Smart city e il `caso Ottawa`

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Smart city e il `caso Ottawa`
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Smart city e il ‘caso Ottawa’
Margherita Poselli - Grazia Ragusa
I
l Canada ha scelto la città di Ottawa quale protagonista del progetto Smart Capital, con l’obiettivo di
rendere la capitale una smart city: un nuovo modello
di sviluppo economico territoriale, in seno ad un programma governativo definito Smart Community Program,
volto a stimolare l’innovazione e lo sviluppo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.
Difficile proporre una traduzione letterale del termine inglese smart, ma quanto segue può costituire un
tentativo in vista delle ottimistiche implicazioni operative che potrebbero scaturire per la nostra università e
per la città di Catania. Il progetto Smart City è caratterizzato da una visione di sviluppo nuova, i cui principali elementi critici sono costituiti da risorse tangibili
(tra cui un sistema di rete ad alto contenuto tecnologico) e intangibili. Tra i principali fattori, si pongono un
capitale umano ad elevate competenze, professionalità
e motivazione ed una cultura fondata sul valore della
collaborazione tra soggetti diversi, dalle istituzioni alle
imprese, alla comunità civile.
Il percorso di crescita di Ottawa si caratterizza per
l’impegno di singoli, di organizzazioni profit e no-profit
del settore privato, di istituzioni governative, uniti tutti
dalla comune convinzione dell’importanza strategica
di realizzare infrastrutture di comunicazione online,
fruibili da tutti i soggetti. La previsione ambiziosa è
stata quella di una crescita del flusso dei dati disponibili a tutti i livelli, il cui uso trasformasse la loro natura
da mera informazione a conoscenza, con le connesse
implicazioni nella creazione di valore economico e nello sviluppo di ‘intelligenze collettive’, e dove, all’interno del sistema, la competizione lasciasse il posto alle
pratiche di apprendimento organizzativo secondo le
regole di una governance partecipativa.
La realizzazione di una smart capital ha richiesto
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particolari accorgimenti, per evitare i rischi di un inefficiente coordinamento dei vari soggetti interessati o
stakeholders. Nel network non valgono le regole del
mercato concorrenziale e non è possibile pensare alla
spontaneità delle azioni del singolo confidando nella
‘mano invisibile’ delle teorie economiche classiche. Nel
network di una smart city servono regole e un’azione
di programmazione, una ‘mano visibile’, insomma. La
concreta realizzazione di tali obiettivi ha avuto quali
protagonisti alcuni organismi capaci di convogliare le
diverse forze esercitando il delicato compito di coordinamento e guida. Questi, nel ruolo di ‘direttori d’orchestra’, hanno condotto i progetti d’investimento in
R&D a carattere multidisciplinare, mirati alla realizzazione delle infrastrutture per le interconnessioni e la
diffusione al pubblico di servizi online. Sono stati individuati i settori di attività vincenti di Ottawa, meglio
definiti clusters, e in seguito a ciò si è intrapreso un
programma di interventi per il potenziamento dello stato
esistente e lo sviluppo delle potenzialità latenti.
Sette sono i clusters a Ottawa: software e servizi
di comunicazione, materiale per telecomunicazioni, servizi professionali, turismo, scienze della vita, microelettronica, fotonica, ed in via di definizione: nuovi media (film e intrattenimento) e tecnologie ambientali. Si
tratta di reti integrate di produzione, che accolgono
operatori fortemente interdipendenti e cooperativi. I
clusters sviluppano una forte imprenditorialità, innovazione scientifica e tecnologica, economie di scala e
da essi si sviluppano gli spin off, anch’essi fortemente
interdipendenti, nei settori della finanza, tecnologie, formazione, produzione, marketing e altri: in altri termini,
l’‘indotto’.
Accountability è una delle parole chiave del concetto smart city, e può tradursi con la formula «rende-
nizzate secondo i più moderni paradigmi della new economy operanti nei settori ad alto contenuto tecnologico, ma sopravvive con esse anche molto della old economy. Si tratta di numerose PMI, organizzate secondo
i vecchi paradigmi dell’impresa familiare, operanti nella
produzione agricola e agro-alimentare, o persino nei
più moderni settori dell’high-tech. Dunque a Catania,
new e old camminano insieme, e su tale substrato occorre costruire il futuro della città, contrariamente alla
logica del ‘rimpiazzamento del vecchio col nuovo’ a
tutti i costi.
Di certo le differenze tra le due città, per reddito
pro-capite, tasso di disoccupazione, numero di imprese, livello di infrastrutture, stato dell’high-tech, non
sono trascurabili: diversi sono i confini, Ottawa è vicina agli USA e all’Atlantico; Catania guarda allo Ionio e
alla punta dello stivale, a due passi dai Paesi balcanici
e dall’Africa. Diverso il background storico e culturale; diversi i paesaggi naturali dell’Etna Valley e della
capitale dell’high-tech dell’Ontario. La foglia di acero
è oggi il simbolo-mito per la comunità del Canada e
per il cittadino di Ottawa, mentre le distese degli
aranceti dall’intenso profumo di zagara non hanno, ad
oggi, simili riconoscimenti né nel contesto locale né
in quello nazionale.
Nonostante ciò, un avvicinamento dei due contesti, attraverso lo scambio di esperienze e di competenze, costituisce uno stimolo reciproco al miglioramento. È possibile pensare che gli obiettivi di sviluppo della capitale dell’Etna Valley potrebbero assimilarsi a
quelli raggiunti dalla capitale del Canada, ma occorre
dirigere lo sforzo nella costruzione di percorsi ad hoc,
a dispetto di ogni effimera ipotesi di emulazione, dalla
quale potrebbero derivare solo effetti ‘bolla di sapone’, o che potrebbero rivelare la loro identità di dannose forzature o la cui concreta applicabilità potrebbe
rimanere un’utopia, in considerazione delle divergenze
che emergono dai due contesti dal punto di vista istituzionale, economico, tecnologico, geografico e culturale.
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re il conto», l’antitesi dell’isolamento individualista, della
segretezza e della burocrazia. Diventare smart ha implicato trasparenza informativa nel network, responsabilizzazione e rendicontazione. Muovendo da una
nuova idea di governance e di accountability diffusa,
tutti ‘rendono conto’ dei risultati, perché essi siano
utili a tutta la rete. Ottawa si è dimostrata un esempio
reale di comunità smart, dove il paradigma di successo «if one goes well, all get the results» ha trovato una
concreta e vincente applicazione con un’ampia diffusione di servizi online che vanno dall’e-Government,
all’e-Business, all’e-College, all’e-Community.
Infine, il ruolo della cultura e della formazione è
stato riconosciuto a Ottawa quale fondamento per ogni
ipotesi di sviluppo economico. Esemplare è stata la
fondazione nella primavera del 1998 del Center on
Governance, in seno all’università, quale centro di ricerca e formazione il cui focus appare innovativo e
risponde ai bisogni di una economia dove l’attenzione
è maggiormente rivolta al fattore umano. Il campo disciplinare primario del Centro sulla Governance riguarda lo studio dei modelli di coordinamento e di governo
delle organizzazioni operanti nel settore privato e pubblico e raccoglie ricercatori e docenti provenienti da
diverse università e Paesi.
Sembra utile a questo punto riflettere sull’applicabilità del modello canadese alla città di Catania, ma è
opportuno a tal fine valutare preliminarmente le
potenzialità tangibili ed intangibili e le possibilità di intervento per raggiungere i risultati di una smart city.
Catania potrebbe rivelarsi oggi un terreno fertile per lo
sviluppo di nuove realtà di produzione a vantaggio dell’intera area metropolitana, qualora capaci di sviluppare l’indotto e stabilire forti relazioni sinergiche tra i
diversi operatori e settori. L’area presenta elevate competenze nel fattore umano, un’università competitiva
in ambito internazionale, ed è fornita di un buon bacino di risorse naturali.
Nell’ambito di un ampio progetto di interscambi
internazionali, le istituzioni canadesi e la municipalità
di Ottawa sembrano interessate ad una partnership con
Catania, e i dati che seguono possono fornire alcune
motivazioni. La KPMG, multinazionale nel settore della consulenza, in un rapporto del 2002, dal titolo
Competitive Alternatives, mostra i risultati di un proprio studio, durato dieci mesi, il cui obiettivo era quello di individuare (in un contesto internazionale di analisi che ha coinvolto 86 città), il site location decision,
il «posto giusto» su cui fare business. Catania è risultata la prima delle cinque città italiane (Livorno, Napoli, Torino, Vicenza e Catania, appunto) per la competitività di taluni costi.
Anche a Catania, come a Ottawa, è possibile individuare alcuni clusters vincenti, nei settori della microelettronica, della farmaceutica, della chimica, dell’agro-alimentare, attività che hanno dimostrato di poter sviluppare una rete e relazioni sinergiche nell’indotto che ne è scaturito. Esse appaiono talvolta orga-

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