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Modello di controllo INTRODUZIONE Il modello di controllo di gestione si può definire come un insieme di attività e strumenti con cui la direzione aziendale rileva se la gestione dell’impresa / ente si stia svolgendo in modo da permettere il conseguimento degli obiettivi formulati in sede di programmazione, e soprattutto verifica che la gestione si svolga secondo i criteri di economicità prefissati. Il modello si inserisce nel «sistema azienda» e regola i processi / strumenti che sono espressione della strategia aziendale e della conseguente struttura organizzativa strumentale al perseguimento degli obiettivi. 2 SINTESI DEL MODELLO La costruzione del modello si articola in alcune macro fasi, di seguito elencate e declinate a loro volta nelle principali attività: A - La definizione delle «dimensioni» del modello, che prevede: 1. la definizione delle aree di attività che per omogeneità di fattori distintivi ed attività svolte possono meglio rappresentare i raggruppamenti di commesse (centri di responsabilità) tra loro eterogenee anche nei termini di: - aree di produzione di differenti tipologie di ricavo - aree di assorbimento quali quantitativo delle risorse aziendali. 2. struttura del conto economico gestionale necessaria a garantire la corretta rappresentazione delle componenti di costo e ricavo e di contribuzione al margine aziendale B - Per rendere operativo il modello è necessario definire: 3. i macro processi impattati e i conseguenti regolamenti operativi / procedure da implementare 4. il set di strumenti necessari a garantirne il funzionamento C - Per realizzare il modello vanno individuate e programmate: 5. le attività di implementazione ed i relativi owner 6. le direzioni coinvolte impattate dai nuovi processi / strumenti da introdurre, e le attività a loro carico 7. il gannt dei lavori D - Per gestire il modello successivamente alla sua implementazione vanno individuate le attività a regime ed i relativi owner 3 A. definizione delle «dimensioni» del modello: 1 - aree di attività Sono state identificate dodici aree di attività nelle quali ricomprendere le commesse (centri di responsabilità) tra di loro omogenee per tipologia di attività o di modello di remunerazione (a rendicontazione costi sostenuti o a margine da mercato). Per ciascuna area di attività il modello prevede la creazione di un conto economico aggregato delle commesse sottostanti, e l’identificazione di ciascuna area come centro di assorbimento dei costi indiretti (personale di staff e costi di struttura). 4 A. definizione delle «dimensioni» del modello: 2 - struttura del conto economico gestionale Il conto economico aziendale è da intendersi come la sommatoria dei conti economici di ciascuna commessa nelle aree, a loro volta sommate ed è articolato come segue: 5 B. Rendere operativo il modello: 3 - i macro processi da regolamentare Di seguito si rappresentano i 3 macro processi e le principali attività ad essi legate, da formalizzare in procedure o regolamenti operativi: 6 B. Rendere operativo il modello: 4 – set di strumenti Di seguito si rappresentano gli strumenti da introdurre e implementare per gestire il modello 7 B. Rendere operativo il modello: costi esterni di commessa Il budget dei costi esterni viene elaborato dal responsabile per commessa e per voce di costo (nuova scheda budget commessa). I nuovi processi dovranno prevedere che nel documento intermedio di impegno di spesa (e del budget), l’RDA, siano indicate a cura del responsabile del budget le voci di costo su cui allocare la spesa. A regime le verifiche della capienza di budget saranno sotto la responsabilità del controllo di gestione, ed effettuate in automatico dal sistema informativo dedicato. A tale scopo dovranno essere previsti in procedura dei livelli autorizzativi dei costi. Sulla base dell’RDA l’ufficio acquisti sarà autorizzato ad emettere gli ordini generando la spesa effettiva. Le fatture pervenute saranno contabilizzate nel conto contabile di riferimento. In ogni caso la consuntivazione di periodo sarà fatta accantonando i costi per competenza economica, ossia stanziando gli accantonamenti per voce di costo sulla base degli ordini inevasi mentre la fatturazione al committente / cliente sarà effettuata sulla base delle fatture pervenute (con stanziamento delle fatture da emettere). 8 B. Rendere operativo il modello: personale diretto operativo (LINE) 1/2 Il personale di line viene allocato sulla base delle giornate uomo: • direttamente sulle commesse su cui opera • ove non fosse possibile un’allocazione diretta, sulle aree per cui opera in funzione delle attività trasversali operate, a loro volta riallocate sulle aree / commesse • relativamente alle attività indirette non su commessa (coordinamento, sviluppo nuove commesse, ecc) viene allocato sull’area di riferimento e poi riallocato sulle commesse sulla base di un driver generico (ad. es il personale già allocato) In considerazione dell’attuale mancanza di una correlazione univoca tra direzioni ed aree di business,, il personale delle direzioni di line potrà essere allocato sulle commesse / aree di attività su cui opera. Tale attività di allocazione, per garantire la verificabilità della quadratura tra giornate disponibili ed allocate, dovrà essere effettuata in un’unica soluzione in fase di determinazione del budget annuale. I responsabili delle commesse interessate dovranno in ogni caso validare i conti economici di commessa. Questi criteri vengono utilizzati sia per: • la pianificazione: recependoli nel calcolo delle giornate uomo in scheda budget N.B.: le attività indirette non su commessa verranno conteggiate come invendute ai fini della determinazione del costo giornata uomo, ed incorporate nel prezzo di quelle vendute. A tal fine la direzione dovrà validare una percentuale stimata di invenduto da conteggiare per direzione / mansione ai fini della quantificazione del prezzo • il consuntivo, mappandoli in timesheet e sottoponendoli a rilevazione sistematica 9 B. Rendere operativo il modello: personale diretto operativo (LINE) 2/2 Le giornate uomo devono poi essere valorizzate per la quantificazione dei costi del personale. A tale scopo si procede a: 1 - Individuare dei ruoli a cui associare dei gruppi di livelli di inquadramento. Tali ruoli devono essere rappresentativi del livello di seniority delle risorse. 2 - quantificare le giornate uomo lavorative disponibili alla vendita al netto delle ferie e dei riposi settimanali. Quantificare in seguito la percentuale di giornate uomo invendute da sottrarre da quelle lavorative annue disponibili alla vendita 3 - Calcolare il costo della giornata uomo vendibile per ruolo . Tali costi saranno quantificati: • In fase di redazione del budget annuale approvato dalla DG • A consuntivo mediante il timesheet che valorizzerà i costi effettivi di commessa sulla base dei criteri di attribuzione delle giornate uomo descritte alla slide precedente 10 B. Rendere operativo il modello FASE 1: personale indiretto operativo (STAFF) e costi di struttura Per l’esercizio 2014 il personale di staff ed i costi di funzionamento (indiretti) vengono allocati sulle commesse con la seguente metodologia: • Quantificando il totale dei suddetti costi indiretti • Calcolando i costi indiretti unitari per giornata uomo di line, rapportando il totale costi indiretti alle giornate uomo complessive alla vendita dei reparti di line • Moltiplicando i costi indiretti unitari per le giornate uomo dei reparti di line precedentemente allocate su ciascuna commessa. Commesse per area di attività Direzioni Line Imprese Assistant Consulenza Junior Energia Senior P. A. Manager Finanza Senior manager Personale di staff e Spese di funzionamento Calcolo costo unitario: totale costi indiretti / totale giornate uomo LINE Tesoreria Fondi regionali Int. Fin. Servizi alle imprese All. g. uomo All. g. uomo All. g. uomo All. g. uomo All. g. uomo All. g. uomo All. g. uomo All. g. uomo All. g. uomo All. g. uomo 100% g. uomo Costo unitario x g. uomo LINE allocate Costo unitario x g. uomo LINE allocate Costo unitario x g. uomo LINE allocate Costo unitario x g. uomo LINE allocate Costo unitario x g. uomo LINE allocate Costo unitario x g. uomo LINE allocate Costo unitario x g. uomo LINE allocate Costo unitario x g. uomo LINE allocate Costo unitario x g. uomo LINE allocate Costo unitario x g. uomo LINE allocate 100% costi indiretti 11 Consul. UE Servizi erariali Sanità Certificaz. Servizi energia Totale B. Rendere operativo il modello FASE 2: personale indiretto operativo (STAFF) A partire dall’esercizio 2015, il personale di staff viene allocato sulla base delle attività effettivamente svolte, in finzione dell’assorbimento delle stesse da parte delle commesse: • Identificando le unità organizzative tra loro omogenee per attività svolta all’interno delle Direzioni ed il relativo costo medio delle giornate uomo. • Identificando le attività / servizi erogati da ciascuna unità organizzativa • Attribuendo le giornate uomo delle risorse di ciascuna unità organizzativa alle attività / servizi erogati, con conseguente quantificazione delle stesse • Allocando sulle aree di attività i servizi erogati sulla base della fruizione effettiva, calcolata mediante opportuni driver I costi allocati sulle aree di attività potranno essere successivamente allocati sulle commesse mediante un driver generico (ad es. giornate uomo personale di line). È in ogni caso evidente che laddove un servizio erogato sia attribuibile ad una specifica commessa venga ad essa allocato puntualmente. I medesimi criteri utilizzati per l’allocazione del budget devono essere utilizzati per le causali del timesheet, relativamente ai dati consuntivi. In entrambi i casi i costi medi delle singole unità organizzative vengono allocati sulle attività / servizi, e il valore complessivo di queste ultime riallocato per mezzo dei driver. Direzioni Staff e DG Amministrazione e controllo Area di attività Unità organizzative Analisi CdC Driver allocazione area di attività U. O. 1 ABC: individuazione e quantificazione attività erogate ABC: individuazione driver di fruizione / allocazione delle attività indirette Allocazione attività erogate 100% dei costi U. O. 2 ABC: individuazione e quantificazione attività erogate ABC: individuazione driver di fruizione / allocazione delle attività indirette Allocazione attività erogate 100% dei costi U. O. 3 ABC: individuazione e quantificazione attività erogate ABC: individuazione driver di fruizione / allocazione delle attività indirette Allocazione attività erogate 100% dei costi Stessi criteri precendentemente esposti Stessi criteri precendentemente esposti Stessi criteri precendentemente esposti Allocazione attività erogate 100% dei costi Tesoreria Capital market Fondi regionali Servizi alle imprese Int. Fin. Consul. Prog. Speciali UE Servizi erariali Sanità Certificaz. Servizi energia Risorse Comunicazione e MKTG Legale e compliance Internal audit Direzione generale 12 B. Rendere operativo il modello FASE 2: costi di struttura A partire dal 2015 i costi di struttura vengono allocati sulle aree di business / direzioni di line identificando e valorizzando le attività / servizi erogati, distinti tra quelli: • Direttamente correlabili alle aree di business • Non direttamente correlabili alle aree di business, allocati sui centri di costo del personale ed a loro volta riallocati con i medesimi criteri utilizzati per lo stesso I medesimi criteri utilizzati per l’allocazione del budget devono essere utilizzati per il consuntivo. 13 C - Realizzare il modello: il processo di budget Il processo di budget annuale deve prevedere delle tempistiche che consentano di allineare i ricavi previsti con gli stanziamenti di bilancio regionale. Il budget dovrà essere necessariamente allineato con il «programma annuale» trasmesso a Regione per la parte di commesse da essa remunerate. Per poter rispecchiare in modo corretto i costi da rendicontare, il processo dovrà prevedere nelle sue macro fasi: 1. Ricognizione commesse in essere o alla firma ed individuazione nuove commesse che si prevede di attivare nell’esercizio: definizione budget costi esterni per voce di costo 2. Definizione delle previsioni di organico e giornate uomo disponibili per ciascuna direzione di line ed allocazione sulle aree 3. Definizione costi personale staff ed allocazione sulle aree di business: calcolo loading factor costi indiretti per area 3. Definizione dei costi di struttura ed allocazione sulle aree di business: calcolo loading factor costi indiretti per area 4. Creazione conti economici di area e loro validazione da parte della direzione 5. Verifica programma annuale con DCPI 6. Revisione schede budget di commessa pluriennali 14 C - Realizzare il modello: il processo di reporting Il processo di reporting periodico deve prevedere delle tempistiche interne (reportistica direzionale) e delle tempistiche che consentano di effettuare la rendicontazione all’azionista / cliente. Il consuntivo, operato per commessa, deve essere elaborato con gli stessi criteri utilizzati per il budget precedentemente esposti. Si ipotizza una periodicità trimestrale dello stesso, che per ciascuna scadenza dovrà prevedere la definizione di: 1. Impegnato per competenza economica dei costi esterni di commessa 2. Giornate uomo di line a consuntivo allocate per commessa e loro valorizzazione (costo medio aziendale per figura) 3. Costi del personale di staff e successiva attribuzione alle aree / commesse mediante il modello di allocazione 4. Costi di funzionamento e successiva attribuzione alle aree / commesse mediante il modello di allocazione La totalità dei consuntivi di commessa dovrà necessariamente essere riconciliata con il bilancio consuntivo trimestrale e con il relativo reporting gestionale. I tratti precedentemente delineati sono ricompresi e maggiormente dettagliati nel processo di «closing» aziendale 15