiscono
sulla creazione di valore nel tempo
•
Motivo per cui l'organizzazione considera alcuni
dei capitali identificati nel Framework irrilevanti per
le proprie circostanze specifiche, se applicabile.
< >
Preparazione e presentazione
Nel Capitolo 5 sono fornite alcune indicazioni, senza ulteriori
requisiti, per la preparazione e la presentazione di un
report integrato. In particolare, sono illustrati il processo di
determinazione della materialità, la divulgazione delle questioni
materiali, il coinvolgimento dei responsabili del sistema di
governance, la frequenza del reporting, il perimetro del
reporting e l'utilizzo della tecnologia.
delle
à
Panoramica
sull'organizzazione
e ambiente esterno
à
Connettivit
Governance
informazioni
Coerenza
e comparabilit
Strategia e
allocazione delle
risorse
stakeholder
Modello di business
Performance
Prospettive future
Risposta
e completezza
degli
à
Affidabilit
Opportunità e rischi
Materialità e sinteticità
Figura 1: I principi guida e gli elementi rilevanti.
< >
7
1. PANORAMICA
1.1
< >
Questo capitolo offre una panoramica sull' IR e
sul Framework. Nel sito Web di IIRC all'indirizzo
www.theiirc.org sono disponibili ulteriori informazioni
di riferimento.
1.8
Definizione di reporting
integrato ( IR )
< >
1.2
< >
Il reporting integrato ( IR ) è un processo che
consente a un'organizzazione di comunicare,
in genere tramite un report integrato periodico,
informazioni sulla creazione di valore nel tempo.
1.3
Un report integrato consiste in una comunicazione
sintetica che illustra come la strategia, la governance,
le performance e le prospettive di un'organizzazione,
nel contesto esterno nel quale essa opera, consentono
di creare valore lungo il breve, medio e lungo termine.
1.4
Un report integrato deve essere preparato
conformemente al presente Framework.
Obiettivi del Framework
1.9
Il Framework ha lo scopo di aiutare le
organizzazioni nel processo di IR . In particolare,
il Framework definisce principi guida ed elementi
rilevanti che determinano il contenuto generale del
report integrato, permettendo alle organizzazioni
di identificare il metodo ottimale per presentare la
propria strategia di creazione di valore in modo
efficace e trasparente. Il Framework non definisce
tuttavia benchmark per aspetti come la qualità della
strategia di un'organizzazione o il livello delle sue
performance. La valutazione di tali aspetti deve
essere effettuata dai destinatari del report sulla
base delle informazioni contenute.
1.10
Il Framework è destinato soprattutto al settore
privato, a società a scopo di lucro di ogni
dimensione, ma può essere applicato, adattandolo
come necessario, anche al settore pubblico e alle
organizzazioni no-profit.
< >
Obiettivi del processo di IR
1.5
Il processo di <IR> ha lo scopo di:
• Accelerare l'adozione di un approccio più
integrato ed efficiente al reporting aziendale, al
fine di illustrare una vasta gamma di fattori che
influiscono in modo rilevante sulla capacità di
un'organizzazione di creare valore nel tempo e
definire la connessione con le altre informazioni
disponibili nel report
• Illustrare l'allocazione del capitale finanziario
che supporta la creazione di valore nel breve,
medio e lungo termine
< >
Destinatari dell' IR
1.6
1.7
Il report integrato deve essere rivolto principalmente
ai fornitori di capitale finanziario, per consentire a
questi ultimi di verificare l'allocazione del capitale.
Sebbene i fornitori di capitale finanziario siano i
principali destinatari del report, il report integrato
e le comunicazioni aggiuntive che derivano dal
processo di IR saranno utili a tutti gli stakeholder
interessati alla capacità di un'organizzazione di
creare valore nel tempo, tra cui dipendenti, clienti,
fornitori, partner commerciali, comunità locali,
legislatori, organismi di regolamentazione e
responsabili delle decisioni politiche.
< >
8
www.theiirc.org
< >
Applicazione del Framework
1.11
Ogni comunicazione che si intenda preparare
conformemente al Framework deve rispettare tutti
i requisiti sui principi di base, evidenziati in corsivo
e grassetto (tenendo in considerazione il contenuto
del Framework in generale, inclusi i concetti
fondamentali descritti nel Capitolo 2), a meno che
non risulti completamente o parzialmente impossibile
divulgare informazioni materiali a causa della
mancanza di dati affidabili, di specifici divieti
di legge o di minacce competitive.
1.12
Se dovesse risultare impossibile divulgare
informazioni materiali a causa della mancanza
di dati affidabili, di specifici divieti di legge o di
minacce competitive, il report integrato deve:
• Migliorare l'affidabilità e la capacità di gestione
di un'ampia base di capitali (finanziario,
produttivo, intellettuale, umano, sociale e
relazionale e naturale) e promuovere la
comprensione delle interdipendenze fra
questi ultimi
• Supportare il pensiero integrato, il processo
decisionale e le azioni mirate alla creazione di
valore lungo il breve, medio e lungo termine.
< >
L' IR è particolarmente utile ai fornitori di capitale
finanziario che adottano una visione a lungo termine
riguardo alla continuazione e alla performance
di un'organizzazione. Nel corso del tempo, è
probabile che gli interessi di tali fornitori coincidano
con quelli delle altre parti interessate, poiché
entrambi hanno lo scopo di creare valore a breve,
medio e lungo termine.
• Indicare le informazioni omesse
• Spiegare le motivazioni dell'omissione
di tali informazioni
• Nel caso della mancanza di dati, specificare
le misure adottate per ottenere i dati e i tempi
previsti per ottenerli.
Interazione con altri report e
comunicazioni
Approccio basato su principi
1.13
1.14
I requisiti del Framework sono basati su principi
e non sono incentrati su regole per la misurazione
o la comunicazione di singole informazioni, né
sull'identificazione di specifici indicatori di
performance (KPI, Key Performance Indicator).
Gli alti dirigenti e i responsabili del sistema di
governance devono pertanto identificare insieme
gli aspetti più materiali. Devono inoltre verificare
che le questioni materiali siano presentate in modo
appropriato in base alle circostanze specifiche
dell'organizzazione, includendo l'applicazione,
ove necessario, di misure e metodi di comunicazione
generalmente accettati (vedere il Paragrafo 1.19).
L'approccio basato su principi ha lo scopo di
raggiungere un equilibrio tra flessibilità e quanto
indicato nei requisiti, in modo da tenere conto
delle numerose varianti introdotte dalle circostanze
specifiche delle singole organizzazioni e al tempo
stesso garantire un livello di comparabilità fra
organizzazioni sufficiente a soddisfare le esigenze
di informazioni rilevanti.
Il processo di IR è concepito per essere applicato
in maniera costante a tutti i report e le comunicazioni
pertinenti, compresi gli incontri con gli analisti e la
sezione del sito Web di un'organizzazione relativa
ai rapporti con gli investitori. Inoltre, si prevede che
il report integrato, in formato a se stante, sia
preparato con cadenza annuale in linea con il ciclo
di rendicontazione finanziaria previsto dalla legge.
Le organizzazioni possono fornire ulteriori report e
comunicazioni (quali rendiconti finanziari e report
di sostenibilità) ai fini di conformità informative o
per soddisfare esigenze di informazione specifiche
di gruppi di stakeholder. Il report integrato può
contenere collegamenti e riferimenti a tali report
e comunicazioni aggiuntive.
1.19
Il Framework non impone l'uso di indicatori o metodi
di misurazione specifici in un report integrato. L'IIRC
desidera integrare il materiale sviluppato dagli
organismi riconosciuti per la definizione degli
standard di reporting e altri, ad esempio le
associazioni di settore, e non intende duplicarne
icontenuti. L'IIRC potrebbe tuttavia fare riferimento
aesempi di indicatori e metodi di misurazione
sviluppati da altri.
1.20
Anche se l' IR si basa sui progressi del reporting
finanziario e di altro tipo, un report integrato si
differenzia dagli altri report e comunicazioni per
molti aspetti. Nello specifico, pone un forte accento
su: sinteticità, focus strategico e orientamento futuro,
connettività delle informazioni, capitali, modello di
business, capacità di creare valore nel breve, medio
e lungo termine e fornitori di capitale finanziario
come principali interlocutori.
Pensiero integrato
1.15
L'<IR> è guidato dal Framework e dal pensiero integrato.
1.16
Il pensiero integrato consiste nella valutazione attiva
delle relazioni fra le varie unità operative e funzioni
di un'organizzazione e i capitali che quest'ultima
utilizza e influenza. Il pensiero integrato conduce
verso un processo decisionale integrato e azioni
mirate alla creazione di valore nel breve, medio
e lungo termine.
1.17
Il pensiero integrato, che si contrappone al
tradizionale "pensiero compartimentalizzato", tiene
conto delle connessioni e delle interdipendenze tra
i numerosi fattori che impattano in modo materiale
sulla capacità di un'organizzazione di creare
valore nel tempo, inclusi i seguenti:
< >
1.18
< >
• I capitali utilizzati e sui quali l’organizzazione
esercita un’influenza e le interdipendenze
critiche, inclusi i trade-off
• La capacità della struttura di governance
dell'organizzazione di valutare la robustezza
relativamente alle interruzioni di servizio a
breve termine e di soddisfare le esigenze,
le aspettative e gli interessi legittimi degli
stakeholder
• La modalità con cui l'organizzazione adatta
il proprio modello di business e la propria
strategia per affrontare opportunità e rischi,
oltre ai cambiamenti più significativi del contesto
esterno
• Gli elementi che promuovono il valore, le
attività, le performance (finanziarie e di altro
tipo) e i risultati dell'organizzazione in termini
di capitali, presenti, passati e futuri.
< >
9
2. CONCETTI FONDAMENTALI
2A
Introduzione
2.1
L'<IR> riconosce che il valore non è creato da o
all'interno di una singola organizzazione, ma:
2.3
Un report integrato illustra le performance in modo
molto più ampio rispetto ai report tradizionali,
descrivendo e, se possibile, misurando gli elementi
materiali di creazione di valore e le relazioni fra
questi ultimi. In particolare, permette di vedere tutti
i capitali da cui dipende la creazione di valore
(passata, presente e futura), nonché come sono
utilizzati e influenzati dall'organizzazione stessa.
2.4
Gli elementi di un'organizzazione che interagiscono
con l'ambiente esterno e i capitali utilizzati per
creare valore nel tempo sono illustrati nel diagramma
espanso della figura 3. Tali elementi sono allineati
con gli elementi rilevanti di un report integrato
(vedere il Capitolo 4).
2.5
• L'ambiente esterno, che influisce
sull'organizzazione (vedere i paragrafi 4.8-4.9)
La missione e la visione a livello di intera
organizzazione definiscono lo scopo di
quest'ultima e l'intento in termini chiari e concisi.
2.6
• Le risorse e le relazioni utilizzate e influenzate
dall'organizzazione, che in questo Framework
sono denominate capitali (vedere i paragrafi
2.12-2.25)
I responsabili della governance hanno il compito
di creare una struttura di supervisione appropriata,
all'interno della quale i vari elementi formano un
flusso dinamico.
2.7
L'analisi e il monitoraggio continui dell'ambiente
esterno nel contesto della missione e della visione
dell'organizzazione identificano le opportunità e
i rischi rilevanti per quest'ultima.
• È influenzato dall'ambiente esterno (che
include condizioni economiche, cambiamenti
tecnologici, problematiche sociali e condizioni
ambientali), che determina il contesto in cui
opera l'organizzazione
• Deriva dalle relazioni con altre entità, inclusi
dipendenti, clienti, fornitori, partner commerciali
e comunità locali
• Dipende dalla disponibilità, dall'accessibilità,
dalla qualità e dalla gestione di varie risorse.
2.2
L'<IR> intende pertanto fornire informazioni
dettagliate sui seguenti aspetti (illustrati nella figura 2):
• La modalità con cui l'organizzazione interagisce
con l'ambiente esterno e i capitali al fine di
creare valore lungo il breve, medio e lungo
termine (vedere i paragrafi 2.4-2.11).
Ambiente esterno
Finanziario
Finanziario
Produttivo
Produttivo
Intellettuale
Intellettuale
Creazione di valore da parte
dell'organizzazione nel breve,
Umano
Sociale e relazionale
Naturale
Umano
Naturale
Figura 2: un'organizzazione interagisce con l'ambiente esterno e utilizza capitali per creare valore lungo il breve, medio e lungo termine, esercitando un’influenza sui
capitali stessi.
10 www.theiirc.org
2.8
2.9
2B
La strategia dell'organizzazione indica come
quest'ultima intende massimizzare le opportunità
e contenere o gestire i rischi. Definisce gli obiettivi
strategici e le strategie per raggiungerli, che sono
implementate attraverso piani di allocazione delle
risorse.
I capitali
Insieme e flusso dei capitali
Il cuore dell'organizzazione è costituito dal suo
modello di business, che utilizza come input i vari
capitali (in qualsiasi forma) e li trasforma in output
(prodotti, servizi, sottoprodotti e scarti) attraverso
le attività aziendali. Le attività e gli output
dell'organizzazione producono risultati in termini
di effetti sui capitali. Alcuni capitali appartengono
all'organizzazione, mentre altri appartengono
aglistakeholder o alla società nel suo complesso
(identificata come "società" nella Figura 3).
L'organizzazione e la società condividono pertanto
sia il costo dei capitali utilizzati come input che il
valore creato dall'organizzazione.
2.10
L'organizzazione ha bisogno di informazioni sulle
proprie performance, è necessario quindi definire
sistemi di misurazione e monitoraggio per fornire
idati necessari al processo decisionale.
2.11
Il sistema non è statico. Viene condotta regolarmente
un’analisi dei singoli elementi e delle interazioni con
gli altri elementi, tenendo conto delle prospettive
future dell'organizzazione, al fine di rivedere e
perfezionare tutti gli elementi.
2.12
Il successo di qualsiasi organizzazione dipende1
davari tipi di capitale. In questo Framework sono
considerati capitali di tipo finanziario, produttivo,
intellettuale, umano, sociale e relazionale e naturale,
anche se, come si vedrà nei paragrafi 2.19-2.21, le
organizzazioni che preparano un report integrato
non devono necessariamente adottare tale
suddivisione.
2.13
I capitali racchiudono un valore che, in un modo
onell'altro, è un input del modello di business di
un'organizzazione. Questi capitali sono incrementati,
ridotti o trasformati attraverso le attività e gli output
dell'organizzazione, poiché sono migliorati,
consumati, modificati, distrutti o comunque
influenzati da tali attività e output. Ad esempio,
il capitale finanziario aumenta quando
l'organizzazione genera profitto, mentre la qualità
del capitale umano migliora con la formazione dei
dipendenti.
Ambiente esterno
Finanziario
Finanziario
Missione e visione
Governance
Produttivo
Opportunità
e rischi
Intellettuale
Produttivo
Strategia e allocazione
delle risorse
Intellettuale
Società
Organizzazione
Input
Attività
aziendali
Output
Società
Organizzazione
Modello di business
Risultati
Umano
Umano
Performance
Naturale
Prospettive future
Naturale
Figura 3: quadro completo del processo di creazione di valore di un'organizzazione, che mostra l'interazione fra elementi rilevanti e capitali nel contesto esterno in cui
opera l'organizzazione.
1 Per fare riferimento ai capitali si utilizza talvolta la dicitura "risorse e relazioni".
< >
11
2. CONCETTI FONDAMENTALI (continua)
2.14
L'insieme complessivo dei capitali non è fisso nel
tempo. Esiste un flusso costante fra i capitali e
all'interno degli stessi, mano a mano che sono
incrementati, ridotti o trasformati. Se ad esempio
un'organizzazione migliora il proprio capitale
umano attraverso la formazione dei dipendenti,
i costi di formazione correlati ne, d’altro canto,
riducono il capitale finanziario. Come risultato, il
capitale finanziario è pertanto trasformato in capitale
umano. Questo è solo un semplice esempio, che
mostra solo il punto di vista dell'organizzazione2, ma
illustra bene le interazioni e le trasformazioni
che vvengono continuamente tra i capitali, anche
secon velocità e risultati variabili.
2.15
2.16
Molte attività determinano incrementi, riduzioni
o trasformazioni molto più complessi dell'esempio
precedente e coinvolgono una combinazione più
ampia di capitali (o di componenti di un capitale,
come ad esempio l'uso di acqua e fertilizzanti per
coltivare i raccolti e alimentare il bestiame, i quali
sono tutti componenti del capitale naturale).
Anche se le organizzazioni mirano a creare valore
in generale, questo può comportare la diminuzione
o la distruzione di valore contenuto in alcuni capitali,
determinando una riduzione netta dell'insieme di
capitali. In molti casi l'effetto risultante può essere al
tempo stesso un incremento e una perdita, a seconda
della prospettiva adottata. Nell'esempio precedente,
i dipendenti e il datore di lavoro possono attribuire
un valore diverso alla formazione. Salvo diversa
indicazione, in questo Framework l'espressione
creazione di valore include anche i casi in cui
l'insieme di capitali diminuisce, ovvero il valore
èdiminuito o distrutto.
Categorie e descrizioni dei capitali
2.17
Ai fini di questo Framework, i capitali sono suddivisi
e descritti come segue:
• Capitale produttivo: Oggetti fisici fabbricati (in
contrapposizione agli oggetti fisici naturali) che
un'organizzazione può utilizzare per produrre
merci o fornire servizi. Includono:
–– Edifici
–– Apparecchiature
–– Infrastrutture (quali strade, porti, ponti e
impianti di trattamento di acqua e rifiuti)
Il capitale produttivo è spesso creato da altre
organizzazioni, ma include beni fabbricati
dall'organizzazione che produce il report
e che sono trattenuti per uso interno.
• Capitale intellettuale: Beni immateriali
organizzativi e basati sulle conoscenze
che includono:
–– Proprietà intellettuale, quali brevetti,
copyright, software, diritti e licenze
–– Capitale organizzativo, come conoscenze
intrinseche, sistemi, procedure e protocolli
–– Beni immateriali associati al marchio e alla
reputazione dell'organizzazione
• Capitale umano: Competenze, capacità ed
esperienza delle persone, oltre alle relative
motivazioni a innovare, che includono:
–– Allineamento delle motivazioni al framework
di governance, all'approccio di gestione dei
rischi e ai valori etici dell'organizzazione,
oltre al supporto di tali fattori
–– Capacità di comprendere, sviluppare
e implementare una strategia
dell'organizzazione
–– Lealtà e motivazioni per il miglioramento
di processi, prodotti e servizi, inclusa la
capacità di dirigere, gestire e collaborare
• Capitale finanziario: Insieme dei fondi che:
–– L'organizzazione può utilizzare per produrre
merci o fornire servizi
–– Sono ottenuti tramite varie fonti di finanziamento,
quali debito, equity,contributi e donazioni,
oppure generati tramite operazioni o
investimenti
2Gli altri punti di vista includono il trasferimento di capitale finanziario al formatore, sotto forma di pagamento ricevuto dal datore di lavoro, e l'aumento del capitale
sociale che può essere generato se i dipendenti utilizzano le nuove competenze acquisite per contribuire nell’ambito di organizzazioni sociali operanti nella
comunità.
12 www.theiirc.org
• Capitale sociale e relazionale: Istituzioni e
relazioni all'interno di comunità, gruppi di
stakeholder e altre reti o fra di essi, nonché la
capacità di condividere informazioni al fine di
aumentare il benessere individuale e collettivo.
Il capitale sociale e relazionale include:
–– Regole condivise, comportamenti e valori
comuni
–– Relazioni con gli stakeholder chiave,
nonché la fiducia e la volontà di collaborare
che un'organizzazione ha sviluppato,
e si sforza di creare e proteggere, con
stakeholder esterni, quali clienti, fornitori,
partner commerciali, comunità locali,
legislatori, organismi di regolamentazione
e responsabili delle decisioni politiche
2.18
< >
Ruolo del modello dei capitali nel Framework
2.19
• Un elemento della teoria alla base del concetto
di valore (vedere la Sezione 2D).
2.20
Sarebbe impossibile, e comunque non necessario,
definire in modo univoco ed esaustivo nel Framework
ogni tipo di valore esistente, per tentare di coprire
tutti gli approcci alla creazione di valore utilizzabili
da un'organizzazione. Ad esempio, le relazioni con
gli stakeholder esterni (che fanno parte del capitale
sociale e relazionale illustrato nel Paragrafo 2.17)
e i beni immateriali associati al marchio e alla
reputazione (che fanno parte del capitale intellettuale
illustrato nel Paragrafo 2.17) possono essere
considerati da alcune organizzazioni come capitali
a sé stanti, parte di altri capitali o componenti
comuni di altri capitali.
2.21
Indipendentemente dalla classificazione dei capitali
effettuata da un'organizzazione per i propri scopi, le
categorie identificate in precedenza devono essere
utilizzate come benchmark per garantire che
l'organizzazione non tralasci un capitale che utilizza
o verso il quale esercita un'influenza (vedere anche
il Paragrafo 4.5).
–– Aria, acqua, terra, minerali e foreste
–– Biodiversità e salute dell'ecosistema
Capitale
finanziario
Capitale
produttivo
Capitale
intellettuale
Capitale
umano
Capitale sociale
e relazionale
Disponibilità, qualità e accessibilità dei capitali
2.22
Capitale
naturale
Figura 43: Questo diagramma fornisce una rappresentazione grafica dei capitali,
ma non implica l'esistenza di una gerarchia da utilizzare per l'<IR>. Mentre i
report di un'organizzazione includono in genere i capitali finanziario e
produttivo, il processo di <IR> adotta una visione più ampia considerando anche
i capitali intellettuale, sociale e relazionale e umano, che sono tutti collegati
all'attività umana. Il processo <IR> include anche il capitale naturale, che
costituisce l'ambiente in cui si collocano tutti gli altri capitali.
3
Il Framework non richiede che tutte le organizzazioni
adottino le categorie illustrate in precedenza.
Il modello dei capitali è stato incluso nel
Framework soprattutto perché costituisce:
• Un benchmark per assicurare che
l'organizzazione consideri tutte le forme di
capitale che utilizza o verso le quali esercita
un’influenza (vedere il Paragrafo 2.21)
–– Capacità che consente alla società di
operare nel sociale
• Capitale naturale: Tutti i processi e le risorse
ambientali, rinnovabili e non rinnovabili, che
forniscono prodotti o servizi per il successo
passato, presente e futuro dell'organizzazione.
Include:
Non tutti i capitali sono ugualmente rilevanti o
applicabili per tutte le organizzazioni. Anche se la
maggior parte delle organizzazioni interagisce in
qualche modo con tutti i capitali, le interazioni tra
questi possono essere relativamente secondarie o
indirette e, pertanto, non rilevanti ai fini dell' IR .
La misura in cui le organizzazioni, collettivamente
o individualmente, accumulano o consumano i vari
capitali può produrre un effetto importante sulla
disponibilità, la qualità e l'accessibilità di questi
capitali, soprattutto se sono a fornitura limitata e
nonrinnovabili. Questo può influire sulla fattibilità
a lungo termine del modello di business di
un'organizzazione e, di conseguenza, sulla sua
capacità di creare valore nel tempo. Le informazioni
relative ai capitali devono pertanto includere i fattori
che influiscono sui relativi livelli di disponibilità,
qualità e accessibilità, oltre alla capacità prevista
dall'organizzazione di produrre flussi da tali capitali
per soddisfare la domanda futura.
Basata sui diagrammi di www.forumforthefuture.org e www.incite.co.za.
< >
13
Proprietà dei capitali
2.23
Input
Non tutti i capitali che un'organizzazione utilizza
o sui quali esercita un’influenza appartengono
all'organizzazione. Possono appartenere ad altri o
non avere alcun proprietario dal punto di vista legale
(ad esempio l'accesso all'aria pulita). Questo aspetto
è rilevante per il concetto di valore ed è ulteriormente
approfondito nella Sezione 2D.
Informazioni quantitative e qualitative
2.24
Gli indicatori quantitativi, come i KPI e in alcuni
casi le metriche monetarie, possono essere molto
importanti per illustrare l'uso dei vari capitali dal
parte di un'organizzazione e gli effetti che ne
derivano. Ciononostante il Framework non richiede
alle organizzazioni di tentare di quantificare tutti gli
utilizzi dei capitali e i relativi effetti, cosa che non
sarebbe comunque fattibile. Molti utilizzi ed effetti
possono essere documentati più efficacemente (e in
alcuni casi esclusivamente) in forma discorsiva,
anziché tramite indicatori quantitativi.
Complessità, interdipendenze e trade-off
2.25
Il Framework non richiede, anche perché la cosa
non sarebbe comunque fattibile, che l' IR fornisca
un resoconto esaustivo di tutte le complesse
interdipendenze fra i capitali, al fine di calcolare
l'impatto netto dell'organizzazione sull'insieme dei
capitali. È tuttavia importante che un report integrato
mostri (come richiesto dal Paragrafo 4.5) le
interdipendenze considerate per la determinazione
del perimetro del reporting, nonché i trade-off
materiali che influenzano la creazione di valore
nel tempo, inclusi i seguenti:
< >
• Trade-off fra i capitali o fra i vari componenti
di un capitale (ad esempio la creazione di posti
di lavoro attraverso attività che producono effetti
negativi sull'ambiente)
• Trade-off temporali (ad esempio, scegliendo una
determinata un approccio al posto di un'altra
che potrebbe produrre un maggiore incremento
di capitale, ma in tempi più lunghi)
• Trade-off fra i capitali dell'organizzazione
e quelli appartenenti ad altri o a nessuno.
2C
Il modello di business
Definizione
2.26
2.27
Il modello di business di un'organizzazione è il
sistema adottato per gestire gli input, le attività
aziendali, gli output e i risultati per creare valore
nel breve, medio e lungo termine.
Come illustrato nella Figura 3, il modello di business
rappresenta il cuore di un'organizzazione e
costituisce il fondamento delle sue attività nell'ambito
del modello organizzativo generale.
14 www.theiirc.org
2.28 Un report integrato identifica gli input chiave.
Deve inoltre mostrare la correlazione fra tali input e i
capitali da cui l'organizzazione dipende, o che sono
utilizzati come fattore distintivo per l'organizzazione,
purché siano importanti per comprendere e la
robustezza del modello di business. La discussione
deve fornire un resoconto sintetico ma efficace del
collegamento esistente fra tali input chiave e capitali,
opportunità, rischi, strategia e performance finanziarie
(ad esempio la base dei costi). Ad esempio:
•
Per aiutare i destinatari del report a comprendere
la modalità di utilizzo del capitale finanziario,
l'organizzazione fornisce in genere una
panoramica del proprio modello di finanziamento
• In termini di capitale produttivo,
l'organizzazione può spiegare il modo in cui
strutture e attrezzature migliorano l'efficienza e
l'efficacia operativa, in relazione a produttività,
contenimento dei costi, miglioramento della
sicurezza e salvaguardia dell'ambiente. Le
organizzazioni possono inoltre illustrare la
propria dipendenza dall'infrastruttura esterna,
che può essere costituita da patrimonio
pubblico o risorse di terze parti. L'esistenza
continua di tale infrastruttura esterna può essere
determinante per il successo a lungo termine del
modello di business
• Molti beni immateriali correlati alle conoscenze
o all'organizzazione non vengono menzionati
nel bilancio aziendale, ma costituiscono un
aspetto vitale per un modello di business
affidabile ed è importante illustrarne la capacità
di creare valore
• I dipendenti, che costituiscono un elemento
chiave del capitale umano, possono
rappresentare la risorsa più preziosa di
un'organizzazione, ma le informazioni
pubblicate spesso non evidenziano il loro
contributo al successo di lungo termine. Per
molti modelli di business, la forza lavoro non
deve essere solo dedicata e impegnata, ma
anche dotata di conoscenze e competenze
specialistiche. L'importanza del capitale umano
può riflettersi in una discussione sul morale,
sulle motivazioni e sulle diversità dei dipendenti,
oltre che sul modo in cui vengono mantenute
le relative competenze chiave, ad esempio
attraverso programmi di formazione e sviluppo
• Per quanto riguarda il capitale sociale e
relazionale, la maggior parte dei modelli di
business richiede una rete di relazioni per
garantire il successo dell'azienda. In alcuni casi,
la gestione della supply chain può costituire
uno degli aspetti più importanti del modello di
business, mentre altri possono essere incentrati
sulle interazioni con le comunità locali o sullo
sviluppo congiunto di tecnologie
•
2.29
Molte organizzazioni fondano la continuità
della produzione sulle materie prime. I limiti
naturali del pianeta possono rendere un'azienda
vulnerabile alle variazioni sulla disponibilità delle
risorse naturali, alcune delle quali possono essere
improvvisi e irreversibili. Anche i servizi per la
protezione dell'ecosistema, come gli impianti per
la depurazione delle acque, il ciclo dei nutrienti,
l'impollinazione e la cattura dell'anidride
carbonica possono costituire un aspetto di primo
piano nel modello di business. È importante
illustrare come mantenere il livello di disponibilità,
di qualità e di accessibilità di tali componenti del
capitale. Qualora risultino significative, anche le
iniziative di recupero ambientale devono essere
illustrate nel report integrato.
Un report integrato non ambisce a fornire un elenco
esaustivo di tutti i capitali utilizzati, ma deve essere
incentrato sui capitali che influiscono materialmente
sulla capacità di creare valore nel breve, medio e
lungo termine, indipendentemente dal fatto che siano
di proprietà o siano controllati dall'organizzazione.
Attività aziendali
2.30
2.31
2.32
Il fulcro del modello di business è costituito dalla
conversione degli input in output attraverso le
attività aziendali. Tali attività possono includere la
pianificazione, la progettazione e la fabbricazione
di prodotti, oppure l’utilizzo congiunto di
competenze e conoscenze specialistiche durante
l'erogazione dei servizi. Per svolgere tali attività,
il modello di business deve essere caratterizzato da
qualità, costi competitivi e innovazione tecnologica.
2.33
Outputs
2.34
Un report integrato deve identificare i prodotti
e servizi chiave di un'organizzazione. Nella
presentazione del modello di business può essere
necessario descrivere anche altri output, come i rifiuti
e i sottoprodotti (comprese le emissioni), a seconda
della loro importanza e materialità.
Risultati
2.35
I risultati sono definiti come conseguenze (positive
e negative) interne ed esterne sui capitali, generate
dalle attività aziendali e dagli output di
un'organizzazione. I risultati possono pertanto essere:
• Interni a un'organizzazione (ad esempio,
il morale dei dipendenti e reputazione
dell'organizzazione) o esterni (ad
esempio, vantaggi dei prodotti e servizi
dell'organizzazione per i clienti, contributi
all'economia locale attraverso le tasse e la
creazione di posti di lavoro ed effetti ambientali)
Se rilevante, il report integrato deve illustrare il
contributo apportato al successo di lungo termine
dell'organizzazione da iniziative che influiscono
sull'efficacia e l'efficienza delle attività aziendali,
come il miglioramento dei processi, la formazione
dei dipendenti e la gestione delle relazioni.
La descrizione delle attività aziendali deve illustrare
il modo in cui l'organizzazione si distingue sul
mercato (ad esempio attraverso la differenziazione
dei prodotti, la segmentazione del mercato, i canali
di consegna e il marketing). Può anche indicare in
quale misura il modello di business dipende dalla
possibilità di generare profitto oltre la vendita
iniziale (ad esempio, attraverso contratti di
garanzia estesa o tariffe di utilizzo delle reti).
La promozione di una cultura di innovazione
costituisce spesso un'attività aziendale chiave per
la generazione di nuovi prodotti e servizi che
anticipano la domanda dei clienti, introducendo
efficienze e ottimizzando l'uso della tecnologia,
sostituendo gli input per minimizzare gli effetti sociali
o ambientali avversi e trovando utilizzi alternativi per
gli output. La capacità del modello di business di
adattarsi ai cambiamenti (ad esempio, nei livelli di
disponibilità, qualità e accessibilità degli input) può
influire sulla fattibilità a lungo termine dell'attività
aziendale. La descrizione del modello di business
deve pertanto illustrare l'approccio all'innovazione
e la reattività ai cambiamenti.
• Positivi, ovvero un incremento netto dei capitali
(creazione di valore), o negativi, ovvero una
riduzione netta dei capitali (diminuzione o
distruzione di valore).
2.36
Per identificare e descrivere i risultati, soprattutto
quelli esterni, è necessario considerare i capitali da
un punto di vista più ampio, non limitandosi a quelli
posseduti o controllati dall'organizzazione. Può
essere ad esempio necessario illustrare gli effetti sui
capitali a monte e a valle della catena del valore,
quali le emissioni di anidride carbonica dovute alla
fabbricazione dei prodotti e le procedure di lavoro
dei fornitori principali (vedere anche la Sezione 5G
sul perimetro di reporting).
< >
15
2D
Creazione di valore
2.37
2.39
L'< >
IR illustra il modo in cui un'organizzazione crea
valore nel tempo. La creazione di valore costituisce
pertanto il cuore del processo di IR . Come si è
visto nel paragrafo 2.16, la creazione di valore
implica sempre una distruzione di valore. In pratica:
< >
< >
• Un'organizzazione può creare e massimizzare il
valore collaborando con tutti i propri stakeholder
chiave, come ad esempio dipendenti, clienti,
fornitori, partner commerciali, comunità locali,
legislatori, organismi di regolamentazione e
responsabili delle decisioni politiche. Il valore
creato in questo modo si manifesta sotto forma
di ritorno economico per i fornitori di capitale
finanziario, oltre che attraverso gli effetti positivi
o negativi prodotti su altri capitali o stakeholder
• Come si è visto nel paragrafo 2.13, i capitali
racchiudono valore. La creazione di valore per
l'organizzazione e i suoi stakeholder è una
conseguenza dell'incremento, della riduzione
o della trasformazione dei capitali provocata
dalle attività e dagli output del organizzazione
< >
• Il valore del processo IR viene determinato
facendo riferimento a una vasta gamma di
interazioni, attività, relazioni, cause ed effetti,
in aggiunta a quelli associati direttamente
alle variazioni del capitale finanziario
• Le informazioni che consentono di valutare
la capacità di un'organizzazione di creare
valore nel tempo vengono comunicate
attraverso una descrizione che include: il
modo in cui l'organizzazione ha utilizzato e
intende utilizzare i vari capitali, gli effetti sui
capitali nel tempo e i compromessi fra i vari
capitali, gli elementi che promuovono il valore
dell'organizzazione, nonché le opportunità
e i rischi che li influenzano. Tali fattori sono
incorporati negli elementi rilevanti illustrati nel
Capitolo 4.
2.40
I fornitori di capitale finanziario sono interessati al
valore sotto forma di ritorno economico. Tale ritorno
dipende tuttavia dalle interrelazioni fra i vari tipi di
capitale a cui possono essere interessati altri
stakeholder. Pertanto, anche gli altri stakeholder
possono essere interessati alle informazioni fornite
dal report integrato.
16 www.theiirc.org
Le strategie aziendali eccessivamente incentrate
sull'ottimizzazione delle performance finanziarie a
breve termine possono compromettere la capacità di
creare valore a lungo termine. Possono ad esempio
limitare gli investimenti nella ricerca di innovazioni
a lungo termine e nelle infrastrutture necessarie per
risolvere le problematiche globali (ad esempio,
carenza di risorse dovuta all'avvicinarsi dei limiti
planetari, instabilità economica, cambiamenti di
clima, cambiamenti demografici ed evoluzione
delle aspettative sociali).
Significato di valore
2.41
Il concetto di valore viene da sempre associato al
valore attuale dei flussi di cassa futuri previsti, mentre
per creazione di valore si intende la variazione della
misura di tale valore dovuta alle performance
finanziarie di un'organizzazione. Il processo IR
è basato sul presupposto che i flussi di cassa futuri
e le altre manifestazioni di valore dipendono da una
serie di capitali, interazioni, attività, cause, effetti e
relazioni più ampia di quella direttamente associata
alle variazioni del capitale finanziario.
< >
2.42
< >
Ai fini dell' IR , pertanto, il concetto di valore
comprende anche altre forme di valore create
dall'organizzazione attraverso l'incremento, la
riduzione o la trasformazione dei capitali, ciascuna
delle quali può in ultima analisi influire sul ritorno
economico. Il processo di IR , quindi, considera il
più ampio contesto del valore creato in tutti i capitali.
Un report integrato non ha tuttavia lo scopo di
misurare il valore di un'organizzazione o di tutti
i capitali, ma quello di fornire informazioni che
consentano ai destinatari del report di valutare la
tempo.
< >
Valore per i fornitori di capitale finanziario
2.38
Attraverso la disclosure di informazioni che aiutano i
fornitori di capitale finanziario a valutare la capacità
di un'organizzazione di creare valore nel tempo,
l' IR può semplificarne il processo decisionale, il
coinvolgimento e le procedure di voto. Supporta
inoltre una più ampia gamma di interessi sociali,
promuovendo l'allocazione del capitale finanziario
in modo da ricompensare e supportare la creazione
di valore a breve, lungo e medio termine, rispettando
i limiti del pianeta e le aspettative della società.
2.43
Il valore viene creato lungo orizzonti temporali
diversi, per stakeholder diversi e attraverso capitali
diversi, ed è improbabile che venga generato
massimizzando un singolo capitale senza
considerare gli altri. Ad esempio, la massimizzazione
del capitale finanziario (come il profitto) a scapito
del capitale umano (ad esempio, attraverso politiche
e pratiche inappropriate per la gestione delle risorse
umane) non consente in genere di massimizzare il
valore sul lungo periodo.
2.44
Il processo <IR> tiene conto del livello di
esternalizzazione degli effetti sui capitali (come i
costi o altri effetti sui capitali non appartenenti
all'organizzazione). Le esternalità possono essere
positive o negative, ovvero possono determinare un
incremento o una riduzione netta del valore insito nei
capitali. Le esternalità possono in ultima analisi
incrementare o ridurre il valore per i fornitori di
capitale finanziario, i quali, pertanto, hanno bisogno
di informazioni sulle esternalità materiali per
valutarne gli effetti e allocare le risorse di
conseguenza.
Elementi che promuovono il valore
2.45
Gli elementi che promuovono il valore influiscono
sulla capacità di un'organizzazione di creare
valore nel tempo. Sono costituiti da capacità o
variabili che forniscono un vantaggio competitivo
a un'organizzazione e che quest'ultima è in grado
di controllare almeno parzialmente. Il tipo e la
combinazione degli elementi che promuovono il
valore costituiscono una caratteristica unica di ogni
organizzazione. Possono includere, ad esempio:
• Elementi finanziari, come l'aumento delle vendite
o della quota di mercato, strategie di definizione
dei prezzi, efficienze operative, valore del
marchio e costo del capitale finanziario
• Le relazioni con i clienti, la risposta ad
aspettative sociali e problematiche ambientali,
l'innovazione e la governance aziendale
• Valori quali integrità, fiducia e lavoro di squadra.
< >
17
3. PRINCIPI GUIDA
3.1
La preparazione di un report integrato deve essere
basata sui seguenti principi guida, che determinano
il contenuto del report e la modalità di presentazione
delle informazioni:
A
3B
Connettività delle informazioni
3.7
Un report integrato deve mostrare, sotto forma di
un resoconto completo sulla creazione di valore, la
combinazione, le correlazioni e le dipendenze fra i
componenti importanti per la capacità
dell'organizzazione di creare valore nel tempo.
3.8
La connettività è essenziale per assicurare che un
report integrato:
BConnettività delle informazioni
C
DMaterialità e sinteticità
EAffidabilità e completezza
• Fornisca un quadro completo della capacità
unica dell'organizzazione di creare valore
(ad esempio, la modalità con cui la strategia,
la governance, le performance e le prospettive
dell'azienda consentono di creare valore nel
tempo)
FCoerenza e comparabilità.
3A
Focus strategico e orientamento
futuro
3.2
Un report integrato deve fornire informazioni
dettagliate sulla strategia dell'organizzazione e su
come tale strategia influisce sulla capacità di creare
valore nel breve, medio e lungo termine, illustrando
l'uso previsto dei capitali e gli effetti su questi ultimi.
3.3
L'applicazione di questo principio guida non è
limitata agli elementi rilevanti Strategia e allocazione
delle risorse e Prospettive future, ma determina anche
la scelta e la presentazione di altri contenuti. Può ed
esempio includere:
• Evidenza delle opportunità, delle dipendenze
e dei rischi significativi derivanti dalla
posizione di mercato e dal modello di business
dell'organizzazione
• Esposizione del punto di vista dei responsabili
della governance in relazione a:
• Aiuti i destinatari del report a comprendere
i vari fattori che influiscono sul futuro
dell'organizzazione e la modalità di
interazione fra gli stessi
• Contribuisca a eliminare i silos di dati,
permettendo di accedere, misurare, gestire
e divulgare informazioni, oltre ad estendere
l'ambito del reporting oltre ai tradizionali
aspetti storici e finanziari
• Consenta ai destinatari del report di
approfondire e collegare le informazioni
con quelle disponibili in altre comunicazioni,
in base alle proprie esigenze.
3.9
–– Relazione fra performance passate e future e
fattori che possono modificare tale relazione
–– Modalità con cui l'organizzazione bilancia
gli interessi a breve, medio e lungo termine
3.4
Per adottare un focus strategico e un orientamento
futuro in un report integrato è ad esempio necessario
illustrare chiaramente in che modo la disponibilità,
la qualità e l'accessibilità continue dei capitali
più importanti contribuiscono alla capacità di
un'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi
strategici in futuro, permettendole di creare valore.
3.5
Occorre prestare particolare attenzione alle
informazioni sulle prospettive future, per evitare
di ricadere nei luoghi comuni. In un report integrato
è necessario includere solo le informazioni che
possono avere un'utilità pratica per i destinatari
del report. A tale scopo, è necessario includere
solo informazioni specifiche delle circostanze
dell'organizzazione.
3.6
Le informazioni sulle prospettive future sono per natura
più incerte, e di conseguenza meno precise, delle
informazioni storiche. L'incertezza tuttavia non
costituisce di per sé un motivo per escludere tali
informazioni, ma è necessario specificare il tipo e il
livello dell'incertezza (vedere anche il paragrafo 5.15).
18 www.theiirc.org
Più la capacità unica di creare valore di
un'organizzazione si basa sul pensiero integrato,
incorporandolo nelle proprie attività, più risulta
naturale incorporare il concetto di connettività delle
informazioni nel reporting di gestione, nelle analisi
e nel processo decisionale e, di conseguenza,
nel report integrato. L'introduzione di metodi
per migliorare il pensiero integrato all'interno
dell'organizzazione può pertanto favorire
l'implementazione del processo di IR .
< >
3.10
L'organizzazione può esprimere la propria capacità
unica di creare valore solo collegando gli elementi
rilevanti nel tempo. I componenti chiave della
connettività delle informazioni sono pertanto
costituiti dai collegamenti tra:
•
Gli elementi rilevanti, ovvero i collegamenti fra
l'ambiente esterno, la governance, le opportunità,
i rischi, la strategia, l'allocazione delle risorse,
il modello di business, le performance e le
prospettive future dell'organizzazione. Il concetto
di creazione del valore dell'organizzazione
deve rappresentare gli elementi rilevanti in una
fotografia che rifletta le interazioni dinamiche e
sistemiche delle attività dell'organizzazione nel
suo complesso. Ad esempio:
• Informazioni sulla gestione, informazioni del
consiglio e informazioni divulgate esternamente.
Le informazioni divulgate esternamente
devono essere coerenti con quelle utilizzate
internamente dalla direzione e dai responsabili
della governance. Come si è visto nel paragrafo
4.31, ad esempio, è importante chegli indicatori
quantitativi inclusi in un report integrato
siano coerenti con gli indicatori utilizzati
dai responsabili della governance
–– Un'analisi del sistema attuale di
allocazione delle risorse e del modo in
cui l'organizzazione intende combinare
le risorse o effettuare ulteriori investimenti
per arrivare alle performance desiderate
–– Informazioni sul modo in cui la strategia
dell'organizzazione viene adattata quando,
ad esempio, vengono identificati nuovi rischi
e opportunità o le performance precedenti
non sono conformi alle previsioni
• Informazioni incluse nel report integrato,
informazioni contenute in altre comunicazioni
dell'organizzazione e informazioni da altre
fonti. Tutte le comunicazioni provenienti
dall'organizzazione devono essere coerenti
e i destinatari del report devono effettuare le
valutazioni combinando le informazioni fornite
dall'organizzazione con quelle che hanno
accumulato utilizzando altre fonti.
–– Collegando la strategia e i rischi
dell'organizzazione con i relativi KPI
•
3.11
Passato, presente e futuro. Un'analisi condotta
dall'organizzazione sulle proprie attività nel
periodo passato-presente può fornire ai destinatari
del report informazioni utili per valutare la
credibilità delle informazioni fornite in relazione
al periodo presente-futuro. L'illustrazione del
periodo passato-presente può essere inoltre
utile ai destinatari del report per analizzare
la qualità del management e della gestione.
3.12
La connettività delle informazioni e l'utilità
complessiva del report integrato si rafforzano
sequest'ultimo è strutturato in modo logico e ben
presentato, scritto con un linguaggio chiaro e
comprensibile e dotato di strumenti di navigazione
efficaci, come sezioni chiaramente definite (ma
collegate) e riferimenti incrociati. In questo contesto,
è possibile utilizzare tecnologie di informazione
e comunicazione quali Internet, XBRL (eXtensible
Business Reporting Language) e i social media per
aumentare la capacità dei destinatari del report
di cercare, consultare, combinare, collegare,
personalizzare, riutilizzare o analizzare la
informazioni (vedere la Discussione sulla
tecnologia nella Sezione 5I).
3C
3.13
dettagliate sulla qualità delle relazioni
dell'organizzazione con le proprie figure chiave
(stakeholder) e illustrare in che modo e fino a che
punto l'organizzazione ne comprende, tiene in
considerazione e soddisfa le esigenze, le aspettative
e gli interessi legittimi.
3.14
Il processo <IR> sottolinea l'importanza di mantenere
relazioni costanti e positive con gli stakeholder
chiave dell'organizzazione perché, come si è visto
nel Paragrafo 2.1, il valore non viene creato solo
all'interno di un'organizzazione, ma attraverso
relazioni con altre entità.
Gli altri componenti della connettività tra le
informazioni includono i collegamenti fra:
• I capitali, ovvero gli incrementi, le riduzioni
e le trasformazioni, inclusi i compromessi,
dei capitali nel tempo (vedere la discussione
sui capitali nella Sezione 2B)
• Informazioni finanziarie e di altro tipo,
soprattutto in relazione ai flussi di cassa futuri.
Ad esempio:
–– Politiche di ricerca e sviluppo, tecnologia/
know-how, investimenti di capitale o in
risorse umane, insieme alle implicazioni
relative agli aumenti previsti per profitti
equote del mercato target
–– Politiche ambientali, efficienza energetica,
collaborazione con le comunità locali o
tecnologie utilizzate per affrontare i problemi
sociali, insieme alle relative implicazioni
sulla riduzione dei costi o le nuove
opportunità di business
–– Relazioni di lungo termine con i clienti,
reputazione e soddisfazione dei clienti,
insieme alle relative implicazioni
sull'aumento di ricavi e profitti
• Informazioni quantitative e qualitative.
In un report integrato sono necessarie sia
informazioni quantitative che qualitative per
rappresentare adeguatamente la capacità,
tipica di ogni organizzazione, di creare valore,
poiché ciascun tipo di informazione fa parte
del contesto. Includere i KPI nell'ambito di
una spiegazione descrittiva può costituire un
metodo efficace per collegare le informazioni
quantitative e qualitative
< >
19
3. PRINCIPI GUIDA (continua)
3.15
Gli stakeholder forniscono approfondimenti utili sugli
aspetti che considerano importanti e che influiscono
anche sull'organizzazione, incluse le problematiche
economiche, ambientali e sociali. Tali
approfondimenti aiutano l'organizzazione a:
3.19
Il principio guida Risposta degli stakeholder non
implica che un report integrato debba tentare di
soddisfare tutti i bisogni informativi degli stakeholder.
Concentrandosi piuttosto sugli aspetti importanti per
la creazione di valore nel breve, medio e lungo
termine, un report integrato spesso fornisce di per
sé informazioni rilevanti e costituisce un punto
di riferimento chiaro per altre comunicazioni.
Le altre comunicazioni includono informazioni
sulla conformità, presentazioni per gli investitori,
informazioni finanziarie dettagliate, report
sulla sostenibilità e comunicazioni indirizzate
a stakeholder specifici con particolari esigenze
di informazione. La maggior parte di queste
informazioni più dettagliate viene generalmente
resa disponibile online.
3.20
Come si è visto in precedenza, un report integrato
migliora la trasparenza e l'obbligo di rendiconto.
L'obbligo di rendiconto è strettamente associato
al concetto di buona gestione e alla responsabilità
di un'organizzazione di avere cura e utilizzare
responsabilmente i capitali sui quali le proprie
attività e i propri output esercitano un effetto.
Per i capitali appartenenti all'organizzazione, la
responsabilità di gestione ricade sulla direzione
e sui responsabili della governance, attraverso
le relative responsabilità legali nei confronti
3.21
Alcuni capitali utilizzati o influenzati
dall'organizzazione non appartengono a
quest'ultima. Come si è visto nel paragrafo 2.23,
possono appartenere ad altri o non avere un
proprietario dal punto di vista legale. In entrambi i
casi, la legge o le normative possono far ricadere
sull'organizzazione le relative responsabilità di
gestione, ad esempio attraverso un contratto con
i proprietari o tramite leggi sul lavoro o normative
di protezione ambientale. Se la responsabilità di
gestione non viene imposta dalla legge o dalle
normative, l'organizzazione può accettare
comunque tale responsabilità per rispondere
all'aumento delle aspettative degli stakeholder,
che chiedono all'azienda di farlo operando in
modo trasparente. Questo tipo di risposta alle
esigenze, alle aspettative e agli interessi legittimi
degli stakeholder è coerente con il concetto di
valore illustrato nella Sezione 2D.
• Comprendere la percezione del valore da
parte degli stakeholder
• Identificare tendenze future che potrebbero non
avere ancora attirato l'attenzione generale ma
che stanno diventando sempre più importanti
• Identificare le questioni materiali, inclusi rischi
e opportunità
• Sviluppare e valutare la strategia
• Gestire i rischi
• Implementare le attività, includendo risposte
strategiche e affidabili alle questioni materiali.
3.16
Un report integrato consente di aumentare la
trasparenza e l'affidabilità, che sono essenziali per
creare fiducia e robustezza, fornendo informazioni su:
• La natura e la qualità delle relazioni fra
l'organizzazione e gli stakeholder chiave
• Modalità con cui le esigenze, le aspettative e
gli interessi legittimi degli stakeholder chiave
vengono compresi, tenuti in considerazione e
soddisfatti.
3.17
La risposta viene manifestata attraverso le decisioni,
le azioni e le performance, oltre che mediante
una comunicazione continua con gli stakeholder.
Una maggiore trasparenza dei processi interni è
importante per la maggior parte degli stakeholder.
3.18
L'instaurazione di un dialogo con gli stakeholder
rientra nei normali aspetti dello svolgimento
dell'attività aziendale (ad esempio, le comunicazioni
quotidiane con clienti e fornitori o un impegno
costante più ampio nell'ambito della pianificazione
strategica e della valutazione dei rischi). Tale
dialogo può essere inoltre finalizzato a uno scopo
specifico (ad esempio, il dialogo con una comunità
locale al momento di pianificare l'ampliamento di
una fabbrica). Più il pensiero integrato è incorporato
nell'azienda, maggiori sono le probabilità che
le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi
degli stakeholder vengano tenuti in considerazione
durante il normale svolgimento dell'attività
aziendale.
20 www.theiirc.org
3D
Materialità e sinteticità
3.22
Un report integrato deve fornire informazioni sintetiche,
che siano materiali ai fini della valutazione della
breve, medio e lungo termine.
3.27
Materialità
Definizione
3.23
Un aspetto4 è materiale se, dal punto di vista degli
alti dirigenti e dei responsabili della governance,
possiede una rilevanza e un'importanza5 tali da
influenzare in modo significativo la valutazione dei
destinatari principali del report in relazione alla
breve, medio e lungo periodo.
3.24
Per determinare se un aspetto è materiale o meno,
gli alti dirigenti e i responsabili della governance
devono valutare se tale aspetto influisce o potrebbe
influire in modo significativo sulla strategia o sul
modello di business dell'organizzazione, oppure
su uno o più dei capitali che utilizza o influenza
nel breve, medio o lungo termine.
Divulgazione
3.28
3.29
Un report integrato deve includere informazioni
sintetiche che forniscano un contesto sufficiente a
renderle comprensibili, evitando le informazioni
ridondanti. L'organizzazione deve trovare un
equilibrio fra la sinteticità e gli altri Principi Guida,
soprattutto in relazione a completezza e
comparabilità. Ai fini della sinteticità, il report
integrato può essere collegato a informazioni
dettagliate aggiuntive che sono fornite
separatamente.
3E
Affidabilità e completezza
3.30
Un report integrato deve contenere tutte le questioni
materiali, sia positive che negative, in modo
equilibrato e senza errori materiali.
Per determinare la materialità ai fini della
preparazione di un report integrato è necessario:
• Identificare gli aspetti rilevanti, ovvero quelli che
hanno influenzato in passato, che influenzano
attualmente o che potrebbero influenzare in
futuro la capacità di un'organizzazione di
creare valore nel tempo
• Valutare l'importanza di tali aspetti in relazione
agli aspetti noti o potenziali di influenzare la
creazione di valore
• Attribuire agli aspetti identificati una priorità
basata sulla relativa importanza in termini di
effetti noti o potenziali sulla creazione di valore.
3.26
Questo processo di determinazione della materialità
si applica sia agli aspetti positivi che a quelli
negativi (ad esempio, opportunità e rischi, nonché
risultati e prospettive per il futuro, sia favorevoli che
sfavorevoli), oltre che alle informazioni finanziarie
e di altro tipo. Tali aspetti possono produrre
conseguenze dirette per l'organizzazione stessa
oessere correlati agli effetti prodotti
dall'organizzazione sui capitali appartenenti
o disponibili ad altri. L'applicazione di tale
processo è illustrata nella Sezione 5B.
Gli aspetti materiali devono essere divulgati. La
natura e la portata della divulgazione all'interno
di un report integrato dipende dalla natura della
questione e dall'applicazione di tutti i Principi Guida.
Il processo di determinazione della materialità deve
essere illustrato nel report integrato per consentire
ai destinatari del report comprendere i criteri che
hanno determinato l'inclusione o l'esclusione delle
varie questioni (vedere il paragrafo 4.5).
Sinteticità
Processo di determinazione della materialità
3.25
La valutazione della materialità deve essere eseguita
almeno una volta l'anno. Tuttavia, per essere
veramente efficace, il processo di determinazione
della materialità deve essere integrato nelle attività
di gestione quotidiane dell'organizzazione e
includere un coinvolgimento regolare dei destinatari
principali del report, per identificarne le esigenze di
informazione.
Affidabilità
3.31
L'affidabilità delle informazioni è influenzata
dalla relativa obiettività e dall'assenza di errori.
L'affidabilità può essere migliorata tramite
meccanismi quali efficaci sistemi di reporting interni,
un coinvolgimento appropriato degli stakeholder
e garanzie esterne indipendenti.
3.32
Gli alti dirigenti e i responsabili della governance
devono decidere quali informazioni sono
sufficientemente affidabili da essere incluse in un
report integrato. In alcuni casi, può essere necessario
illustrare nel report integrato i meccanismi utilizzati
per assicurare l'affidabilità delle informazioni, ad
esempio per i dati relativi alle prospettive future
(vedere il paragrafo 1.12 per informazioni
importanti sull'omissione di informazioni
materiali per mancanza di dati affidabili).
4Un aspetto può essere, ad esempio, un evento, un problema, un'opportunità, un importo o una dichiarazione dell'organizzazione.
5 L'importanza si riferisce sia alla natura che all'entità.
< >
21
3. PRINCIPI GUIDA (continua)
Equilibrio
3.33
Un report integrato è equilibrato quando le
informazioni vengono selezionate e presentate in
modo imparziale. Le informazioni contenute nel
report non devono essere alterate, pesate,
enfatizzate, sminuite, combinate, o comunque
manipolate per aumentare la probabilità
che vengano percepite favorevolmente o
sfavorevolmente dai destinatari del report.
3.34
I metodi più importanti per assicurare l'equilibrio
includono:
Costi/benefici
3.38
Per determinare la portata, il livello di specificità
e la precisione delle informazioni da includere,
l'organizzazione dovrebbe valutare i costi e i
benefici (sia per l'organizzazione che per i
destinatari) associati al reporting, ma non deve
rinunciare completamente a fornire informazioni
a causa dei costi.
3.39
I costi per l'organizzazione (sia in termini di tempo
che di spese) possono derivare dalla necessità di
creare o potenziare sistemi informativi e controlli per
acquisire e aggregare le informazioni o produrre
una stima. Finché tali sistemi non vengono
implementati, potrebbe risultare impossibile includere
completamente determinate informazioni (ad
esempio con livelli ottimali di portata, specificità
e precisione).
3.40
Se un report integrato non include le informazioni
materiali, i destinatari del report potrebbero dover
sostenere un costo per ottenere tali informazioni da
altre fonti, oppure non riuscire a prendere decisioni
ottimali a causa della mancanza di tali informazioni.
3.41
Le informazioni incluse in un report integrato sono
per natura essenziali per la gestione dell'azienda.
Di conseguenza, se la direzione prende decisioni
basate su informazioni incomplete a causa della
mancanza dei sistemi necessari per acquisire e
aggregare le informazioni, il costo superiore può
essere dovuto all'incapacità di prendere decisioni
efficaci. Analizzando l'adeguatezza dei sistemi
esistenti mentre si prepara un report integrato, è
pertanto possibile identificare le aree in cui sono
necessari sistemi più avanzati per la gestione
dell'azienda, e non solo ai fini del reporting.
• Scelta di formati di presentazione che non
rischiano di influenzare eccessivamente o
in modo inappropriato la valutazione dei
destinatari del report
•
Attribuzione di uguale importanza agli incrementi
e alle riduzioni dei capitali, ai punti di forza
e ai punti deboli dell'organizzazione, alle
performance positive e negative
• Confronto dei dati del report con i target,
le previsioni, le proiezioni e le aspettative
precedenti.
Assenza di errori materiali
3.35
L'assenza di errori materiali non implica che le
informazioni siano perfettamente accurate sotto
tutti gli aspetti. Implica invece che:
• Devono essere applicati processi e controlli
per ridurre a un livello accettabile il rischio
di includere nel report informazioni contenenti
errori materiali
• Gli eventuali errori identificati devono essere
corretti
• Se gli importi sono stimati, deve essere
specificato chiaramente, spiegando la natura
e le limitazioni del processo di stima.
Completezza
3.36
Un report integrato completo deve includere tutte
le informazioni materiali, sia positive che negative.
Per agevolare l'identificazione di tutte le questioni
materiali, è necessario considerare le informazioni
incluse nei report delle organizzazioni dello stesso
settore, perché alcuni aspetti sono probabilmente
importanti per tutte le organizzazioni di un
determinato settore.
3.37
Per determinare la completezza, l'organizzazione
deve bilanciare le potenziali preoccupazioni relative
a costi, vantaggio competitivo e informazioni sulle
prospettive future (aspetti trattati più avanti) con i
vantaggi derivanti dalla possibilità di esprimere con
parole proprie la sua capacità unica di creare valore.
22 www.theiirc.org
Vantaggio competitivo
3.42
< >
Uno dei vincoli percepiti dell' IR è costituito dalla
potenziale perdita del vantaggio competitivo dovuta
alla divulgazione di informazioni sensibili dal punto
di vista commerciale. Le organizzazioni non sono
tenute a divulgare in un report integrato informazioni
che rischiano di compromettere gravemente il
vantaggio competitivo dell'azienda. Tuttavia, la
sensibilità commerciale non deve essere utilizzata
come scusante per evitare senza motivo la
divulgazione delle informazioni.
3.43
3.44
3.45
Questo principio è già applicato negli incontri/
conference call con gli analisti, in cui molte
organizzazioni discutono i propri obiettivi strategici
e strategie. Analogamente, l'organizzazione deve
valutare come illustrare gli aspetti fondamentali delle
proprie strategie critiche in un report integrato senza
fornire informazioni specifiche che potrebbero
determinare una perdita significativa del vantaggio
competitivo.
Spesso succede che le informazioni relative alle
strategie sono già note al mercato, e di conseguenza
ai concorrenti, e il vero vantaggio competitivo
consiste nella modalità di esecuzione di tali strategie
(ad esempio, l'efficacia e l'efficienza dei processi
e delle procedure utilizzati), anziché dalle strategie
stesse.
L'organizzazione deve, pertanto, considerare
quale vantaggio potrebbe acquisire un concorrente
sulla base delle informazioni contenute nel report
integrato e valutare questo aspetto rispetto alle
legittime esigenze di informazione dei destinatari del
report. In un report integrato è necessario riportare
la motivazione per cui alcune informazioni materiali
non sono divulgate per proteggersi dalla
concorrenza.
Coerenza
3.49
È necessario adottare politiche di reporting coerenti
da un periodo al successivo, a meno che non sia
necessaria una modifica per migliorare la qualità
delle informazioni contenute nel report. Questo
include l'uso degli stessi KPI per comunicare i
dati relativi agli stessi argomenti, se queste ultime
continuano a essere materiali nei vari periodi
di reporting. Se viene introdotta una modifica
significativa, l'organizzazione deve spiegare il
motivo della modifica, illustrandone (e se possibile
e materiale quantificandone) gli effetti.
3.50
Se le informazioni di un report integrato sono simili
ad altre informazioni pubblicate dall'organizzazione,
o si basano su queste, il report deve essere preparato
sulla stessa base delle altre informazioni o essere
facilmente riconciliabile con le stesse. Se ad esempio
un KPI copre un argomento simile a quello delle
informazioni pubblicate nei rendiconti finanziari o
nei report di sostenibilità dell'organizzazione, deve
essere preparato sulla stessa base e per lo stesso
periodo delle altre informazioni.
Comparabilità
3.51
La informazioni specifiche contenute in un
report integrato variano necessariamente
da un'organizzazione all'altra, perché ogni
organizzazione ha l'esigenza di esprimere
la propria capacità unica di creare valore.
Ciononostante, rispondendo alle domande relative
agli elementi di rilevanti, che sono applicabili a tutte
le organizzazioni, è possibile assicurare un livello di
comparabilità adeguato fra organizzazioni diverse.
3.52
Per migliorare efficacemente la comparabilità
(del report integrato stesso e delle informazioni
più dettagliate a cui è collegato) è possibile
includere nel report i seguenti elementi:
Informazioni sulle prospettive future
3.46
In alcune giurisdizioni possono essere in vigore
requisiti imposti da leggi o normative applicabili
a determinate informazioni sulle prospettive future,
che includono ad esempio:
• I tipi di informazioni che è possibile presentare
• Se è necessario o consentito includere
dichiarazioni di avvertimento per sottolineare
l'incertezza dell'obiettivo
• L'obbligo di aggiornare pubblicamente tali
informazioni.
3.47
Per consentire ai destinatari del report di
comprendere le informazioni sulle prospettive future, è
essenziale descrivere le principali ipotesi utilizzate
dall'organizzazione, la volatilità di tali ipotesi e le
possibili conseguenze sulle informazioni se le ipotesi
non dovessero risultare soddisfatte.
3F
Coerenza e comparabilità
3.48
Le informazioni contenute in un report integrato
devono fare riferimento a una base coerente nel
tempo ed essere presentate in un formato tale da
consentire il confronto con altre organizzazioni,
|nella misura in cui quest'ultimo risulti utile
all'organizzazione per creare valore.
• Dati di benchmark, come benchmark settoriali
o regionali
• Presentazione delle informazioni sotto forma
di rapporti (ad esempio, la spesa per la ricerca
come percentuale delle vendite, o la misura dei
livelli di anidride carbonica come emissioni per
unità di output)
• Indicatori quantitativi comunemente utilizzati
da altre organizzazioni con attività simili,
soprattutto se esistono definizioni standardizzate
create da un'organizzazione indipendente
(ad esempio un organismo settoriale). Tuttavia,
tali indicatori non vengono inclusi nel report
integrato, a meno che non siano attinenti alle
circostanze specifiche dell'organizzazione e
vengano effettivamente utilizzati da quest'ultima.
< >
23
4.ELEMENTI RILEVANTI
4.1
Un report integrato deve includere i seguenti
elementi rilevanti, per rispondere alle domande
corrispondenti a ciascuno di essi:
4.5
• Il processo di determinazione della materialità
dell'organizzazione (vedere il paragrafo 5.13)
APanoramica sull'organizzazione e ambiente
esterno
• L'organismo di governance con responsabilità di
supervisione per l' IR (vedere la Sezione 5D)
< >
BGovernance
• Il perimetro del reporting e la modalità con cui è
stato determinato (vedere la Sezione 5G)
COpportunità e rischi
DStrategia e allocazione delle risorse
• La natura e la portata dei compromessi materiali
che influiscono sulla creazione di valore nel
tempo (vedere il paragrafo 2.25)
EModello di business
FPerformance
GProspettive future
4.2
4.3
4.4
Tali elementi rilevanti sono strettamente legati fra loro
e non si escludono a vicenda. In questo capitolo sono
riportati nello stesso ordine con cui vengono spiegati
nella Sezione 2A, ma questa non è l'unica sequenza
possibile. Gli elementi rilevanti non sono concepiti
per fornire una struttura standard per un report
integrato, con le relative informazioni riportate in
base a una sequenza specifica oppure isolate in
sezioni separate. Piuttosto, le informazioni di un
report integrato devono essere presentate in modo da
evidenziare i collegamenti fra i vari elementi rilevanti.
Il contenuto di un report integrato dipende dalle
circostanze specifiche dell'organizzazione. Gli
elementi rilevanti sono pertanto definiti sotto
forma di domande, anziché come una checklist di
informazioni da riportare. Di conseguenza, gli alti
dirigenti e i responsabili della governance devono
applicare i principi guida con giudizio per
determinare quali informazioni includere nel
report e le relative modalità di presentazione.
Un report integrato deve costituire una comunicazione
concisa e indipendente, con riferimenti ad altri report
o comunicazioni per gli stakeholder che desiderano
maggiori informazioni.
Oltre agli elementi rilevanti, un report integrato deve
illustrare:
• Il motivo per cui l'organizzazione considera
alcuni dei capitali identificati nel Framework non
materiali per le proprie circostanze specifiche,
se applicabile (vedere i Paragrafi 2.19-2.21).
4A
Panoramica sull'organizzazione
e ambiente esterno
4.6
Un report integrato deve rispondere alla domanda:
che cosa fa l'organizzazione e in quali circostanze
opera?
4.7
Un report integrato deve identificare la missione e
la visione dell'organizzazione, fornendo il contesto
essenziale per identificare:
• All'interno dell'organizzazione:
–– Cultura, etica e valori
–– Assetto proprietario e struttura operativa
–– Attività, mercati, prodotti e servizi principali
–– Contesto competitivo e posizione di mercato
(considerando fattori quali la minaccia di
nuove forme di concorrenza e i prodotti o
servizi sostitutivi, il potere contrattuale di
clienti e fornitori e il livello di aggressività
della concorrenza)
• Informazioni quantitative chiave (ad esempio,
il numero di dipendenti, il fatturato e numero
dei paesi in cui opera l'organizzazione),
evidenziando in particolar modo i cambiamenti
significativi rispetto ai periodi precedenti
• Fattori significativi che influiscono sull'ambiente
esterno.
24 www.theiirc.org
4.8
4.9
Ambiente esterno
4B
Governance
I fattori che influiscono sull'ambiente esterno includono
aspetti del contesto legale, commerciale, sociale,
ambientale e politico che influenzano la capacità di
un'organizzazione di creare valore nel breve, medio
e lungo termine. Tali fattori possono influenzare
l'organizzazione direttamente o indirettamente
(ad esempio, influenzando la disponibilità, la
qualità e l'accessibilità di un capitale sul quale
l’organizzazione esercita un’influenza o che utilizza).
4.10
Un report integrato deve rispondere alla
domanda: in che modo la struttura di governance
dell'organizzazione supporta la sua capacità di
creare valore nel breve, medio e lungo termine?
4.11
dettagliate su questioni quali:
• La struttura della leadership dell'organizzazione,
incluse la diversity e le competenze dei
responsabili della governance
Tali fattori possono presentarsi nel contesto di una
determinata organizzazione, nel contesto del settore
o della regione in cui opera e nel più ampio contesto
sociale o mondiale. Possono includere, ad esempio:
• I processi specifici utilizzati per prendere
decisioni strategiche, nonché per definire e
monitorare la cultura dell'organizzazione, inclusi
il ”tone of the top” e la propensione al rischio
• Le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi
degli stakeholder dell'organizzazione
• Le misure specifiche adottate dai responsabili
della governance per influenzare e monitorare
l'orientamento strategico dell'organizzazione
e il suo approccio alla gestione del rischio
• Condizioni macro e micro economiche, come
la stabilità economica, la globalizzazione e le
tendenze settoriali
• La modalità con cui la cultura, l'etica e i valori
dell'organizzazione si riflettono sull'utilizzo
dei vari capitali, incluse le relazioni con
gli stakeholder chiave, e sugli effetti che ne
derivano
• Forze di mercato, come la forza e la debolezza
relative dei concorrenti e la domanda dei clienti
•
La velocità e gli effetti dei cambiamenti tecnologici
• I problemi sociali e l'evoluzione delle aspettative
sociali, come cambiamenti demografici e di
popolazione, diritti umani, condizioni sanitarie,
povertà, valori collettivi e sistemi didattici
• Se e in che modo l'organizzazione implementa
best practice di governance che vanno oltre
i requisiti legali
• Le problematiche ambientali, come i
cambiamenti climatici, la perdita degli
ecosistemi e la scarsità di risorse, a mano
a mano che ci si avvicina ai limiti planetari
• Iniziative intraprese dai responsabili della
governance per promuovere e consentire
l'innovazione
• Il collegamento esistente fra retribuzioni,
incentivi e la creazione di valore nel breve,
medio e lungo termine, incluso il legame di
retribuzioni e incentivi con i capitali utilizzati
da parte dell’organizzazione e verso i quali
esercita un’influenza.
• Il contesto legislativo e normativo in cui
opera l'organizzazione
• L'ambiente politico nei paesi in cui opera
l'organizzazione e negli altri paesi
che potrebbero influire sulla capacità
dell'organizzazione di implementare
la propria strategia.
4.12
Per quanto riguarda retribuzioni e incentivi, il
report integrato deve dare evidenza delle principali
politiche di retribuzione (considerando pagamenti
correnti, retribuzioni differite, benefit di buonuscita e
stock options). A tale scopo, può essere necessario
includere informazioni sia quantitative sia qualitative
sugli accordi relativi alle retribuzioni dei responsabili
della governance e degli alti dirigenti. Occorre
inoltre illustrare come sono utilizzati i collegamenti
fra la strategia dell'organizzazione, la modalità di
utilizzo dei capitali e gli effetti su questi ultimi per
ottenere una retribuzione basata sulle performance,
includendo le retribuzioni future e le componenti fisse
e variabili.
< >
25
4. ELEMENTI RILEVANTI (continua)
4C
Opportunità e rischi
4.13
quali sono le opportunità e i rischi specifici che
influiscono sulla capacità dell'organizzazione di
creare valore a breve, medio o lungo termine e in
che modo vengono gestiti dall'organizzazione?
4.14
4.15
Un report integrato identifica le opportunità e i rischi
principali specifici dell'organizzazione, inclusi quelli
correlati alla disponibilità continua, alla qualità e
all'accessibilità dei capitali pertinenti, nonché agli
effetti dell'organizzazione su questi ultimi.
• Il modo in cui l'organizzazione valuta la
probabilità che l'opportunità o il rischio si
manifesti e, in tal caso, la portata dei suoi effetti.
Tale valutazione deve includere le circostanze
specifiche che consentono all'opportunità o al
rischio di manifestarsi. Queste informazioni
sono inevitabilmente soggette a un margine di
incertezza. Le indicazioni per la determinazione
della probabilità e delle portata degli effetti sono
incluse nella Sezione 5B, mentre le indicazioni
relative al margine di incertezza delle
informazioni sono incluse nella Sezione 5C
• I passaggi specifici da seguire per creare valore
dalle opportunità chiave e per contenere o
gestire i rischi principali, inclusa l'identificazione
degli obiettivi strategici, delle strategie, delle
politiche, dei target e dei KPI associati.
4.17
Strategia e allocazione delle
risorse
4.18
qual è l'obiettivo dell'organizzazione e come intende
raggiungerlo?
4.19
Un report integrato deve identificare:
• Gli obiettivi strategici dell'organizzazione a
breve, medio e lungo termine
• Le strategie che ha adottato, o intende adottare,
per raggiungere tali obiettivi strategici
• I piani di allocazione delle risorse che ha
adottato, o intende adottare, per implementare
la strategia
Un report integrato deve identificare:
• Le specifiche origini di opportunità e rischi,
che possono essere interne, esterne o, come
spesso avviene, una combinazione di entrambe.
Le origini esterne includono quelle generate
dall'ambiente esterno, come si è visto nei
paragrafi 4.8-4.9. Le origini interne includono
quelle generate dalle attività aziendali
dell'organizzazione, come si è visto nei
paragrafi 2.30-2.33
4.16
4D
È necessario prestare particolare attenzione alle
informazioni su opportunità e rischi, per evitare di
ricadere nei luoghi comuni. In un report integrato
è necessario includere solo le informazioni che
possono avere un'utilità pratica per i destinatari
del report. A tale scopo, è necessario includere
solo informazioni che si riferiscono direttamente
all’organizzazione.
Un report integrato deve identificare l'approccio
dell'organizzazione a qualsiasi rischio reale,
essenziale per garantire la capacità
dell'organizzazione di continuare a creare valore,
rischio che potrebbe avere conseguenze rilevanti
anche se la probabilità che si verifichino può essere
considerata minima.
26 www.theiirc.org
• La modalità di misurazione degli obiettivi e dei
risultati previsti sul breve, medio e lungo termine.
4.20
Un report integrato deve descrivere:
• Il collegamento fra strategia e piani di
allocazione delle risorse dell'organizzazione
e le informazioni coperte dagli altri elementi
rilevanti, inclusa la modalità con cui la strategia
e i piani di allocazione delle risorse:
–– Sono correlati al modello di business
dell'organizzazione e quali modifiche può
essere necessario apportare a tale modello
di business per implementare le strategie
desiderate
–– Sono influenzati dall'ambiente esterno
e dalle opportunità e dai rischi identificati
o rispondono a tali fattori
–– Esercitano un’influenza sui capitali e sugli
accordi per la gestione dei rischi correlati
a tali capitali
• I fattori distintivi che forniscono un vantaggio
competitivo all'organizzazione e le consentono
di creare valore in futuro, ad esempio:
–– Il ruolo dell'innovazione
–– Il modo in cui l'organizzazione sviluppa
e sfrutta il capitale intellettuale
–– La misura con cui le considerazioni sociali
e ambientali sono state incorporate nella
strategia dell'organizzazione, per fornire
un vantaggio competitivo o strategico
• Le caratteristiche e i risultati chiave emersi dal
dialogo con gli stakeholder e che sono stati
utilizzati per formulare le strategie e i piani
di allocazione delle risorse.
4E
Modello di business
4.21
qual è il modello di business dell'organizzazione
e in che misura può essere considerato strutturato?
4.22
4.23
• L'identificazione esplicita degli elementi chiave
del modello di business
Come si è visto nella Sezione 2C, un report integrato
deve descrivere il modello di business
dell'organizzazione ed essere incentrato sulla sua
robustezza. A tale scopo, devono essere inclusi:
• Un semplice diagramma che evidenzia gli
elementi chiave, supportato da una spiegazione
chiara della rilevanza di tali elementi per
l'organizzazione
• Gli input principali e la loro relazione con i
capitali da cui derivano (che possono essere
quelli da cui dipende l'organizzazione o che
forniscono un fattore di differenziazione per
l'organizzazione)
• Un flusso descrittivo logico per le circostanze
specifiche dell'organizzazione
• L'identificazione degli stakeholder chiave e
delle altre dipendenze (ad esempio le materie
prime), dei principali elementi che promuovono
il valore (vedere il paragrafo 2.45) e dei fattori
importanti che influenzano l'ambiente esterno,
inclusi quelli controllati dall'organizzazione
• Le attività aziendali chiave, considerando
fattori quali:
–– Il modo in cui l'organizzazione si distingue
sul mercato (ad esempio, attraverso
la differenziazione dei prodotti, la
segmentazione del mercato e i canali
utilizzati per comunicare con i potenziali
clienti e fornire le offerte di mercato)
–– La misura in cui il modello di business
dipende dalla possibilità di generare
profitto oltre la vendita iniziale (ad esempio,
attraverso contratti di garanzia estesa o
tariffe di utilizzo delle reti)
–– Il modo in cui l'organizzazione affronta
la necessità di innovazione
• Posizionamento dell'organizzazione nell'intera
catena del valore
• Collegamento con le informazioni disponibili
negli altri elementi rilevanti, come strategia,
opportunità, rischio e performance (inclusi i KPI
e considerazioni finanziarie quali fatturato e
contenimento dei costi).
Organizzazioni con più modelli di business
4.24
Alcune organizzazioni, ad esempio quelle che
operano in segmenti di mercato diversi, utilizzano
più di un modello di business. Separare
l'organizzazione in operazioni materiali e modelli
di business associati è importante per illustrare
efficacemente la sua modalità operativa. A tale
scopo è necessario considerare separatamente i
singoli modelli di business materiali e includere un
commento sull'importanza del collegamento fra
i vari modelli di business, come l'esistenza di
vantaggi sinergici.
4.25
Alcune organizzazioni sono formate da più divisioni
o segmenti aziendali gestiti da una divisione
centrale, che agisce come gestore dell'investimento.
Il questi casi, le valutazioni effettuate dai destinatari
del report sono in genere incentrate sul modello di
business di gestione dell'investimento, anziché sui
modelli di business dei singoli segmenti. In queste
situazioni il report integrato è incentrato sul modello
di business della divisione centrale dell'azienda.
–– Gli elementi di progettazione che consentono
al modello di business di adattarsi ai
cambiamenti
• Gli output principali, illustrando i prodotti
e servizi che l'organizzazione immette sul
mercato, oltre ai sottoprodotti e agli scarti
materiali
• I risultati chiave in termini di capitali, inclusi si
risultati interni (ad esempio, fatturato e flusso
di cassa) ed esterni (ad esempio, soddisfazione
dei clienti, pagamento delle imposte, fedeltà al
marchio ed effetti sociali e ambientali).
Le caratteristiche che possono aumentare l'efficacia
e la leggibilità della descrizione del modello di
business includono:
< >
27
4. ELEMENTI RILEVANTI (continua)
4.26
Il report integrato di un'organizzazione che include
più aziende deve spesso bilanciare l'esigenza di
fornire informazioni con quella di ridurre le
complessità. In questo caso è molto importante il
principio guida Materialità e sinteticità, illustrato
nella Sezione 3D. Allineare il reporting esterno a
quello interno, considerando le informazioni di livello
più alto normalmente comunicate ai responsabili
della governance, è quasi sempre appropriato
anche nelle organizzazioni più complesse.
4F
Performance
4.27
in quale misura l'organizzazione ha raggiunto i
propri obiettivi strategici e quali sono i risultati
ottenuti in termini di effetti sui capitali?
4.28
Un report integrato deve contenere informazioni
qualitative e quantitative sulle performance, che
includono:
•
4.30
L'analisi delle performance include casi in cui le
normative producono un effetto materiale sulle stesse
(ad esempio la limitazione del fatturato derivante dai
criteri di tariffazione imposti dalla legge) o in cui
l'inottemperanza dell'organizzazione a leggi o
normative può influire materialmente sulle sue attività.
4.31
Gli indicatori quantitativi, come i KPI, possono
aumentare la comparabilità e risultano
particolarmente utili per esprimere e presentare i dati
in relazione ai target. Normalmente, gli indicatori
quantitativi sono considerati appropriati quando sono:
• Rilevanti per le circostanze dell'organizzazione
• Coerenti con gli indicatori utilizzati dai
responsabili della governance
• Collegati (ad esempio, mostrano il collegamento
tra le informazioni finanziarie e di altro tipo)
• Incentrati sugli aspetti identificati dal
processo di determinazione della materialità
dell'organizzazione
Indicatori quantitativi relativi a target, elementi
che promuovono il valore, opportunità e rischi,
che ne illustrino il significato e le implicazioni,
nonché i metodi e le ipotesi utilizzati per calcolarli
• Presentati insieme a target, previsioni e
proiezioni per due o più periodi futuri
• Presentati per tre o più periodi precedenti,
al fine di consentire ai destinatari del report
di esaminare le tendenze
• Gli effetti (positivi e negativi) prodotti
dall'organizzazione sui capitali, inclusi gli
effetti materiali sui capitali a monte e a valle
della catena del valore
• Presentati in relazione a target, previsioni e
proiezioni presentati in precedenza, ai fini
dell'obbligo di rendiconto
• La qualità delle relazioni con gli stakeholder
chiave e il modo in cui l'organizzazione
soddisfa le esigenze, le aspettative e gli
interessi legittimi degli stakeholder
• Coerenti con i benchmark settoriali o regionali,
per fornire ai destinatari del report una base
per il confronto
• I collegamenti fra performance passate e
attuali, oltre che fra performance attuali
e prospettive future.
4.29
È importante dimostrare il collegamento tra le
performance finanziarie e quelle relative agli altri
capitali. A tale scopo, può essere ad esempio
necessario utilizzare KPI che combinano misure
finanziarie con altri componenti (ad esempio, il
rapporto tra emissioni di gas serra e vendite) o una
spiegazione descrittiva delle implicazioni finanziarie
degli effetti significativi sugli altri capitali (ad esempio,
l'aumento di fatturato previsto generato dalle
iniziative di miglioramento del capitale umano). In
alcuni casi può essere inoltre necessario monetizzare
le conseguenze esterne, come le emissioni di anidride
carbonica e l'utilizzo dell'acqua.
28 www.theiirc.org
• Presentati in modo coerente in periodi successivi,
indipendentemente dal fatto che le tendenze
emergenti e i risultati dei confronti siano
favorevoli o sfavorevoli
• Presentati insieme a informazioni qualitative per
fornire contesto e migliorare la comprensione Le
informazioni qualitative rilevanti includono una
descrizione di:
–– Tecniche di misurazione e ipotesi di base
–– Motivi degli scostamenti significativi da
target, tendenze o benchmark e il perché
e la probabilità che si ripresentino
4.32
Nel caso in cui la misurazione quantitativa delle
variazioni materiali dei capitali risulti impraticabile
o irrilevante, occorre fornire informazioni qualitative
che illustrino le variazioni nei livelli di disponibilità,
qualità o accessibilità dei capitali come input
aziendali e il modo in cui vengono incrementati,
ridotti o trasformati a causa del loro utilizzo da parte
4G
Prospettive future
4.33
quali problematiche e incertezze dovrà verosimilmente
affrontare l'organizzazione nell'attuazione della
propria strategia e quali sono le potenziali
implicazioni per il modello di business e per
le sue performance future?
4.34
Le prospettive future evidenziano i cambiamenti previsti
nel tempo. A partire da un'analisi approfondita e
trasparente, forniscono informazioni su:
• Le previsioni degli alti dirigenti e dei
responsabili della governance in relazione
all'ambiente esterno che l'organizzazione
dovrà probabilmente affrontare nel breve,
• I possibili effetti sull'organizzazione
• Gli strumenti attualmente disponibili
all'organizzazione per rispondere alle sfide e
alle incertezze critiche che possano presentarsi.
4.35
È necessario prestare attenzione affinché le
aspettative, le aspirazioni e le intenzioni dichiarate
dall'organizzazione siano basate sulla realtà.
Tali prospettive devono essere proporzionate
alla capacità dell'organizzazione di cogliere le
opportunità a sua disposizione (che includono la
disponibilità, la qualità e l'accessibilità dei capitali
appropriati) e basate su una valutazione realistica
del panorama della concorrenza e del posizionamento
di mercato dell'organizzazione, tenendo conto dei
rischi che deve gestire.
4.36
Un report integrato deve includere una discussione
delle potenziali implicazioni, comprese quelle
relative alle performance finanziarie future, di:
• Ambiente esterno, opportunità e i rischi, con
un'analisi del modo in cui tali fattori possono
influire sul raggiungimento degli obiettivi
strategici
• Disponibilità, qualità e accessibilità dei capitali
che l'organizzazione utilizza o influenza (ad
esempio, la disponibilità continua di lavoratori
qualificati o risorse naturali), illustrando la
modalità di gestione delle relazioni chiave e il
motivo per cui sono importanti per la capacità
di un'organizzazione di creare valore nel tempo.
4.37
La discussione deve consentire ai destinatari del
report di comprendere i presupposti principali
e i potenziali rischi per l'organizzazione. Se
applicabile, deve inoltre fornire indicatori di
base, KPI correlati al target, previsioni, proiezioni,
informazioni rilevanti provenienti da fonti esterne
riconosciute e analisi di sensibilità.
< >
29
5. PREPARAZIONE E PRESENTAZIONE
5.1
Questo capitolo fornisce indicazioni che aiutano
le organizzazioni a implementare i principi guida
e gli elementi rilevanti identificati nei Capitoli 3 e 4.
Vengono trattati i seguenti argomenti:
A
Identificazione delle questioni rilevanti
5.4
Le questioni rilevanti sono quelle che hanno
influenzato, influenzano o potrebbero influenzare
in futuro la capacità di un'organizzazione di
creare valore nel tempo. Per identificarle è
necessario considerare gli effetti sulla strategia
dell'organizzazione, sul suo modello di business
oppure sui capitali che utilizza o influenza.
5.5
È importante non trascurare le questioni a lungo
termine. L'elenco delle questioni rilevanti deve
includere anche i problemi che possono essere
relativamente semplici da affrontare a breve termine
ma che, se trascurati, con il tempo possono diventare
sempre più pericolosi e difficili da gestire. Non è
possibile escludere le questioni che l'organizzazione
non intende o non sa come affrontare.
BProcesso di definizione della materialità
CComunicazione di questioni materiali
D Coinvolgimento dei responsabili del sistema
di governance
ECredibilità
FArco temporale per il breve, il medio e il lungo
termine
GPerimetro del reporting
HAggregazione e disaggregazione
IUso della tecnologia
5A
5.2
Il processo di <IR> è concepito per essere applicato in
maniera costante a tutti i report e a tutte le comunicazioni
pertinenti, compresi gli incontri con gli analisti e la
sezione del sito Web di un'organizzazione relativa ai
rapporti con gli investitori (vedere la Sezione 5I sull'uso
della tecnologia). Inoltre, si prevede la preparazione di
un report integrato e indipendente con cadenza
annuale in linea con il ciclo di rendicontazione
finanziaria previsto dalla legge.
5B
Processo di definizione della
materialità
5.3
Nella Figura 5 è illustrato il processo di definizione
della materialità descritto nella Sezione 3D.
Rilevanza
Valutazione dell'importanza
5.6
Valutazione della portata dell'effetto
5.7
La portata di una questione viene valutata considerando
se l'effetto che produce nel tempo sulla strategia, sul
modello di business e sui capitali dell'organizzazione
è tale da influire in modo significativo sulla valutazione
della capacità di quest'ultima di creare valore nel breve,
medio e lungo termine. Tale valutazione richiede un
giudizio personale e dipende dalla natura della
questione stessa.
5.8
La valutazione della portata dell'effetto di una
questione non implica la necessità di quantificare
tale effetto. A seconda della natura della questione,
può essere più appropriata una valutazione
qualitativa. Ai fini di tale valutazione è essenziale
comprendere le prospettive degli stakeholder
rilevanti, perché le azioni di questi ultimi possono
influire sulla capacità dell'organizzazione di creare
valore nel tempo.
5.9
Per valutare la portata dell'effetto, l'organizzazione
deve considerare:
Identificare le tematiche rilevanti
in base agli effetti sulla capacità dell'organizzazione di
creare valore nel tempo, considerando gli effetti passati,
presenti o futuri sulla strategia aziendale, sul modello di
business e sui capitali che utilizza o influenza
Importanza
Valutare l'importanza
valutando la portata degli effetti e la probabilità di
accadimento
Priorità
Attribuire la priorità
in base all'importanza, se necessario rivedendo la
soglia di materialità
Figura 5: Processo di spiegazione e determinazione della materialità.
30 www.theiirc.org
Non tutte le questioni rilevanti possono essere
considerate materiali. Per essere inclusa in un
report integrato, una questione deve essere
anche sufficientemente importante in relazione agli
effetti noti o potenziali sulla creazione di valore.
• Fattori quantitativi e qualitativi
• Conseguenze finanziarie, operative, strategiche,
legate alla reputazione e legali dell'effetto
• Ambito dell'effetto (interno o esterno
all'organizzazione)
• Durata temporale dell'effetto.
Divulgazione
Valutazione della probabilità di una questione
5.10
5.11
Se non si è certi che una determinata questione
si manifesterà (ad esempio, una questione che
potrebbe manifestarsi in futuro o che potrebbe avere
effetti futuri), per valutarne l'importanza è necessario
considerare sia la sua portata che la probabilità che
si manifesti.
Le questioni con probabilità elevata ed effetti estesi
hanno una maggiore influenza sulla valutazione,
rispetto a quelle con probabilità inferiore ed effetti
più contenuti. Come illustrato nella figura 6,
l'importanza di una questione con effetto ampio
e probabilità di accadimento limitata (punto A) è
superiore a quella di una questione con probabilità
superiore ed effetto limitato (punto B) perché,
se dovesse manifestarsi, la prima questione
potrebbe produrre gravi effetti sulla capacità
dell'organizzazione di creare valore nel tempo.
B
Non materiale
Probabilità di accadimento
Elevata
rt
po
Im
a
z
an
• Informazioni sulle figure chiave coinvolte
nell'identificazione delle questioni materiali
e nell'assegnazione delle relative priorità
• Informazioni sul ruolo dei responsabili
della governance durante il processo.
5C
Comunicazione di questioni
materiali
5.14
È necessario utilizzare un certo criterio per determinare
la modalità di divulgazione più appropriata delle
questioni materiali all'interno di un report integrato.
A tale scopo, è necessario considerare le questioni da
prospettive diverse, sia interne che esterne, avvalendosi
del dialogo con i destinatari principali del report
(vedere anche il paragrafo 3.27).
5.15
Tenendo conto della natura di una determinata
questione materiale, l'organizzazione deve valutare
la possibilità di fornire:
te
•
Non materiale
Bassa
Come stabilito nel paragrafo 4.5, un report integrato
deve illustrare il processo di determinazione della
materialità dell'organizzazione. A tale scopo,
devono essere inclusi:
• Una descrizione del processo utilizzato per
identificare le questioni rilevanti limitandole
alle sole questioni materiali (è necessario
includere anche la modalità di determinazione
delle esigenze di informazione dei destinatari
principali del report)
en
c
es
cr
5.13
Portata dell'effetto
Informazioni chiave quali:
–– Una descrizione della questione e dei suoi
effetti sulla strategia, il modello di business
o i capitali dell'organizzazione
A
Soglia
–– Interazioni e interdipendenze rilevanti che
consentono di comprendere cause ed effetti
Elevata
–– Il punto di vista dell'organizzazione sulla
questione
Figura 6: Valutazione dell'importanza.
–– Le misure adottate per gestire la questione
e il relativo livello di efficacia
–– Il livello di controllo dell'organizzazione sulla
questione
Assegnazione delle priorità alle questioni
materiali
5.12
Dopo avere identificato gli elementi che formano
l’elenco delle questioni materiali, è necessario
assegnare le relative priorità in base all'importanza
in termini di portata nota o potenziale dell'effetto
prodotto sulla creazione di valore nel tempo. Questo
aiuta a concentrarsi sulle questioni più importanti
nella determinazione della modalità di presentazione
e, se necessario, a rivedere la soglia di materialità
e restringere ulteriormente la popolazione.
–– Informazioni quantitative e qualitative, inclusi
confronti con i periodi precedenti e target per
i periodi futuri
•
Se un determinato aspetto è incerto, è necessario
fornire informazioni sull'incertezza, ad esempio:
–– Una descrizione dell'incertezza
–– L'intervallo dei risultati possibili, nonché le
ipotesi e le probabilità associate
–– Il livello di certezza o l'intervallo di fiducia
associato alle informazioni fornite
•
Se non è possibile identificare le informazioni
chiave per un determinato aspetto, occorre
spiegarlo specificando il motivo.
< >
31
5. PREPARAZIONE E PRESENTAZIONE (continua)
5.16
A seconda della natura di un aspetto, può essere
appropriato presentarlo in una sezione apposita del
report integrato o insieme ad altri elementi rilevanti.
5D
Coinvolgimento dei responsabili
del sistema di governance
5.17
I responsabili della governance sono le persone che
in ultima analisi devono determinare le modalità con
cui la strategia, la governance, le performance e le
prospettive dell'organizzazione consentono di creare
valore nel tempo. Queste persone sono responsabili
di assicurare la presenza di una leadership e di un
processo decisionale efficaci in relazione all' IR ,
includendo l'identificazione e la supervisione
dei dipendenti attivamente coinvolti nel processo
di IR , (ad esempio, quelli coinvolti
nell'identificazione delle questioni materiali e nella
raccolta, nell'accumulo, nella misurazione e nella
presentazione delle informazioni materiali).
< >
< >
5.18
5.20
Per aumentare la credibilità dei propri report, le
organizzazioni possono anche richiedere verifiche
esterne indipendenti. Il ricorso alle verifiche esterne
indipendenti, in aggiunta ai meccanismi interni, può
garantire maggiore tranquillità ai responsabili della
governance.
5.21
Il Framework fornisce i criteri di reporting in base ai
quali le organizzazioni e i fornitori di servizi di
revisione valutano la conformità di un report. Non
fornisce tuttavia i protocolli per l'esecuzione degli
incarichi di assurance.
5F
Arco temporale per il breve,
il medio e il lungo termine
5.22
Data la natura degli aspetti trattati dall' IR , la
dimensione del tempo futuro da considerare per la
preparazione di un report integrato è in genere più
lunga di quella utilizzata in altre forme di reporting.
La durata degli intervalli di tempo per il breve, il
medio e il lungo termine viene decisa
dall'organizzazione in base ai propri cicli aziendali
e di investimento, alle proprie strategie, nonché alle
esigenze, alle aspettative e agli interessi legittimi degli
stakeholder. Non esiste pertanto un criterio prestabilito
per determinare la lunghezza di ogni intervallo.
5.23
Gli intervalli di tempo variano in base a:
deve identificare l'organismo di governance con
responsabilità di supervisione per l' IR . Può anche
includere una dichiarazione di tale organismo in
relazione agli aspetti seguenti:
< >
• Assunzione di responsabilità per assicurare
l'integrità del report integrato
• Applicazione del pensiero collettivo alla
preparazione del report integrato e delle
informazioni contenute
• Campo o settore (ad esempio, gli obiettivi
strategici nel settore automobilistico coprono
in genere la durata di due cicli modello, che
vanno dagli otto ai dieci anni, mentre nel
settore tecnologico gli intervalli di tempo
sono notevolmente più brevi)
• Opinione o conclusione sulla conformità
del report al Framework.
5E
Credibilità
5.19
Le organizzazioni utilizzano una vasta gamma di
meccanismi interni per assicurare ai responsabili
della governance che il report integrato includa
informazioni complete e affidabili. Le organizzazioni
dispongono di sistemi di controllo interni, che
possono includere un audit interno o altre funzioni
simili nell'ambito dei processi di gestione, revisione
e presentazione delle informazioni. Tali controlli sono
importanti per assicurare l'integrità e la credibilità
di un report integrato. Le organizzazioni possono
inoltre prevedere attività per la determinazione
della qualità o del livello di performance, come
le certificazioni di performance o le valutazioni
di conformità.
32 www.theiirc.org
< >
• Natura di determinate questioni (ad esempio,
a natura di alcuni problemi che influiscono
sul capitale naturale, sociale e relazionale
può variare sul lungo periodo).
5.24
La durata di ogni periodo di reporting e il motivo
della scelta di tale durata devono essere indicati nel
report integrato e possono influire sulla natura delle
informazioni presentate. Ad esempio, poiché le
questioni a lungo termine hanno un margine di
incertezza superiore, le informazioni relative sono
in genere di tipo qualitativo, mentre le informazioni
sulle questioni a breve termine sono più adatte alla
quantificazione e persino alla monetizzazione.
5G
Perimetro del reporting
5.25
deve identificare il proprio perimetro di reporting e
illustrare come è stato determinato. Per determinare
il perimetro di un report integrato è necessario tenere
conto di due aspetti:
5.26
• L'entità di reporting finanziario è quella in
cui investono i fornitori di capitale finanziario,
ovvero i destinatari principali del report
integrato, e sulla quale desiderano pertanto
ottenere informazioni
• Il perimetro utilizzato per il reporting finanziario
(ovvero l'entità di reporting finanziario)
• Le opportunità, i rischi e i risultati attribuibili
o associati ad altre entità o stakeholder, oltre
all'entità di reporting finanziario, che influiscono
materialmente sulla capacità dell'entità di
reporting finanziario di creare valore nel tempo.
L'entità di reporting finanziario costituisce l'elemento
centrale del perimetro di reporting perché:
• Utilizzando l'entità di reporting finanziario, è
possibile sfruttare le informazioni dei rendiconti
finanziari come base o punto di riferimento a cui
correlare come appropriato le altre informazioni
contenute nel report integrato.
5.27
Nella figura 7 è illustrato il mapping delle entità e
degli stakeholder considerati per la determinazione
del perimetro di reporting.
Perimetro del reporting <IR>
(opportunità, rischi e risultati)
Entità del reporting finanziario
(controllo e influenza significativa)
Controllante
Accordi a controllo congiunto
Controllate
Controllate
Investimenti (altre forme)
Controllate
Dipendenti
Clienti
Fornitori
Partner
commerciali
Comunità
locali
Altri
Figura 7: Mapping delle entità e degli stakeholder considerati per la determinazione del perimetro di reporting.
< >
33
5. PREPARAZIONE E PRESENTAZIONE (continua)
Entità di reporting finanziario - Controllo e
influenza significativa
5.28
• Lo scopo non è identificare le entità da includere
nel perimetro del reporting, ma di identificare
le opportunità, i rischi e i risultati che influiscono
materialmente sulla capacità dell'entità di
reporting finanziario di creare valore. Le entità
e gli stakeholder inclusi in questa parte del
perimetro di reporting non sono correlati alle
entità di reporting finanziario per motivi di
controllo o influenza significativa, ma per la
natura e la prossimità delle opportunità, dei
rischi e dei risultati che possono generare. Se
ad esempio le procedure di lavoro nel settore
dell'organizzazione influiscono materialmente
sulla capacità dell'organizzazione di creare
valore, le procedure di lavoro dei fornitori
possono costituire una questione materiale
In termini generali, l'entità di reporting finanziario
identifica le transazioni delle affiliate, delle joint
venture e delle associate, oltre agli eventi correlati,
da includere nel rendiconto finanziario
dell'organizzazione. L'entità di reporting viene
determinata in base agli standard di reporting
finanziario applicabili ed è incentrata sui concetti di
controllo o influenza significativa. Viene considerata
l'aspetto centrale del perimetro di reporting, pertanto:
• Le opportunità, i rischi e i risultati materiali
attribuibili o associati alle entità incluse
nell'entità di reporting finanziario vengono
inclusi nel report integrato dell'organizzazione
• La natura e la portata delle informazioni è
possibile presentare in un report integrato
possono essere limitate da problemi pratici.
Ad esempio:
• Le informazioni vengono preparate sulla stessa
base delle eventuali informazioni corrispondenti
nei rendiconti finanziari dell'organizzazione
in termini di (i) entità coperte e (ii) metodi di
misurazione e intervalli di tempo utilizzati, o
riconciliate con queste ultime.
–– Non è possibile controllare la disponibilità
di dati affidabili relativi alle entità che
formano l'entità di reporting finanziario
Opportunità, rischi e risultati
5.29
5.30
–– È intrinsecamente impossibile identificare
tutte le opportunità, i rischi e i risultati che
influiscono materialmente sulla capacità
dell'entità di reporting finanziario di creare
valore, soprattutto nel lungo termine
Il secondo aspetto della determinazione del
perimetro del reporting consiste nell'identificare le
opportunità, i rischi e i risultati attribuibili o associati
ad altre entità o stakeholder che influiscono
materialmente sulla capacità dell'entità di reporting
finanziario di creare valore nel tempo, in aggiunta a
quest'ultima.
Per identificare e presentare le questioni materiali
relative al secondo aspetto del perimetro di
reporting, è necessario considerare quanto segue:
In un report integrato può essere appropriato
segnalare tali limitazioni e le misure adottate
per superarle.
5H
Aggregazione e disaggregazione
5.31
Ogni organizzazione determina il livello di
aggregazione (ad esempio, per paese, per affiliata,
per divisione o per sede) con cui presentare le
informazioni appropriate alle sue circostanze. A tale
scopo, è necessario bilanciare l'impegno necessario
per disaggregare (o aggregare) le informazioni con
l'eventuale aumento di importanza delle informazioni
presentate in forma disaggregata (o aggregata), dal
punto di vista dei destinatari del report.
5.32
In alcune circostanze, l'aggregazione delle
informazioni può determinare una notevole
perdita di significato e impedire l'identificazione
di performance particolarmente elevate o scarse in
aree specifiche. D'altro canto, una disaggregazione
non necessaria può creare confusione, ostacolando
la comprensione delle informazioni.
• Le opportunità, i rischi e i risultati attribuibili o
associati ad altri stakeholder o entità vengono
inclusi in un report integrato nella misura in
cui influiscono materialmente sulla capacità
dell'entità di reporting finanziario di creare
valore nel breve, medio o lungo termine
• Questi stakeholder o entità aggiuntivi possono
essere "parti correlate" ai fini del reporting
finanziario, ma in genere arrivano a includere
altre entità o stakeholder
34 www.theiirc.org
5.33
L'organizzazione disaggrega (o aggrega) le
informazioni a un livello appropriato considerando
soprattutto il modo in cui gli alti dirigenti e i
responsabili della governance gestiscono
l'organizzazione e le sue attività. Questo determina
in genere la presentazione delle informazioni in base
ai segmenti aziendali o geografici utilizzati ai fini
del reporting finanziario (vedere anche i paragrafi
4.24-4.26 riguardanti le organizzazioni con più
modelli di business).
5.34
Il principio guida Materialità e sinteticità può
essere rispettato includendo nel report integrato
un collegamento a informazioni disaggregate
disponibili altrove, ad esempio nel sito Web
dell'organizzazione (vedere la Sezione 5I,
relativa all'uso della tecnologia).
5.38
Spesso un report integrato si trova in una sezione
separata del sito Web di un'organizzazione, può
contenere collegamenti ipertestuali ad altre
informazioni che si trovano in un'altra parte dello
stesso sito o su siti Web di altre organizzazioni.
Ad esempio, le informazioni dettagliate che non
cambiano di frequente, come l'elenco delle affiliate,
possono essere incluse in una sezione separata del
sito Web dell'organizzazione, anziché nel report
integrato, mentre le ipotesi fondamentali sulle
condizioni economiche future possono essere
collegate a una fonte autorevole, come un sito
Web del governo.
5.39
Se i collegamenti sono inclusi in informazioni esterne
al report integrato, è necessario prestare attenzione
affinché tali informazioni rimangano accessibili e
affidabili, nonché tenere conto delle eventuali
implicazioni legali rilevanti, se il report integrato
dovesse essere utilizzato per soddisfare requisiti
di legge.
5I
Uso della tecnologia
5.35
I progressi tecnologici consentono approcci
innovativi al reporting, che risultano particolarmente
rilevanti per l'applicazione del principio guida
Connettività delle informazioni. Le organizzazioni
vengono invitate a utilizzare le piattaforme
tecnologiche per incrementare la connettività
all'interno dei report integrati e con le informazioni
esterne ai report, oltre che per agevolare i confronti
tra i report.
5.40
I paragrafi 5.37-5.41 illustrano alcuni possibili
utilizzi della tecnologia nell' IR . Tuttavia, è noto che
questo aspetto è destinato a evolversi nel tempo per
mantenersi al passo con lo stato e le tendenze attuali
della tecnologia e con eventuali progressi futuri.
XBRL è una delle piattaforme tecnologiche
standardizzate utilizzabili per l' IR . XBRL migliora
la modalità con cui le informazioni vengono create,
elaborate, distribuite e analizzate, fornendo
definizioni, etichette, calcoli, riferimenti e contesti
standardizzati applicabili a singoli valori e testi
descrittivi.
5.41
XBRL presenta caratteristiche vantaggiose che
migliorano la connettività, ovvero definizioni
semantiche coerenti delle informazioni contenute nel
report integrato e relazioni esplicite fra queste ultime.
L'acquisizione di un report integrato in un formato
leggibile dalla macchina consente inoltre ai
destinatari del report di confrontare più agevolmente
i report integrati di varie organizzazioni.
5.36
< >
Piattaforme basate sul Web
5.37
< >
Le comunicazioni derivanti dall' IR possono essere
incluse in piattaforme interattive, come i social media
o le applicazioni mobili, che consentono un contatto
diretto con gli stakeholder e la condivisione di
contenuti generati dagli utenti. Nel giro di poco
tempo, queste piattaforme stanno diventando
importanti fonti di informazioni e sta aumentando
rapidamente anche la loro capacità di connettere
informazioni provenienti da fonti diverse (ad
esempio, è possibile osservare una tendenza
all'utilizzo degli strumenti di monitoraggio dei
social media che consentono agli utenti di
cercare, registrare e analizzare informazioni
su organizzazioni o argomenti di interesse).
XBRL
< >
< >
35
GLOSSARIO
Ai fini del Framework, salvo diversa indicazione, i termini
seguenti hanno il significato specificato nell'elenco sottostante.
1
Capitali: fonte di valore da cui dipende il successo
di qualsiasi organizzazione. Vengono utilizzati in
un modo o nell’altro come input per il odello di
business e possono essere incrementati, ridotti
o trasformati attraverso le attività e gli output
dell’organizzazione. In questo Framework i
capitali vengono suddivisi in: finanziario,
produttivo, intellettuale, umano, sociale e
relazionale e naturale.
2
Elementi che promuovono il valore: capacità
o variabili che forniscono un vantaggio competitivo
a un’organizzazione e che quest’ultima è in grado
di controllare almeno parzialmente.
3
Elementi rilevanti: categorie di informazioni che
devono essere incluse in un report integrato. Gli
elementi rilevanti, che sono strettamente legati fra
loro e non si escludono a vicenda, vengono
formulati sotto forma di domande a cui è
necessario rispondere in un modo che consenta
di evidenziare i collegamenti fra gli stessi.
4
Fornitori di capitale finanziario: proprietari di
obbligazioni e creditori, effettivi e potenziali, inclusi
i finanziatori e creditori di altro tipo. Sono inclusi i
beneficiari finali degli investimenti, i proprietari dei
beni collettivi e i gestori di capitali e fondi.
5
Materiale/materialità: un aspetto6 è materiale se,
dal punto di vista degli alti dirigenti e dei
responsabili della governance, possiede una
rilevanza e un’importanza7 tali da influenzare in
modo significativo la valutazione dei destinatari
principali del report in relazione alla capacità
dell’organizzazione di creare valore lungo il
breve, medio e lungo periodo.
6
Modello di business: sistema adottato da
un’organizzazione per gestire gli input, le attività
aziendali, gli output e i risultati al fine di creare
valore nel breve, medio e lungo termine.
7
Output: prodotti e servizi di un’organizzazione,
in aggiunta a tutti i sottoprodotti e gli scarti.
8
Pensiero integrato: valutazione attiva delle relazioni
fra le varie unità operative e funzioni di
un’organizzazione e i capitali che quest’ultima
utilizza e influenza. Il pensiero integrato conduce
verso un processo decisionale integrato e azioni
mirate alla creazione di valore nel breve, medio
e lungo termine.
9
6
7
10
Perimetro del reporting: perimetro entro il quale
gli argomenti vengono considerati rilevanti per
l’inclusione nel report integrato di
un’organizzazione.
11
Principi guida: principi su cui si basa la
preparazione di un report integrato, che
determinano il contenuto del report e la
modalità di presentazione delle informazioni.
12
Report integrato: comunicazione sintetica che
illustra come la strategia, la governance, le
performance e le prospettive di un’organizzazione,
nel contesto del relativo ambiente esterno,
consentono la creazione di valore nel breve,
medio e lungo termine.
13
Reporting integrato <IR>: processo che consente
a un’organizzazione di comunicare, in genere
tramite un report integrato periodico, informazioni
sulla creazione di valore nel tempo.
14
Responsabili della governance: persone o
organizzazioni (ad esempio, il consiglio di
amministrazione o una società fiduciaria)
responsabili della supervisione dell’orientamento
strategico di un’organizzazione e dei relativi
obblighi di affidabilità e gestione.
15
Risultati: conseguenze (positive e negative) interne
ed esterne sui capitali, generate dalle attività
aziendali e dagli output di un’organizzazione.
16
Stakeholder: gruppi di persone per cui è
ragionevolmente possibile ritenere che siano
influenzate in modo significativo dalle attività
aziendali, dagli output o dai risultati di
un’organizzazione, o le cui azioni possono
influenzare in modo significativo la capacità
dell’organizzazione di raggiungere i propri
obiettivi nel tempo. Gli stakeholder possono
includere fornitori di capitale finanziario,
dipendenti, clienti, fornitori, partner commerciali,
comunità locali, organizzazioni non governative,
gruppi per la tutela dell’ambiente, legislatori,
organismi di regolamentazione e policy makers.
17
Strategia: obiettivi strategici e strategie adottate
per raggiungerli.
Performance: risultati ottenuti da un’organizzazione
relativamente ai suoi obiettivi strategici e ai risultati
in termini di effetti sui capitali.
Un aspetto o un'informazione può essere, ad esempio, un evento, un problema, un'opportunità, un importo o una dichiarazione dell'organizzazione.
L'importanza si riferisce sia alla natura che alla magnitudo.
36 www.theiirc.org
REPORTING INTEGRATO
www.theiirc.org/consultationdraft2013

Consultation Draft - integrated report project

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