Operatori di servizi logistici integrati. Tendenze evolutive nel

Operatori di servizi logistici integrati.
Tendenze evolutive nel governo
della disaggregazione produttiva*
ALESSANDRA COZZOLINO**
Abstract
Nell’ambito dell’attuale contesto competitivo, in cui le imprese tendono in modo sempre
più spinto a disaggregare il sistema produttivo, emerge una nuova categoria di attori logistici
i quali si propongono sul mercato (soprattutto del B2B) con una offerta di servizi integrati a
livello di intera supply chain. L’obiettivo del presente lavoro è, innanzitutto, quello di definire
i tratti caratterizzanti questa nuova categoria e, quindi, di indagarne le origini, le strategie
evolutive e le prospettive di sviluppo. A differenza degli operatori tradizionali che eseguono
attività decise a livello strategico ed operativo dal proprio cliente, l’operatore logistico
emerso dallo studio è un’impresa, integrata nel processo produttivo e distributivo, capace
non solo di svolgere parte o l’intero processo logistico, ma anche di organizzarlo e guidarlo
per conto dei propri clienti. Le prime determinazioni che emergono dalla ricerca indicano
come il ruolo svolto dai più evoluti operatori di servizi logistici integrati si stia ampliando
rapidamente e tenda verso l’acquisizione di responsabilità di governo di interi segmenti della
supply chain.
Parole chiave: operatori di servizi logistici integrati, supply chain management, outsourcing
logistico
In the present business environment - where firms disaggregate their productive system a new category of logistics players is emerging. They operate in the market (especially B2B)
delivering fully integrated services for the whole supply chain. Therefore, the goal of this
work is to define the main characteristics of this emerging category and, then, to investigate
its origins, its evolutive strategies and perspectives of future development. Unlike traditional
operators - that merely execute strategic and operative activities decided by the customer the logistics provider, on whom this research is focused, is a player integrated in the whole
production-distribution system. And beside this, it is also able to both organize and guide part
or the whole logistics process on behalf of its customers. Thus, the research emphasizes how
the role played by the most developed logistics providers is sharply developing aiming to fully
manage segments of the supply chain.
Key words: integrated logistics services providers, supply chain management, logistics
outsourcing
*
**
Ringrazio il Prof. Enrico Massaroni per avermi trasmesso l’interesse e la passione per
questa tematica e per gli spunti scaturiti dai numerosi confronti.
Dottorando di ricerca in Economia e Finanza nel Governo dell’Impresa - Università degli
Studi di Roma “La Sapienza”.
e-mail: [email protected]
sinergie n. 73-74/07
440
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
1. Obiettivi del lavoro e metodologia della ricerca
Il presente lavoro si propone di indagare origini, strategie evolutive e prospettive
di sviluppo poste in essere dagli operatori di servizi logistici integrati per cogliere le
opportunità di business emergenti dalla disaggregazione produttiva.
L’interesse di ricerca per tale argomento - con particolare focalizzazione sul
ruolo assunto dalle imprese di logistica - prende spunto, almeno, dai seguenti
elementi:
-
l’attualità della tematica dell’outsourcing logistico, che assume crescente
significato a livello strategico nell’ambito delle scelte imprenditoriali;
la forte dinamicità del settore dei servizi logistici, che determina continue e
rapide riconfigurazioni del ruolo degli attori che vi operano;
la registrazione di tassi di sviluppo del mercato dei servizi logistici integrati
decisamente interessanti, negli ultimi anni1;
il mercato potenziale dei servizi logistici in outsourcing assai elevato2.
Il disegno della ricerca si basa su alcune premesse logiche (P):
P1: le imprese industriali modificano la propria struttura dell’offerta per andare
incontro alle preferenze ed ai gusti più sofisticati della domanda, trasformando
il proprio assetto organizzativo nel senso di una sempre più spinta
disaggregazione produttiva3;
P2: la disaggregazione produttiva, aumentando la dilatazione spaziale delle filiere,
induce una maggiore e più articolata attività di logistica;
P3: lo stesso concetto di logistica si arricchisce di significati, estendendosi
all’intera supply chain (o, meglio, supply network);
P4: la maggiore complessità di contenuti e di finalità attribuiti alla logistica e
l’esigenza di operare in maniera eccellente fanno si che nella competizione le
capacità logistiche assumano sempre maggiore strategicità;
1
2
3
Leonida G. (1998) in “C’è conflitto fra il logistico e i terzi”, Logistica Management,
riporta come il business della logistica integrata per conto terzi stia crescendo del 15-20%
all’anno nei Paesi industrializzati. Si tratta di un progresso notevole che giustifica la
sempre più marcata collocazione della logistica al centro di programmi di ristrutturazione
e di reingegnerizzazione dei processi gestionali.
Secondo i dati tratti da uno studio effettuato dall’International Warehouse Logistics
Association sul mercato americano, sono 19 miliardi di Dollari le attività logistiche gestite
da terzi specialisti, corrispondenti appena all’8% del mercato potenziale terziarizzabile
stimato pari a 231 miliardi di Dollari (Leonida, 1998). Con riferimento al mercato
europeo, la società di consulenza AtKearney stima una spesa annua per attività logistiche
di circa 400 miliardi di Dollari, di cui circa il 60% potrebbe potenzialmente essere dato in
outsourcing. Cfr. al riguardo Ottimo E., Vona R. (2001), Sistemi di logistica integrata.
Hub territoriali e logistica internazionale, Egea.
Basata sulla specializzazione e sulla divisione del lavoro tra imprese, ovvero a livello di
organizzazione industriale.
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P5: si diffonde l’opzione di affidare in outsourcing segmenti più ampi del proprio
processo logistico4;
P6: affiorano nuove opportunità di business per gli operatori di servizi logistici che
siano in grado di soddisfare le più sofisticate esigenze del mercato, sia del B2C
che, soprattutto, del B2B.
Queste premesse sono alla base di almeno due differenti step logici e di
approfondimento nell’ambito del percorso della ricerca.
Il primo step si delinea nel presente contributo. Attraverso la definizione, la
descrizione e la classificazione degli operatori di servizi logistici (anche detti ThirdParty Logistcs providers, nella letteratura anglosassone) si descrive il “cos’è”, il
“com’è” ed il “perché” del fenomeno indagato, in linea con l’obiettivo cognitivo di
ogni ricerca prettamente descrittiva.
La metodologia adottata per indagare questo preliminare aspetto si basa
innanzitutto su di una review della letteratura (italiana e straniera). A margine
vengono riportati, a titolo esemplificativo, alcuni casi riferiti alla realtà italiana.
In base alle premesse logiche, alle considerazioni derivanti dalla letteratura sul
tema e alle prime evidenze emergenti dalla realtà operativa è possibile ipotizzare
(Hp) che:
Hp: quella degli integratori logistici globali appare essere la peculiare categoria di
operatori di servizi logistici che risulta la più capace a cogliere al meglio le
opportunità di business emergenti dalla disaggregazione produttiva.
I risultati della fase descrittivo-esplicativa della ricerca costituiscono la base di
partenza per soddisfare una più ampia finalità conoscitiva riguardante la
problematica del governo - e cioè delle scelte strategiche - del supply chain network
in presenza di disaggregazione produttiva5. Infatti, le decisioni d’affidamento in
4
5
L’evoluzione delle logiche a base dei rapporti tra imprese ed operatori logistici - e, più in
generale, dei rapporti di fornitura - e, quindi, delle corrispondenti modalità organizzative
delle relazioni verticali di fornitura segue l’evolversi delle forme dell’organizzazione
industriale. I modelli di fornitura seguono, infatti, in maniera coerente il modificarsi dei
modelli di produzione. Questi ultimi, a loro volta, mutano in virtù del modificarsi del
mercato di riferimento. Si consideri, quindi, il forte parallelismo storico-evolutivo tra le
forme dell’organizzazione industriale e le modalità organizzative delle relazioni verticali
di fornitura attraverso il quale è possibile comprendere l’emersione degli operatori
logistici e l’evoluzione del loro ruolo.
Come affermano Gulati R., Noria N. e Zacheer A. (2000), nel lavoro Strategic networks,
Strategic Management Journal, «researchers have tipically chosen to view firms as
autonomous entities, striving for competitive advantage from either external industry
source (e.g. Porter, 1980), or from internal resources and capabilities (e.g. Barney,
1991). The image of atomistic factors competine for probit against each other in an
impersonal marketplace is increasilingly inadeguate in a world in which firms are
embedded in networks of social, professional, and exchange relationships with other
individual and organizational factors (Granovetter, 1985; Gulati, 1998; Galaskiewicz,
442
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
outsourcing di specifiche responsabilità di gestione, o addirittura di governo6, da
parte delle imprese industriali complicano la già cruciale problematica di
coordinamento organizzativo tra attori7. La responsabilità del coordinamento delle
operazioni, normalmente, rimane in capo al soggetto economico che detiene il
controllo delle vendite dell’output. Eppure nella attuale realtà di riferimento è
possibile ravvisare l’opportunità da parte di alcune tipologie di operatori logistici di
varcare i confini con il service management e il manufacturing, andando ad
“intaccare” parte del core business tipicamente industriale o commerciale verso
l’assunzione della gestione - e, forse, anche del governo - di interi segmenti della
supply chain.
In particolare, con riferimento al modello produttivo della modularità si ipotizza
che la figura di “integratore logistico” che emerge dallo studio si possa identificare
con il “partner modulare” delle imprese industriali clienti, contribuendo in modo
paritario alla definizione della loro strategia competitiva sviluppando
congiuntamente nuovi output (servizi-prodotti) supportati da processi logisticamente
eccellenti proprio grazie alla specifica competenza dell’operatore. Tale categoria di
operatori potrebbe assurgere ad impresa “focale” del “network decentrato” a cui
appartiene8, col ruolo di “orchestrator”: ovvero capace di organizzare e gestire in
modo integrato il flusso di beni ed informazioni tra tutti gli attori dello specifico
sistema produttivo.
Il secondo step si propone di ipotizzare uno scenario possibile del fenomeno
studiato, in linea con l’obiettivo cognitivo della ricerca previsionale. Tale lavoro - in
corso di elaborazione - verrà presentato in un successivo contributo editoriale.
La metodologia che si sta adottando per indagare questo secondo punto prevede
una “multiple cases study research” (Yin, 1981, 1984; Eisenhardt, 1989) ed è basata
sulla c.d. “grounded theory” (Glaser and Strass, 1967), ovvero sul processo di
ricerca che punta ad identificare un modello - o uno schema teoretico - partendo
dall’analisi di casi reali attraverso l’osservazione.
6
7
8
Zaheer, 1999). Such strategic networks encompass a firm’s set of relationship, both
horizontal and vertical, with other organizations – be they suppliers, customers,
competitors, or other entities – including relationship across industries and countries.
They are composed of interorganizational ties that are enduring and are of strategic
signifocance for the firms entering them and include strategic alliance, joint ventures,
long-term buyer-supplier partnerships and a host of similar ties».
Secondo l’approccio sistemico al governo dell’impresa nel lavoro del Golinelli G.M.
(2000; 2002), L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Cedam, con il termine
“governo” si fa riferimento alle scelte strategiche ed alla predisposizione delle linee guida
che svolgono un ruolo di indirizzo nel medio-lungo termine, mentre con il concetto di
“gestione” si intendono le scelte operative effettuate per la concreta realizzazione degli
indirizzi strategici.
Soprattutto per le produzioni modulari.
Cfr. Gallinaro S. (2001), Imprese e competizione nell’era della modularità, Cedam.
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443
2. Contesto di riferimento
Le imprese industriali gestiscono assetti logistico-produttivi sempre più
complessi in virtù di scelte competitive basate su un’offerta multi-prodotto e multimercato9. La realizzazione di tale assetto competitivo risponde all’esigenza di
soddisfare innanzitutto le aspettative sempre più sofisticate dei clienti oltre che le
attese degli altri stakeholder.
Il maggior grado di complessità della domanda ed il più intenso livello di
pressione competitiva conducono a profondi cambiamenti sul versante dell’offerta.
Al fine d’accrescere la propria probabilità di sopravvivenza10, le realtà industriali
tendono a sviluppare quelle economie di specializzazione - intorno al proprio core
business11 - necessarie per competere nel mutato ambiente di riferimento12. Si
delinea, quindi, sempre più una condizione di “disaggregazione” produttiva. In virtù
dell’affermarsi di modelli post-fordisti di produzione che si caratterizzano per una
forte frammentazione del processo produttivo13, crescono le esigenze di
movimentazione di materiali, componenti e prodotti finiti, sia internamente che
esternamente ai confini - sempre più evanescenti14 - dell’impresa.
9
10
11
12
13
14
Cfr. Grando A. (2002), “Profili emergenti nella domanda di servizi logistici: evidenze
empiriche e traiettorie evolutive”, Sinergie, n. 57.
In relazione alla finalità di sopravvivenza dell’impresa, si rimanda, tra gli altri, a Golinelli
G.M. (2000; 2002), op. cit., oltre che a Rullani E. (1984), “La teoria dell’impresa:
soggetti, sistemi, evoluzione”, in Rispoli M., (a cura di), L’impresa industriale, Il Mulino
e a Sciarelli S. (2002), Economia e gestione dell’impresa, Cedam.
Craumer M. (2002), sostiene che, a livello teorico, l’outsourcing non dà adito a dubbi sul
fatto che le imprese possano liberarsi delle attività “no core”, proteggere gli asset di
bilancio e aumentare il rendimento del capitale avvalendosi dei servizi di una terza parte.
In realtà, però, la situazione è più complessa. L’autrice riporta nel suo articolo “How to
think strategically about outsourcing”, sull’Harvard Management Update, il seguente
esempio. “E’ davvero difficile stabilire che cosa oggi è core e cosa non lo è”, rivela Jane
Linder, socio senior e direttore associato dell’Accenture’s Institute for Strategic Change di
Cambridge, Massachusets. “Domani potresti guardare fuori e scoprire che le cose sono
cambiate. Il 9 settembre 2001 gli addetti alla sicurezza aeroportuale erano “no core”; il 12
settembre 2001 erano divenuti “core” per garantire la sicurezza del Paese. Nelle aziende
ogni giorno accade la stessa cosa”.
Le imprese che operano in ambienti complessi devono affrontare problemi di
management della produzione radicalmente nuovi, senza più le certezze derivanti dalla
prospettiva di medio-lungo termine, così come affermano Di Bernardo B. e Rullani E.
(1990) in Il management e le macchine, Il Mulino.
Come afferma Hugos M. (2003) nella sua opera Essentials of Supply Chain Management
edita da John Wiley & Sons., «instead of vertical integration, companies now practice
“virtual integration”. Companies find other companies who they can work with to perform
the activities called for in their supply chains. How a company defines its core
competencies and how it positions itself in the supply chains it serves is one of the most
important decisions it can make».
Come afferma Vona R. (2004) in L’impresa di logistica. Fondamenti economici,
peculiarità settoriali e problematiche di gestione, Cedam, l’evoluzione dei modelli di
444
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
Contestualmente, cresce l’importanza della gestione delle attività logistiche e, in
seguito, più in generale del supply chain management15, spostando sempre più la
competizione tra singole imprese verso una competizione tra catene di fornitura16.
Tutto ciò si riflette in maggiori stimoli alla ricerca di soluzioni capaci di
coniugare l’efficienza operativa con sempre più elevati livelli di servizio. Le imprese
industriali, quindi, adeguano le proprie strutture e capacità imprenditoriali ed
orientano la razionalizzazione delle attività logistiche lungo una doppia direttrice17:
-
15
16
17
da un lato, si attiva un processo di accorpamento delle funzioni logistiche,
centralizzate ed affidate a livelli gerarchici superiori nell’ambito della struttura
organizzativa aziendale;
gestione delle attività produttive genera in molti casi la necessità di dar vita a nuove
tipologie di imprese dai confini meno rigidi - cioè caratterizzate dall’esistenza di soggetti
giuridicamente indipendenti, ma strettamente interrelati sul piano economico - che
supportano la realizzazione di configurazioni reticolari d’impresa.
Le distinzioni tra la letteratura sulla logistica e quella relativa al SCM sono assai marcate.
Infatti, come spiegano Mills J., Schmitz J. e Frizelle G. (2004), in “A strategic review of
“supply networks”” sull’International Journal of physical Distribution & Logistics
Management, «the logistics literature essentially presumed rational co-operation between
buyers, suppliers and service providers and on this basis strived to find optimal solutions
for inventory, transportation, information flow etc. In contrast SCM also considered the
behavioural and political dimensions of trust and power, conflict and dependence
between supplier and buyer. Logistics research focused on minimising total cost, while
SCM was concerned with the long-term profitability of serving customers and customers’
customers (Lamey, 1996). Finally, the traditional focus of logistics was often intraorganisational, while SCM became inherently inter-organisational (Larson and Rogers,
1998)».
Come afferma, infatti, la Gallinaro S. (2001) nel contributo “La produzione modulare”, in
Gallinaro S., Grando A., Massaroni E., “La produzione manifatturiera. Prassi emergenti e
potenziali filoni di ricerca”, Sinergie, n. 55 «non è più la singola impresa a competere,
bensì l’intera supply chain al cui interno […] le relazioni non sono solo di natura logistica
e commerciale ma, prevalentemente, di mutuo scambio di conoscenze, competenze,
servizi».
Borghesi A. e Gaudenzi B. (2004) nel loro lavoro “Risk management nella supply chain”,
Sinergie, n. 63, individuano tre tipologie di supply chain: “internal” che comprende le
attività ed i processi interni all’impresa tra funzioni di approvvigionamento, produzione,
marketing e distribuzione; “extended” «quando si pongono in congiunzione “catene di
fornitura interne” di più imprese che si trovino in sequenza logica (fornitori e clienti
dell’azienda focus)»; “ultimate” «quando la sequenza considerata sarà integrale: fornitori
dei fornitori e clienti dei clienti».
Inoltre con l’introduzione del termine “network” si è ulteriormente ampliato il concetto di
supply chain management. La competizione, quindi, avviene non solo tra singole imprese
e tra catene di fornitura ma anche «between supply chains and networks», come afferma
Gomes-Casseres B.(1994) nell’articolo “Group versus group – how alliance networks
compete”, Harvard Business Review, vol. 72, n. 4, pp. 62-70.
Cfr. Assologistica, Politecnico di Milano (2001), Indagine sull’evoluzione strutturale
delle imprese della logistica in Italia, Primo rapporto.
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445
-
dall’altro, si avvia una separazione delle attività logistiche (prevalentemente di
logistica esterna) dalla catena di produzione principale, secondo due differenti
strategie18:
- affidando tali attività ad unità organizzative ad hoc, con l’intento di creare
successivamente uno spin-off aziendale (di proprietà o partecipato) che si
rivolge al mercato esterno, pur mantenendo (almeno nelle fasi iniziali) come
business principale la gestione della logistica dell’impresa di provenienza
(captive)19;
- rivolgendosi direttamente ad operatori di servizi logistici sul mercato,
assegnando loro quote via via crescenti di attività.
Le problematiche di coordinamento a cui vanno incontro le tipologie d’imprese
ad assetto tendenzialmente “reticolare” - non più “classico” (basato sul principio
regolatore della gerarchia) - possono trovare nei cosiddetti “operatori logistici”20
soluzioni soddisfacenti per porzioni sempre più ampie della propria supply chain21.
3. Outsourcing e categorie emergenti di operatori di servizi logistici
Il nuovo scenario dal lato dell’offerta dei servizi logistici alle imprese (B2B),
dunque, vede, tra i vari attori della supply chain, l’affermazione di una nuova
categoria di fornitori di servizi logistici che, nel presente lavoro, vengono definiti
“integratori logistici globali”. Tali integratori sono una specifica categoria di
“operatori logistici”.
Un operatore logistico è «un’impresa che organizza e svolge parti o l’intero
processo logistico per conto dei propri clienti»22. Non è un operatore logistico, in
senso stretto, bensì un “subfornitore di servizi logistici” quell’impresa «che,
18
19
20
21
22
In particolare, secondo una delle possibili classificazioni esistenti elaborata da Ottimo E.,
Vona R. (2001) in Sistemi di logistica integrata. Hub territoriali e logistica
internazionale, Egea, il processo di outsourcing di tali servizi logistici può riguardare:
attività di trasporto e stoccaggio (cosiddetta “logistica esterna semplice”);
trasporto, stoccaggio e formazione dell’ordine. La formazione dell’ordine implica la
composizione degli assortimenti e il reimballo della merce (altrimenti nota come
“logistica esterna ampliata”);
trasporto, stoccaggio, operazioni sul prodotto (come, ad esempio, il riconfezionamento,
l’etichettatura, ecc.) compreso il consolidamento e la spedizione del carico (“logistica
esterna arricchita”);
trasporto, stoccaggio, operazioni sul prodotto, formazione e gestione dell’ordine
(“logistica esterna integrata”).
Si pensi a Number1 di derivazione Barilla o a Geodis di provenienza IBM o, ancora,
Simav di Finmeccanica, per citare solo alcuni dei più importanti spin-off logistici.
Di cui si parla specificamente al paragrafo successivo.
Cfr. Rullani E. (1978), “Sistema logistico e gestione della produzione”, in Saraceno (a
cura di), Economia e direzione dell’impresa industriale, Isedi.
Cfr. Assologistica, Politecnico di Milano (2003), Indagine sull’evoluzione strutturale
delle imprese della logistica in Italia, Terzo rapporto.
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
446
nell’ambito di un processo logistico, esegue fisicamente una o più attività logistiche
in base alle decisioni tattiche e strategiche assunte dai propri clienti»23.
Simple supply chain
Company
Supplier
Customer
Extended supply chain
Ultimate
supplier
Supplier
Service providers in areas
such as: logistics, finance, market,
research, product, design, IT
Company
Customer
Ultimate
customer
Service
provider
Fig. 1: Service provider
Fonte: Hugos M., op. cit., 2003
Nella letteratura internazionale si fa riferimento ai logistics service providers
(ovvero operatori di servizi logistici) - per brevità anche “logistics providers” (o
operatori logistici) - i quali rientrano nella più ampia categoria di “service
providers” ovvero secondo Hugos M. (2003) di «organizations that provide services
to producers, distributors, retailers, and customers. Service providers have
developed special expertise and skills that focus on a particular activity needed by a
supply chain. Because of this, they are able to perform these services more
effectively and at a better price than producers, distributors, retailers, or consumers
could do on their own»24. Questi soggetti, pur essendo in sostanza dei fornitori
anch’essi, solitamente vengono distinti dai fornitori “tradizionalmente” intesi. Al
fine di sottolineare tale differenziazione vengono utilizzati a livello terminologico
(sia internazionale che nazionale) due differenti espressioni: fornitori (supplier) e
operatori (provider). Come chiarisce ulteriormente Hugos M. (2003), «supply chains
are composed of repeating sets of participants that fall into one or more of these
categories. Over time the needs of the supply chain as a whole remain fairly stable.
What changes is the mix of participants in the supply chain and the roles that each
participant plays. In some supply chains, there are few service providers because
the other participants perform these services on their own. In other supply chains
very efficient providers of specialized services have evolved and the other
23
24
Cfr. Assologistica, Politecnico di Milano (2003), op.cit., Terzo rapporto.
Cfr. Hugos M. (2003), op. cit.
ALESSANDRA COZZOLINO
447
participants outsource work to these service providers instead of doing it
themselves». Nella figura 1 è riportato lo schema grafico a spiegazione di quanto
dichiarato da Hugos M. Nel tempo è sorta l’esigenza di differenziare, in particolare,
diverse classi all’interno della categoria generale dei logistics providers.
Questa necessità trova risposta nell’evoluzione subita dal concetto di
outsourcing. L’outsourcing25 non è certamente una tematica nuova, in particolare se
ci si riferisce, ad esempio, all’esternalizzazione di singole attività logistiche come il
trasporto o il warehousing ad un provider esterno. Tuttavia, normalmente, sino a
poco tempo fa, con il termine outsourcing ci si riferiva principalmente ad una
semplice scelta tattica di make or buy, utilizzando come criterio guida per la
selezione del proprio fornitore di servizi il minor prezzo richiesto per prestabiliti
livelli di servizio. Spesso, questi servizi erano offerti da più attori per assicurare una
competizione utile all’impresa acquirente «typically the parties had “arm’s length”
relationships with a minimum of information interchange»26. Il cambiamento
verificatosi negli ultimi anni ha portato l’emersione di nuovi soggetti sul mercato
che caratterizzano il fenomeno dell’outsourcing di servizi logistici27: i cosiddetti
Third-Party Logistics providers, con l’acronimo 3PL o TPL (provider), ovvero
imprese che curano parte o tutta l’attività logistica dei propri clienti (imprese
25
26
27
Il termine “outsourcing” - abbreviazione dell’espressione “outside resource using” - viene
spesso utilizzato in alternativa ad altre espressioni che però non sono propriamente
sinonimi. Al riguardo, si rimanda all’annotazione di Scarsi R. (2004) nel suo lavoro Gli
operatori logistici: caratteri strutturali e mercato, Giappichelli Editore, Torino, pag.10.
La tematica dell’outsourcing ha legami con numerosi filoni di ricerca, tra cui meritano di
essere evidenziati almeno quello con la teoria dell’organizzazione aziendale, quello con lo
strategic management e quello con la teoria dell’agenzia. Cfr. a tale riguardo Grando A.
(2002), op. cit.
Cfr. Skjoett-Larsen T. (2000), “Third party logistics. From an interorganizational point of
view”, International Journal of physical Distribution & Logistics Management, vol. 30/2.
In letteratura si riscontrano differenti nomenclature per indicare il fenomeno
dell’outsourcing di servizi logistici. Tra di esse third party logistics, logistics outsourcing,
contract logistics, logistics alliances e logistics partnership come schematizzato nella
tabella seguente:
Nomenclatura
third party logistics
logistics outsourcing
contract logistics - contract
distribution
logistics alliances
logistics partnership
Autori
Lieb R.C., 1992; Virum H., 1993; Lieb R.C., Millen, Wassanhove,
1993; Lieb R.C., Randall H.L., 1996; Langley C.J., Dobrey R.F.,
Newton B.F., 1997; Murphy P.R., Poist R.F., 1998; SkjoettLarsen, 2000; van Laarhoven, Berglund, Peters, 2000; van Hoek,
2000
van Damme, Ploss van Amstel, 1996; Razzaque, Sheng, 1998
Cooper, Johnstone, 1990
Bowersox, 1990; van Laarhoven P., Sharman G., 1994; Bagchi,
Virum, 1996; 1998; van Hoek, 2001
La Londe, Cooper, 1989; Andersson, 1997
Cfr. van Laarhoven P., Berglund M., Peters M., “Third-party logistics in Europe - five
years later”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.
30, No. 5, 2000; Grando A., 2002, op.cit.
448
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
industriali) offrendo servizi logistici integrati. Alcuni autori utilizzano la definizione
di Third-Party Logistcs (3PL o TPL) per definire i Third-Party Logistics providers.
Le differenti definizioni utilizzate dalla dottrina riflettono la fase di sviluppo in cui
si è giunti nel rapporto tra impresa e third party28. Non c’è, comunque, omogeneità
di definizioni in letteratura.
Secondo una nota definizione la third-party logistics «involves the use of
external companies to perform logistics functions that have traditionally been
performed within an organization. The function performed by the third party can
encompass the entire logistics process or selected activities within that process»29.
Questa definizione include nel termine TPL ogni forma di esternalizzazione dei
servizi logistici che precedentemente venivano svolti in house ma non assegna
alcuna particolare importanza al tipo di relazione istaurato tra impresa ed
operatore30.
Un’altra importante definizione, invece, attribuisce maggiore enfasi alla
dimensione strategica del fenomeno ovvero al grado di coinvolgimento tra i due
attori coinvolti. Il termine che tali autori utilizzano è «logistics alliance» il quale
indica: «a close and long-term relathionship between a customer and a provider
encompassing the delivery of a wide array of logistics needs. In a logistics alliance,
the parties ideally consider each other as partner»31. Questa definizione presuppone
che affinchè la relazione istaurata tra impresa ed operatore di logistica possa essere
definita come TPL provider debbano essere presenti una serie di caratteristiche:
-
durata del rapporto di medio-lungo termine;
sforzi congiunti al fine di sviluppare una proficua cooperazione;
customizzazione delle soluzioni offerte;
condivisione di benefici e rischi.
Bowersox D.J. e altri (1989) collocano le relazioni tra impresa ed operatore
logistico su di una scala che va dalla singola transazione ad accordi di servizi
integrati. Nella figura 2, gli autori rappresentano le diverse tipologie di relazioni. La
28
29
30
31
Infatti, come afferma Skjoett-Larsen T. (2000), op. cit., «the Scandinavian definition of
third party logistics is more extensive than the American definition, as businesses in
Scandinavia have an old tradition for close and long-term cooperation with extenal
partners, cf. network studies of the Uppsala School (see e.g. Axelsson and Easton, 1992;
Hàkansson and Snehota, 1995)».
Cfr. Lieb R.C., Millen R.A., Wassanhove L.V. (1993), “Third-party logistics service: a
comparison of experienced American and European manufacturers”, International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 6, n. 23, pp. 35-44.
Skjoett-Larsen T. (2000), “Third party logistics. From an interorganizational point of
view”, International Journal of physical Distribution & Logistics Management, vol. 30, n.
2, sottolinea come «if, for example, a company with its own transport facilities, decides to
employ external transporters, this would, according to the above definition, be an
example of third party logistics. The same applies to a company which closes its
warehouse and instead uses an external warehouse».
Cfr. Bagchi P., Virum H. (1996), op. cit.
ALESSANDRA COZZOLINO
449
parte sinistra della scala fa riferimento a relazioni “tradizionali” impresa-fornitore
mentre la parte destra mostra le forme di alleanza strategica. Si tratta di una
rappresentazione che evidenzia il percorso storico-evolutivo delle relazioni, legato,
tra l’altro, all’evoluzione storica del concetto di logistica32.
Degree of Integration
Integrated logistics
service agreement
Third party
agreement
Partnership
agreement
Repeated
transactions
Single
transaction
Degree of commitment
Fig. 2: Tipologie di relazioni
Fonte: Bowersox D.J. e altri, Leading edge logistics. Competitive positioning for the
1990s, Council of Logistics Management, 1989
Si evidenzia, in tal modo, come i rapporti di fornitura (in senso lato) si siano
profondamente modificati nel tempo; partendo da una logica di scambio mercantile
tradizionale in un’ottica puramente “transazionale”, sono evoluti verso rapporti
continuativi fondati su una logica “relazionale”, seguendo l’evolversi delle forme
dell’organizzazione industriale.
Nella figura 3 si ravvisa un’evoluzione ulteriore in quella categoria definita da
Accenture - ex Andersen Consulting - come Fourth-Party Logistics provider ovvero
«a supply chain integrator who assembles and manages the resources, capabilities
and technology of its organization with those of complementary service providers to
deliver a comprehensive supply chain solution which combines the capabilities of
management consulting, IT technology and TPL-providers»33.
32
33
Come si illustrerà nel paragrafo 5.
Cfr., tra gli altri, Gattona J. (1998), (a cura di), Strategic Supply Chain Alignment, Gower,
cap. 27.
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
450
INSOURCING (Anni 1970-1980)
Cliente
Gestione interna della logistica
OUTSOURCING (Anni 1980-1990)
3PL provider(s)
Cliente
4PL (Anni 1990-2000)
Cliente
Società di consulenza
3PL
provider(s)
4PL TM
Provider(s)
IT service
Provider(s)
Fig. 3: 4PL
Fonte: Accenture
I 4PL differiscono dai 3PL sotto diversi aspetti, tra cui, i seguenti34:
-
l’impresa 4PL è spesso una joint venture tra un cliente principale ed uno o più
partner;
l’impresa 4PL agisce come singola interfaccia tra cliente ed una molteplicità di
provider di servizi logistici;
tutta o la maggior parte della catena di fornitura del cliente è affidata in
outsourcing all’impresa 4PL.
In letteratura non c’è ancora una completa condivisione terminologica sulla
definizione delle diverse categorie di operatori. Una possibile ricostruzione è
riportata nella figura 4, che vede emergere una ulteriore categoria - oltre il 4PL interessata all’e-business (5PL).
34
Cfr Gattona J. (1998), op. cit.
ALESSANDRA COZZOLINO
5 PL
451
E-business
Gestione dell’intera supply chain
4 PL
3 PL
2 PL
1 PL
Operatore di servizi logistici
e di servizi a valore aggiunto
Fornitore di un unico servizio elementare
(trasporto e magazzinaggio)
Produttore che esegue in proprio le attività
logistiche
Fig. 4: Dall’1PL al 5PL
Fonte: www.hoyer-group.com
Definendo la TPL, si giunge, di conseguenza, a definire i TPL provider, pur se
con le differenti accezioni di cui si è già parlato. Si può, comunque, affermare che le
diverse categorie sono strettamente dipendenti dalle attività che gli operatori stessi
svolgono e dalle relazioni che questi instaurano con le imprese clienti.
La disanima sui 3PL ed i 4PL risulta preliminare e funzionale alla definizione del
soggetto d’interesse del presente studio, ovvero, come accennato all’inizio del
paragrafo, l’integratore logistico globale.
L’integratore logistico globale rappresenta l’evoluzione della categoria più
generale degli operatori logistici verso un arricchimento della varietà di servizi
offerti, con strategie di “scope extention”35 (cfr. ad esempio la figura 5), ed un
ampliamento del numero di filiere servite, attraverso la diversificazione su più
categorie merceologiche.
Prendendo spunto dal lavoro di Assologistica e Politecnico di Milano (2003) è
possibile evidenziare e rappresentare graficamente tale trend evolutivo, tramite un
modello di posizionamento degli operatori logistici in base alle attività che offrono
(cfr. figura 6).
35
Vona R. (2004), op. cit.
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
452
Re- working
-
Servizi
doganali
?
Mercandising
Logistica
distributiva
Trasporto
Pagamenti/
fatturazioni
Logistica in
uscita
?
-
Servizi aerei espressi
?
Etichettatura
Kitting
Packaging
Servizi di
assicurazione
Reverse
logistics
Rifornimento
linee di
produzione
?
Logistica
industriale
Assemblaggio
Logistica
interna
Stoccaggio
Picking
Controllo qualità
Gestione giacenze
Logistica
in
Fig. 5: Strategia di scope extention di DHL
Fonte: ns. elaborazione
Si identificano quattro tipologie:
-
gli operatori tradizionali di filiera, ovvero coloro che svolgono una singola
famiglia di attività per un’unica filiera produttiva;
operatori tradizionali, che svolgono una singola famiglia di attività servendo una
molteplicità di filiere;
integratori logistici di filiera, i quali svolgono per un’unica filiera tutte (o quasi)
le attività logistiche;
ALESSANDRA COZZOLINO
-
453
integratori logistici “globali”, cioè coloro che eseguono tutte le fasi del processo
logistico per una molteplicità di filiere.
Con l’accezione “globale” riferita a quest’ultima categoria si vuole intendere
l’ampiezza dell’offerta proposta da tali soggetti, sia in termini di varietà di servizi
offerti che di ampiezza del mercato servito, sempre più anche su scenari
internazionali.
SERVIZI
LOGIST.
OFFERT
molti
Integratore
logistico di
filiera
Diversificazione
Scope
extention
pochi
Operatore
tradizionale di
filiera
poche
Integratore
logistico
globale
Scope
extention
Diversificazione
Operatore
tradizionale
molte
CATEGORIE
MERCEOLOG.
TRATTATE
Fig. 6: Modello di posizionamento degli operatori logistici
Fonte: adattamento da Assologistica, Politecnico di Milano, op. cit., 2003
4. Nuove opportunità di business nel settore della logistica
In sostanza i mutamenti intervenuti nei modelli di gestione delle attività
operative danno vita a consistenti modificazioni nella struttura dell’offerta. Infatti, la
progressiva diffusione dei modelli di produzione post-fordisti - incentrati sempre più
sulla terziarizzazione - genera nuove opportunità di business per le imprese dei
servizi logistici, le quali si orientano verso l’offerta di servizi integrati su mercati
anche internazionali.
Sono proprio le imprese che giocano un ruolo di “integratori globali” a cogliere
al meglio le opportunità presenti, costruendosi anche le condizioni per sopravvivere
nel futuro contesto sempre più competitivo. Tali imprese si focalizzano su risorse e
competenze in grado di gestire anche sistemi articolati di relazioni - su basi
essenzialmente fiduciarie - sempre meno orientate alla gestione delle sole attività di
454
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
trasporto e magazzinaggio e sempre più attente sia alle operazioni di fine linea quali
assemblaggi e configurazioni secondo la logica del postponement - produttivo e
logistico - sia alla gestione dei processi relativi al trattamento dell’ordine (order
fulfillment), all’interfacciamento diretto con il cliente (call center), ai servizi di
assistenza post-vendita e alla reverse logistics36.
Gli operatori di servizi logistici in questione si muovono verso una
configurazione d’impresa cross-border37 ovvero d’impresa che tende ad
“attraversare i confini”, intesi non solo come frontiere territoriali (in virtù della
globalizzazione dei mercati) ma anche come linea di demarcazione tra vari business,
appartenenti ad aree di filiera convergenti. Si prospetta, quindi, l'immagine di
un’impresa le cui attività attraversano settori tradizionalmente distinti ed ambiti
competitivi in cui precedentemente si misuravano soggetti differenti.
A titolo esemplificativo, si vedano i box 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 e 8.
UPS annuncia l’estensione del servizio Quantum View Manage a 22 paesi, fra cui l’Italia.
Quest’applicazione semplifica il monitoraggio della movimentazione pacchi in tutto il mondo,
andando incontro all’esigenza delle società internazionali (che si trovano di fronte a un enorme
quantità di informazioni, senza avere la possibilità di visualizzare solo ciò che per loro è davvero
importante) di stabilire quali sono le informazioni per loro prioritarie ed interagire con esse in
tutto il mondo. In questo modo si migliora il servizio clienti e si accelera la riscossione dei
pagamenti. Tale applicazione è basata sul web e consente a chi si occupa delle spedizioni in
uscita o in arrivo, di visualizzare e filtrare le informazioni relative a più codici clienti, in modo
da avere sempre una chiara visione delle spedizioni inoltrate, in transito o in arrivo, oppure di
sapere se e perché sono in ritardo.
UPS annuncia anche il lancio a livello europeo dei servizi Trade Direct Air e Ocean che
integrano le competenze nei servizi di trasporto cargo e di sdoganamento di UPS Supply Chain
Solutions con quelle di UPS nella consegna finale delle singole spedizioni negli Stati Uniti
attraverso il proprio network. Tali nuovi servizi ottimizzano la supply chain semplificando la
movimentazione delle merci via aerea e via mare, direttamente dai centri di produzione europei,
attraverso le dogane, alle molteplici destinazioni in tutto il mondo. Ad esempio, le etichette di
spedizione per la destinazione finale possono essere applicate sulle merci ancor prima del
trasporto, evitando così i centri distribuzione intermedi nei paesi di destinazione e riducendo i
costi di movimentazione e di trasporto. Durante l’anno in corso, UPS introdurrà questi servizi
anche per le spedizioni in importazione da altre parti del mondo.
Box 1: Due nuovi scenari da UPS
Fonte: Logistica Management, 2005
36
37
Grando A., (2002), op. cit. e Vona R. (2004), op. cit.
Parlare d’impresa cross-border significa rivisitare l'accezione tradizionalmente conferita
al termine «impresa senza confini», intesa nella duplice valenza di impresa transnazionale
e di impresa che riorganizza il proprio campo di attività verso settori confinanti e
interrelati. L'utilizzo ormai frequente di questa locuzione inglese all'interno del nostro
vocabolario è giustificato dalla capacità della stessa di riuscire a suggerire con efficacia il
tipo di realtà che si va sviluppando nel campo dei servizi, all'interno di aree di mercato
molto irrequiete e a ridosso di settori con confini sempre più penetrabili, quasi virtuali.
Cfr. Dezi L. (1996), Le dinamiche di convergenza imprenditoriale e settoriale. Risorse
immateriali, outsourcing, reti di imprese, cross-border, Cedam.
ALESSANDRA COZZOLINO
455
Uno dei problemi rilevanti nella gestione della supply chain globale è la visibilità, ossia la
capacità di visualizzare in tempo reale il movimento di merci e capitali via via che i
prodotti transitano all’interno della supply chain. La tecnologia informatica è una chiave
per fornire la sincronizzazione di tutto il processo d’interazione. UPS ha fatto della
visibilità della supply chain una delle più importanti priorità strategiche nel suo impegno di
sincronizzare il commercio globale a vantaggio dei propri clienti, costruendo vaste reti
informatiche per reperire ed utilizzare le informazioni in tempo reale. Flex Global View
fornisce via web ai clienti UPS la possibilità di visualizzare le diverse modalità di trasporto,
gli ordinativi d’acquisto, i dati di sdoganamento e di gestione di inventario. UPS Quantum
view offre ai clienti la stessa possibilità di visualizzazione per movimentare pacchi di
piccole dimensioni in tutto il mondo. Un’ulteriore iniziativa è rappresentata da UPS
Returns on the Web, un servizio che consente alle aziende di analizzare i ritorni per
identificare i comportamenti dei clienti e le loro scelte in materia di logistica.
Box 2: UPS per una gestione visibile della supply chain
Fonte: Logistica Management, 2005
TXT e-solutions (segmento TechStar di Borsa Italiana) lancia ufficialmente un’iniziativa
nel settore emergente dell’Rfid (Radio Frequency Identification). La tecnologia Rfid
prevede in futuro l’utilizzo di etichette “intelligenti” a radio frequenza in sostituzione o
affiancamento al tradizionale “codice a barre”. La proposta di TXT e-solutions è destinata
ai mercati del retail, della produzione e della logistica, e mira ad offrire alle aziende un
supporto completo alla sperimentazione e all’attivazione di nuovi processi di business, che
saranno possibili grazie all’introduzione della tecnologia Rfid. L’uso del Rfid può aprire
una nuova era nel supply chain management, grazie alla possibilità di identificare e seguire
i movimenti delle merci lungo tutta la filiera, dai fornitori di componenti fino al cliente
finale del prodotto finito, con consistenti risparmi logistici.
Box 3: Nuova iniziativa di TXT e-solutions nel settore RFID
Fonte: Logistica Management, 2005
Molti operatori logistici sono presenti in Internet con siti che presentano funzioni
informative per la clientela circa le proprie attività. Sono, invece, ancora relativamente
pochi gli operatori che propongono attraverso la rete servizi dedicati alle transazioni on-line
e, in particolare, a servizi on-line per i propri clienti ad integrazione e supporto delle
proprie attività "materiali” di gestione e movimentazione delle merci. Tra questi si
annoverano TNT e DHL che offrono una serie si servizi per: consegna/ritiri personalizzati
delle merci acquistate via Internet, servizi di tracking on-line per il controllo delle
spedizioni in tempo reale (accessibile sia all'impresa cliente che al suo cliente, quando
richiesto), stampa diretta della documentazione relativa alle merci presso il cliente, gestione
dei database spedizioni dei clienti, consulenze su aspetti doganali e
gestione/movimentazione di merci a livello internazionale.
Box 4: I siti degli operatori logistici come servizio on-line all'utenza: TNT e DHL
Fonte: Assologistica, op. cit., 2001
456
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
Many companies use NetReturn, an Internet system that Federal Express has developed for
reverse logistics management. NetReturn facilitates returns for merchants once a customer
has requested a return and been provided authorization to return a product. These thirdparty companies such as FedEx, ASTRA and GENCO, not only aid the return process of
goods by scheduling the pickup and transportation, they also collect customer information
and track the status of returned items.
Box 5: Net return for reverse logistics management
Fonte: Krumwiede D.W., Sheu C., “A model for riverse logistics entry by third-party
providers”, The International Journal of Management Science, 2002
UPS ha annunciato di aver portato a termine l’acquisizione di Menlo Worldwide
Forwarding Inc., in precedenza una società controllata da CNF Inc.. Menlo Worldwide
Forwarding, il cui fatturato lordo del 2003 ammontava a 1.9 miliardi di Dollari, è una
società di trasporti internazionale che offre una varietà di servizi di spedizione cargo aerea,
servizi marittimi e servizi di gestione del commercio internazionale. L’acquisizione
rafforza la capacità di UPS di fornire un’ampia gamma di soluzioni per la gestione della
supply chain globali, che aggiungono al suo portafoglio servizi di spedizione cargo aerea
garantiti, negli Usa e in tutto il mondo. Il prezzo d’acquisto è stato di 150 milioni di dollari
in contanti, oltre all’assunzione di un debito a lungo termine di circa 110 milioni di dollari.
Box 6: UPS completa l’acquisizione di Menlo Worldwide Forwarding
Fonte: Logistica Management, 2005
TNT Global Express, leader italiano nel settore del trasporto espresso, ha acquisito il 100%
di SDO (Servizi Distribuzione Ottica), corriere specializzato nella consegna di prodotti
ottici. SDO, di cui TNT detiene la maggioranza dal 2001, prevede di chiudere il 2004 con
un fatturato di circa 11 milioni di Euro. I principali obiettivi dell’operazione sono legati
all’integrazione con il network internazionale di TNT, sia in termini di sinergie operative e
informatiche per render il servizio sempre più capillare sul territorio, sia in termini di
livello qualitativo dell’offerta globale.
Box 7: TNT global express acquisisce SDO
Fonte: Logistica management, 2005
Dal settembre 2000 è operativo l'accordo stipulato tra la Divisione Trasporto Regionale di
Trenitalia e TNT. Tale accordo prevede che oltre 300 biglietterie ferroviarie diventino
altrettanti Tnt Point, cioè punti di accettazione per ricevere e spedire lettere, plichi e piccoli
pacchi da e per l'Italia e tutto il Mondo. Le oltre 300 biglietterie ferroviarie si vanno ad
aggiungere all'attuale network composto in Italia da oltre 1.200 TNT Point, presso esercizi
convenzionati, e da 135 filiali dirette di TNT Global Express. In virtù di tale accordo i
fruitori dei servizi ferroviari della Divisione Trasporto Regionale potranno godere di un
accesso agevolato ai servizi di TNT Global Express.
Box 8: Accordo tra divisione trasporto regionale Trenitalia e TNT
Fonte: Assologistica, op. cit., 2001
ALESSANDRA COZZOLINO
457
A livello di attività offerte, il processo di convergenza verso i servizi logistici
integrati si realizza tramite due principali direttrici38:
-
-
da un lato, le imprese terziste già presenti sul mercato logistico rispondono alle
esigenze della domanda proponendo servizi “a valore aggiunto” o supplementary
service39, integrati rispetto alle singole attività del sottosettore a cui
originariamente appartengono (come, ad esempio, i magazzinieri);
dall’altro, le imprese provenienti da settori limitrofi vedono nell’offerta di servizi
logistici integrati lo sbocco ideale per piani di rafforzamento delle proprie attività
e l’entrata in ambiti maggiormente profittevoli (come, ad esempio, gli
spedizionieri, i corrieri, le poste e i trasportatori).
L’emersione del nuovo ruolo degli operatori logistici e le profonde e repentine
modificazioni della logistica appena descritte hanno origine a partire dagli anni ’70.
Tali cambiamenti prendono avvio non solo dalle modificazioni strutturali delle
grandi imprese multinazionali (i cosiddetti grandi “caricatori”) ma anche dai
cambiamenti apportati dalle grandi imprese del settore dei trasporti, primi tra tutti
quello dello shipping (relativo ai traffici marittimi containerizzati) e quello del
trasporto espresso, attuato da carrier quali, ad esempio, FedEx, UPS, TNT, DHL,
Bartolini, ecc.
Nasce e si sviluppa, quindi, col tempo un vero e proprio “settore” dei servizi
logistici e di supply chain management formato da imprese orientate alla
realizzazione di un sistema integrato di operazioni a supporto del manufacturing.
5. Evoluzione del concetto di logistica
L’evoluzione del settore della logistica conto terzi segue di pari passo
l’evoluzione storica del concetto di logistica e, successivamente, di supply chain.
Sembra, quindi, opportuno poter mettere in correlazione le due evoluzioni, come
riportato nella tabella 140.
Inizialmente i compiti logistici sono assegnati alla funzione manifatturiera e a
quella del marketing, senza alcun legame tra di esse nella gestione logistica.
38
39
40
Cfr. Assologistica, Politecnico di Milano (2001), op. citata.
Cfr. Fawcett S.E., Birou L., Taylor B.C. (1993), “Supporting global operations though
logistics and purchasing”, International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, vol. 3, n. 4 e Van Hoek R.I. (2001), “The contribution of performance
mesasurement to the expansion of thir party logistics alliances in the supply chain”,
International Journal of Operations & Production Management, vol. 21, n. 1-2.
La tabella vuole rappresentare un quadro di massima che non pretende di essere esaustivo
rispetto ai diversi luoghi e periodi in cui l’evoluzione si è realizzata, né tanto meno
rispetto alle differenti accezioni di significato che in letteratura si danno ai termini
logistica e supply chain.
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
458
Periodo
Concetto di logistica
Fino
all’inizio
degli
anni ’70
La logistica è concepita come aspetto interno all’impresa.
Essa non ha un ruolo organizzativo specifico di
coordinamento e neppure caratterizza una funzione
aziendale41.
Operatori
Customer service
Material flow
Purchasing
Trasporti in
entrata ed in
uscita.
Material
control
Production
Sales
Distribution
Stage one: baseline
Inizio
degli
anni ’70
La missione della logistica si sostanzia nel coordinamento
delle funzioni interne all’impresa che fanno riferimento
alla gestione dei materiali ed alle relative informazioni
(ovvero Approv-vigionamenti, Produzione e Distribuzione
fisica).
Customer service
Material flow
Materials
management
Trasporti in
entrata ed in
uscita.
Manufacturing
management
Distribution
Stage two: functional integration
Anni
’80/inizio
anni ’90
41
L’attività logistica serve per pianificare, organizzare ed
ottimizzare i flussi di prodotti, di informazioni e di attività
che si muovono lungo la “catena integrata interna” del
ciclo
approvvi-gionamenti-produzione-distribuzione
fisica.
Trasporti in
entrata ed in
uscita.
L’offerta di
servizi si
amplia comprendendo le
atti-vità di
movimentazion
e merci,
stoccaggio,
magazzinaggio.
«An example would be where production seeks to optimize its unit cost of manufacture by
long production runs without regard for the build-up of finished goods inventory and
heedless of the impact it twill have on the need for warehousing space and the impact on
working capital». Cfr. Christopher M. (2005), Logistics and Supply chain management.
Creating value-adding networks, third edition, Prentice Hall.
ALESSANDRA COZZOLINO
459
Customer service
Material flow
Materials
Manufacturing
management management Distribution
Stage three: internal integration
Metà
anni ’90
Si consolida il concetto di logistica integrata interna. Si
amplia l’idea di supply chain all’esterno (supply chain
esterna).
Customer service
Material flow
Suppliers
Internal
supply chain
Customers
Stage four: external integration
Fine anni
’90
Si consolida la logistica integrata esterna.
Material flow
Customer service
Trasporti in
entrata ed in
uscita.
Si presentano
sul mercato
degli operatori
“di
sottosettore”,
ovvero che
offrono servizi
parcellizzati.
Con il tempo
essi tendono ad
arricchire tale
offerta con
servizi
accessori.
Operatori di
logistica
integrata.
Customers
Suppliers
Suppliers
Suppliers
Providers
Internal
supply
chain
Suppliers
Providers
Suppliers
Customers
Customers
Customers
Customers
Stage five: network
Tab. 1: Evoluzione storica dei concetti di logistica ed operatore
Fonte: ns. elaborazione da Massaroni E., Logistica industriale. Principi di base ed
aspetti evolutivi, Cedam, 1997; Assologistica, op. cit., 2001; Massaroni E., La
logistica nell’approccio sistemico al governo dell’impresa, Cedam, 2002;
Crhistopher M., op. cit., 2005
460
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
In seguito si afferma per la logistica un ruolo di coordinamento delle funzioni
interne all’impresa che fanno riferimento alla gestione dei materiali ed alle relative
informazioni (ovvero Approvvigionamenti, Produzione e Distribuzione fisica). Si
parla in questo caso di modello pipeline: l’attività logistica serve per pianificare,
organizzare ed ottimizzare i flussi di prodotti, di informazioni e delle attività
correlate. Si inizia, dunque, a concepire la catena interna di fornitura (ovvero la
logistica interna integrata).
Col tempo va consolidandosi sempre di più il concetto di logistica integrata
interna, fino ad un punto in cui tale concezione si estende al di fuori dei confini
dell’impresa. Si iniziano a distaccare alcune attività di logistica verso l’esterno
ampliando l’idea di supply chain (logistica intergrata esterna oltre che interna).
Si crea man mano una domanda di attività logistiche da parte delle imprese
industriali. Si presentano, quindi, sul mercato degli operatori “di sottosettore”,
ovvero che offrono servizi parcellizzati (propongono soluzioni legate a diversi
segmenti della filiera logistica: movimentazione, manipolazione, stoccaggio,
magazzinaggio) che, con il tempo, tendono ad arricchirsi di servizi accessori. Le
attività di trasporto, inteso come puro spostamento di merci da un luogo ad un altro,
non appaiono ancora come parte integrante del settore.
In particolare, un nodo fondamentale per la nascita e lo sviluppo di una domanda
- prima - e di un’offerta - poi - di servizi logistici è dato dal nascere del concetto di
supply chain e di supply chain management. Il termine SCM appare nei primi anni
1980, nel contesto della logistica42 inteso “more than a new name for logistics”43
cioè con un’accezione più ampia del concetto di logistica stessa. La logistica si
riferisce tipicamente ad attività che si svolgono all’interno dei confini di una singola
impresa mentre supply chain management si riferisce ad un network di imprese che
lavora insieme e che coordinano le proprie attività per portare un prodotto sul
mercato. Inoltre la logistica si focalizza su attività quali gli approvvigionamenti, la
distribuzione fisica, la manutenzione e la gestione del magazzino. Il supply chain
management comprende tutte le tradizionali attività della logistica ed anche quelle
come il marketing, lo sviluppo di nuovi prodotti, la finanza ed il customer service:
queste attività addizionali sono intese come parte del “work needed to fulfill
customer requests”.
42
43
Cfr. Houlihan J.B. (1984), “Supply chain management”, Proceedings of the 19th
International Technical Conference, BPICS, pp. 101-110, quoted in Lamming, R.,
Johnsen, T., Zheng, J. and Harland, C. (2000), “An initial classification of supply
network”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 n. 6,
pp. 675-691 e cfr. Oliver R.K., Webber M.D. (1992), “Supply chain management logistics catches up with strategy”, in Christopher, M.G. (Ed.), Logistics - Strategic Issue,
Chapman and Hall, pp. 63-75.
Cfr. Johnson J.C., Wood D.F. (1996), Contemporary Logistics, 6th ed., Prentice Hall e
cfr. Cooper, M.C., Lambert, D.M. and Pagh, J.D. (1997), “Supply chain management more than a new name for logistics”, International Journal of Logistics Management, v.
8, n. 1, pp. 1-13.
ALESSANDRA COZZOLINO
461
Peraltro, laddove è adottato un modello di produzione modulare44, gli operatori
logistici assumono un ruolo di rilievo nella costruzione di configurazioni
organizzative più complesse, realizzando un supply “network”. Le imprese e i
provider logistici tendono ad integrare le diverse autonomie imprenditoriali che
partecipano alla rete45. Inoltre, le relazioni che legano i due attori - impresa ed
operatore - tendono a modificarsi, diventando sempre di più rapporti di
collaborazione di medio-lungo periodo.
In maniera sintetica si riportano nella figura 7 i modelli di logistica, in relazione
alla finalità di gestione del modello stesso e del suo campo di azione.
CAMPO
D’AZIONE
Processo
logistico
Supply
chain
(network)
Cliente/
fornitore
Logistica
integrata
interna
Azienda
Area
funzionale
Logistica
integrata
esterna
Logistica
parcellizzata
Efficienza
funzionale
Efficienza
aziendale
Efficienza
collettiva
Efficienza
collettiva
FINALITÀ DI
GESTIONE
/ nel progetto
Fig. 7: Evoluzione dei modelli logistici
Fonte:
ns. elaborazione da Massaroni E., (2002), op. cit., Resciniti R., (2000), Il
governo dell’integrazione logistica, Edizioni Scientifiche Italiane, Napoli
Ad oggi, è possibile riscontrare nella realtà tutti gli stadi evolutivi del concetto di
logistica. Infatti, il livello evolutivo raggiunto dipende dal contesto di riferimento. In
tal senso, è possibile delineare tre tipi di approcci alla logistica, a seconda della
complessità del contesto di riferimento in cui operano le imprese46:
1.
2.
3.
44
45
46
logistica parcellizzata;
logistica integrata internamente;
logistica integrata internamente ed esternamente (o di sistema).
Cfr. tra gli altri, Gallinaro S. (2004), Modularità e globalizzazione delle imprese,
Giappichelli Editore.
Handfield R.B., Nichols E.L. (1999), Introduction to Supply Chain Management, Prentice
Hall.
In particolare, per quanto riguarda l’organizzazione delle interazioni intersistemiche di
fornitura in funzione della complessità del contesto di riferimento si rimanda a Massaroni
E. (2002), op. cit. e Massaroni E. (2002), “Forme, caratteri e divenire sistemico dei
rapporti di fornitura”, in Golinelli G.M. (2002), op. cit.
462
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
Il primo tipo di approccio (logistica parcellizzata) è tipico di un contesto di
riferimento poco complesso. Esso è caratterizzato da:
-
-
una bassa rilevanza assegnata alla gestione e all’organizzazione degli
approvvigionamenti ed alla tipologia di servizi offerti dai trasportatori e dagli
operatori della distribuzione fisica e commerciale, che segue la logica della mera
contingenza;
l’impresa focale organizza la propria struttura integrandosi verticalmente
(internalizzando le fasi a monte e a valle del processo di trasformazione);
il ricorso alle forniture esterne si sostanzia soltanto nell’approvvigionamento di
materie prime, semilavorati o particolari a basso valore aggiunto, secondo una
logica di “acquisto”47.
Il secondo tipo di approccio (logistica integrata) si riferisce ad un contesto di
media complessità. In tali circostanze:
-
-
l’impresa tende ad utilizzare il modello del decentramento produttivo, con
riguardo alla trasformazione industriale; ciò spinge a ricercare la collaborazione
dei fornitori nelle operations che si sostanzia in una comakership “operativologistica”48;
la distribuzione commerciale è affidata ad intermediari specializzati;
la necessità di rifornire il cliente tramite il canale indiretto porta al ricorso a terzi
trasportatori e distributori specialisti.
In questo contesto, dunque, il ricorso al mercato avviene non soltanto in una
logica di puro e contingente scambio, ma anche di cooperazione operativa.
Il terzo tipo di approccio (logistica di sistema) si riferisce ad un contesto
particolarmente complesso. In tal caso, infatti, l’impresa:
-
47
48
sul fronte della produzione, adotta la lean production: ciò conduce
all’impostazione di un modello di comakership “snella” basata su di una
collaborazione sia operativo-logistica che strategica;
sul lato della distribuzione commerciale, implementa un modello di distribuzione
“contrattuale” (integrazione di canale attraverso accordi);
affida a terzi tutta o gran parte della distribuzione fisica, a cominciare dai
trasporti.
La politica di approvvigionamento più adatta in situazioni caratterizzate da bassa
complessità del mercato di fornitura e limitata importanza degli acquisti è la cosiddetta
“gestione degli acquisti”. Cfr. Kralijc P. (1983), “Purchasing must be become supply
management”, Harward Business Review, n. 5.
Cfr. Massaroni E. (2002), La logistica nell’approccio sistemico al governo dell’impresa,
Cedam.
ALESSANDRA COZZOLINO
463
In un contesto ad elevata complessità, l’impresa perviene gradualmente
all’impostazione di nessi di collaborazione con i fornitori ed i distributori oltre che
di tipo operativo-logistico anche strategici, cioè legami di partnership49.
La logistica di sistema è adatta, anche, ad un contesto che presenti una marcata
instabilità dovuta alla presenza operativa su scala globale. In tali condizioni,
l’impresa:
-
tende ad applicare il modello di produzione modulare, conducendo allo sviluppo
di una comakership “modulare”;
relativamente alla distribuzione commerciale, l’impresa propende verso gradi più
elevati di coordinamento;
la distribuzione fisica è affidata a operatori di servizi logistici “globali”50.
Se ne deduce che, in tal caso, l’impresa focale si orienta verso la promozione di
interazioni inter-organizzative sempre più intense tendenti a coniugare in modo forte
i diversi attori, che interagiranno su un piano di quasi parità, nell’unico ruolo di
“produttore”.
In relazione a quanto appena sostenuto si può affermare che un approccio
logistico, adeguato di volta in volta al grado di complessità del contesto di
riferimento, risulta dalla varia declinazione dei seguenti aspetti:
-
la tipologia delle relazioni intra-aziendali attivate tra le unità organizzative
coinvolte nella gestione del flusso fisico (Approvvigionamenti, Gestione delle
scorte, Produzione, Distribuzione fisica, Marketing e Vendite, ecc.);
i criteri utilizzati per la scelta delle imprese esterne “fornitrici”;
il tipo di rapporti inter-aziendali istaurati,
ed è sintetizzato nella rappresentazione grafica riportata nella figura 8.
49
50
Tra l’altro, come afferma Signori P. in “Scimam (Supply chain integrated management
analysis method): la valutazione delle potenzialità d’integrazione logistica di una catena
estesa di fornitura”, Sinergie, n. 56, 2001, «una efficiente e snella catena di fornitura può
esistere solo se esiste una condivisione degli obiettivi di lungo termine tra tutte le imprese
coinvolte, basata su chiare condizioni ed accordi sull’onestà di remunerazione degli sforzi
di ogni parte».
L’espressione “globali” pone l’enfasi sulla loro capacità di offrire servizi integrati a clienti
che operano a livello globale.
OPERATORI DI SERVIZI LOGISTICI INTEGRATI
464
Modelli di produzione
Produzione snella
Affidata a terzi
Altissima
complessità
Alta
Complessità
Contrattuale
In conto terzi
Media
complessità
Amministrata
Complessità
bassa
Acquisto
Aziendale
In conto
proprio
Produzione
modulare
Comakership
operativo logistica
Comakership
snella
Modelli di distribuzione commerciale
Operatori di
servizi logistici
globali
Decentramento
produttivo
Integrata
Modelli di distribuzione fisica
Di massa
Comakership
modulare
Modelli di fornitura
Fig. 8: Evoluzione dei modelli di produzione, fornitura e distribuzione
Fonte: Massaroni E. (2002), op. cit.
6. Considerazioni di sintesi e prospettive future di ricerca
Con la rassegna teorica sin qui svolta si è evidenziato come siano proprio gli
operatori logistici che giocano il ruolo di “integratori globali” a cogliere al meglio le
opportunità di business derivanti dalla disaggregazione produttiva e dalla
conseguente moderna concezione della supply chain, costruendosi anche le
condizioni per sopravvivere nel futuro contesto sempre più competitivo.
Tali imprese si focalizzano su competenze in grado di gestire sistemi articolati di
relazioni - su basi essenzialmente fiduciarie - sempre meno orientate alla gestione
delle sole attività di trasporto e magazzinaggio e sempre più attente agli ambiti del
service management e del manufacturing.
Si delinea la figura di una impresa cross-border le cui attività attraversano settori
e mercati tradizionalmente distinti ed ambiti competitivi in cui precedentemente si
misuravano soggetti differenti.
ALESSANDRA COZZOLINO
465
In sintesi, a differenza degli operatori tradizionali che eseguono attività decise a
livello strategico ed operativo dal proprio cliente, l’operatore logistico emerso dallo
studio è un’impresa integrata nel sistema produttivo-distributivo capace non solo di
svolgere parte o l’intero processo logistico ma anche di organizzarlo e guidarlo per
conto dei propri clienti.
In particolare, con riferimento al modello produttivo della modularità - intesa ad
oggi come ultimo stadio evolutivo conosciuto nel modo di produrre, in cui il
vantaggio competitivo si basa sulle competenze - si ipotizza che l’integratore
logistico descritto nello studio possa assurgere ad impresa “focale” del “network
decentrato” a cui appartiene, col ruolo di “orchestrator”. Queste considerazioni
stimolano un ulteriore interesse di ricerca in riferimento alle prospettive di sviluppo
che tali attori pianificano per il medio-lungo termine. Si propone una risposta alla
suddetta domanda in un prossimo contributo editoriale, attualmente in via di
compimento. Inoltre, le considerazioni sin qui svolte aprono la strada ad ulteriori
step d’indagine. Si delineano già da ora almeno tre filoni di ricerca, in corso di
approfondimento, corroborati con evidenze di carattere empirico emergenti
dall’osservazione e dall’analisi di diverse realtà imprenditoriali italiane:
-
-
il primo fa riferimento al ruolo svolto dagli operatori di servizi logistici integrati
nella realizzazione di una supply chain economicamente ed ecologicamente
efficiente, in linea con le tendenze normative, di comportamento del
consumatore finale e competitive verso la sostenibilità ambientale;
il secondo fa riferimento alle diverse configurazioni organizzative che vengono
adottate dagli operatori di servizi logistici integrati per affrontare la
competizione;
il terzo fa riferimento all’introduzione di specifiche information and
communication technologies - con particolare attenzione alla RFID (Radio
Frequency IDentification technology) - da parte degli operatori di servizi
logistici integrati nella gestione e nella ri-configurazione della supply chain dei
propri clienti per garantire la tracciabilità dei prodotti.
A conclusione di questo lavoro preme sottolineare la rilevanza degli operatori
logistici in ragione del loro crescente ruolo di integratori nell’ambito della
disagreggazione produttiva. Lo studio di tali soggetti nell’ambito dell’attuale e,
soprattutto, del futuro contesto competitivo ci sembra foriero di ulteriori e stimolanti
riflessioni.
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