gestione delle fasi del processo di fulfillment e

GESTIONE DELLE FASI DEL PROCESSO DI FULFILLMENT E
PARAMETRI DI CONTROLLO
Andrea Payaro
Pubblicato in Sistemi & Impresa, Maggio 2006
Abstract
Il processo di fulfillment, definito come l’insieme di attività che ha inizio nel momento dell’invio
dell’ordine, integra flussi di prodotto, come la movimentazione e la spedizione, con servizi di cura
(customer care) e di supporto al cliente. Al fine di migliorare l’esecuzione e il controllo del processo
di fulfillment, partendo da un’analisi della supply chain, si proporrà un modello in grado di mettere
in evidenza le fasi che lo costituiscono. Tale modello diviene necessario soprattutto nel momento in
cui si devono definire i parametri necessari per la misurazione delle prestazioni.
Keywords: Fulfillment, Performance Indicators,
Il concetto di supply chain management
Le più grandi aziende stanno scoprendo un nuovo modo di gestire i processi per aumentare il proprio
vantaggio competitivo. Tale gestione viene denominata supply chain management e comprende tutte
quelle attività che portano il prodotto in modo efficiente al mercato e generano la soddisfazione nei
clienti. Nel tempo la nozione di supply chain ha progressivamente richiamato sempre maggiore
attenzione, ciò è spiegato dal fatto che le diverse aziende non competono più come entità autonome, ma
inserite in catene di relazioni (Drucker, 1998).
Il concetto di supply chain ha le radici nel periodo corrispondente agli anni '60 nei temi riguardanti la
logistica e poi è stato successivamente percepito come un'estensione della gestione dei processi logistici
(Christopher 1998).
La gestione corretta della supply chain mira a integrare in un unico ambiente sia i soggetti che le
relazioni tra gli stessi, come l'acquisto, il trasporto, la distribuzione e le operazioni relative alla
produzione. La gestione ottimale della supply chain coordina ed integra tutte queste attività in un
processo continuo coinvolgendo soggetti quali fornitori, clienti, trasportatori, partner e fornitori dei
sistemi informativi. Il Global Supply Chain Forum definisce il supply chain management come ‘‘...
l’integrazione dei processi chiave di business dal punto di origine fino al consumo finale al fine di
creare e condividere valore tra tutti i soggetti che appartengono alla catena di fornitura” (Lambert et
al., 1998).
I processi chiave possono essere riassunti nei seguenti punti: rifornimento (procurement), inteso come il
trasporto, l'immagazzinamento ed il controllo dei magazzini in entrata e tutte le relazioni con i fornitori;
produzione, con le previsioni, la pianificazione di produzione (production planning) e a sua
programmazione (scheduling); distribuzione, con il controllo dei prodotti presenti nei magazzini in uscita
e la gestione del trasporto verso i clienti; le relazioni con i clienti, intese come tutte le attività finalizzate
a trasferire maggiore valore al cliente finalizzata all’aumento della fedeltà. Negli ultimi anni ha acquisito
importanza la gestione dei sistemi destinati al trasferimento dell'informazione (sistemi informativi),
necessari al controllo e al coordinamento di tutte le attività.
Nell'ambito del supply chain management il ruolo delle tecnologie dell'informazione e della
comunicazione è di fondamentale importanza. Se gestire la supply chain significa coordinare i
soggetti di un'intera filiera o di parte di essa affinché il flusso di prodotto sia il più efficiente
possibile, la tecnologia dell'informazione è il “collante” tra i soggetti che permette un rapido flusso
di informazioni tra gli attori consentendo la condivisione della conoscenza. Nella letteratura si parla
anche di e-supply chain per sottolineare come l'integrazione lungo la catena di fornitura sia stata
raggiunta attraverso l'uso delle ICT (Fisher, 1997; Magretta, 1998; Kalakota & Robinson, 1999). La
e-supply chain può essere vista come un’azienda virtuale che diviene nodo di una serie di relazioni
tra soggetti che lavorano assieme con l'obiettivo di abbattere i costi e condividere i profitti, attraverso
un'ottimizzazione dei processi interni e mutue interazioni (Simchi-Levi et al., 1999).
Attraverso un'ottimizzazione dei processi interni ma anche attraverso mutue interazioni le aziende
possono ottenere i benefici di una supply chain integrata.
L’integrazione della supply chain riduce le instabilità che si propagano normalmente lungo la catena
di fornitura e che sono dovute a tre fonti di incertezza (Bhatnagar e Sohal, 2005):
• L'incertezza della fornitura: legata alle prestazioni dei fornitori e in particolare ai loro ritardi o a
forniture di prodotti non conformi.
• L'incertezza del processo: che deriva dall’inaffidabilità della produzione per problemi delle
macchine o da comportamenti non attesi delle risorse umane.
• L'incertezza della domanda: rappresenta il problema più serio e deriva dall'incapacità di prevedere
i consumi.
Negli ultimi anni comunque la letteratura che si occupa di supply chain si sta concentrando sui
processi chiave dell’approvvigionamento e della distribuzione come evidenziato in una recente
ricerca condotta da Croom (2005). L’autore attraverso un’indagine su un campione di 92 aziende
ipotizza un modello composto da cinque fasi che rappresenta lo sviluppo del supply chain
management.
Figura 1: e-business nella supply chain: cinque fasi evolutive (Croom, 2005)
Il modello evolutivo proposto mette in evidenza come le prime fasi siano state destinate allo
sviluppo di strategie B2C (Business To Consumer) e B2B (Business To Business), seguite da
un'integrazione verticale che ha determinato lo sviluppo della riprogettazione dei processi.
Successivamente l’integrazione è avvenuta verso i propri fornitori e infine verso i propri clienti. In
particolare, la prima fase considera l'uso di strumenti come l'e-mail e il sito Web per coinvolgere il
cliente. La seconda fase sviluppa il CRM, nell'ottica di migliorare le relazioni con il cliente, di
gestire i dati relativi al mercato, sviluppando una propria customer intelligence. La terza fase
rappresenta l'uso delle ICT a supporto dei processi e delle attività interne (ERP). Nella quarta fase
vengono integrati i fornitori al fine di ridurre i costi di acquisto, mentre la quinta fase rappresenta
l'integrazione totale della supply chain e mira allo sviluppo di piattaforme informatiche per il
miglioramento della gestione della distribuzione dei prodotti e dei rapporti con i clienti. Secondo le
conclusioni di Croom, al momento sembra che solo poche aziende stiano investendo su quest’ultima
fase, per cui è molto prevedibile che diverrà uno degli elementi di dibattito sia a livello accademico
che di pianificazione strategica aziendale.
Anche Hvolby e Trienekens (2002) evidenziano la difficoltà di integrare verso la domanda la supply
chain. Il mercato infatti risulta essere caratterizzato dall’esigenza di prodotti e servizi sempre più
servizi customizzati e soprattutto sviluppati in un tempo sempre minore. In sintesi le criticità
possono riassumersi in:
• Il ciclo di vita dei prodotti sempre più breve;
• Richiesta di un maggiore assortimento;
• Aumento del rischio imprenditoriale, dovuto alla volatilità del mercato.
In questo panorama economico il cambiamento del mercato spinge all’innovazione dei processi
organizzativi e dei prodotti. Nel passato, le aziende si sono concentrate sulla riduzione dei costi e sul
miglioramento della qualità per guadagnare un vantaggio competitivo. Oggi, invece, le aziende
devono essere capaci di innovarsi in un contesto globale e creare nuovi prodotti e nuovi processi che
possano spostare la frontiera tecnologica sempre più avanti rispetto ai propri rivali (Porter e Stern,
2001). La trasformazioni dei processi logistici porteranno l'azienda ad acquisire maggiore capacità di
rispondere al mercato velocemente e di riuscire a inviare al cliente prodotti personalizzati con una
gamma di servizi più ampia. Attraverso un efficiente scambio di informazioni e la loro condivisione
all’interno della catena di fornitura si potrà migliorare la previsione della domanda e si potranno
ridurre i livelli di merce presenti a magazzino. La condivisione delle informazioni può quindi ridurre
la giacenza e di conseguenza i costi ad essa associati, come l'obsolescenza, il deprezzamento, le
assicurazioni (Viswanadham e Gaonkar, 2001).
I processi della supply chain
Nel tempo la nozione di supply chain ha progressivamente richiamato maggiore attenzione, ciò è
spiegato dal fatto che le diverse aziende non competono più come entità autonome, ma inserite in catene
di relazioni (Drucker, 1998). Dalla definizione di Lambert il valore che viene creato deve essere
condiviso tra tutti i soggetti della catena. La percezione evidenziata da alcuni studi è quella che l’”anello
debole” della catena è rappresentato dalla relazione con i clienti. Infatti, lo stesso Marketing Science
Institute evidenzia come priorità di ricerca la determinazione del valore per il cliente, elemento
sempre più presente, infatti, nelle mission di importanti aziende (Spiteri e Dion, 2004). Per una
maggiore comprensione dei processi chiave del supply chain management e, quindi, della loro
criticità ai fini di una pianificazione strategica, vengono identificati dei processi (Garcia-Dastugue e
Lambert, 2003) che possono essere suddivisi in tre insiemi: il primo è relativo ai processi inerenti
l'approvvigionamento e quindi ai rapporti con i propri fornitori; un insieme definito dai processi che
avvengono all'interno dell'azienda, come la produzione o lo sviluppo di nuovi prodotti; un insieme
relativo alle relazioni con i propri clienti. In sintesi, i processi possono essere così classificati:
• Verso i Fornitori
o gestione delle relazioni con i fornitori
• Nell’azienda
o sviluppo di nuovi prodotti e commercializzazione
o gestione del flusso produttivo
• Verso i clienti
o gestione della domanda
o gestione delle relazioni con il cliente
o gestione del customer service
o gestione della distribuzione
o gestione dei flussi di ritorno
La gestione delle relazioni con i fornitori fornisce il modo in cui l'azienda si deve interfacciare con i
soggetti posti a monte della propria filiera al fine mantenere e sviluppare i processi di fornitura. Tali
relazioni possono essere strategiche, se sviluppate con un ridotto numero di fornitori chiave e con
livelli di integrazione elevata (si parla anche di partnership); oppure tradizionali, caratterizzate da
collaborazioni a basso livello di integrazione.
Lo sviluppo di nuovi prodotti e la loro commercializzazione fornisce la capacità per i membri della
supply chain di raggiungere nuovi mercati. Lo sviluppo viene fatto congiuntamente con i partner
della supply chain per pianificare flussi efficienti lungo tutta la catena, quindi per riuscire a
controllare attività di tipo produttivo, di marketing e logistico al fine di ottenere una migliore
commercializzazione del prodotto.
La gestione del flusso produttivo è quel processo che comprende tutte le attività necessarie per
ottenere, implementare e gestire la flessibilità nella produzione attraverso corretti flussi di materiale
e di prodotti negli impianti produttivi. La flessibilità è un fabbisogno di quei mercati caratterizzati da
domanda poco prevedibile e con prodotti caratterizzati da un'alta variabilità (Christopher, 2000).
La gestione della domanda è un processo della supply chain che mira a bilanciare la richiesta
proveniente dal mercato con le reali capacità produttive della supply chain. Con la corretta gestione
di questo processo è possibile prevedere eventuali variazioni della domanda ed eseguire i piani con il
minimo scarto possibile. Il processo non è solo limitato alla previsione ma include la
sincronizzazione della domanda con l'offerta, l'incremento della flessibilità, e la riduzione della
variabilità.
Il consumo finale “mette in moto” la supply chain. L'esecuzione efficiente ed efficace delle attività
nei confronti del cliente è il primo passo per fornire un servizio a valore aggiunto. Il valore percepito
rappresenta la valutazione ( che include attributi oggettivi, soggettivi, qualitativi e quantitativi) dei
benefici ricevuti in una transazione detratti del costo sostenuto per realizzare la transazione stessa
(Zeithaml, 1988). L’obiettivo quindi per ogni soggetto della supply chain è quello di massimizzare il
valore percepito dal cliente.
La gestione dell'ordine è molto più che eseguire una spedizione. Essa comprende anche la
progettazione di una rete e di una serie di processi che permette all'azienda di soddisfare le esigenze
del cliente minimizzando i costi di distribuzione totali.
La gestione dei processi di ritorno rappresenta la capacità di gestire opportunamente i flussi di
rientro di prodotti non conformi, mal-funzionanti o che hanno raggiunto il loro punto di fine vita.
Questa attività permette sia di recuperare dei componenti da reinserire nei processi produttivi
tradizionali, riducendo l'impatto ambientale e il fabbisogno di risorse, sia di avere un maggiore
controllo e una maggiore conoscenza sulle problematiche del prodotto commercializzato. Una
gestione corretta dei flussi di ritorno potrebbe favorire lo studio e la realizzazione di prodotti che
rispondono meglio alle esigenze del consumatore.
Il modello di fulfillment che si vuole proporre con il presente lavoro, integra flussi logistici con
attività di relazione con il cliente. Un’integrazione collaborativa tra la funzione di marketing e la
funzione logistica sia all'interno dell'azienda sia tra aziende della stessa filiera è necessaria per potere
migliorare il livello di servizio verso i clienti (Mentzer e Kahn, 1996). Si ritiene, infatti, che solo
attraverso una corretta applicazione dei processi di relazione con i soggetti a valle dell’azienda si
possano raggiungere alcuni dei seguenti obiettivi:
• una migliore gestione della merce a magazzino;
• la riduzione dei tempi di spedizione e la riduzione dei lead time;
• il miglioramento continuo dei prodotti;
• il miglioramento dei rapporti con il mercato;
• migliore controllo della domanda;
• la diminuzione delle probabilità di prodotti invenduti;
• il costante e continuo controllo del livello di soddisfazione del cliente;
• l’aumento del livello di soddisfazione, quindi l’aumento della probabilità che il cliente ripeta
l’esperienza d’acquisto;
• un miglioramento dell’immagine dell’azienda;
• la creazione di un’immagine dell’azienda rispettosa dell’ambiente;
• la riduzione di risorse materiali, grazie al riutilizzo di alcuni componenti.
Il modello proposto mira a definire le attività chiave per la sua corretta gestione. Questa visione è
utile al fine di sviluppare delle strategie di integrazione nei confronti dei propri clienti.
Il processo di fulfillment
Come definito in letteratura, il processo di fulfillment inizia nel momento in cui il cliente invia
l’ordine. A questo punto devono integrarsi flussi di prodotto e flussi di informazioni al fine di
garantire affidabilità (reliability) e agilità (agility) della supply chain per gestire opportunamente
domanda e offerta. L'affidabilità può essere definita come la capacità di inviare il giusto prodotto,
nella giusta quantità, nel giusto tempo, al giusto posto al minore costo (Simchi-Levi et al., 2000).
L'agilità può essere definita come la capacità di rispondere velocemente ai cambiamenti delle
condizioni di mercato (Christopher, 2000).
Il modello proposto prevede cinque fasi che possono collocarsi in momenti temporali successivi:
ricezione dell’ordine; preparazione dell’ordine; gestione del trasporto; customer support e logistica
inversa; Valutazione della relazione.
Figura 2: Il modello di fulfillment e principali attività
Di seguito verrà analizzato il processo in modo dettagliato, suggerendo inoltre degli indicatori per la
misura delle performance di ciascuna fase. Non essendo lo scopo di questo lavoro, i parametri
suggeriti saranno oggetto di successive ricerche.
Ricezione dell’ordine. Dal momento in cui il cliente effettua l’ordine (1) devono essere predisposte
delle attività finalizzate a soddisfare la domanda nel minor tempo e nel minor costo possibile. Le
tecnologie dell’informazione sono utili per fare in modo che l’ordine venga processato in tempo
reale, eliminando stampe di documenti e trasferimenti documenti in formato cartaceo.
Le attività che derivano da un ordine sono diverse e dipendono fortemente dal modello produttivo
adottato dall’azienda (2). Se l’azienda produce per magazzino (MTS – Make to Stock) all’ordine
seguono attività di preparazione della merce per il trasporto. Diversamente, vi sono dei casi in cui
l’ordine dà origine ad attività che non si fermano al magazzino ma che risalgono la filiera produttiva
andando ad attivare la progettazione (ETO - Engineer-To-Order), o gli approvvigionamenti, o le
attività produttive (MTO – Make-To-Order) o di assemblaggio (ATO – Assembly-To-Order),
coinvolgendo in alcuni casi terze parti, come i fornitori (3).
Figura 3: Modelli di produzione e gestione dell'ordine
Ciascun modello produttivo adottato ha diversi tempi di risposta all’ordine, partendo dal caso in cui
il tempo è minimo quando la merce è già pronta (MTS) al tempo massimo quando all’ordine segue
la progettazione del prodotto (ETO). Tutti i modelli potrebbero coinvolgere anche soggetti esterni
all’azienda, in particolare fornitori (4). In questa situazione, l’integrazione di filiera si ha nel
momento in cui tutti i soggetti coinvolti riescono a vedere in tempo reale l’ordine del cliente.
Diversamente si generano dei tempi di attesa legati al trasferimento delle informazioni che impattano
sul livello di servizio totale.
L’integrazione in questa fase del processo significa che tutti i soggetti coinvolti nella preparazione
dell’ordine, devono essere allertati in tempo reale al momento della ricezione.
I parametri da usare per un controllo della fase sono:
• Tempo per la conferma dell’ordine: tempo medio che intercorre tra il ricevimento dell’ordine e
l’invio della conferma d’ordine;
• Ordini arrivati per via elettronica su ordini totali.
• tempo intercorso tra la ricezione dell’ordine e l’avvio delle attività di preparazione;
Preparazione dell’ordine. Con questa fase si intende l’insieme di attività necessarie per preparare i
prodotti alla spedizione: imballaggio, etichettatura e movimentazione dei prodotti al fine di renderli
adatti alle fasi successive del trasporto. Se la fase precedente era prevalentemente basata sul
trasferimento delle informazione, in questa si ha la movimentazione fisica di prodotti e componenti
al fine di realizzare il prodotto destinato al cliente. L’obiettivo è quello di preparare nel minore
tempo possibile l’ordine commettendo il minor numero di errori possibili. Le attività di magazzino
devono essere gestite in modo da minimizzare i tempi di preparazione dell'ordine, valutando
opportunamente i percorsi di prelievo, le aree di deposito, integrando eventualmente le attività di
packaging e di etichettatura della merce. Per errori possono intendersi anche l’incapacità di preparare
l’ordine per una rottura di stock oltre che predisporre quantità di materiale differenti da quelle
richieste.
• Tempo necessario per le operazioni di picking e preparazione per la spedizione;
• Percentuali d’errore legate al prelievo di prodotti non corretti.
• Tempi medi per il picking.
• Ordini preparati correttamente su ordini totali.
• Costo della fase, intesa considerando il personale e i mezzi destinati alla movimentazione.
Fase
Flusso prevalente
Prestazioni da misurare
Ricezione dell’ordine
Informazioni
Tempo di trasferimento dell’ordine.
Righe d’ordine evase nell’unità di tempo.
Preparazione dell’ordine
Prodotti
Gestione del Trasporto
Prodotti
Supporto al cliente
Informazioni
Valutazione della relazione
Informazioni
Tempi di picking;
Tempi di packing;
Tempi di movimentazione;
Tempo totale dal momento dell’ordine a ordine pronto per la spedizione.
Percentuale di righe d’ordine errate.
Colli danneggiati durante la movimentazione interna.
Tempi di percorrenza della merce.
Scostamento sul tempo di percorrenza previsto.
Prodotti danneggiati durante il trasporto sul volume di prodotti totali.
Variazione del volume degli acquisti del cliente;
Clienti persi per anno.
Clienti acquisiti per anno.
Costo si acquisizione nuovo cliente;
Costo di mantenimento cliente.
Numero di prodotti finiti resi sul totale di prodotti finiti spediti.
Tempo per la soluzione di un reclamo.
Numero reclami al mese.
Numero reclami su numero d’ordini.
Numero/volume di prodotti recuperati su prodotti venduti.
Tempo di recupero e/o sostituzione di un prodotto difettoso.
Costo per il recupero e/o sostituzione di un prodotto difettoso
Efficienza delle risorse per l’acquisizione e il trattenimento del cliente;
Qualità delle relazioni con i clienti;
Numero di opportunità di up-selling e cross-selling generate.
Ciclo di vita medio del cliente.
Tabella 1: Fasi del fulfillment e parametri di controllo
Gestione del trasporto. Nel momento in cui l’ordine viene preparato per la spedizione, si passa alla
fase di trasporto. Questa fase inizia con il carico della merce sul mezzo di trasporto. Tale fase
terminerà nel momento in cui il prodotto arriverà dal cliente. Una gestione ottimale prevede la
capacità di fare arrivare la merce a destinazione nei tempi prestabiliti, nelle condizioni prestabilite
(evitando danneggiamenti alla merce), al minor costo. Dal momento che la tendenza per le aziende è
quella di terziarizzare le attività di trasporto, tradizionalmente colui che spediva non era in grado di
controllare il carico dal momento in cui lasciava l’azienda. Con le nuove tecnologie della
comunicazione, invece, vi è la possibilità di conoscere in tempo reale lo stato della spedizione.
Questo consente di migliorare:
• l’allocazione delle risorse per lo scarico della merce (riducendo i tempi di scarico);
• le attività di placing a magazzino della merce per il cliente (migliorando l’allocazione e i tempi di
allocazione della merce a magazzino);
• la pianificazione delle attività produttive (con la possibilità di eliminazione dei magazzini di
ingresso portando la merce a bordo linea, in pura logica lean).
I parametri per il controllo di questa fase possono essere riassunti nei seguenti punti:
• tempi legati al trasferimento della merce;
• gli scostamenti (ritardi) sui tempi previsti;
• numero di prodotti danneggiati durante il trasporto sul volume totale di prodotti trasportati.
Supporto al cliente (Customer support) e logistica inversa. Quando il cliente riceve il prodotto, cessa
la fase legata alla gestione del trasporto e inizia la fase legata ai servizi di assistenza post acquisto.
L'azienda, infatti, deve seguire e supportare il cliente durante tutte le fasi che seguono l’acquisto,
nelle fasi di apprendimento, nella fase di uso abituale, nelle fasi in cui il prodotto non rispetta le
prestazioni promesse o non risponde correttamente alle esigenze di colui che lo ha acquistato.
Data la centralità del cliente nelle strategie di marketing e l’importanza di mantenerne i rapporti, la
letteratura fin dagli anni ’80 si è concentrata sullo studio dei sistemi di customer support (Chase,
1978). Tali sistemi possono essere suddivisi su due ambiti: un aspetto tecnico che prende in
considerazione i canali e gli strumenti utilizzati per mantenere i contatti con il cliente; un aspetto
relazionale che considera il livello di interazione azienda-cliente e valuta il suo grado di
soddisfazione. L’obiettivo dei servizi di customer support è quello di evitare le avversità per
costruire relazioni a lungo termine (Lancioni, 1995) cercando di usare il numero maggiore di canali
per raggiungere il cliente e interagire generando valore per entrambe le parti coinvolte.
Il customer support è molto più che una spedizione rapida o la disponibilità del prodotto; è in primo
luogo un approccio per garantire un ottimale processo di fornitura al cliente, che si è trasformato nel
tempo passando da processo operativo puramente logistico a un’attività di marketing strategico per
costruire e mantenere relazioni. Parasuraman (1998) definisce infatti i servizi a supporto del cliente
come dei servizi gratuiti supplementari al prodotto che vengono dati a completamento di un'offerta
(il prodotto stesso) per differenziarsi nel mercato, sostenere la fedeltà del cliente e guadagnare
vantaggio competitivo.
Alcuni parametri per il controllo delle attività di customer support e della soddisfazione del cliente
possono essere (Signori, 2004):
• vita media del cliente;
• variazione del volume degli acquisti del cliente;
• clienti persi per anno o clienti acquisiti per anno;
• numero di prodotti finiti resi sul totale di prodotti finiti spediti;
• tempo per la soluzione di un reclamo;
• numero reclami al mese o numero reclami su numero d’ordini.
• Numero reclami su numero ordini
• Tempo medio necessario per risolvere un problema
• Percentuale PF resi (da clienti) su totale PF spediti
• Numero interventi in garanzia / Su totale interventi
• Tempi di riparazione di un prodotto
• Costo medio per la riparazione di un prodotto
Nella fase del customer support non bisogna tralasciare la logistica inversa (reverse logistics). Alla
fine degli anni novanta, Rogers e Tibben-Lembke (1999) descrivono la Reverse Logistics fornendo
una tra le prime definizioni, ancora oggi condivisa anche dal Council of Logistics Management
(CLM): "..il processo di pianificazione, implementazione e controllo dell'efficienza delle materie
prime dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei correlati flussi informativi dal punto di consumo al
punto di origine con lo scopo di riguadagnare valore da prodotti che hanno esaurito la loro utilità".
La logistica inversa può essere descritta come un flusso di prodotto e di informazioni che si
contrappone alla logistica tradizionale (diretta) e che ha molteplici scopi: gestire il recupero di
prodotti difettosi o non conformi, riuscendo a recuperare, sostituire o riparare prodotti che non
rispettano le prestazioni per cui erano stati progettati; diminuire l’impatto ambientale, impedendo
che il prodotto che ha esaurito la sua utilità venga eliminato in modo non corretto, con il rischio di
inquinamento; reinserire nella catena logistica diretta componenti usati ma con prestazioni
paragonabili a quelle di componenti nuovi riducendo il fabbisogno di nuove risorse (Fernandez,
2004). La logistica inversa risponde inoltre a regolamenti che la Comunità Europea ha emendato
(2000/53/EC; EU-DG-XI 2000; WEEE 2005 - Waste Electrical and Electronic Equipment) con
l'obiettivo di ridurre il volume di rifiuti e il volume di inquinanti emessi nell'ambiente, favorendo la
diminuzione delle risorse naturali sfruttate nei processi produttivi.
Nell’ambito del fulfillment la logistica inversa diviene fondamentale per due motivi: garantire un
migliore servizio al cliente e migliorare l’immagine dell’azienda, sottolineando l’aspetto ambientale
dell’iniziativa.
Per quanto riguarda il servizio al cliente, per mantenere un livello alto di soddisfazione del cliente, è
importante recuperare del prodotto nel momento in cui il bene non funzioni correttamente
(difettosità, danneggiamento, non conformità, etc.). Il recupero deve essere fatto in tempi brevi, nelle
modalità corrette al fine di non danneggiare in alcun modo l’immagine del prodotto o dell’azienda.
Un servizio di sostituzione e/o riparazione in tempi brevi risulta essere un’ottima strategia per il
miglioramento o il mantenimento dell’immagine aziendale.
I parametri di controllo per monitorare questa fase del processo di fulfillment possono essere:
•
•
•
•
Tempo necessario al recupero di un prodotto
Costo medio per il recupero di un prodotto
Tempo medio per il recupero la riparazione e la spedizione
Costo medio per il recupero la riparazione e la spedizione
La valutazione della relazione è l’ultima fase del fulfillment. La valutazione mira a raccogliere i dati
dai clienti in seguito alle esperienze al fine di aumentare il livello di conoscenza degli stessi (market
intelligence) e creare un rapporto di fedeltà. La valutazione della relazione è la base di un processo
di CRM (Customer Relationship Management) dal momento che esso viene definito come lo
sviluppo strategico del market intelligence per costruire e mantenere un insieme di relazioni in grado
di massimizzare il profitto (Zablah et al., 2004). Deve essere precisato che per costruire e mantenere
una relazione con i propri clienti, le aziende devono avere una profonda comprensione dei clienti in
termini di:
• conoscenza del loro comportamento d’acquisto;
• conoscenza di come è percepita l’immagine dell’azienda;
• conoscenza del valore generato;
• conoscenza del valore che l’azienda è in grado di generare per il cliente.
La valutazione della relazione è un continuo monitoraggio del mercato al fine di valutare e
migliorare i processi e dei sotto processi aziendali. Il focus del management deve essere quello di
assicurare che il processo di fulfillment stia garantendo le corrette performance e quello di ricercare
nuovi modi di sviluppare la produttività.
Anche per quest’ultima fase alcuni parametri di controllo suggeriti sono:
• numero di clienti soddisfatti su clienti totali;
• percentuale di clienti che riacquistano;
• variazione del fatturato medio per cliente;
• variazione del numero di clienti di classe A;
• costo di mantenimento del cliente su costo medio per l’acquisizione del cliente;
• ciclo di vita medio del cliente.
A questo livello le tecnologie, in particolare quelle basate su Web, possono favorire il monitoraggio
del livello di soddisfazione dei clienti. Le newletters rappresentano un sistema per mantenere e
rafforzare il ricordo dell’azienda nel cliente. Questionari on line possono stimolare un rapporto oneto-one permettendo una diretta registrazione dei dati di mercato. La gestione di sistemi in grado di
generare interattività in Internet, consente di raccogliere informazioni fondamentali per lo sviluppo
di nuovi prodotti relative a desideri, gusti e preferenze della clientela.
I dati registrati devono essere opportunamente registrati e aggiornati in database per potere usare
successivamente tecniche di Business Intelligence (BI). Con questa espressione si indicano le attività
che hanno come scopo principale la trasformazione di dati presenti in azienda, spesso in forma
confusa e di difficile interpretazione, in un complesso ordinato e leggibile, al fine di incrementare il
giro d’affari e rendere più efficienti i processi. La Business Intelligence assume il compito di
reperire, analizzare, confrontare e distribuire le giuste informazioni per affrontare in maniera rapida
le esigenze espresse dal mercato (Zablah et al., 2004).
Figura 4: Flussi informativi e di prodotto nel fulfillment
Dal modello proposto si vuole mettere in evidenza il fatto che la corretta gestione del processo fi
fulfillment integra attività legate al contatto con il cliente in termini di servizi e di raccolta
informazioni, con attività di logistica, come il trasporto e la movimentazione dei prodotti. Nel
modello coesistono quindi flussi di prodotto e flussi informativi. Ciascun soggetto è connesso sia a
monte che a valle con un doppio flusso di prodotto, l’azienda su cui ci si concentra è fornitrice dei
propri clienti ed è cliente dei propri fornitori. Ogni azienda dovrà ottimizzare la distribuzione dei
propri prodotti, nello stesso tempo dovrà occuparsi di organizzare dei flussi per il recupero di
prodotti difettosi e/o a fine vita. In tutto questo risulta importante fare fluire le informazioni lungo la
filiera. Tanto più la catena è integrata e tanto meglio le informazioni si propagano lungo tutta la
supply chain. Gestire nel modo corretto il fulfillment consente di migliorare i livelli di affidabilità e
agilità.
Conclusioni
Le innovazioni devono spingersi sempre più verso la soddisfazione dei clienti per riuscire ad essere
competitivi nel mercato, per cui è importante investire in modelli di fulfillment e nelle tecnologie
dell’informazione e della comunicazione a supporto della relazione con il cliente. Il processo di
fulfillment (e di e-fulfillment) è un insieme dinamico di tecnologie della comunicazione, di calcolo
di tipo collaborativo che trasforma i processi logistici chiave in processi orientati al cliente (customer
centric), attraverso la condivisione di dati, di conoscenza e di informazioni con gli altri soggetti della
supply chain favorendo la sincronizzazione degli eventi e divenendo uno strumento di supporto alle
decisioni (Viswanadham e Gaonkar, 2002).
Il modello proposto ha come obiettivo quello di consentire di monitorare le fasi del processo
rilevandone alcuni parametri di prestazione. Questo monitoraggio consentirà il miglioramento del
servizio al cliente e il miglioramento della relazione finalizzata alla fidelizzazione. La fase di
valutazione della relazione consentirà di mettere le basi per può essere ottenuto gestendo
correttamente tutte le fasi del fulfillment oltre che attraverso il potenziamento dei flussi informativi
da e per il cliente e le tecnologie dell’informazione e della comunicazione forniscono numerosi
strumenti per essere di supporto a questo miglioramento di processo.
Ulteriori studi potrebbero essere dedicati a valutare quante delle attività di un processo di fulfillment
vengono normalmente implementate all’interno delle aziende; quali tra i parametri suggeriti possono
realmente misurare le performance del fulfillment; se esistono delle relazioni tra la dimensione
aziendale e l’applicazione del fulfillment. Infine, ulteriori studi dovrebbero verificare se il fulfillment
rappresenta la fase di maturità del supply chain management, così come descritto da Croom.
Bibliografia
Bhatnagar R., Sohal A.S., 2005. Supply chain competitiveness: measuring the impact of location
factors, uncertainty and manufacturing practices. Technovation, 25, pp. 443–456
Christopher M., 2000. The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets. Industrial Marketing
Management, 29, pp. 37–44.
Drucker P., (1998). "Management´s New Paradigms", Forbes Magazine, Oct.
Fernandez I., 2004. Reverse logistics implementation in Manufacturing Companies. Acta Wasaensia,
No. 127.
Fisher M.L., 1997. What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review,
75(2), pp. 105–116.
Garcia-Dastugue S.J., Lambert D.M., 2003. Internet-enabled coordination in the supply chain,
Industrial Marketing Management, 32, pp. 251– 263.
Hvolby H.H., Trienekens, 2002. Supply chain planning opportunities for small and medium sized
companies, Computer in Industry, 49, pp. 3-8.
Kalakota R., Robinson M.E., 1999. Business: Roadmap for success. Reading, MA: Addison-Wesley
Information Technology Series.
Lambert D.M., Cooper M.C., Pagh J.D., 1998. Supply chain management: implementation issues
and research opportunities. International Journal of Logistics Management, 9(2).
Lancioni, R. (1995). The reporting relationship of customer service: Where does it belong in an
industrial company. Industrial Marketing Management, 24(1), pp. 19– 26.
Mentzer J. T., Kahn K., 1996. Logistics and Interdepartmental Integration. International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management, 26(8), pp. 6–14.
Parasuraman A., 1998. Customer service in business-to-business markets: An agenda for research.
Journal of Business and Industrial Marketing, 13(4/5), pp. 309–321.
Porter M.E., Stern, S., 2001. Innovation: location matters. MIT Sloan Management Review, 42 (4),
pp. 28–36.
Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E., 1999. Designing and managing the supply chain:
concepts strategies and case studies. Homewood, IL/New York: Irwin/McGraw-Hill.
Spiteri M., Dion P.A., 2004. Customer value, overall satisfaction, end-user loyalty, and market
performance in detail intensive industries. Industrial Marketing Management, 33, pp. 675–687.
Viswanadham N., Gaonkar R., 2001. E-Logistics: Trends And Opportunities, Research Paper No:
TLI-AP/02/03, The Logistics Institute – Asia Pacific.
Wise R., Baumgartner P., 1999. Go Downstream: The New Profit Imperative in Manufacturing,
Harvard Business Review, pp. 133-141.
Wouters J.P.M., 2004. Customer service strategy options: A multiple case study in a B2B setting.
Industrial Marketing Management, 33, pp. 583– 592.
Yagi J., Araib E., Arai T., 2004. Parts and packets unification radio frequency identification
application for construction, Automation in Construction, article in press.
Zablah A.R., Bellenger D.N., Johnston W.J., 2004. An evaluation of divergent perspectives on
customer relationship management: Towards a common understanding of an emerging phenomenon,
Industrial Marketing Management 33, pp. 475– 489.
Zeithaml V.A., 1988. Consumer perceptions of price, quality, and value: a means-end model and
synthesis of evidence. Journal of Marketing, 52, pp. 2–22.