CONFLITTI MEDIAZIONE E NEGOZIAZIONE

CONFLITTI MEDIAZIONE E
NEGOZIAZIONE
Gabriele Prati
COS’È UN
CONFLITTO?
“E’ una percezione di divergenza di interessi o
obiettivi”
AMBITI DEI CONFLITTI
Conflitti intraunità
Conflitti interunità
Persona
Dilemma, patologie
psicologiche
Conflitto interpersonale
Gruppo
Conflitto interpersonale, Conflitto tra gruppi
intragruppo
Organizzazione
Conflitto interpersonale
tra gruppi o
organizzazioni
Conflitto tra
organizzazioni
Società
Conflitti tra gruppi,
organizzazioni,
movimenti sociali
Conflitti tra società e
stati: etnici,
internazionali
Quali sono le cause di un conflitto?
FATTORI INDIVIDUALI
Valori, atteggiamenti, convinzioni incompatibili
| Opinioni sulle questioni etiche-lavorative
| Personalità diverse
| Percezione e giudizi (con possibili distorsioni od errori)
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FATTORI SITUAZIONALI
Grado di interdipendenza
| Bisogno di consenso
| Comunicazione inefficace
| Ambiguità e sovrapposizione delle responsabilità
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FATTORI ORGANIZZATIVI
Specializzazione e diversità di obiettivi nelle unità
| Scarsità di risorse
| Autorità multipla
| Regole e procedure su ruoli e responsabilità.
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QUALI SONO LE CONSEGUENZE DI UN
CONFLITTO?
EFFETTI NEGATIVI
Livello psicologico : incapacità di concentrarsi e pensare
lucidamente, irritabilità, ansia, depressione
| Livello fisico: insonnia, problemi gastrointestinali
| Segnali comportamentali: abbandono o evitamento dei
rapporto conflittuali, consumo aumentato di fumo, alcol
e tranquillanti.
| Livello di gruppo: deterioramento del clima
| Produttività e creatività insufficiente
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EFFETTI POSITIVI
Aumentare la fiducia
Essere fonte di soddisfazione
Stimolare la creatività e la produttività
Aumentare l’autostima
Rafforzare un rapporto
Produce Distress
Produce Eustress
Autocritica, capacità di
innovazione, impegno
Rendimento
del gruppo
Basso
rendimento
Rischio di basso
rendimento
disorganizzazione
Apatia, carenza di
idee
Intensità e durata
del conflitto
MODALITÀ DI GESTIONE DEI CONFLITTI
Interesse per sé
basso
sottomissione
alto
integrazione
compromesso
basso
Interesse per gli altri
alto
dominio
evitamento
INTEGRAZIONE
Vi è un notevole scambio di informazioni e comune volontà di
collaborazione
| Gli attori sono invitati ad esprimere apertamente i propri
bisogni, sentimenti e posizioni
| Esame delle differenze tra le diverse posizioni al fine di
raggiungere una posizione accettabile
| Strategia di tipo vinci-vinci: si cerca di soddisfare i propri ed
altrui interessi al massimo grado possibile
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SOTTOMISSIONE
Si tenta di minimizzare le differenze ed evidenziare ciò che vi è
di comune per soddisfare l’interesse dell’altra parte
| Strategia di tipo perdi-vinci: l’obiettivo è andare incontro ai
bisogni dell’altra parte
| Le comunicazioni vanno solo in una direzione
| Strategia dell’obbedienza all’autorità,
| Strategia sacrificale
| Strategia relativa ad una estrema generosità
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DOMINIO
Dinamica del tipo vinci-perdi: la cosa più importante è che
prevalga la propria idea, interesse o posizione
| Presenza di un comportamento tendente a conquistare
| Si ignorano i bisogni e le aspettative della controparte
| Tipiche delle persone di potere che ottengono obbedienza o
acquiescenza dai subordinati
| VIDEO DOMINANZA
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EVITAMENTO
Si abbandona il conflitto o si rifugge dalle responsabilità
attraverso meccanismi di estraneazione
| Si posticipa il problema o semplicemente ci si allontana per un
breve periodo a causa dell’estrema minacciosità
| In alcuni casi si può passare la patata bollente ad altri
| Nei casi più estremi si può arrivare alla negazione
dell’esistenza stessa del conflitto o della necesità di arrivare ad
una soluzione
| Strategia del tipo perdi-perdi
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COMPROMESSO
Si cerca una mediazione tra l’interesse per sé e quello degli
altri
| Condivisione: entrambe le parti sacrificano qualcosa per
prendere una decisione mutualmente accettabile
| Vi è uno scambio di concessioni o la ricerca di una posizione
intermedia
| Riluttanza ad esplorare soluzioni originali, creative
| Le soluzioni sono solo quelle stabilite inizialmente
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NEGOZIAZIONE: DEFINIZIONE
Il processo attraverso il quale si arriva ad una
decisione condivisa partendo da diverse preferenze
| I disaccordi sono comuni nell’ambiente lavorativo e
vertono su diversi elementi: orari lavorativi, definizione
progetti, gestione delle risorse, carriera, ecc.
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OBIETTIVI DI UNA NEGOZIAZIONE
La negoziazione verte su due obiettivi primari:
| Sostanza: oggetto del contendere
| Relazione: verte sulla qualità delle relazioni interpersonali
durante e dopo la negoziazione
Vi sono molte negoziazioni in cui si riesce nella sostanza ma si
compromettono i rapporti lavorativi
CRITERI DI UNA BUONA
NEGOZIAZIONE
Qualità: si raggiunge un accordo il più possibile
condiviso e soddisfacente da tutte le parti
| Armonia: il negoziato si rafforza piuttosto che indebolire
i rapporti interpersonali
| Efficienza: la negoziazione non richiede più risorse (es.
tempo) di quelle necessarie
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TERZE PARTI NELLA NEGOZIAZIONE
Arbitrato: un terzo neutrale ha il ruolo di giudice con il potere
di dettare soluzioni che verranno imposte a tutti
| Mediazione: un terzo neutrale che non ha potere sulle parti in
conflitto e le aiuta a capire quali siano i loro interessi al di là
delle loro posizioni, a ripristinare il dialogo interrotto ed a
guardare verso il futuro attraverso l’uso della persuasione e
dell’argomentazione razionale
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FASI DELLA MEDIAZIONE
Prima fase
| Apertura
| Presentazione delle posizioni
Seconda fase
| Identificazione degli interessi
| Generazioni di alternative
Terza fase
| Valutazione delle opzioni
| Scelta della migliore opzione
| Chiusura
PRIMA FASE: APERTURA
Approccio “caffé e biscotti al cioccolato”
| Non cominciare arrivando brutalmente al punto della discussione
| E’ importante una breve chiacchierata su famiglia, salute,
amicizie in comune, ecc.
| Distende gli animi e predispone all’incontro
SECONDA FASE PRESENTAZIONE DEL
PROBLEMA E DELLE POSIZIONI
Separare la persona dal problema in modo da evitare
problemi affettivo-relazionali
| Definire il problema in maniera corretta
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EURISTICA DELLA DISPONIBILITÀ
Quali sono le 3 principali cause di morte in Emilia
Romagna?
1. Malattie cardiovascolari (circa 40%)
2. Tumori (circa 30%)
3. Patologie dell’apparato respiratorio (meno del 10%)
La persona tende a sovrastimare la probabilità di un evento
se il ricordo associato a tale evento è più vivido o più
disponibile in memoria
Questo bias può fortemente limitare la capacità di
inquadrare correttamente il problema ed indurre a scelte
sub ottimali
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Framing effect
FRAMING EFFECT
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Le quattro alternative sono evidentemente identiche dal punto di vista del
valore atteso.
Tuttavia, posti nella medesima situazione la maggior parte di coloro che
hanno risposto preferisce A a B nel primo caso, e D a C nel secondo caso.
La descrizione, infatti, induce a ragionare nel primo caso nella regione
delle vincite, e nel secondo caso nella regione delle perdite.
In questo modo, secondo la prospect theory A viene preferita a B perché
nella regione delle vincite: le vincite sicure, anche se modeste, sono
preferite a vincite maggiori ma rischiose.
Similmente, D viene preferita a C perché nella regione delle perdite: la
possibilità seppur rischiosa di annullare le perdite è preferita alla certezza
di andar incontro a perdite sicure.
SECONDA FASE: IDENTIFICAZIONE
DEGLI INTERESSI
Atteggiamento di fiducia (ecco perché l’etica è
importante)
| Volontà di scambiarsi informazioni con l’altra parte (se
non si condividono le informazioni la negoziazione sarà
cieca in certi punti)
| Disposizione a fare domande dirette e concrete all’altra
parte (facilità ulteriormente lo scambio di informazioni e
permette di mettersi nei panni dell’altro)
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IL CASO DEL MONTE SINAI
NEGOZIAZIONE
Livello
esplicito
|Posizioni
Quello che si
afferma di
volere
|Interessi
Livello
implicito
Quello che si
desidera
in realtà
SECONDA FASE: GENERAZIONI DI
ALTERNATIVE
Spesso le parti cominciano la loro negoziazione con la
convinzione di avere già formulato la soluzione migliore
e pensando di dovere convincere la controparte ad
aderire
| Evitare giudizi prematuri
| Generare più opzioni possibili e non concentrarsi su una
| Separare la creazione di alternative dal loro giudizio
MITO DELLA “TORTA FISSA”
Tendenza a pensare che il premio della negoziazione (la
torta) sia immutabile
| Pertanto ogni “fetta” sottratta all’altro diventa
guadagnata
| Una buona negoziazione punta ad allargare la torta
cercando di ottenere più risorse possibili per tutti
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TERZA FASE: VALUTAZIONE DELLE
OPZIONI
CONFIRMATION BIAS
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Se una carta ha una vocale su un lato allora ha un
numero pari sull’altro. Indicare le carte che si sarebbero
dovute girare per controllare la regola
A B 4 7
È irrilevante ciò che c’è sull’altro lato della carta con il 4
| La risposta corretta è A e 7
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Busta chiusa (p) e busta con francobollo da 40 lire (non q)
TERZA FASE: SCELTA DELL’OPZIONE
MIGLIORE
TENERE LA PROPRIA POSIZIONE
Una volta espresso un parere lo si mantiene per tutta la
negoziazione
| L’impegno su tale posizione rimane anche se in seguito
emerge che non è più valido
| Desiderio di salvare la faccia vs buona negoziazione
(capacità di ritornare sui propri passi
| Alto rischio di conflitto
|
CHIUSURA
Esito della negoziazione
| Risoluzione dei problemi: tutte le parti cercano la soluzione
migliore per tutti
| Compromesso: tutte le parti cedono più o meno nella stessa
misura, indipendentemente da quanto ciò realmente serva alle
loro esigenze
| Aggressione: una delle due parti costringe l’altra a
concessioni unilaterali
STUDI SULLA QUALITÀ DEL
RAPPORTO A LUNGO TERMINE
Negoziati aggressivi: fine del rapporto
| Lo spirito cooperativo che si ritrova nel compromesso o
nella risoluzione dei problemi ha effetti positivi a lungo
termine
|
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Video lost – fino a che punto si può arrivare a negoziare
una buona causa
CONFLITTI: STRATEGIE PREVENTIVE
| Rispettare
l’etica professionale
| Non abusare della professione che si esercita a proprio
vantaggio
| Riconoscere i confini ed i limiti della responsabilità
professionale accettando il fatto che non si può
soddisfare ogni utente mantenendo rapporti
professionali separati dalla sfera privata
| Riconoscere i propri errori senza cercare di far
ricadere la colpa sugli altri, ma cercando di porvi
rimedio e di non ripeterli
| Ascoltare e mettersi nei panni degli altri
| Giustizia sul lavoro