liberarerisorse-gsantoro senza animazione
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FAI EMERGERE DALL’ AZIENDA LA LIQUIDITA’ NECESSARIA AL TUO BUSINESS Liberare risorse per sviluppare il proprio business Per una visione olistica della gestione del capitale circolante Giuseppe Santoro Consulente di Direzione Centro Consulenza Aziendale NAV-lab INGEST «Le aziende devono trovare le risorse finanziarie all’interno dell’impresa e attingere a nuovi strumenti finanziari diretti e diminuire il rapporto di dipendenza dalle banche» da.. Salvatore Rossi, autore di “Processo alla finanza” e Direttore Generale della Banca d’Italia Liberare risorse finanziare.. …con l’ ottimizzazione della gestione del capitale circolante Cash Rimanenze Crediti Debiti Il capitale circolante è una delle poche aree rimaste che possano produrre una significativa liquidità in un periodo significativamente breve senza un programma di ristrutturazione invasivo e strutturale. Cosa è il capitale circolante netto ? Rimanenze Debiti verso fornitori Crediti Liquidità Il capitale circolante è l’eccesso di attività correnti rispetto alle passività correnti, rappresenta la liquidità in cui l’azienda necessita giorno per giorno per la sua operatività. Azioni Fattori che influiscono sulla capacità di generare cassa Trovare nuove Strade per creare Liquidità • • • • Massimizzare i ricavi Controllare e ridurre i costi Oculate strategie fiscali Gestione delle fonti di Finanziamento Impiegare Efficacemente la liquidità per migliorare la competitività dell’impresa Liberare la liquidi-tà impiegata nell’organizzazione • • • • • Investimenti Gestione delle performance Gestione dei rischi Gestione degli asset • Gestione globale della cassa Riduzione del capitale circolante Liberare la liquidità impiegata nell’organizzazione Gestione globale della cassa Con una efficiente gestione della tesoreria aziendale e di gruppo Come liberare la liquidità impiegata nell’organizzazione Azioni per la riduzione del capitale circolante • • • Con una riduzione del magazzino migliorando anche il servizio ai clienti Minimizzare i crediti commerciali, senza mettere a pericolo le vendite Massimizzare i debiti commerciali, senza aumentare i costi unitari o i tempi di consegna Vantaggi • • • Riduzione dal 10-30% del capitale circolante e incremento delle disponibilità di cassa Riduzione della inesigibilità dei crediti e delle relative perdite, Riduzione degli impegni nella gestione degli acquisti. Alcuni modi: • • • • • • Migliorando le stime sulle vendite e una migliore pianificazione dell’operatività del magazzino e della produzione Gestendo con più efficacia le fasi della vita del prodotto e le campagne promozionali Eliminando gli errori di ordinazione, nella fatturazione e i relativi ritardi Migliorando il processo degli incassi, rafforzando le condizioni contrattuali, diminuendo la gestione del rischio del credito Stabilendo termini di pagamento per tutti i clienti tenendo conto della media del settore Definendo una lista di priorità dei fornitori , strategici o meno, e fissare dei termini standard Fattori che condizionano il capitale circolante Stagionalità Fattori che condizionano il flusso del CNN e loro impatto Determina aumenti importanti in alcuni periodi dell’anno, con la obbligatorietà di finanziarli. • Trasferimento movimenti CG in Scenario competitivo CA • Calcola chiavi allocazione L’azienda è obbligata a • Alloca costi • Trasferimento CA indi fare scelte sulBudget livello Costi effettivi C scorte o condizioni • Cancellazione movimenti di CA incasso Andamento del fatturato La crescita del fatturato determina una crescita del CCN, alternativamente una riduzione delle vendite non porta a una riduzione del CCN perché porterebbe a smaltire scorte di prodotti obsoleti. Settore o nazione in cui si opera Prassi che impattano sulle condizioni di incasso e pagamento creando resistenze Costo del capitale Può condizionare la decisione se investire il capitale circolante DPO Days Payable Outstanding Giorni di dilazione di pagamento Come si misura il capitale circolante e la posizione finanziaria netta METODI e CONSIDERAZIONI Debiti commerciali/ (vendite nette/365) Il valore esprime i giorni in cui vengono pagati mediamente i debiti Debiti commerciali • Trasferimento movimenti CG in CA medi/ del • Calcola(costo chiavi allocazione • Alloca costi venduto + RF-RI/365) • Trasferimento Budget CA in Costi devono effettivi C essere I debiti • Cancellazione movimenti CA considerati al netto dell’iVA e dei debiti per debiti su acquisti per beni pluriennali Debiti commerciali/ (fatturato/365) Più il coefficiente è basso più veloci sono i pagamenti, con un impatto negativo sul CCN e la posizione finanziaria in quanto il circolante deve essere finanziato da altre fonti Debiti commerciali/ (costo del venduto/365) Viceversa un incremento dell’indice indica dilazioni di pagamento più lunghe, con un impatto positivo sul CCN e la posizione finanziaria netta . DIO Days Inventory Outstanding Giorni di rotazione del magazzino Come si misura il capitale circolante e la posizione finanziaria netta METODI e CONSIDERAZIONI Rimanenze/ (vendite nette/365) Il valore esprime i giorni in cui mediamente ruota il magazzino, i giorni in cui le scorte si esauriscono e devono essere ricostituite. Rimanenze/ (fatturato/365) Più il coefficiente è basso più veloce è la rotazione del magazzino, più velocemente sarà Rimanenze medie/ • Trasferimento movimenti CG in venduto e si CA (costo /365) trasformerà in credito. • Calcola venduto chiavi allocazione Alloca costicondizionate In• imprese • Trasferimento Budget CA in dallaCosti stagionalità del effettivi C • Cancellazione movimenti CA business è possibile diminuire l’impatto di tale fattore utilizzando la media tra inizio e fine esercizio Rimanenze medie/ (costo del venduto /365) Ogni variazione nelle condizioni di pagamento concesso ai clienti impatta sul risultato del CCN Un aumento indica la presenza di scorte obsolete e la difficoltà di collocare le rimanenze sul mercato. DSO Days Sales Outstanding Giorni di dilazione di incasso Come si misura il capitale circolante e la posizione finanziaria netta METODI e CONSIDERAZIONI Crediti commerciali /(vendite nette/365) Il valore esprime i giorni in cui vengono incassati mediamente i crediti Crediti commerciali • Trasferimento movimenti CG in CA medi/ • Calcola(vendite chiavi allocazione • Alloca costi nette/365) • Trasferimento Budget CA in • Costi effettivi C Cancellazione movimenti CA I crediti devono essere considerati al netto dell’IVA Crediti commerciali – Accantonamenti per svalutazione crediti + Crediti Finanziari/ (fatturato/365) Più il coefficiente è basso più veloci sono gli incassi, con un impatto positivo sul CCN e la posizione finanziaria. Crediti commerc./ (vendite nette/365) Ogni variazione nelle condizioni di pagamento concesso ai clienti impatta sul risultato del CCN In imprese condizionate dalla stagionalità del business è possibile diminuire l’impatto di tale fattore utilizzando la media del valore dei crediti tra inizio e fine esercizio DWC velocità di rotazione del capitale circolante netto METODI DWC = DSO + DIO DPO CONSIDERAZIONI Esprime la velocità di rotazione de CCN; tanto più basso, tanto minore l’esigenza di finanziare con fonti esterne il CCN, che sarà in gran parte “autofinanziato” dai debiti nei confronti dei fornitori Un valore negativo evidenzia dei debiti sulle attività, il CCN sarà interamente autofinanziato, l’eccedenza di cassa che si viene a creare potrà essere utilizzata anche per finanziare investimenti per lo sviluppo del business. Un esempio, un valore pari a 0,3 indica che l’azienda necessita di 0,3 € di CCN per 1 € di fatturato annuo. Se le vendite aumentano di € 1.000.000 l’azienda dovrà investire € 300.000 in CCN per sostenere la crescita desiderata. Domanda: Chi finanzia la mia attività? DSO DPO CONSIDERAZIONI Il dato fa emergere l’informazione per capire se l’attività operativa aziendale viene di fatto finanziata dai fornitori (se il valore è negativo) o dai clienti (valore positivi), concedendo dilazioni maggiori di quelli che si ottiene dai fornitori Le configurazioni di Capitale circolante Il Finanziario IMPIEGHI Capitale finanziario netto circolante Capitale circolante netto in senso stretto Area della liquidità Cassa e banche Area operativa Crediti commerciali Scorte FONTI Debiti finanziari Le configurazioni di Capitale circolante IMPIEGHI Capitale Circolante Commerciale Crediti commerciali Scorte IlCommerciale FONTI DEBITI COMMERCIALI Dettaglio capitale circolante netto finanziario IMPIEGHI Come si misura il capitale circolante e la posizione finanziaria netta Disponibilità liquide immediate: Cassa Banche Titoli a basso rischio altamente negoziabili Disponibilità liquide differite: Crediti verso la clientela Crediti verso società controllate e collegate, sia di natura finanziaria che di funzionamento Crediti diversi Ratei attivi Disponibilità non liquide Scorte Risconti attivi Eventuali immobilizzazioni tecniche liquidabili entro l’anno FONTI Passivo corrente Banche c/c passivo Debiti verso fornitori Debiti diversi Ratei e risconti passivi Quota rimborso mutui Quota TFR da liquidare entro l’anno Utili da distribuire PFN Posizione Finanziaria Netta METODI Come si misura il capitale circolante e la posizione finanziaria netta Passività finanziarie (non correnti) + Passività finanziarie (correnti) + Strumenti finanziari derivati (nel passivo) Titoli valutati al fair value Cassa e disponibilità liquide Altre attività finanziarie Strumenti finanziari derivati (nel attivo) = ==================================== Posizione Finanziaria Netta CONSIDERAZIONI Tale indicatore chiamato anche Indebitamento finanziario netto rappresenta un indicatore della struttura finanziaria. L’indicatore e influenzato dalla struttura dal CCN. Infatti un allungamento dei pagamenti verso i fornitori, libera liquidità riducendo i debiti finanziari, contrariamente un ritardo negli incassi dei clienti peggiora l’indebitamento finanziario. Fasi del processo di acquisto e Possibili criticità Gestione dei fornitori e dei contratti All’interno dell’azienda differenti condizioni con lo stesso fornitore. La decentralizzazione degli acquisti indebolisce il potere contrattuale e non permette di ottenere le migliori condizioni La funzione acquisti si concentra sul prezzo o altri elementi dei fornitori a scapito dei termini di pagamento Acquisizione di beni e servizi L’ approvvigionamento se gestito in modo rutinario risulta di basso valore aggiunto al fine di ottenere le migliori condizioni. Mancanza di definiti processi di autorizzazione • Trasferimento movimenti CG in CA agli acquisti, che • Calcola chiavi allocazione permettono • Alloca costi conformità nei • Trasferimento CA in termini e negliBudget accordi Costi effettivi C contrattuali. • Cancellazione movimenti CA Ricezione dei beni e servizi Pagamento Assenza di un efficace controllo sul ricevimento di beni e servizi comporta il pagamento di merci e servizi non ancora ricevuti o conforme all’ordine. Le opportunità di eventuale dilazione del pagamento dell’IVA non sono identificate e realizzate Gli sconti per pagamenti anticipati non sono applicati quando dovuti Tardivi pagamenti non concordati con i fornitori possono portare a un deterioramento dei rapporti Contabilizzazione Disapplicaz. delle politiche di pagamento e pagamento prima del dovuto Si procede al pagamento anche nel caso in cui le differenze di quantità eccedono le tolleranze contrattuali Leve di gestione dei debiti commerciali Processi e Azioni Pagamenti Rallentare i pagamenti Pagare oltre i limiti Controllo/Chiusura Termine di pagamento • Controllo dei flussi di cassa in uscita • Timing/bilanciamento con i crediti commerciali • Integrazione indicatori dei debiti commerciali • Coordinamento con il Business Planning • Pagamenti periodici/pronta cassa • Prolungamento del debito • Pagamento rateale • Cambiali/Assegni Processo di Vendita Fase del processo di acquisto e Possibili criticità Emissione e invio fattura Fatturazioni concentrate in prossimità dei termini dell’IVA mensile determinano esborsi finanziari , trasferibili al mese successivo per un rinvio di qualche giorno. Se la spedizione e la fatturazione non sono integrati e l’imputazione è manuale o con dati provenienti da fogli di Excel, può creare ritardi del processo. Richiesta quotazione / Ricezione ordine Autorizzazione del credito All’interno dell’azienda differenti condizioni con lo stesso cliente. L’incompletezza delle informazioni degli ordini determina errori nei successivi processi I limiti di fido dei clienti vengono superati Mancanza di una tracciatura dei vecchi ordini e possibilità di concessione di eccessivi fidi Gestione del credito e incassi Le controversie sulla qualità e quantità della merce spedita si traducono una frequente sospensione dei incassi Una non chiara attribuzione di responsabilità per gli incassi tra la funzione vendite e la contabilità determina una minore efficacia del processo. Poca chiarezza e completezza dei report comporta una intempestiva identificazione dei problemi I clienti vengono sollecitati dopo parecchio tempo che il credito è scaduto. Inserimento Ordini Se il processo degli ordini non è interfacciato con la gestione delle scorte e con la produzione si determina un aumento dello scorta di sicurezza. Errori di registrazione causano discussioni con clienti e costi addizionali nella fasi di spedizione, nella movimentaz. e gestione resi Ricezione incasso ed allocazione incasso Allocazione non tempestiva da conti transitori a l partitario del cliente. Concessione di sconti per pagamenti anticipati, anche se non sono state rispettare le condizioni contrattuali. Leve di gestione dei crediti commerciali Processi e Azioni Vendite Stop consegna clienti Apertura conto del cliente Incentivi rappresentanti di vendita Risultato di incasso dei clienti Segmentazione della clientela Fatturazione Correttezza della fatturazione Addebito diretto Fatturazione automatica Pre-fatturazione • Trasferimento movimenti CG in CA Gestione reclami • Calcola chiavi allocazione • • • Alloca costi Trasferimento Budget CA in Costi effettivi C Cancellazione movimenti CA Controllo Sollecito ritardi Analisi dello scaduto Procedure di incasso credito Controllo dei limiti di credito Integrazione indicatori crediti commerciali Chiusura Factoring Bilanciamento con i debiti commerciali Coordinamento con il Business planning Termini di Pagamento Pagamento anticipato Condizioni di pagamento sconti di cassa Incentivi clienti Opportunità di miglioramento Negli acquisti • Analizzare le possibilità di rivedere i tempi di pagamento delle imposte secondo le opportunità offerte dalla legislazione fiscale • Verificare gli errori di fatturazione e doppi pagamenti • Attribuire la responsabilità dei pagamenti alle funzioni di business, responsabilizzandoli della loro ottimizzazione • Stabilire e rispettare tempo fissato per il pagamento • Ottimizzare gli sconti di cassa e far modo che i ribassi vengano applicati DPO: Days Payable Outstanding Nella gestione del magazzino • Misurare le performance dei fornitori • Ridurre la frammentazione dei magazzini • Analizzare le politiche delle scorte con scarsa movimentazione e predisporre programmi di smaltimento e cessione delle scorte obsolete. • Rivedere le politiche di pianificazione e le relative responsabilità, migliorando la visibilità sull’andamento della domanda e l’accuratezza delle previsioni • Analizzare i livelli di sicurezza delle scorte e i punti di riordino stabiliti per i diversi prodotti e segmenti di clientela DIO = Days Inventory Outstanding Nelle vendite • • • • • • • Ottimizzare i tempi di recupero dell’Iva su crediti irrecuperabili Ottimizzare il tempo di fatturazione rispetto alle dinamiche dell’IVA Identificare opportunità di factoring Ottimizzare la struttura dei prezzi Allineare e ottimizzare i termini di pagamento all’interno delle stesse Aree geografiche e per gli stessi clienti Analizzare i processi di gestione degli ordini per assicurare assenza di impedimenti o difficoltà ad ottenere tempestivi pagamenti • Migliorare il processo di incasso e contabilizzazione • Monitorare il rispetto dei termini di pagamento contrattualizzati e la corretta applicazione degli sconti. DSO = Days Sales Outstanding Grazie per la vostra attenzione . idee, metodi e strumenti per la direzione d'impresa. Riferimenti: [email protected] Cel. 3471555878 www.gsantoro.it