03) KM e integrazione culture - Dipartimento di Studi aziendali e
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03) KM e integrazione culture - Dipartimento di Studi aziendali e
Regole e performance: endiadi o contraddizione? Prof. Angelo Riccaboni Corso di Economia e Governo Aziendale Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici [email protected] www.disag.unisi.it Agenda 1. 2. 3. Importanza della compliance Il dibattito dottrinale L’attenzione alle regole potenzialità criticità 4. Evitare atteggiamenti simbolici formalizzazione delle regole implementazione delle regole 5. 6. Il ruolo del sistema di misurazione delle performance Proposta di un approccio integrato (endiadi) 2 1 Importanza della compliance Crescente attenzione assegnata al tema delle regole: Dibattito sulla corporate governance e recenti avvenimenti Necessità di affinare i meccanismi di corporate governance Processi di globalizzazione e armonizzazione internazionale Proliferazione di leggi, norme, standard internazionali Maggiore attenzione alla tutela dei consumatori e alla soddisfazione del cliente Tendenza alla autoregolamentazione e all’adozione di procedure interne Crescente attenzione assegnata ai temi della sostenibilità e alla molteplicità di stakeholders Adozione di standard di qualità e normative in ambito socio-ambientale Diffusione della “economia dei protocolli” Ricerca di legittimazione attraverso le regole 3 Il dibattito dottrinale Importanza delle regole e del profilo giuridico-normativo dell’azienda Teoria contrattualistica e teoria dell’agenzia Azienda come insieme di contratti alla dimensione più propriamente giuridica degli atti di gestione viene data rilevanza, ricercandone la coerenza rispetto alle norme ed alle leggi esistenti l’aspetto economico viene considerato come derivato rispetto a quello giuridico il tema della performance viene letto alla luce dei vincoli contrattuali e normativi che regolano le relazioni tra i diversi portatori di interesse Meccanismi di corporate governance come rapporti di agenzia in senso stretto, interpreta il sistema di governo come un complesso di meccanismi volti a regolare “a distanza” il rapporto “agente (management) – principale (shareholders)” in senso ampio, il rapporto di agenzia viene utilizzato per interpretare le relazioni tra l’azienda e tutti i principali portatori di interesse Stakeholders theory Importanza delle regole per mediare tra i molteplici e eterogenei portatori di interesse 2 Il dibattito dottrinale: la teoria istituzionale Old Institutional Economics (OIE) Rapporto tra regole, routine e istituzioni (processo di istituzionalizzazione) Le regole e le routine sono strettamente collegate tra di loro in un rapporto di reciproca interdipendenza Regole e routine come meccanismi di coordinamento, definendo condotte di comportamento e di azione Se condivise all’interno dell’azienda, il loro “potere” è rafforzato dalla loro capacità di ridurre i conflitti minimizzano nei processi decisionali il costo legato alla raccolta di informazioni e alla ‘complessità cognitiva’, aiutando gli individui a ridurre incertezza e a dominare l’ambiguità Regole come strumenti di supporto alle azioni 5 Il dibattito dottrinale: la teoria istituzionale New Institutional Sociology (NIS) Rapporto tra regole, routine e istituzioni (processo di istituzionalizzazione) Le regole derivano dall’ambiente esterno Sono ‘miti razionali’, in grado di assicurare il necessario grado di legittimazione delle azioni ed interazioni tra gli individui all’interno dell’azienda In caso di decoupling (divergenza tra strutture formali e prassi aziendali), viene mantenuta la legittimazione ma si verifica uno scollamento tra regole e performance, nonché tra regole e cultura interna 6 3 L’attenzione alle regole: potenzialità Le regole: 1. rappresentano un adeguato strumento per assicurare la tutela delle eterogenee categorie di interessi che confluiscono nell’azienda 2. offrono standard, linee guide, protocolli a tutela della: stabilità dei prodotti, qualità, sostenibilità/responsabilità sociale, identificazione e misurazione dei rischi d’impresa 3. 4. 5. internamente all’azienda, offrono un indispensabile supporto alle azioni e alle decisioni individuali e organizzative, soprattutto in momenti di complessità, rappresentando un formidabile strumento di coordinamento interno (OIE) supportano la necessaria legittimazione da parte dell’ambiente esterno (isomorfismo – NIS) in ambito internazionale, rappresentano uno strumento di 7 integrazione, armonizzazione e coordinamento L’attenzione alle regole: criticità (1/2) 1. L’attenzione alla compliance non deve portare ad una mera visione giuridico-contrattualistica o agenziale dell’azienda e delle sue relazioni con l’ambiente Contributo della teoria istituzionale e organicistica 2. 3. Le regole possono non essere coerenti con la cultura interna (OIE) e con la perfomance (NIS), causando resistenze interne Le regole devono essere di supporto alle azioni ma non costrittive dell’iniziativa individuale, della creatività non devono cioè inibire il cambiamento (dove necessario) e l’INNOVAZIONE (fattore critico di successo ormai imprescindibile) 8 4 L’attenzione alle regole: criticità (2/2) 4. L’adesione alle regole non deve essere meramente simbolica attenzione al decoupling (NIS), le regole, pur servendo sempre come forma di legittimazione, di fatto non hanno alcun effetto sulla performance 5. l’implementazione delle regole e degli strumenti per la loro tutela può portare a sprechi, duplicazioni e inefficienze (costi della compliance) Per il superamento delle criticità occorre: perseguire la coerenza e la correlazione tra compliance, performance e cultura interna (approccio integrato) fare attenzione al processo di formalizzazione e implementazione delle regole assicurare la coerenza tra il sistema delle regole e gli strumenti di misurazione delle performance aziendali 9 Evitare atteggiamenti simbolici Occorre evitare atteggiamenti simbolici: Attenzione al processo di formazione delle regole (formalizzazione) Attenzione al processo di implementazione delle regole 10 5 Il processo di formalizzazione L’attitudine dei manager e dei dipendenti nei confronti delle regole dipende dalla natura della formalizzazione Natura coercitiva, le regole si sostituiscono alle azioni e decisioni individuali, forzando la compliance e stimolando un atteggiamento negativo degli utilizzatori sarà più difficile per gli utilizzatori reagire autonomamente e dinamicamente ad eventi imprevisti o a improvvise inefficienze dello stesso sistema Natura facilitatrice, di supporto alle decisioni e azioni individuali stimolerà gli utilizzatori ad elaborare un proprio modello mentale di utilizzo e apprendimento del sistema delle regole in condizioni di incertezza o di fallimento del sistema, tale modello mentale potrà continuare a guidare le azioni manageriali, consentendo di riassumere il controllo di fronte a cambiamenti improvvisi e inaspettati 11 Il processo di formalizzazione La logica facilitatrice : Coerenza con la cultura interna Lascia spazio all’iniziativa individuale Non si oppone al cambiamento Coerenza con l’esigenza di INNOVAZIONE Migliore allineamento con le performance e con i processi di creazione di valore La logica coercitiva: ogni deviazione dalle procedure formali viene percepita come negativa la trasparenza (conoscenza e condivisione informazioni) non viene ritenuta essenziale, in quanto gli utilizzatori sono chiamati ad attenersi rigorosamente alle procedure, senza possibilità di deviazione non autorizzata 12 6 L’implementazione delle regole Necessità di evitare il decoupling Coerenza tra compliance e performance Evitare sprechi e duplicazioni Trasparenza e condivisione Sperimentazione e eventualmente ri-adattamento delle regole stesse Coerenza con la cultura interna Utilità di un approccio integrato Centralità degli strumenti di misurazione delle performance (spesso trascurati nel dibattito sulla compliance) 13 Il ruolo del sistema di misurazione delle performance Il sistema di misurazione delle performance deve assicurare: la coerenza rispetto alle regole interne e esterne leggi, regolamentazioni di settore, normative internazionali; standard di qualità, sostenibilità e responsabilità sociale, protocolli sui prodotti, codici etici e codici di condotta l’identificazione e la gestione dei rischi la gestione delle conoscenze e competenze individuali e organizzative, coerentemente con la cultura interna l’integrazione tra i precedenti aspetti inducendo comportamenti individuali e organizzativi coerenti con le strategie aziendali, con il sistema interno e esterno delle regole e con la cultura aziendale Necessità di legare compliance, performance, risk e cultura interna 14 7 Endiadi o contraddizione? Dal dibattito in ambito economico-aziendale in merito al rapporto esistente tra il tema della compliance e quello delle performance, emerge come i due aspetti debbano essere necessariamente gestiti in ottica strettamente integrata: “endiadi” e non “contraddizione” [L'endiadi (letteralmente dal greco "una parola in due") è una figura retorica e consiste nell'utilizzo di due o più parole per esprimere un unico concetto (es. far fuoco e fiamme)] Knowledge management e integrazione di culture: il ruolo del controllo di gestione 8 Agenda 1. 2. La dimensione del Knowledge La conoscenza… a) b) 3. 4. 5. 6. Apprendimento individuale Apprendimento organizzativo …e la cultura aziendale Il CdG per gestire la conoscenza Il caso GE Riflessioni conclusive 17 1. La dimensione del Knowledge 18 9 1. La dimensione del Knowledge Centralità della risorsa “conoscenza” il sistema di governo non può prescindere dalla considerazione dei processi attraverso i quali le conoscenze vengono generate, accumulate, trasferite e protette in azienda ruolo centrale nella gestione del cambiamento visto lo scenario socio-economico attuale Esigenza di adottare linguaggi e strumenti: per poter favorire la comunicazione, la condivisione di conoscenze, l’allineamento operativo tra soggetti e/o strutture fisicamente e/o culturalmente distanti, al fine di assicurare la corretta operazionalizzazione della governance Qual è il ruolo del controllo di gestione nel gestire/integrare i saperi acquisiti/nuove forme di conoscenza? 19 2. La Conoscenza… Ma cos’è la conoscenza? Conoscenza (Knowledge) il “sapere” di un individuo o organismo aziendale che è frutto di un processo di apprendimento capace di attribuire significati al flusso di esperienze vissute Knowledge management gestione sinergica dei processi di apprendimento per garantire il passaggio della conoscenza (“il sapere”) e delle competenze (“il saper fare”) dal singolo individuo alla comunità aziendale 20 10 a) Apprendimento individuale (1/2) (1) (2) (3) (4) Fasi del circuito: Osservazione di esperienze concrete Riflessione e valutazione Memorizzazione e generalizzazione delle convinzioni maturate Implementazione dei concetti emersi in situazioni operative (fonte di nuove esperienze) Valuta (2) (3) Generalizza Osserva Implementa (4) (1) Livelli di apprendimento Punti 1 e 4 apprendimento operativo: osservazione e implementazione delle conoscenze mentre l’azione si compie (reflection-in-action) Punti 2 e 3 apprendimento concettuale: attività di riflessione e generalizzazione dell’esperienza (reflection-on-action) 21 a) Apprendimento individuale (2/2) apprendimento adattivo se comporta il semplice adeguamento a modelli comportamentali di livello operativo senza una revisione di fondo delle conoscenze single-loop learning Apprendimento a due vie (o Double-Loop Learning) Processi d’apprendimento individuale Valuta (2) Modelli Mentali Quadri di riferimento (struttura) Individuali Generalizza (3) Osserva (1) Routines Implementa (4) apprendimento generativo se i modelli mentali vengono messi in discussione e si aprono al cambiamento double-loop learning Apprendimento ad una via (o Single-Loop Learning) Comportamenti e processi d’interazione sociale Risposte dello scenario di riferimento 22 11 b) Apprendimento organizzativo Il passaggio dalla conoscenza individuale a quella organizzativa spesso implica la trasformazione della conoscenza da tacita (ancorata al singolo e ai suoi comportamenti routinizzati) ad esplicita (codificabile in linguaggi condivisi e sedimentata in azienda). Processo di 4 fasi: 1. 2. 3. 4. Socializzazione: trasferimento di conoscenze (del singolo) attraverso un processo di condivisione di esperienze Esteriorizzazione: la conoscenza tacita socializzata è resa esplicita attraverso un linguaggio e metriche comuni Combinazione: sistematizzazione dei concetti attraverso la condivisione di conoscenze esplicite (es. reports, meetings, reti informatiche) Interiorizzazione: le nuove conoscenze vengono interiorizzate e sedimentate in nuova conoscenza tacita 23 Quindi: Dalle conoscenze del “singolo” (implicate in continui processi di apprendimento individuale) Interazione componente umana e strutturale (sistemi, ruoli e processi) Trasferimento e codificazione del sapere “tacito” individuale, rendendolo sapere “esplicito” Alle conoscenze sedimentate in azienda (tramite processi di apprendimento organizzativo) 24 12 3. …e la cultura aziendale Processi di apprendimento individuale/organizzativo sono comunque influenzati dal “contesto aziendale” Cultura organizzativa: “l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, e perciò tali da essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi” [Schein, 1986] Dalla definizione la cultura organizzativa va interpretata sia come prodotto che come processo in cui i valori e gli assunti culturali sono il risultato “istituzionalizzato” di un processo di condivisione sociale 25 4. Il CdG per gestire la conoscenza (1/2) Tra i meccanismi operativi del “codice culturale” aziendale: Controllo di Gestione: insieme di regole (procedure formalizzate e manuali operativi), ruoli (posizioni nell’organigramma aziendale) e routines (pratiche quotidinamente utilizzate) costruite socialmente e, successivamente, istituzionalizzate Il controllo di gestione è dunque uno strumento per la gestione delle interdipendenze esterne e interne all’azienda che fornisce un contributo alla creazione, condivisione e cambiamento delle conoscenze e del codice culturale aziendale 26 13 4. Il CdG per gestire la conoscenza (2/2) CdG come “perno”, un punto di appoggio: partecipa ai processi di apprendimento e ai percorsi di KM favorendo (attraverso le sue regole, ruoli e routines) il continuo confronto tra conoscenze azionabili e azioni consapevoli al fine della continua ri-definizione delle competenze Livello Cognitivo “reflection-on-action” Conoscenze Azionabili “actionable knowledge” Conoscenze Processi di Apprendimento Sistemi di Controllo Regole, Ruoli e Routines Competenze “Knowledge-abilities” Esperienze tempo/spazio Azioni Consapevoli “knowledgeable action” 27 Livello Operativo “reflection-in-action” 5. Il Caso GE-NP “Pignone”, azienda metallurgica fondata a Firenze nel 1842 “Nuovo Pignone”, nuova denominazione dopo l’acquisizione da parte di ENI nel 1954 L’azienda diventa leader mondiale nella produzione di turbine e compressori Acquisizione di NP dalla “General Electric” nel 1994 Ad oggi: NP è una delle maggiori divisioni della GE con fatturato superiore ai 2 miliardi di euro e più di 4000 dipendenti 28 14 Il processo di cambiamento... 1994 inizio processo di cambiamento: integrazione culturale GE-NP sotto la guida della “GE way” (piattaforma culturale condivisa) NP: competenze tecniche, know-how e portafoglio clienti Cultura “tecnica” – orientamento alla produzione GE: cultura della misurazione e visione globalizzata del business Cultura della misurazione e del controllo Cambiamento culturale: Nuove strategie, metriche e sistemi di misurazione Cambiamento organizzativo: Nuovi ruoli, funzioni e strutture “I problemi erano di natura più profonda, culturale. Non si poneva la dovuta enfasi sui meccanismi di controllo delle prestazioni. Mancava una adeguata cultura della misurazione” 29 (responsabile NP) … cambiamento organizzativo 1. Riorganizzazione dell’area Finance Introduzione della figura del CFO Rafforzamento delle aree tradizionali (GEAP) responsabili dei processi di contabilità dei costi Creazione dell’area FP&A (Financial Planning and Analysis) responsabile delle attività di pianificazione e analisi finanziarie (connessione tra vision strategica del CdA e attività operative) Finance managers, ovvero una task force responsabile del controllo delle commesse attivate in ciascuna divisione 30 15 Comunicazione e Integrazione Facilita i percorsi di integrazione, la comprensione delle strategie, la condivisione delle conoscenze e la creazione di una piattaforma culturale (denominata GE way) diretta ad ottimizzare la logica della “performance with integrity” Il ruolo di FP&A Financial Planning and Analysis Controllership: Integrity dei Financial Statements di GE Planning & misurazione: FP&A fa leva su metriche quali il margine di contribuzione, il margine operativo, il cash flow, o ogni altra “key financial measure” rilevante, per coadiuvare il board, il CEO e CFO a prendere le decisioni ed a monitorare l’esecuzione delle strategie implementate 31 … e cambiamento culturale 2. Nuovo linguaggio aziendale basato sulle misurazioni Introdotta “cultura della misurazione” attraverso corsi di formazione per il personale (ingegneri e tecnici) per trasmettere conoscenze economico-finanziarie, al fine di creare “una piattaforma comune attraverso la quale comunicare senza fraintendimenti” (responsabile finanziario) Introduzione della metodologia Sei-Sigma per il controllo e il miglioramento continuo della qualità di prodotti e servizi (implementata dalla fine del 1996) 32 16 La metodologia Sei-Sigma Attraverso la misurazione, assicura il monitoraggio ed il miglioramento della qualità dei processi produttivi (e amministrativi) percepiti come “critici” dalla clientela (CTQ, Critical To Quality), anche per mezzo di: integrazione aspetti tecnico-operativi (numero di difetti, ritardi di consegna) con le loro conseguenze in chiave economico-finanziaria (cost savings e financial benefits); articolazione in 4 fasi (D-MAIC) svolte per ogni processo o attività ritenuta critica: o o o o o Misurazione (Measure), Analisi (Analyse), Miglioramento (Improve), Controllo (Control), precedute da una fase di Definizione (Define) del progetto stesso 33 Sei-Sigma 34 17 Gli attori del Sei-Sigma Champions i leaders aziendali responsabili della divisione, della funzione e/o del prodotto Master Black Belts gli esperti “a tempo pieno” della metodologia Sei-Sigma. Il loro compito è quello di assicurare la rigorosa applicazione della metodologia e di implementare una rete di comunicazione e scambio delle esperienze Black Belts le figure responsabili dei singoli progetti all’interno dei vari settori operativi. Le Black Belts sono responsabili della corretta implementazione del ciclo MAIC Green Belts qualificati dipendenti responsabili part-time (generalmente per il 20-25% del loro tempo) di specifici progetti Sei-Sigma mentre continuano a svolgere le loro ‘ordinarie’ mansioni all’interno dell’azienda. 35 Gli effetti del Sei-Sigma Linguaggio basato sulla misurazione delle performance è: Diffuso internamente attraverso training e formazione Utilizzato quotidianamente on the job Condiviso e istituzionalizzato per mezzo di best practices operative e gestionali “Al di là dei miglioramenti tecnici di qualità del processo, la metodologia Sei-Sigma è stata implementata al fine di ridisegnare le attività attraverso una filosofia gestionale basata su un linguaggio aziendale condiviso… quando pensiamo, discutiamo e comunichiamo, lo facciamo in termini di CTQs e di margine lordo di contribuzione” (green belt di NP) 36 18 Cosa è successo in NP? “Cambiamento e conservazione” Percorso di integrazione caratterizzato da “nuove” strategie, metriche e sistemi di misurazione per gestire la “tradizionale” eccellenza produttiva (spinte innovative vs cultura pre-esistente) Controllo di gestione come strumento per il governo dei processi di apprendimento e integrazione culturale Linguaggio condiviso che ha portato alla crescita e alla diffusione delle conoscenze sviluppate e alla riduzione delle differenze interpretative Controllo come “sistema esperto” capace di esplicitare le conoscenze collegando azione e cognizione (a) in contesti spazio-temporali distanti (b) …… 37 a) “Azione-Cognizione” Il ruolo del controllo nell’interazione fra livello operativo e livello cognitivo: Il controllo ha facilitato la riflessione sull’azione “operazionalizzando” (tramite metriche, norme e pratiche condivise) le conoscenze azionabili che sono costruite socialmente e istituzionalizzate in azienda Il controllo ha facilitato la riflessione nell’azione inducendo azioni consapevoli e raccogliendo le esperienze maturate 38 19 Riflessione e generalizzazione Valutazione e reazione emotiva Osservazione dell’esperienza Implementazione 39 b) “Confronto spazio-temporale” Il ruolo del controllo nel “confronto-scontro” tra forza del passato (istituzioni) e esigenze del futuro Sistema di controllo come fonte di fiducia verso il cambiamento (superando modelli consolidati presenti nel bagaglio culturale esistente) attraverso uno specifico linguaggio e best practices socialmente condivise Sistema di controllo come oggetto di fiducia, ossia come insieme di regole, ruoli e routine che facilitano i processi di interazione sociale favorendo l’implementazione e l’accettazione dei sistemi di misurazione stessi 40 20 Apprendimento e integrazione a Nuovo Pignone: il ruolo del controllo nell’implementazione della Misurare e piattaforma culturale condivisa ‘GE way’ comunicare i successi per generare fiducia nel cambiamento FONTE Valutazione e reazione emotiva Astrazione e generalizzazione Osservazione dell’esperienza La fiducia nel cambiamento alla base dell’implementazione dei sistemi di misurazione OGGETTO Implementazione 41 Il linguaggio e le metriche del controllo per consentire la “raccolta” dell’esperienza, per una più consapevole valutazione e reazione emotiva Tensione tra Senso di “sicurezza ontologica” garantito dalle conoscenze/routines istituzionalizzate FIDUCIA “nei saperi esistenti” Capacità di “comportarsi diversamente”, FIDUCIA “nel cambiamento” 42 21 6. Riflessioni conclusive Ruolo centrale delle conoscenze e dei processi di apprendimento (individuale e organizzativo) per la loro acquisizione Knowledge Management necessita’ di integrare culture e capacità Ruolo del controllo di gestione per il KM: facilita il connubio fra “cognizione e azione” facilita la gestione della “tensione” fra cambiamento e conservazione (ruolo della fiducia) La turbolenza può aprire al cambiamento i contenuti e le metriche del controllo possono fornire una specifica direzione al cambiamento 43 22