gpmmaterial requirement planning mrp

Transcript

Material Requirements Planning
SISTEMI DI GESTIONE PUSH
Si preferiscono in generale, per codici posti a
livelli inferiori della distinta base (a domanda
dipendente); ed in particolare, in presenza
del cosiddetto “consumo lumpy”, ossia per
quei sottoassiemi o componenti che
presentano un andamento discontinuo
nonostante la domanda di prodotti finiti sia
livellata per effetto dell’impiego di pratiche di
lottizzazione.
Corso di GPM – Secondo Modulo – Terza Unità Didattica
Domanda dipendente contro
domanda indipendente
Domanda indipendente (domanda di un prodotto
finale, cioè domanda non riferita ad altri articoli)
Prodotto
finito
E(1
)
Componenti
Domanda
dipendente
(derivata dalla
domanda di
componenti,
sottounità di
assemblaggio,
materie prime
ecc.)
Lottizzazione e consumo lumpy
D 2 22222 D 8 8 8 8 8 8 D 4 44 4 44
P 10 0 0 0 010 P 20 0 20 0 0 20 P 12 0 0 12 0 0
D 30 0 20 0 0 30
P 35 0 35 0 0 35
D 9 9 9 9 99
P 30 0 0 30 0 0
D 42 0 0 42 0 0
P 50 0 0 50 0 0
D 85 0 35 50 0 35
Enterprise Resource Planning e
Enterprise resource planning (ERP): un sistema
informatico che integra programmi applicativi di
contabilità, vendite, produzione e altre funzioni
aziendali
Materials requirements planning (MRP): uno
strumento per determinare le quantità di parti,
materiali e componenti necessari per realizzare un
prodotto
 MRP permette di specificare quando ciascun materiale,
parte o componente debba essere ordinato o prodotto
 MRP è guidato dalla domanda dipendente
Domanda di prodotti
1. Clienti che hanno emesso ordini
specifici
 Generati dalla forza vendita
 Gli ordini hanno associata una data di
consegna promessa
 Non sono ordini previsionali
2. Domanda prevista
 Normali vendite da domanda
indipendente
3. Domanda di parti e componenti
 Sostituzione e riparazioni
Definizioni
Il material requirements planning o MRP
è un mezzo per stabilire il numero di
parti, componenti e materiali necessari
a produrre un bene.
L’MRP fornisce un programma
tempificato che specifica quando
ordinare o produrre i materiali, parti e
componenti.
L’MRP è governato dalla domanda
indipendente.
L’MRP è un sistema informatico.
Consiste nel calcolo dei fabbisogni di
componenti e materiali a ciascun
livello di assemblaggio o
fabbricazione, partendo dal
programma di prodotti finiti da
assemblare fino a giungere al
livello di massima scomposizione,
attraverso i dati racchiusi in
distinta base.
Esplosione dell’MRP
1. I fabbisogni di prodotto finito si
ottengono dal programma principale di
produzione
• MRP li definisce “fabbisogni lordi”
2. Utilizza i piani disponibili con la
programmazione degli ordini per
calcolare i “fabbisogni netti”
3. Usando i fabbisogni netti, calcola
quando gli ordini dovrebbero essere
ricevuti per soddisfare la domanda
Esplosione dell’MRP
Continua
4. Genera un programma per stabilire quando gli
ordini devono essere rilasciati
•
Per tener conto dei leadtime
5. Passa ai codici di livello 1
6. Si calcolano i fabbisogni lordi per ogni item a
livello 1 a partire dagli ordini programmati per i
codici padre di ogni item di livello 1
7. I fabbisogni netti, il piano di ricezione degli ordini
e il piano di rilascio degli ordini si ottengono
come descritto nei punti 2 e 4
8. Si ripete la procedura per ogni item della distinta
base
Logica MRP e
distinta base di prodotto: un esempio
Data la distinta base di prodotto di “A”, il lead time e il fabbisogno
derivante dalla domanda, elaborare un piano del fabbisogno che
riporti il numero di unità necessarie per ogni componente e il
momento in cui occorrono.
Albero della struttura di prodotto per l’articolo “A”
A
B(4)
D(2)
C(2)
E(1)
D(3)
F(2)
Lead Time
A
1 giorno
B
2 giorni
C
1 giorno
D
3 giorni
E
4 giorni
F
1 giorno
Domanda totale di unità
Giorno 10 50 A
Giorno 8
20 B (pezzi di ricambio)
Giorno 6
15 D (pezzi di ricambio)
Passo 1: programmare a ritroso il numero di unità
di “A”, coerentemente con il loro lead time.
Dunque, secondo il piano dei fabbisogni lordi
dobbiamo emettere un ordine per 50 unità di “A” il
9° giorno per averle il 10° giorno.
Giorno
A Data richiesta
Emissione ordine
1
2
3
4
5
6
7
8
9
50
LT = 1 giorno
10
50
Passo 2: dobbiamo cominciare a programmare i componenti che
formano “A”. Quanto al componente “B”, ci servono 4 B per ogni A.
Visto che ci servono 50 A, occorrono 200 B. Ancora una volta,
programmiamo a ritroso considerando i 2 giorni necessari di lead time.
Giorno
1
2
3
4
5
A Richieste
Emissione ordine
B Richieste
Emissione ordine
6
20
LT = 2
7
D(2)
D(3)
20
50
200
Pezzi di ricambio
4x50=200
C(2)
E(1)
9
200
A
B(4)
8
F(2)
10
50
14
Passo 3: reiterando il processo per tutti i componenti, otteniamo il
seguente piano di fabbisogno:
Giorno
A
LT=1
B
LT=2
C
LT=1
D
LT=3
E
LT=4
F
LT=1
1
2
Richieste
Emissione ordine
Richieste
Emissione ordine
Richieste
Emissione ordine
Richieste
Emissione ordine
Richieste
Emissione ordine
Richieste
Emissione ordine
3
4
5
6
20
7
8
9
20
50
200
200
100
55
20
400
55
400
20
200
100
300
300
200
200
200
A
Parte D: 6° giorno
B(4)
D(2)
C(2)
E(1)
D(3)
F(2)
40 + 15 pezzi ricambio
10
50
Piano principale di produzione
(Master Production Schedule, MPS).
Il piano principale di produzione (master production
schedule, MPS) è il piano, strutturato per intervalli
temporali, che specifica quanti articoli finali debba
costruire l’azienda, e quando.
Piano aggregato
(gruppi di prodotti)
MPS
(Specifici articoli finali)
Tipi di orizzonti temporali
Finestra congelata
 Non ammette variazione di programma al suo
interno.
Finestra da congelare
 Ammette variazioni su determinati prodotti interni
a un gruppo di prodotti, finché vi è disponibilità di
parti.
Finestra flessibile
 Ammette notevole variazione sui prodotti, a patto
che la capacità complessiva rimanga pressoché
identica.
Esempio di
orizzonti temporali
Congelata
Figura 14.5
Da congelare
Flessibile
Capacità
Capacità prevista
e disponibile
Ordini consegnati dei clienti
8
15
Settimane
26
System
In base a un piano principale di produzione, un
sistema di pianificazione del fabbisogno dei
materiali:
 crea un programma che specifica le parti e i
materiali necessari a produrre gli articoli finali;

determina l’esatto numero di unità necessarie;

in base ai lead time, determina le date di
emissione degli ordini relativi a tali articoli
19
IL FUNZIONAMENTO DEL MRP
RICHIEDE:
Dei parametri di configurazione;
La disponibilità di informazioni forniti:
Distinta base prodotto
Archivio parti in giacenza
Lead time interni ed esterni
LA DISTINTA BASE SI
COMPONE:
L’archivio articoli:
Codice
Descrizione
Coefficiente di scarto prodotto
L’archivio strutture:
Distinta di appartenenza
Livello
Coefficiente d’impiego
Coefficiente di scarto di processo
Condizioni di validità del legame
Programma di produzione e distinta base di prodotto
Settimana
Quantità
1
0
2
0
3
0
5
150
6
200
7
150
Livello
1 A
2 B
1
4
100
Lead time
1 C
2
0
Codice parte
Coefficiente d’impiego 1
2 D
4
2
1
Settimana
Prod. A L.T. =1
Prog. Prod.
Ordini
Comp. B L.T. =2 C.I. =1
Fab. Lordo
In arrivo
Giac. 150
Fab. Netto
Ordini
Comp. C L.T.=1 C.I.=2
Fab.lordo
In arrivo
Giac. 150
Fab. Netto
Ordini
Comp. D L.T.=2 C.I.=4
Fab. Lordo
In arrivo
Giac. 600
Fab. Netto
Ordini
2
3
4
5
0
0
0
0
0
0
0
0
150 150
0
0
0 100
0
100
100
150
150
200
200
150
100
0
50
0
200
150
0
0
100
150
200
0
0
200
150
0
0
150
0
0
0
0
150 150
0
0
0
0
200
100
50
0
250
300
0
0
250
400
400
0
0
400
300
300
0
0
300
0
0
1000 1600 1200
0
0
0
0
0
600 600
0
0
0
0
400 1600 1200
400 1600
1200
6
7
150
Altri termini propri
della programmazione MRP
Fabbisogno lordo
Quantità programmate in arrivo
Giacenze disponibili previste
Fabbisogno netto
Piano ordini data consegna
Piano ordini data emissione
Un esempio di MRP
Articolo
X
A(2)
C(3)
X
A
B
C
D
B(1)
C(2)
Disponib.
50
75
25
10
20
Lead time (settimane)
2
3
1
2
2
D(5)
Il fabbisogno è di 95 unità (80 ordini fermi e 15 previsti) di X nella
settimana 10.
X
A(2)
Servono 2 A
per ogni X
•Gross requir.=fabb. lordo
•Sched. receipts = q.tà
programmata in arrivo
• Proj. avail. balance =
Giacenze disp. previste
•Net requir. = Fabb. netto
•Planned order receipt =
Piano
ordini
data
consegna
•Planned order release =
Piano ordini data
emissione
•On-hand = q.tà
disponibili
Day:
1 2
3
4
5
6
7
Gross requirements
Scheduled receipts
Proj. avail. balance
50 50 50 50 50 50 50
OnNet requirements
hand
Planned order receipt
50
Planner order release
A
Gross requirements
LT=3
Scheduled receipts
75 75 75 75 75 75 75
OnNet requirements
hand
75
15
B
Gross requirements
LT=1
Scheduled receipts
25 25 25 25 25 25 25
OnNet requirements
hand
25
20
C
Gross requirements
45
40
LT=2
Scheduled receipts
10 10 10 10 10
OnNet requirements
35
40
hand
35
40
10
35
40
D
Gross requirements
100
LT=2
Scheduled receipts
20 20 20 20 20 20 20
OnNet requirements
80
hand
80
20
80
8
9
10
95
50
50
50
45
45
X
LT=2
45
90
75
15
15
45
25
20
20
X
A(2)
Serve 1
B per
ogni X
Day:
1
2
3
4
5
Gross requirements
Scheduled receipts
50 50
50 50
50
OnNet requirements
hand
50
A
Gross requirements
LT=3
Scheduled receipts
75 75
75 75
75
OnNet requirements
hand
75
15
B
Gross requirements
LT=1
Scheduled receipts
25 25
25 25
25
OnNet requirements
hand
25
C
Gross requirements
45
LT=2
Scheduled receipts
10 10
10 10
10
OnNet requirements
35
hand
35
10
35
40
D
Gross requirements
LT=2
Scheduled receipts
20 20
20 20
20
OnNet requirements
hand
20
80
6
7
8
9
10
95
50
50
50
50
50
45
45
X
LT=2
B(1)
45
90
75
75
75
15
15
45
25
25
20
40
40
40
100
20
20
80
80
25
20
20
X
A(2)
Day:
1
2
3
4
5
Gross requirements
Scheduled receipts
50 50
50 50
50
OnNet requirements
hand
50
A
Gross requirements
LT=3
Scheduled receipts
75 75
75 75
75
OnNet requirements
hand
75
15
B
Gross requirements
LT=1
Scheduled receipts
25 25
25 25
25
OnNet requirements
hand
25
C
Gross requirements
45
LT=2
Scheduled receipts
10 10
10 10
10
OnNet requirements
35
hand
35
10
35
40
D
Gross requirements
LT=2
Scheduled receipts
20 20
20 20
20
OnNet requirements
hand
20
80
6
7
8
9
10
95
50
50
50
50
50
45
45
X
LT=2
B(1)
C(3)
Servono 3
C per ogni
A
45
90
75
75
75
15
15
45
25
25
20
40
40
40
100
20
20
80
80
25
20
20
X
A(2)
C(3)
Day:
1
2
3
4
5
Gross requirements
Scheduled receipts
50 50
50 50
50
OnNet requirements
hand
50
A
Gross requirements
LT=3
Scheduled receipts
75 75
75 75
75
OnNet requirements
hand
75
15
B
Gross requirements
LT=1
Scheduled receipts
25 25
25 25
25
OnNet requirements
hand
25
C
Gross requirements
45
LT=2
Scheduled receipts
10 10
10 10
10
OnNet requirements
35
hand
35
10
35
40
D
Gross requirements
LT=2
Scheduled receipts
20 20
20 20
20
OnNet requirements
hand
20
80
6
7
8
9
10
95
50
50
50
50
50
45
45
X
LT=2
B(1)
C(2)
Servono 2
C per ogni
B
45
90
75
75
75
15
15
45
25
25
20
40
40
40
100
20
20
80
80
25
20
20
X
A(2)
C(3)
B(1)
C(2)
Servono
5 D per
ogni B
Day:
1
2
3
4
5
Gross requirements
Scheduled receipts
50 50
50 50
50
OnNet requirements
hand
50
A
Gross requirements
LT=3
Scheduled receipts
75 75
75 75
75
OnNet requirements
hand
75
15
B
Gross requirements
LT=1
Scheduled receipts
25 25
25 25
25
OnNet requirements
hand
25
C
Gross requirements
45
LT=2
Scheduled receipts
10 10
10 10
10
OnNet requirements
35
hand
35
10
35
40
D
Gross requirements
LT=2
Scheduled receipts
20 20
20 20
20
OnNet requirements
hand
20
80
6
7
8
9
10
95
50
50
50
50
50
45
45
X
LT=2
D(5)
45
90
75
75
75
15
15
45
25
25
20
40
40
40
100
20
20
80
80
25
20
20
Pianificazione delle risorse di
produzione (MRP II)
Scopo: pianificare e monitorare tutte le
risorse di produzione di un’impresa
(anello chiuso):
manufacturing
 marketing
 finanza
 ingegneria di prodotto

Simulare il funzionamento del sistema
produttivo
Vincoli di lottizzazione
nelle applicazioni MRP
 Lot-for-lot (L4L)
 Lotto economico d’acquisto (economic order
quantity, EOQ) (produzione)
 Costo totale minimo (least total cost, LTC)
 Costo unitario minimo (least unit cost, LUC)
 Lotto tecnico (per pallettizzazioni e confezioni standard)
 Copertura temporale fissa
 Quale usare?
 Quello meno dispendioso!
Lotto economico
La quantità da riordinare si basa sul
lotto economico - EOQ
Il lotto economico non è pensato per
un sistema che emette ordini su
periodi discreti come l’MRP
La dimensione del lotto ottenuta con
il modello EOQ spesso non copre
tutti i periodi desiderati
Minimo costo totale
Metodo Least total cost (LTC): tecnica
dinamica di dimensionamento del lotto
che calcola la quantità da ordinare in
base al confronto tra i costi di
mantenimento a scorta e i costi di setup
su diverse dimensioni del lotto,
scegliendo quella per cui i due costi
sono più simili
E’ influenzato dalla lunghezza
dell’orizzonte
Minimo costo unitario
Metodo Least unit cost: tecnica
dinamica di dimensionamento del
lotto che somma i costi di emissione
ordine e i costi di mantenimento a
scorta e li divide per il numero di
pezzi del lotto, scegliendo poi la
dimensione del lotto con il minor
costo unitario
FREQUENZA E MODALITA’ DI
RIPROGRAMMAZIONE
Sistemi rigenerativi (full explosions) –
ricalcolano periodicamente l’intera
esplosione dei fabbisogni.
Sistemi incrementali (net change
systems)- prevedono interventi su
porzioni limitate dell’esplosione.
MRP: calcolo fabbisogni
Fabbisogno lordo (gross requirements) Gt
 ricavato dalla distinta base
Fabbisogno netto (net requirements) Nt
N t  max 0 , G t  H t 1  S t 
Projected inventory on hand Ht
H t  H t 1  S t  Pt  G t
Ordini che si prevede di ricevere all’istante t (planned
order receipts) Pt
Pt  kQ  ' N t  kQ
Ordini che si prevede di emettere all’istante t (planned
order releases) Rt
Rt – L = Pt
Output primari di un MRP
Ordini pianificati: si attende la futura
emissione dell’ordine
Avviso di emissione ordine: per eseguire gli
ordini pianificati
Variazioni nella data di consegna: su ordini
aperti, a seguito di riprogrammazione
Annullamento o sospensione: su ordini
aperti, a seguito di annullamento o
sospensione di ordini nell’MPS.
Dati sullo stato di inventario
Output secondari di un MRP
Report di pianificazione, per esempio sul
previsto fabbisogno di scorte su un dato
periodo
Report di controllo prestazioni, usate per
valutare la rispondenza tra uso e costi
programmati e uso e costi reali
Report di eccezione, usate per segnalare
gravi discrepanze, quali materiali
consegnati in ritardo e/o non in tempo
utile.
DISTINTE BASE
Distinte combinate- nascono dalla memorizzazione
integrate delle distinte base di progettazione e
produzione
Distinte modulari- vengono generate per prodotti
offerti in molteplici varianti
Distinte di pianificazione- sono rappresentate da un
gruppo di codici non necessariamente corrispondenti a
prodotti reali e, possono essere identificate in tre
categorie:
Family bill
Super bill
Modular bill
DISTINTA COMBINATA
A
C
A
E
D
M
B
E
F
A
F
Distinta base tecnica
E
B
F
M
C
D
Distinta base
di produzione
C
Distinta base combinata
D
DISTINTA MODULARE
A
C
B1
B2
Varianti A1
A2
A3
A4
A5
A6
D1
D2
Componenti C B1 D1
C B1 D2
C B1 D3
C B2 D1
C B2 D2
C B2 D3
D3
LEGAMI TRA DISTINTE PER FAMIGLIA,
SUPER E MODULARI
Fatturato
Famiglie
Prodotti
medi
Prodotti
finiti
Moduli
Piano aggregato di produzione
Piano principale di
produzione
Piano finale di
assemblaggio
Piano principale di
produzione
a livello dei moduli
Componenti
Materie
prime
Ordini di produzione
e/o acquisto
Distinta per
famiglia
Distinta
super
Distinta
modulare
Distinte di pianificazione
Family bill: gruppi di prodotti omogenei
sotto il profilo produttivo o progettuale
Super bill: livello zero ultimo livello della
family, prodotto medio fittizio, meglio
dettagliato nei livelli superiori
Modular bill: varianti del modello descritto
in family come assemblaggio di moduli
differenti
PROCESSI DI SVILUPPO DEI
SISTEMI MRP
Sistemi di Closed-loop
Sistemi DRP (Distribution Requirement
Planning)
Pianificazione MRP II (Manufacturing
Resouces Planning)
Reti EDI (Electronica Data Interchange)
Le tecniche di gestione e di controllo
dei materiali: l’evoluzione
M.R.P. I e J.I.T.
M.R.P. a ciclo chiuso
M.R.P. II
APS
ERP
APS + ERP
MRP ad anello chiuso
Pianificazione della produzione
Pianificazione del fabbisogno di materiali
Pianificazione del fabbisogno di capacità
No
Feedback
Realistico?
Feedback
Yes
Esecuzione:
Piani della capacità
Piani dei materiali
L’M.R.P. a ciclo chiuso: struttura
Programma di
produzione
Piano principale di
Produzione
Pianificazione
fabbisogno materiali
Pianificazione
fabbisogno capacità
Realistico
Piani esecutivi di
capacità
Piani esecutivi dei
materiali
Ore
Ordini rilasciati
120
Ordini pianificati
Capacità
80
40
Ore
0
1
2
3
4
5
6
7
8 Settimane
1
2
3
4
5
6
7
8
80
40
9 10
Settimane
L’M.R.P. II
E’ la naturale evoluzione dell’M.R.P. a ciclo chiuso,
perché estende la logica di funzionamento dell’M.R.P. a
tutti gli altri reparti dell’azienda come l’amministrazione,
il marketing, l’engineering, la distribuzione ecc.
Si tratta di un simulatore della realtà e, nelle imprese
manifatturiere
dell’equazione
fondamentale
della
produzione (che cosa abbiamo, che cosa venderemo, che
cosa dobbiamo fabbricare).
Pianificazione delle risorse di
produzione (MRP II)
Scopo: pianificare e monitorare tutte le
risorse di produzione di un’impresa
(anello chiuso):
manufacturing
marketing
finanza
ingegneria di prodotto
Simulare il funzionamento del sistema
produttivo
I benefici che l’M.R.P. II è in grado di
apportare
In seguito all’implementazione dell’M.R.P. II l’impresa vede:
ridurre le scorte di materiali;
aumentare il livello di servizio al cliente e la produttività;
ridurre il numero di solleciti.
Tutto ciò, nel tempo, si traduce in un notevole risparmio e
quindi in un aumento dei profitti.
L’A.P.S. (Advanced Planning
Scheduling)
I sistemi A.P.S. sono di supporto alla gestione del ciclo
produttivo-logistico,
perché
supportano
l’azienda
nell’elaborazione di pianificazioni di medio periodo, nella
programmazione delle attività e degli appuntamenti
produttivi e nella schedulazione delle macchine a capacità
finita.
Implementandoli, inoltre, l’azienda vede migliorare le
prestazioni interne come pure quelle esterne
L’M.R.P. e l’A.P.S. a confronto
Caratteristiche
MRP
APS
Orientamento di fondo
Elaborazione
Simulazione
Modalità di calcolo
Batch
Tempo reale
Interattività
Assente
(mancanza
d’interfaccia grafica)
Massima
(interfaccia grafica “user
friendly”)
Risultati attesi
Piani di produzione
solo tendenzialmente
fattibili perché non
sono verificabili i
vincoli di capacità
Piani di produzione fattibili
grazie alla contestuale
verifica dei vincoli sui
materiali, sulla capacità e
sulle risorse ausiliari
Risorse considerate
Solo risorse produttive
(centri di lavoro,
manodopera).
Risorse produttive (centri di
lavoro, manodopera ) e
risorse ausiliarie (utensili,
attrezzature, ecc).
Modalità di
raggiungimento della
soluzione
Il sistema di
schedulazione prende
le decisioni
Il sistema informatico è solo
un supporto decisionale
Approccio al problema
Approccio gerarchico
top down centralizzato
E’ configurabile il grado
d’accentramento o
decentramento delle
decisioni
Ripartizione del materiale Segue il principio in
I prodotti vengono assegnati
L’E.R.P. (Enterprise Resource
Planning)
I sistemi E.R.P. supportano, attraverso moduli dedicati, i
diversi processi operativi e gestionali dell’impresa, dal
ciclo attivo dell’ordine alla schedulazione della
produzione, dall’amministrazione del personale al
reporting direzionale.
Essi sono fortissimi sull’esecuzione di mansioni ripetitive
standard, ma le loro capacità di supporto al processo
decisionale sono limitate se paragonate a quelle dell’A.P.S.
L’E.R.P e l’A.P.S. a confronto
ERP
APS
Approccio
Transazionale
Interattivo-simulativo
Analisi
What is/what was
What is/what will be
Frequenza d’
elaborazione
In batch
Analisi in tempo reale
Focus
Gestione e
standardizzazione dei
database aziendali
Simulazioni a livello di
reparto; verifiche di
materiali,…
Capacità produttiva
Infinita e aggregata
Capacità finita e dettagliata
a livello di risorsa
Piani
Rough plan
Operativi
Modello
Parametrizzazione del
business aziendale
Modello di dettaglio della
struttura e delle logiche
produttive e logistiche
Controllo
Controllo integrato delle
risorse produttive, possibilità
Gerarchico top down
di avere controllo distribuito
per i vari reparti e possibilità
Corso di GPM – Secondo Modulo – Terza Unitàd’approccio
Didattica
bottom-up
L’integrazione tra i sistemi A.P.S. ed i
sistemi E.R.P.
Le imprese propendono oggi verso questa soluzione, ma ciò
vuol dire operare nei seguenti ambiti d’intervento:
tecnologico, è necessario sviluppare interfacce fra i due
sistemi e creare meccanismi di collegamento;
organizzativo, l’A.P.S. consente di modificare le
responsabilità decisionali progettando nuove configurazioni
organizzative che altrimenti non sarebbe possibile gestire.
E’ necessario determinare la retribuzione delle attività
decisionali e di controllo;
gestionale, si devono stabilire le funzioni/processi da
affidare a ciascun sistema.

gpmmaterial requirement planning mrp

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