AMN: un intermediario nel settore dell`abbigliamento

AMN: un intermediario nel settore dell’abbigliamento
Parte I – Presentazione del settore e della realtà aziendale...................................... 2
Il modello americano: dal workwear alle catene verticalizzate ...................................................... 2
Il successo internazionale del prodotto moda italiano ..................................................................... 2
L’imprenditore............................................................................................................................................ 3
Perché “private label” ? .......................................................................................................................... 3
Gli attori e le funzioni ............................................................................................................................. 3
Lo sviluppo economico........................................................................................................................... 4
I punti di forza ......................................................................................................................................... 5
Alcuni dati quantitativi .......................................................................................................................... 6
Clienti............................................................................................................................................................6
Quantità, fatturato e numero di confezionisti........................................................................................6
Ordini ............................................................................................................................................................7
Fornitori di materie prime .........................................................................................................................7
Parte II – Descrizione delle principali fasi dell’attività ............................................ 8
Premessa.................................................................................................................................................... 8
Le fasi dell’attività in oggetto ed i flussi informativi ........................................................................ 8
Dall’idea al prototipo del capo .................................................................................................................8
La campagna di vendita e l’approvvigionamento di materie prime .................................................9
La produzione e la spedizione................................................................................................................10
Le attività trasversali rispetto al ciclo operativo..................................................................................11
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Parte I – Presentazione del settore e della realtà aziendale
Il modello americano: dal workwear alle catene verticalizzate
L’industria americana della moda maschile nasce agli inizi del 1800. Fino a quel tempo l’abbigliamento
maschile era di produzione sartoriale, per coloro che se lo potevano permettere, o confezionato in casa. I
primi negozi-sartorie funzionavano sia da produttori che da distributori, in quanto non esistevano ancora
imprese specializzate nella produzione d’abbigliamento. Con il tempo, il mercato cominciò ad allargarsi,
includendo coloro che non avevano la possibilità di confezionare vestiti in casa e i proprietari di piantagioni
che dovevano vestire i propri schiavi. Con l’industrializzazione della prima metà dell’Ottocento e lo
sviluppo urbano, cominciò a svilupparsi un mercato di massa all’interno della cosiddetta middle class. In
seguito la famosa corsa all’oro fu un ulteriore evento che contribuì allo sviluppo dell’industria
dell’abbigliamento maschile: fu in quegli anni, infatti, che cominciarono ad essere prodotti i primi pantaloni
da lavoro con il noto tessuto Denim.
L’ultimo, ma più importante, avvenimento che incentivò maggiormente la produzione d’abbigliamento su
scala industriale fu l’invenzione della macchina da cucire che, unitamente all’abbondanza della forza lavoro,
sostenne la forte crescita della produzione di massa di quel tempo. Non solo, anche a livello della
distribuzione, si assistette a grandi cambiamenti: i department e gli specialty stores iniziarono a dedicare
ampio spazio alla vendita dell’abbigliamento.
L’origine della moda pronta negli Stati Uniti è dunque fin dall’inizio molto democratica; contrariamente a
quanto avvenne in Francia, l’industria americana nasce dal bisogno di un abbigliamento da lavoro comodo,
il cosiddetto workwear. Bisogna inoltre sottolineare il fatto che le imprese si sviluppano da subito con un
forte orientamento al mercato e un’integrazione dei ruoli di produzione e distribuzione; anche quest’aspetto
può spiegare l’attuale modello americano, basato sulla centralità delle catene verticalizzate e dei department
stores, con un forte orientamento al marketing.
Negli anni venti del Novecento, l’industria e i grandi department stores si ispiravano ancora alla moda
parigina: due volte all’anno, buyer e titolari d’imprese assistevano alla presentazione delle collezioni di haute
couture per trarne spunti da tradurre in abbigliamento di massa. Gli anni seguenti alla seconda guerra
mondiale vedono i primi designer statunitensi affacciarsi sulla scena mentre solo negli anni settanta si assiste
allo sviluppo dei grandi stilisti americani, che oggi contendono agli europei il mercato della moda globale.
Ma, nel processo di sviluppo dell’industria americana, furono i distributori ad avere un ruolo fondamentale.
Inizialmente, infatti, furono proprio loro a far pervenire ai produttori gli spunti raccolti a Parigi, fungendo
da principale fonte d’informazioni sulla moda sia per i consumatori che per i produttori. Tuttora i grandi
department e le catene verticalizzate rappresentano la spina dorsale del modello americano, in grado di
dettar legge anche ai prestigiosi fornitori europei.
Il successo internazionale del prodotto moda italiano
La spinta alle esportazioni delle imprese italiane inizia nei primi anni ottanta a causa dei primi segni di
rallentamento della crescita della domanda interna. La svalutazione della lira ed il tasso di cambio
favorevole rendono particolarmente competitivo in quegli anni il made in Italy, che si presenta peraltro con
connotati di estrema differenziazione sui diversi mercati internazionali, particolarmente quelli a reddito più
elevato come Francia, Germania, Stati Uniti e Giappone.
Benchè l’Italia abbia sempre potuto contare su una quota consistente di esportazioni, nel corso degli anni
settanta e, soprattutto, nei primi anni ottanta, la qualità delle esportazioni si modifica radicalmente, facendo
registrare una netta prevalenza dei capi informali e sportswear sui tradizionali capispalla formali, a
conferma del fatto che lo stile italiano ha ormai contagiato quello degli altri paesi industrializzati imponendo
la propria leadership qualitativa e di immagine.
La focalizzazione sul prodotto e lo scarso orientamento al marketing spingono tuttavia le imprese medie
italiane ad affidarsi ad importatori piuttosto che a creare strutture commerciali proprie; le poche grandi
imprese, invece, si organizzano con uffici diretti.
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L’imprenditore
L’imprenditore (cosi viene e verrà indicato il titolare dell’attività considerata) nasce nella regione di Biella,
località conosciuta in tutto il mondo per l’alta qualità di manufatti, filati e tessuti, che vi sono prodotti. Dopo
una preparazione media superiore tessile, prende due lauree: la prima in amministrazione industriale e la
seconda in economia e commercio. La prima esperienza di lavoro gli viene offerta da un gruppo italiano di
primaria importanza nel settore dell’abbigliamento, desideroso di aprire propri uffici diretti in America;
accettando l’incarico, l’imprenditore ha la possibilità di partire per gli USA, dove rimane per dieci anni.
Dopo gli anni in America, decide di fare una seconda esperienza internazionale, scegliendo di lavorare in
Spagna per un altro gruppo leader nell’abbigliamento. A questo punto ritiene di essere pronto ad iniziare
un’attività in proprio. Tale scelta viene fatta da lui sulla base della sua sensazione che il mercato sta
cambiando e stanno nascendo nuovi modi di fare moda.
«Osservando l’evoluzione della distribuzione, soprattutto statunitense», racconta l’imprenditore, «emergeva
una nuova esigenza di un prodotto di qualità che potesse dare alla distribuzione altissimi margini
contributivi e dove il marchio era quasi in secondo piano». Questo lo ha spinto a specializzarsi nella
creazione del private label di lusso.
Perché “private label” ?
La distribuzione costituisce l’ultimo anello della filiera moda e consiste nell’attività di vendita del prodotto
finito all’utilizzatore finale: il consumatore. Uno dei cambiamenti più importanti che negli ultimi anni hanno
interessato l’industria statunitense dell’abbigliamento consiste nella modificazione delle relazioni tra
industria produttrice e distribuzione, con uno spostamento di potere a favore di quest’ultima, le cui
caratteristiche più forti sono riscontrabili nei seguenti fenomeni:
• aumento delle quote di mercato delle grandi superfici (department store, department specializzati…)
• sviluppo delle catene al dettaglio
• sviluppo, all’interno del dettaglio specializzato multimarca, delle metodologie del trade marketing e del
visual merchandising, che presuppongono un’accurata selezione dei fornitori sul punto di vendita
Tale fenomeno ha inciso strutturalmente sulle imprese produttrici del settore che hanno cercato di difendersi
aprendo propri punti di vendita o, dopo un’accurata selezione, stabilendo forti relazioni con i partner
distributivi prescelti. In risposta ad un simile comportamento da parte delle grandi marche, i retailers, forti
della loro esperienza a diretto contatto con i consumatori finali, hanno cosi cominciato a interessarsi ad un
nuovo modo di fare moda: il private label. Tale fenomeno è stato influenzato da un’ulteriore tendenza dei
consumatori finali ad una cultura della moda ed a una sempre maggiore consapevolezza del proprio gusto e
autonomia di giudizio. A tale proposito, se in passato può aver prevalso un certo carattere impositivo del
sistema della moda da parte dei produttori/stilisti, oggi il consumatore tende a esprimere la propria
personalità, costruendosi il proprio stile e dando sempre meno importanza ai dettami della marca.
Con il private label il distributore ottiene diversi vantaggi:
• conoscendo la propria clientela, diventa per essa lo stilista, fidelizzandola sempre di più e creando
prodotti talmente personalizzati, tali da concorrere con i dettami moda delle grandi marche.
• a diretto contatto con i produttori, segue la produzione dei capi, controllando il margine di contribuzione
di tutta la filiera
• nei suoi punti vendita arrivano prodotti moda a prezzi landed così bassi da permettere ricarichi da 3 a 7
volte superiori (quando sui capi d’abbigliamento branded al massimo possono arrivare a 2/2,5 volte).
Gli attori e le funzioni
L’attività dell’imprenditore in oggetto consiste nella vendita e nella produzione di capi d’abbigliamento di
qualità per uomo, sia nel formale che nello sportwear. Il mercato, come già accennato, è quello nord
americano e più precisamente Stati Uniti e Canada.
La clientela si compone di due categorie ben diverse: i rivenditori diretti (specialty stores, catene di negozi,
department stores) e wholesalers (imprese commerciali che detengono un loro marchio e una loro
distribuzione).
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La produzione dei capi avviene tutta in Italia ed è affidata a produttori esterni di piccole/medie dimensioni
specializzati nella confezione di una particolare categoria di prodotto moda (camicie, pantaloni, capo
spalla…). Anche per quanto riguarda l’acquisto delle materie prime (tessuti, pelle, filati…) e degli accessori
(bottoni, fodere…), vengono ricercati attentamente dall’imprenditore fornitori esterni, prevalentemente italiani,
spagnoli e tedeschi, che invieranno la loro merce ai confezionisti per la produzione dei capi. I prodotti finiti,
una volta terminati, dovranno essere poi spediti al cliente il quale si dovrà assumere piena responsabilità del
trasporto della merce consegnata allo spedizioniere.
All’interno di questa catena del valore, l’attività dell’imprenditore in oggetto comprende le seguenti funzioni:
• Progettazione: questa fase consiste nella ricerca delle materie prime, degli accessori e di nuove idee di
modelli e di tipologie di prodotto. Tale ricerca può avvenire visitando fiere, negozi, imprese e molto
spesso viene meglio indirizzata attraverso lo scambio d’informazioni tra l’imprenditore in oggetto ed il
cliente stesso. Infine avviene la realizzazione del prototipo (a sua volta composto dalle materie prime,
dagli accessori e dalla confezione) che servirà da testimone per la vendita.
• Vendita: i capi progettati vengono presentati ai clienti e quindi si procede alla scrittura degli ordini.
• Elaborazione del venduto: una volta acquisiti gli ordini, questi ultimi vengono trasformati da “per cliente”
a “per prodotto” (in questo modo si possono conoscere le quantità da produrre per ogni articolo). Una
volta eseguito questo compito, bisogna ordinare le materie prime e gli accessori complessivi, tenendo
conto sia dei tempi produttivi dei prodotti finiti (bilanciamento produttivo: tempi di produzione/consegna
richiesta) che delle condizioni di pagamento (bilanciamento finanziario: condizioni di pagamento/incasso).
• Controllo: consiste nel controllo del processo produttivo, della qualità dei prodotti (svolto all’esterno
dall’imprenditore e dai suoi collaboratori) e dei tempi di consegna (svolto dall’organizzazione interna
dell’imprenditore).
• Gestione del flusso finanziario tra pagamenti ed incassi: consiste nel controllo, pagamento ed incasso
delle fatture.
Se le prime due funzioni vengono seguite direttamente ed unicamente dall’imprenditore, il coordinamento, la
gestione ed il controllo della produzione vengono svolte anche da un apposito ufficio (che verrà nel seguito
denotato come ufficio α), mentre la gestione economico-finanziaria è affidata ad un secondo ufficio (denotato
come ufficio β). Entrambi gli uffici sono di proprietà dell’imprenditore.
I trasporti delle merci si dividono in due tipi. Un primo tipo avviene tra i fornitori delle materie prime ed i
confezionisti e viene controllato dall’ufficio α e dai confezionisti stessi. Nel caso in cui il costo del trasporto
sia compreso nel prezzo della materia prima, il trasportatore viene scelto dal fornitore; in caso contrario, è
l’imprenditore a decidere. Per l’altro tipo di trasporto, dai confezionisti ai clienti distributori, sono
quest’ultimi che scelgono il trasportatore. La merce, dal produttore, parte direttamente per il cliente senza
passare da un magazzino intermedio.
La struttura composta dall’imprenditore, dai suoi 2 uffici, dai produttori e dai fornitori, è un chiaro esempio
di filiera virtuale. Si tratta, infatti, di un modello in cui la filiera si configura come uno spazio virtuale, dove
attori indipendenti, spesso localizzati in luoghi geograficamente distanti, operano attraverso meccanismi di
mercato. In questo caso non esiste integrazione interna né vicinanza geografica, ma un elevato livello di
coordinamento da parte di un leader, in questo caso l’imprenditore. Uno schema riassuntivo è riportato in
figura 1.
Lo sviluppo economico
All’inizio dell’attività, l’imprenditore era da solo. I due uffici, commerciale ed amministrativo, ancora non
esistevano e la clientela era composta da un unico soggetto: una catena di circa 40 negozi di abbigliamento
maschile, diffusi nelle città statunitensi più importanti. Non avendo dipendenti, l’imprenditore doveva
occuparsi di ogni aspetto dell’attività. Offrendo prodotti moda personalizzati, di alta qualità e a prezzi molto
competitivi, la sua credibilità con il passare del tempo andava crescendo ed il numero di clienti
conseguentemente aumentava. Si trattava comunque di una clientela ancora composta unicamente da
rivenditori diretti e quindi da specialty stores, catene di negozi e department stores. Osservando che il
business era cresciuto e le possibilità di lavoro numerose e molto promettenti, l’imprenditore decise di
assumere del personale e di aprire quindi i due uffici; la quantità e la complessità del lavoro, infatti, erano
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diventate tali da non poter più essere gestite da un’unica persona. Non solo, per l’imprenditore, il fatto di
poter contare su una clientela composta da soggetti capaci di ordinare grandi volumi di produzione, aveva
permesso di trovare spazi produttivi ulteriori per i retailers più piccoli. Per i fornitori ed i confezionisti,
infatti, dover produrre alcune unità aggiuntive in più rispetto a quelle degli ordini dei clienti più grandi, non
disturbava il ciclo produttivo e permetteva di esaurire le rimanenze.
Imprenditore
progettazione e vendita
Ufficio β
Ufficio α
Elaborazione vendite
Acquisti
Controllo dei tempi di consegna
Lancio di produzione
Controllo di produzione
Figura 1.
Fornitori
materie prime
Fornitori
accessori
Pagamenti
Azienda
confezionista
Pagamenti
Mercato
Incassi
Schema di coordinamento delle attività svolte dagli uffici α e β.
Dopo i successi conseguiti sul mercato dei retailers, all’imprenditore veniva offerta una nuova opportunità
per la sua organizzazione: i wholesalers. Con questo termine si intendono i grandi gruppi detentori di un
loro marchio e di una loro distribuzione che, non riuscendo al loro interno ad organizzare e gestire la
produzione, devono rivolgersi ad organizzazioni simili a quella presa in esame per disporre di un sistema
produttivo adeguato. In questo caso, il servizio offerto dall’imprenditore non consisteva più unicamente nella
progettazione e nella produzione dei capi moda, ma anche nella creazione di un vero e proprio campionario.
Facendo una comparazione storica, oggi l’attività in oggetto vede la propria struttura organizzativa, la
tipologia di clientela e le relazioni con i terzisti inalterate rispetto a quanto precedentemente descritto.
L’unico elemento di differenziazione con il passato è di carattere quantitativo: con il passare del tempo, il
numero di dipendenti, fornitori e clienti è aumentato così come il volume d’affari; la situazione si presenta
tuttora con ottime possibilità di sviluppo.
I punti di forza
Dopo aver osservato le opportunità che offriva il mercato moda USA, l’imprenditore ha voluto puntare su
alcuni elementi-chiave.
Innanzitutto la scelta di specializzarsi nel “private label” ha offerto la possibilità ai retailers di usurfruire dei
vantaggi menzionati precedentemente (vedi paragrafo “Perchè private label?”).
In secondo luogo l’imprenditore ha dato molta importanza alla struttura organizzativa: la produzione è stata
organizzata secondo una logistica completamente decentrata in base al fabbisogno ed alla capacità
produttiva dei fornitori. Contrariamente la progettazione, il coordinamento ed il controllo commerciale sono
stati accentrati poiché ritenuti il vero core business dell’attività. Un elevato livello di dinamicità caratterizza
una simile struttura in cui ogni attore (l’imprenditore, i fornitori, i confezionisti e gli uffici) viene rafforzato
dagli altri, con il risultato di un miglioramento delle performance dei singoli operatori e del sistema nel suo
complesso. Tale dinamicità è soprattutto da attribuirsi all’intensità e alla profondità delle relazioni (di
scambio d’informazioni e di collaborazione) tra i vari attori. Il fatto che l’imprenditore non abbia una struttura
di produzione di sua proprietà ma che si rivolga a numerosi e piccoli fornitori e confezionisti esterni, con cui
vengono stipulati contratti stagionali, ha permesso il raggiungimento di un altissimo livello di flessibilità.
Tale flessibilità è ottenuta sia a livello quantitativo (si è in grado di produrre sia per grandi che per piccoli
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lotti) che a livello tecnologico (è possibile produrre tipologie di abbigliamento che richiedono tecniche
diverse). Non solo, la pluralità dei terzisti ha favorito la flessibilità nei costi di produzione in quanto, nel
rispetto della qualità voluta, si può ricorrere a zone di produzione diverse.
Non meno importante è la personalizzazione del prodotto: a tale proposito ogni cliente è libero di richiedere
modifiche relative sia al capo finito che alle materie prime o agli accessori. L’imprenditore ha deciso pertanto
di puntare su prodotti non standardizzati e di massa ma specializzati, personalizzati, con un maggiore
contenuto di elementi qualitativi materiali (vestibilità, qualità dei materiali…) e immateriali (stile,
immagine…), in modo da soddisfare le attuali esigenze dei consumatori finali.
Come ulteriore punto di forza è opportuno richiamare la funzione di manager della moda che ricopre
l’imprenditore. Tale ruolo è proprio di colui che deve motivare e spingere i creativi ad ideare ciò che i
consumatori finali desiderano; ogni prodotto, infatti, è, seppure in misura marginale, sempre originale e
diverso dal precedente. D’altra parte, il mercato è disposto ad acquistare solo se la creatività incontra i suoi
gusti: il mutamento dunque deve essere in sintonia con la clientela e con il contesto socio-culturale.
Infine non si trascuri la scelta di collocare la produzione in Italia e di rivolgersi, per la vendita, unicamente al
mercato americano. Il motivo di una simile decisione nasce, per quanto riguarda la produzione, dallo
sfruttamento della notorietà del made in Italy, ormai diffuso in tutto il mondo per il gusto e la qualità dei
prodotti italiani. D’altro canto, la scelta dell’imprenditore di crearsi una clientela americana, nasce dalle
dimensioni e dalla sua profonda conoscenza del mercato USA.
Alcuni dati quantitativi
Clienti
Per quanto riguarda il mercato USA, la clientela è composta da 5 wholesalers e da numerosi retailers. In
particolare quattro clienti raggruppano complessivamente più di cento punti vendita (rispettivamente 45, 3,
23 e 30 punti vendita, anche posseduti da differenti proprietari che hanno deciso di costituire un gruppo
unico d’acquisto per meglio accedere all’offerta private label).
In aggiunta, c’è un ulteriore cliente sul mercato canadese, proprietario di altri 18 punti vendita.
Quantità, fatturato e numero di confezionisti
Il fatturato totale per l’anno 1999 ha raggiunto circa i 33 miliardi di lire. La tabella 1 riporta il dettaglio del
fatturato relativo a ciascuna categoria di prodotto.
Prodotto
Capospalla termoadesivato
Capospalla canvas
Quantità
Fatturato
Numero
Confezionisti.
18 000
3 600 000 000
3
6 000
2 040 000 000
2
Pantaloni sportivi
15 000
705 000 000
2
Pantaloni classici (qualità alta)
36 000
2 808 000 000
1
Pantaloni classici (qualità media)
20 000
1 160 000 000
2
Camicie classiche
40 000
1 600 000 000
2
Camicie sportive
70 000
2 660 000 000
2
Cravatte
20 000
300 000 000
1
60 000
4 200 000 000
4
300 000
12 000 000 000
4
Maglieria
Jerseria
Outwear
7 000
980 000 000
1
Abb. in pelle
2 000
1 100 000 000
2
Tabella 1. Suddivisione del fatturato per le diverse categorie di prodotto.
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Ordini
Per quanto riguarda gli ordini, esistono 4 stagioni all’anno che sono:
1. primavera-estate con consegna a dicembre-gennaio;
2. father’s day con consegna ad aprile;
3. fall-winter con consegna a luglio-settembre;
4. holiday con consegna ottobre.
Si ricevono quindi 4 gruppi di ordini. Più precisamente ogni cliente effettua 4 ordini per ogni prodotto e per
ogni punto vendita. Inoltre all’anno ogni cliente effettua mediamente 2 riassortimenti per ogni prodotto e
per ogni punto vendita. Complessivamente, ogni anno si ricevono circa 1500/2000 ordini.
Fornitori di materie prime
La tabella 2 riporta il numero dei fornitori delle diverse tipologie di materie prime adottate nella
produzione.
Prodotto
Numero dei fornitori
Tessuto (pantaloni, capospalla…)
~50
Accessori (bottoni, fodere…)
4
Filato
10
Pelle
3
Tabella 2. Numero dei diversi fornitori per ogni tipologia di materie prime.
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Parte II – Descrizione delle principali fasi dell’attività
Premessa
In questo secondo capitolo, si vuole analizzare i flussi informativi che avvengono tra la organizzazione in
esame (costituita dall’imprenditore, dall’ufficio α e dall’ufficio) e gli altri attori con cui quest’ultima
interagisce (fornitori, clienti…). L’attività in oggetto viene, quindi, scomposta in più fasi, che vengono
descritte, evidenziando ed analizzando gli scambi d’informazioni entranti ed uscenti all’organizzazione
dell’imprenditore. Poichè i flussi informativi possono essere spesso difficili da formalizzare in un discorso
organico, si ritiene opportuno fornire un’indicazione in merito alla modalità di formalizzazione dei flussi
informativi: per ogni attività, devono essere individuate le informazioni in entrata (input), quelle in uscita
(output), il formato dell’informazione (cartaceo…), gli archivi utilizzati (cartelline, raccoglitori…) ed, infine,
il reesponsabile della fase dell’attività in oggetto.
Le fasi dell’attività in oggetto ed i flussi informativi
La figura 2 riporta uno schema delle fasi e la loro sequenza all’interno dell’attività in oggetto. I paragrafi che
seguono descrivono ciascuna fase in dettaglio.
01. Ricerca di una
nuova idea
02. Ricerca di nuove
materie prime
10. Elaborazione
degli ordini
09. Raccolta ordini
11. Controllo delle
pezze
Figura 2.
12. Controllo della
produzione
03. Ricerca di nuovi
accessori
08. Preparazione
per la vendita
04. Ordinazione materie
prime e accessori
per prototipo
07. Produzione del
campionario
05. Verifica della
fattibilità
06. Ordinazione materie
prime e accessori
per campionario
13. Preparazione
spedizione
Fasi dell’attività svolta all’interno dell’azienda AMN. Alle 13 fasi illustrate in figura se
affiancano altre due che sono svolte in parallelo rispetto alle altre fasi (cioè senza vincoli
di priorità temporale): la gestione dell’approvvigionamento etichette (denominata fase
AE) e la gestione di incassi e pagamenti (fase IP).
Dall’idea alla confezione del prototipo
La ricerca di una nuova idea avviene visitando le fiere, i fornitori, o solamente captando altri stimoli esterni
(una pubblicità, una rivista, un film…). Quando viene individuata la nuova idea, in termini di modello o
tipologia di prodotto, si procede all’acquisto del capo corrispondente, allo scatto di una fotografia, in ogni
modo alla realizzazione di un promemoria. Quando è possibile, si cerca di acquisire ulteriori informazioni
circa il costo di produzione, la composizione, i tempi di produzione e i termini di pagamento…dati che, nel
caso in cui l’idea venga trovata all’interno di un confezionista, sono facilmente reperibili. Le informazioni
vengono generalmente raccolte su supporti cartacei e quindi archiviate in cartelle.
Anche la ricerca di materie prime viene prevalentemente eseguita presso le fiere, i fornitori, con lo scopo di
trovare nuovi tessuti, filati, combinazioni di colori, …. In questi casi viene richiesta la cartella (contenente la
tipologia di tessuto/filato e la gamma colori) ed il listino prezzi. Inoltre vengono domandati i termini di
pagamento, i tempi di consegna e i dati del fornitore.
Tutte le informazioni raccolte su supporti cartacei vengono archiviate in cartelle; per quanto riguarda,
invece, le cartelle-tessuti e le cartelle filati, vengono utilizzati per l’archivio dei raccoglitori.
Molto spesso può accadere che ci si rechi presso il fornitore per richiedergli un prodotto (filato, tessuto o
combinazione di colori) esclusivo, proposto dall’imprenditore; in questi casi la descrizione della nuova idea
viene eseguita verbalmente e/o con campioncini, specificando, oltre alla referenza, le caratteristiche e
l’aspetto finale del prodotto che si vuole ottenere. Passano alcuni giorni prima di conoscere la fattibilità, i
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costi e i tempi di produzione; tali informazioni vengono inviate all’ufficio α o direttamente all’imprenditore,
via fax, e-mail, telefono.
Per l’archivio dei dati si utilizzano cartelle cartacee e raccoglitori.
Ovviamente il processo si ripete fino ad ottenere il colore/tessuto/filato desiderato.
Quello che è stato detto per le materie prime, vale anche per la ricerca di nuovi accessori.
A seguito dell’individuazione delle materie prime e degli accessori l’ufficio α ordina ai fornitori, via fax o email, le materie prime e gli accessori per la realizzazione del prototipo. Gli ordini contengono, oltre alle
quantità e coordinate del prodotto (articolo, colore), la destinazione della merce (il confezionista), la data di
consegna, i dati per la fatturazione, ed il numero di PO (il numero dell’ordine d’acquisto stabilito dall’ufficio
α). Nello stesso tempo viene inviato un ulteriore ordine al confezionista del capo da produrre indicante: il
tipo di prodotto, la quantità, il tipo di tessuto da utilizzare, la data di consegna, le taglie ed il relativo
numero di PO stabilito dall’ufficio α. Gli ordini, quindi, devono essere inseriti a computer (vengono
utilizzate delle apposite tabelle Excel) ed inviati, via fax o e-mail, all’ufficio β. Anche quest’ultimo, a sua
volta, deve provvedere alla memorizzazione degli ordini a computer.
I dati relativi a questa fase vengono alla fine stampati ed archiviati in cartelle cartacee, file Word e/o tabelle
Excel.
Una volta che le materie prime e gli accessori sono giunti a destinazione, l’imprenditore si reca presso il
confezionista per mostrargli/spiegargli (con appunti, con le immagini o con il capo vero e proprio) l’idea del
prodotto moda da confezionare e per avere un’idea approssimativa del prezzo. A questo punto il produttore
procede alla realizzazione del prototipo che permette di conoscere la fattibilità, i costi ed i tempi. Queste
informazioni vengono poi riferite all’imprenditore, che deve valutare la convenienza e la vendibilità del
nuovo prodotto.
L’archiviazione delle informazioni avviene su supporti cartacei.
La campagna di vendita e l’approvvigionamento di materie prime
Una volta che l’imprenditore ha stabilito che il prodotto può essere venduto, si procede nuovamente
all’ordinazione delle materie prime e degli accessori per il campionario che verranno consegnati ai
confeszionisti che potranno avviarne la produzione.
Una volta che la produzione del campionario è terminata, l’imprenditore deve raccogliere tutte le cartelle dei
tessuti/filati/accessori, con i rispettivi listini prezzi, e ritirare il campionario presso i vari confezionisti. Un
ulteriore compito consiste nel calcolare i prezzi dei capi finiti, considerando il costo ed il consumo delle
materie prime e degli accessori, il confezionamento ed il margine di contribuzione. A questo punto
l’imprenditore dell’attività in oggetto è pronto alla vendita. Per l’archiviazione delle informazioni, vengono
utilizzati armadi per i capi e raccoglitori per dati su supporti cartacei.
L’imprenditore è, ora, in grado di presentare ai clienti i capi, le gamme di colori (tramite le cartelle) ed i
listini prezzi. Nel caso in cui il cliente voglia il medesimo capo ma con un tessuto diverso, l’imprenditore deve
presentare ulteriori cartelle tessuti, o cartelle filati, e calcolare sul momento il nuovo prezzo. Non solo, grazie
all’elevata flessibilità offerta, il compratore è libero di richiedere modifiche del prodotto, che vengono
annotate unicamente per lui. Infine, il cliente deve essere informato dei tempi di consegna e dei termini di
pagamento del fornitore.
Una volta scelti i capi, l’imprenditore deve prendere nota di tutte le informazioni necessarie per gestire
l’ordine: cliente, modello, articolo, colore, quantità, data di consegna (richiesta dal cliente), spedizioniere (richiesto
dal cliente), prezzo di vendita, modifiche (se richieste). Le informazioni relative agli ordini richiesti sono sotto
forma di appunti e vengono quindi archiviate in cartelle cartacee.
Gli ordini, una volta acquisiti, vengono consegnati all’ufficio α e quindi trasformati da “per cliente” a “per
prodotto”; tale procedura viene svolta sommando, per ogni articolo, le quantità acquistate da ogni cliente. A
questo punto si può calcolare il fabbisogno totale delle materie prime e degli accessori e preparare gli ordini
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da inviare ai corrispondenti fornitori. Da questo momento, il processo può essere composto dalle seguenti
fasi:
1. Si invia, al fornitore degli accessori e delle materie prime, la richiesta d’ordine contenente: articolo,
colore, quantità, tempi di consegna, destinazione (con l’eventuale trasportatore), i dati per la
fatturazione ed un numero di PO stabilito dall’ufficio α.
2. Si procede all’inserimento a computer (in tabelle Excel) degli ordini degli accessori e delle materie prime.
Nel frattempo il cliente invia all’ufficio α il suo ordine specificante: un suo numero di PO, il modello, il
tessuto/filato, le taglie, le quantità, la data di consegna e i prezzi; una copia di questo ordine viene
mandata al confezionista. Intanto si riceve dai vari fornitori una conferma degli ordini emessi
contenente: il numero di PO, l’articolo, il colore, la data di consegna, la quantità ed il prezzo. Infine,
bisogna far bilanciare i tempi di consegna dei fornitori con i tempi di produzione del confezionista, le
richieste dei clienti e le condizioni di incasso/pagamento di ogni attore; non solo, occorre considerare
anche i tempi (generalmente una settimana) utilizzati da un’ulteriore azienda per il controllo delle
pezze. L’intero processo di bilanciamento viene svolto sempre dall’ufficio α, contattando i vari attori via
telefono, fax, e-mail.
3. Una volta ricevuta la conferma d’ordine dai vari fornitori e bilanciati tutti i tempi, vengono inviate
all’ufficio β le copie degli ordini emessi indicanti sia il numero di PO stabilito dall’ufficio α che quello
stabilito dal cliente.
4. L’ufficio β inserisce a computer, in tabelle Excel, i dati relativi agli ordini. Nel frattempo l’ufficio α invia
al confezionista una copia dell’ordine ufficiale del cliente e/o una copia delle elaborazioni relative agli
ordini (bilanciamenti dei tempi…) svolte su Excel; tale comunicazione deve indicare, oltre al numero di
PO relativo al cliente, quello stabilito dallo ufficio α. Infine bisogna comunicare, via fax o e-mail,
all’azienda di controllo i tessuti in produzione e l’elenco dei confezionisti a cui inviare la merce.
5. Vengono inviati al confezionista, dall’ufficio α, le etichette ed i cartoncini personalizzati (si parla, infatti,
di private label); per svolgere tale funzione, bisogna conoscere gli articoli e le quantità totali richieste da
ogni cliente .
6. Vengono aggiornate le disponibilità di etichette e di cartoncini, emettendo nuovi ordini in caso di rottura
di stock. In questi casi la procedura degli ordini corrisponde a quella degli altri accessori. Dello
svolgimento di tale ruolo è sempre incaricato l’ufficio α.
7. Prima che i fornitori inviino la merce, l’imprenditore deve recarsi presso i confezionisti per mostrare i
cambiamenti (se richiesti) da operare sui vari capi. Tali spiegazioni vengono fatte servendosi di appunti,
dʹimmagini o di un capo vero e proprio.
Tutti i dati memorizzati ed elaborati in questa fase (composta da più sottofasi) vengono archiviati in cartelle
cartacee, cartelle Word e cartelle Excel.
I fornitori dei tessuti devono inviare la merce ad un’azienda che ha il compito di controllarla. In caso di
difetti di produzione, l’ufficio α contatta i fornitori e le quantità, danneggiate o non corrispondenti agli
standard pattuiti, vengono accreditate all’imprenditore. La comunicazione tra l’ufficio α e l’azienda di
controllo avviene via fax, telefono, e-mail. Una volta terminato il controllo, le pezze vengono spedite ai
confezionisti. Tutta la documentazione inerente a questa fase viene archiviata in cartelle cartacee.
La produzione e la spedizione
A questo punto, certificata la qualità dei tessuti, ha inizio la fase di produzione, di cui è importante
sottolineare tre aspetti:
• Qualità: il controllo viene svolto presso i confezionisti dall’imprenditore; gli scambi d’informazione
avvengono quindi in prima persona ed oralmente.
• Tempi: affinché vengano rispettati i tempi, bisogna seguire lo stato di avanzamento della produzione dei
capi; tale compito viene svolto interrogando, via telefono, i fornitori e consultando i dati inseriti nelle
tabelle Excel. A tale proposito, nel caso in cui compaia, a fianco all’ordine, il numero di fattura
corrispondente, si sa che la merce è già stata spedita. Non solo, durante l’intero processo, i confezionisti e
gli uffici possono mettersi in contatto in caso di problemi. Per l’archiviazione dei dati, vengono utilizzate
cartelle cartacee.
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Tagliavini, Ravarini, Sciuto
Sistemi per la gestione dell’informazione
• Consumi: per verificare che i consumi stabiliti siano stati o meno rispettati, l’ufficio α deve interrogare i
confezionisti sul “tagliato” e consultare le tabelle Excel relative agli ordini. Una volta confrontati i dati,
vengono contattati i confezionisti, in caso di divergenze. La documentazione relativa a questa fase viene
archiviata in cartelle cartacee.
Una volta terminata la produzione, il confezionista deve inviare all’ufficio α la packing list della merce da
spedire indicante: i modelli, le composizioni, il numero delle scatole, …. A questo punto l’ufficio α deve
inviare una copia delle packing list all’ufficio β, che deve preparare le fatture (indicanti il numero di PO del
cliente, gli articoli, i prezzi…) da inviare allo spedizioniere ed al cliente. Si procede quindi alla compilazione
delle packing list in formato “ufficiale” ed all’inserimento a computer dei numeri e di qualche ulteriore
riferimento (numeri di PO dei clienti, le scadenze di incasso…) delle fatture preparate. Infine si inviano le
fatture e le packing list preparate allo spedizioniere e ai clienti. L’archiviazione delle informazioni relative a
questa fase avviene in cartelle cartacee e cartelle Excel.
Le attività trasversali rispetto al ciclo operativo
L’attività di approvvigionamento delle etichette viene svolta durante il processo, senza avere una
collocazione temporanea ben precisa. Ogni settimana, l’ufficio α controlla sugli archivi la disponibilità di
etichette ed, in caso di quantitativi limitati, emette gli ordini ai fornitori specificando: un numero di PO, la
data di consegna, l’articolo, le quantità e i dati necessari per la fatturazione e per la consegna della merce. Si
procede, quindi, con l’inserimento degli ordini al computer (in tabelle Excel). In seguito il fornitore invia una
conferma d’ordine all’ufficio α che, a sua volta, deve inviarne una copia all’ufficio β. Quest’ultimo può così
inserire a computer i dati (il numero di PO, gli articoli, le quantità…) degli ordini emessi. Anche in questa
fase l’archiviazione dei dati avviene su cartelle cartacee e cartelle Excel.
Allo stesso modo, anche le attività di pagamento ed incasso sono temporalmente trasversali rispetto alle
attività precedentemente elencate:
• Pagamenti: una volta ricevute le fatture (indicanti i numeri di PO corrispondenti) dei vari attori
(fornitori, confezionisti, azienda di controllo e spedizionieri), l’ufficio α deve controllarne i dati,
verificandoli con quelli inseriti nelle tabelle Excel; come riferimento si utilizzano i numeri di PO.
Una volta controllata l’esattezza dei dati, si procede ad inserire, accanto ai numeri di PO presenti
nelle tabelle Excel, il numero della fattura corrispondente. A questo punto l’ufficio α invia le copie
delle fatture (verificate) all’ufficio β, che provvede ad inserirne i dati a computer e al pagamento entro i tempi stabiliti. Nel caso in cui sorgano dei problemi l’ufficio β e i fornitori/confezionisti sono
liberi di mettersi in contatto via telefono, fax, e-mail. Una volta eseguito il pagamento, nelle tabelle
Excel bisogna aggiungere, accanto al numero delle fatture pagate, la nota “pagato” ed i riferimenti
bancari del pagamento stesso (numero dell’assegno…). Tutti i dati, memorizzati ed elaborati in
questa fase, vengono archiviati in cartelle cartacee, cartelle Word e cartelle Excel.
• Incassi: a tale proposito, l’ufficio β deve controllare giornalmente, sulle tabelle Excel, le scadenze
delle prossime fatture da incassare. Circa 10 giorni prima della scadenza del pagamento, si contatta
(via telefono, fax o e-mail) il cliente per eventuali solleciti. Il cliente deve inviare i pagamenti unicamente all’ufficio β indicando i numeri di PO corrispondenti. A questo punto, lo stesso ufficio può
provvedere ad inserire nelle tabelle Excel, accanto al numero delle fatture pagate, la nota “pagato”
ed i riferimenti bancari del pagamento stesso (numero dell’assegno…). In questa fase
l’archiviazione dei dati avviene su cartelle cartacee e cartelle Excel.
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